管理学教程 - 工商管理学院 257页

前言美国著名管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“在人类历史上很少有什么事情比管理学的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响”。在人类漫长的历史长河中，从埃及的金字塔到中国的万里长城，从都江堰到长江三峡水利工程，所有这些令人惊叹的宏伟工程无不渗透着管理的精华。时至今日，多少国家的兴衰、多少企业的成败和多少组织的涨落，无不说明管理既是成功的要素，又是失败的根源。然而，要真正掌握好管理学并不是一件很容易的事情。首先，管理理论是在无数前人的实践经验的积累和研究的基础上建立和发展起来的，要想真正理解并加以运用，是相当困难的。其次，管理学内容广泛，涉及到哲学、经济学、社会学、历史学、心理学、数学以及各种工程技术科学，这就给我们的研究和学习带来了更大的困难。再次，由于人类活动的主观能动性，所以一切管理的核心都是“管人”，但是人又是多样化的，而且人的意识活动又与其所处的国家和地区的历史、文化、政治、经济、民族紧密相关，因此，管理学的研究和学习就不能简单地照搬他人的模式，而是必须博采众长，取其精华，为我所用。令人惋惜的是，我国改革开放20多年来，在其他领域都取得了巨大进步的同时，管理领域的研究和发展却徘徊不前，到目前为止，还没有建立起一套适合中国国情的、具有中国特色的管理体制。基于以上种种原因，我们编写了本书。目的就是希望广大读者通过对本书的阅读，能系统掌握管理学的基础理论，了解管理学术界的最新前沿，通过对案例的阅读和分析来领会管理的真谛，并能把管理理论恰当地应用到自己的工作和学习中去。若真如此，编者将甚感欣慰。在本书编写过程中，我们参阅了大量国内外最新出版的管理学著作，尤其是［美］斯蒂芬·P·罗宾斯的《管理学》教程。在此，我们特向这些管理学学者们表示衷心的感谢。本书突破了传统管理学教科书的框架，创造性地把人力资源管理和组织行为学中的部分内容融入到整个知识体系中，在内容上尽量做到博而精。本书适于作经济管理专业的大学生、研究生的教材，同时，也可用作一切有志于学习经济管理的人士的自学用书。本书由吴彬（经济学博士、博士生导师、教授）、李敬银（工商管理硕士、讲师）和徐彬（工商管理硕士）共同编写，由于作者平所限，书中难免有不妥之处，恳请广大读者和同行批评指正。吴彬李敬银徐彬2009年8月\n目录第一章导论……………………………………………………………1第一节为什么需要管理者……………………………………………………………………1一、谁是管理者…………………………………………………………………………………1二、对管理者的一般需要………………………………………………………………………2第二节什么是管理和管理者做什么…………………………………………………………2一、管理的定义…………………………………………………………………………………2二、管理职能……………………………………………………………………………………3三、管理者角色…………………………………………………………………………………4第三节管理者的市场估价……………………………………………………………………6一、发达国家对管理者的市场估价……………………………………………………………6二、学习管理的意义……………………………………………………………………………6本章小结…………………………………………………………………………………………8复习思考题………………………………………………………………………………………9第二章管理的演进……………………………………………………11第一节管理的历史背景………………………………………………………………………12一、劳动分工对管理学的贡献…………………………………………………………………12二、产业革命对管理的重要影响………………………………………………………………12第二节管理的多样化时期……………………………………………………………………13一、科学管理理论………………………………………………………………………………13二、一般行政管理理论…………………………………………………………………………14三、人力资源方法………………………………………………………………………………15四、定量方法……………………………………………………………………………………17第三节一体化趋势……………………………………………………………………………17一、过程方法……………………………………………………………………………………17二、系统方法……………………………………………………………………………………18三、权变方法……………………………………………………………………………………18\n第四节全面质量管理……………………………………………………………………20本章小结……………………………………………………………………………………21复习思考题…………………………………………………………………………………22第三章管理者的环境……………………………………………25第一节管理者是万能的还是象征性的…………………………………………………25一、管理万能论……………………………………………………………………………26二、管理象征论……………………………………………………………………………26三、现实是两种观点的综合………………………………………………………………27第二节组织文化及其对管理实践的影响………………………………………………27一、组织文化………………………………………………………………………………27二、强文化与弱文化………………………………………………………………………28三、组织文化对管理实践的影响…………………………………………………………28第三节管理者的环境……………………………………………………………………29一、环境的定义……………………………………………………………………………29二、具体环境………………………………………………………………………………31三、一般环境………………………………………………………………………………32四、环境对管理实践的影响………………………………………………………………33第四节管理的国际环境…………………………………………………………………34一、变化中的全球环境……………………………………………………………………34二、组织的国际化进程……………………………………………………………………36三、在外国环境中进行管理………………………………………………………………37本章小结……………………………………………………………………………………40复习思考题…………………………………………………………………………………41第四章计划………………………………………………………43第一节计划是管理的首要职能…………………………………………………………43一、计划的概念……………………………………………………………………………43二、计划的目的……………………………………………………………………………44三、常见的对计划的误解…………………………………………………………………44第二节计划的类型和权变因素…………………………………………………………45\n一、计划的类型……………………………………………………………………………45二、计划的权变因素………………………………………………………………………46第三节计划的基础：目标………………………………………………………………48一、目标的多重性…………………………………………………………………………48二、宣称目标与真实目标…………………………………………………………………49三、目标设定方法…………………………………………………………………………49第四节战略计划与战略管理……………………………………………………………51一、日益重要的战略计划…………………………………………………………………51二、战略管理层次…………………………………………………………………………51三、战略管理过程…………………………………………………………………………52四、公司层战略框架………………………………………………………………………54五、事业层战略框架………………………………………………………………………56六、企业家与战略…………………………………………………………………………57本章小结……………………………………………………………………………………59复习思考题…………………………………………………………………………………60第五章决策………………………………………………………62第一节决策制定过程…………………………………………………………………62一、如何理解决策………………………………………………………………………62二、决策的普遍性………………………………………………………………………63三、决策制定过程的8个步骤…………………………………………………………63第二节决策者的有限理性……………………………………………………………67一、理性假设……………………………………………………………………………67二、理性假设的局限……………………………………………………………………68三、有限理性……………………………………………………………………………68第三节问题类型与决策类型……………………………………………………………69一、问题的类型……………………………………………………………………………69二、决策的类型……………………………………………………………………………70三、综合分析………………………………………………………………………………71第四节决策方案分析……………………………………………………………………71\n一、确定性……………………………………………………………………………………71二、风险性……………………………………………………………………………………71三、不确定性…………………………………………………………………………………72第五节群体决策……………………………………………………………………………73一、群体决策的优缺点………………………………………………………………………74二、群体决策的效果和效率…………………………………………………………………74三、改善群体决策的方法……………………………………………………………………75本章小结………………………………………………………………………………………76复习思考题……………………………………………………………………………………77第六章组织与组织结构……………………………………………80第一节组织结构与组织设计的基本概念…………………………………………………80一、组织结构…………………………………………………………………………………81二、组织设计…………………………………………………………………………………81第二节组织设计的经典原则………………………………………………………………81一、劳动分工…………………………………………………………………………………81二、统一指挥…………………………………………………………………………………81三、职权与职责………………………………………………………………………………82四、管理幅度…………………………………………………………………………………83五、部门化……………………………………………………………………………………84第三节组织设计的权变方法………………………………………………………………86一、机械式组织与有机式组织………………………………………………………………86二、战略与结构………………………………………………………………………………87三、规模与结构………………………………………………………………………………87四、技术与结构………………………………………………………………………………88五、环境与结构………………………………………………………………………………89第四节机械式组织设计选择………………………………………………………………89一、职能型结构………………………………………………………………………………90二、分部型结构………………………………………………………………………………90第五节有机式组织设计选择………………………………………………………………91\n一、简单结构…………………………………………………………………………………91二、矩阵结构…………………………………………………………………………………91三、网络结构…………………………………………………………………………………92四、有机的附加结构设计……………………………………………………………………93第六节组织设计选择指南…………………………………………………………………94本章小结………………………………………………………………………………………95复习思考题……………………………………………………………………………………96第七章组织变革与组织发展………………………………………100第一节引发变革的力量……………………………………………………………………101一、外部力量…………………………………………………………………………………101二、内部力量…………………………………………………………………………………101三、管理者作为变革的推动者………………………………………………………………101第二节两种不同的观点……………………………………………………………………102一、“风平浪静”观…………………………………………………………………………102二、“激流险滩”观…………………………………………………………………………102三、对上述两种观点的总认识………………………………………………………………103第三节变革的阻力及降低阻力的策略……………………………………………………103一、变革的阻力………………………………………………………………………………103二、降低阻力的策略…………………………………………………………………………104第四节管理变革的方法……………………………………………………………………105一、结构变革…………………………………………………………………………………105二、技术变革…………………………………………………………………………………105三、人员变革…………………………………………………………………………………106第五节管理变革中的新问题………………………………………………………………107一、组织文化变革……………………………………………………………………………107二、推行全面质量管理………………………………………………………………………109三、处理员工压力……………………………………………………………………………110第六节激发创新……………………………………………………………………………112一、创造与创新………………………………………………………………………………112\n二、促进创新…………………………………………………………………………………112本章小结………………………………………………………………………………………115复习思考题……………………………………………………………………………………116第八章人力资源管理………………………………………………118第一节人力资源管理过程…………………………………………………………………119一、人力资源规划……………………………………………………………………………119二、招聘与解聘………………………………………………………………………………121三、甄选………………………………………………………………………………………122四、定向………………………………………………………………………………………125五、员工培训…………………………………………………………………………………125六、绩效评估…………………………………………………………………………………127第二节职业发展与劳资关系………………………………………………………………128一、职业发展…………………………………………………………………………………128二、劳资关系…………………………………………………………………………………130第三节人力资源管理当前面临的问题……………………………………………………131一、劳动力队伍多样性的管理………………………………………………………………131二、双职业夫妇………………………………………………………………………………131三、性骚扰……………………………………………………………………………………132本章小结………………………………………………………………………………………133复习思考题……………………………………………………………………………………134第九章沟通与人际交往……………………………………………137第一节理解沟通……………………………………………………………………………137一、什么是沟通………………………………………………………………………………138二、沟通过程…………………………………………………………………………………138三、沟通方法…………………………………………………………………………………139四、有效沟通的障碍…………………………………………………………………………140五、克服沟通障碍的方法……………………………………………………………………141第二节倾听与授权…………………………………………………………………………142一、积极倾听技能……………………………………………………………………………142\n二、反馈技能…………………………………………………………………………………143三、授权技能…………………………………………………………………………………144第三节训导、冲突管理与谈判……………………………………………………………146一、训导技能…………………………………………………………………………………146二、冲突管理技能……………………………………………………………………………148三、谈判技能…………………………………………………………………………………151本章小结………………………………………………………………………………………154复习思考题……………………………………………………………………………………154第十章激励…………………………………………………………158第一节基本概念……………………………………………………………………………158一、动机的涵义………………………………………………………………………………159二、动机驱动行为的过程……………………………………………………………………159第二节早期的激励理论……………………………………………………………………160一、需要层次理论……………………………………………………………………………160二、X理论和Y理论………………………………………………………………………161三、激励一保健理论…………………………………………………………………………162第三节当代激励理论………………………………………………………………………163一、三种需要理论……………………………………………………………………………163二、目标设定理论……………………………………………………………………………164三、强化理论…………………………………………………………………………………164四、公平理论…………………………………………………………………………………165五、期望理论…………………………………………………………………………………166六、当代激励理论的综合……………………………………………………………………168第四节员工激励的问题与建议……………………………………………………………170一、多样化员工队伍激励问题………………………………………………………………170二、关于激励员工的建议……………………………………………………………………170第五节团队激励……………………………………………………………………………172一、组织中工作团队日益普及的原因………………………………………………………172二、高效团队的特征…………………………………………………………………………173\n三、团队管理理论的启示……………………………………………………………………174四、建设现代型团队…………………………………………………………………………175本章小结………………………………………………………………………………………177复习思考题……………………………………………………………………………………178第十一章领导………………………………………………………180第一节领导者与管理者……………………………………………………………………180一、管理者与领导者的区别………………………………………………………………180二、领导者与权力…………………………………………………………………………181三、领导理论的变迁………………………………………………………………………181第二节特质理论……………………………………………………………………………182第三节行为理论……………………………………………………………………………183第四节权变理论……………………………………………………………………………185第五节最新观点……………………………………………………………………………189本章小结……………………………………………………………………………………194复习思考题…………………………………………………………………………………195第十二章控制………………………………………………………198第一节控制过程……………………………………………………………………………198一、控制的含义……………………………………………………………………………198二、控制的重要性…………………………………………………………………………199三、控制过程………………………………………………………………………………199第二节控制的类型…………………………………………………………………………201一、前馈控制………………………………………………………………………………201二、同期控制………………………………………………………………………………202三、反馈控制………………………………………………………………………………202第三节控制的焦点…………………………………………………………………………202一、人员……………………………………………………………………………………202二、财务……………………………………………………………………………………203三、作业……………………………………………………………………………………203四、信息……………………………………………………………………………………204\n五、组织绩效………………………………………………………………………………204第四节有效控制系统的特性………………………………………………………………205本章小结………………………………………………………………………………………207复习思考题…………………………………………………………………………………208答案…………………………………………………………………213参考文献……………………………………………………………245\n\n第1章导论学习目的和要求通过本章的学习，学会区分管理者和操作者；掌握管理的定义，管理的职能；理解管理者在企业管理中所扮演的十种角色，了解发达国家对管理者的市场估价情况，以及学习管理学的重要意义。重点与难点1．管理的定义2．管理的职能3．管理者角色4．学习管理学的意义成功的管理者没有固定的模式。有一位管理者的形象可能与你脑海中的印象迥然不同，但她确实是一位成功的管理者。她获得过工商管理硕士学位，经营着美国最大的私营非盈利性连锁医院系统，并担任着美国妇女慈善保健系统的总经理，管理36家急救医院和19家保健诊所，年营业收入在30亿美元以上。由于管理有方，在美国大多数盈利和非盈利性医院都亏损的情况下，她的医院系统却盈余颇丰，其病房利用率远远高出行业的平均水平。她是艾琳·克劳斯，一位年逾7旬的修女。第一节为什么需要管理者谁是管理者?有效的管理者运用什么技巧?如果搞清为什么几乎对所有的组织来说管理者都是必不可少的，就可以抓住管理理论和实践的基本点。一、谁是管理者管理者是指挥他人行动的人，他之所以被需要是因为没有组织社会就无法存在，而没有管理者组织就无法运行。从历史的角度来看，在人类文明伊始，人们就是通过合作来维持生存并完成某些使命的。所以从某种意义上讲，组织是人类最重大的创造之一。组织是两个或更多的人为了达到共同的目标而行动的结合体，虽然所有的组织都具有共同的特征，但组织与组织之间在规模、结构、资源、员工和目的等方面有着很大的差异——从暴力团伙到国家航天局，从国际红十字会到三人乐队。\n目标是组织通过计划和行动而努力去追求的结果，通常一个组织的目标就是为组织的内部和外部提供商品和服务。如果没有一个机构来引导并协调组织成员的行动，组织成员为实现个人目标可能会完成一些工作，但实际上他们很难与其他成员合作。管理者要为预防出现这样的冲突及混乱而协调所有成员的行动去实现共同的目标。现代的管理者可能是组织的所有者、经营者或创建者，甚至三者都是，但也许只是受人雇佣来经营一个实体。无论如何，他要决策并负责运用组织的资源(人力、资本、信息、设备等)去实现组织的目标。二、对管理者的一般需要组织的成员分为两种类型：操作者和管理者。操作者直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。管理者要指挥他人的行动，就一定要有下级。当然，管理者也分为基层管理者、中层管理者和高层管理者(见图1—1)。图1一1组织的层次尽管管理者常常被认为是为私人利益而工作，但从盈利的角度来说，管理者对于任何一个组织都是必不可少的。大学系主任、中学校长、某某协会会长、球队教练，以及大公司、小公司里的工长、领班、调度经理、厂长助理、厂长、地区经理、副总裁、总裁和董事会主席等等，等等。第二节什么是管理和管理者做什么虽然管理者的名称和头衔各式各样——在美国，赫尔希食品公司收发室的领班年薪2．5万美元，指挥5名办事员；而AT&T公司的董事会主席年薪120美元，负责协调30万雇员——但只要是管理者，其工作就具有相同的特征，就必然要接受基本的任务并负基本的责任，所以也都表现出相近的行为和相似的职能。一、管理的定义管理是指同别人一起设立并达到目标的过程。对该定义我们还可以详述如下：管理是一个过程，在此过程中——管理者要发挥一系列职能，其中包括计划、组织、领导和控制；\n管理者要作出明智的决策并运用资源达到目标；管理者通过别人来完成使命，一旦管理者获得资金、原材料和信息等资源并为组织设立了目标，他们将通过组织的其他成员去达到既定目标；管理者要与很多人一起工作，同时促使人与人之间的有机结合，这两项任务要求管理者既要有管理艺术又要有耐心。组织作为一个系统，必然有输入和输出。经济学告诉我们，资源(资金、人员、设备等)是具有稀缺性的，所以管理者必须关心资源的有效利用，使资源成本最小化。这里就联系到效率问题——对于给定的输入，如果能获得更多的输出，就是提高了效率；同样，对于较少的输入，如果能获得相同的输出，也是提高了效率。仅仅有效率是不够的，因为管理是有预定目标的，所以还必须追求活动的效果——实现预定目标。因此，效率与管理活动的方式相联系，效果则涉及活动的结果。效率和效果是互相联系的，效率太低，即使达到预期的效果，也会导致成本过高；而有些组织尽管效率很高，但效果并不尽如人意。低水平的管理往往是由于效率太低或效果不佳，或者是通过牺牲效率来取得效果的。因此，管理不仅关系到使活动达到目标，而且要尽可能高效率地去达到目标。二、管理职能(Managementfunctions)20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(HenrjFayol)提出，所有的管理者都必然履行五种管理职能，即计划(Plan)、组织(Organize)、指挥(Command)、协调(Coordinate)和控制(Control)。50年代中期，哈罗德·孔茨(HaroldKoontz)和西里尔·奥唐奈(CyrilO’Donnell)在教科书中采用计划、组织、人事、领导和控制五职能学说。今天，一般的教科书已将这五种职能精简为四种基本职能，即计划、组织、领导和控制。其内涵可以用图1—2来表述。图1—2管理职能的内涵组织的存在是为了实现既定目标，管理者必须来规定组织要实现的目的和实现的方法，这就是管理的任务。\n计划职能包括规定组织的目标，制定整体战略以便实现这些目标，还要将计划逐层展开，协调各种活动。组织职能包括决定组织要完成什么任务，这些任务怎样分类组合，谁去完成这些任务，谁向谁报告，谁来决策等设计组织结构的职责。管理者还有指导和协调组织中员工的职责，这就是领导职能。管理者要发挥该项职能，就要激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突。当组织的目标被设定以后，接下来就是制定计划，分派任务，招聘人员，并对人员进行培训和激励。但在实现目标的过程中，事情也许不像事先设计的那样顺利。为了保证按照既定的计划运行，管理者必须实施监控——将实际的运行效果与设定的目标进行比较，如果出现显著的偏差，就要使组织回到正确的轨道上来。这就是管理者在履行管理的控制职能。三、管理者角色(MamgementroIes)20世纪60年代末，亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)仔细研究了五位总经理的工作，产生了一系列的新的见解，并对长期以来流行的大家已经认可的看法提出了挑战。当时有一种成见认为，管理者在决策之前要经过深思熟虑，仔细地、系统地处理各种信息。但明茨伯格通过观察发现，管理者陷入大量变化的、无定式的短期活动中，几乎无法静心思考，他们中间大多数人的活动持续时间少于9分钟，工作经常被打断。在此基础上，明茨伯格提出了一个管理者所扮演角色的分类纲要。管理者角色是指特定的管理行为范畴。明茨伯格的结论是，管理者在管理过程中扮演着十种不同的但却高度相关的角色，这十种角色可以进一步组合为人际关系、信息传递和决策制定三个方面。其角色描述和特征活动可以用表1—1来表现。在人际关系方面的角色是指所有的管理者都要履行的礼仪性的和象征性的义务。当学院院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，当工厂的领班带领学生参观车间时，他们都在扮演挂名首脑的角色；当管理者在招聘、培训、激励、惩戒员工时，是在扮演领导者的角色；当销售部经理从人事部经理那里获得内部联络关系，或者通过市场营销协会与其他公司的销售部经理接触时，他在充当联络者的角色。在某种程度上，所有的管理者都从外部的组织或机构接受和收集信息，这就是他所扮演的信息传递方面的角色。如果管理者通过阅读杂志和与他人谈话了解大众需求，预测竞争对手的行动，就在充当监听者；作为向组织成员传递信息的通道，是扮演传播者角色；有时还作为发言人代表组织向外界表态。表1-1明茨伯格的管理者角色理论\n角色描述特征活动人际关系方面1．挂名首脑2．领导者3．联络者象征性，履行法律性，社会性例行义务激励、动员，人员配备、培训和交往维护对外关系网络，互通内外信息接待，签字参与所有活动发信，外部活动信息传递方面4．监听者5．传播者6．发言人作为内外信息中枢，寻求、获取信息传递内外信息，解释、综合价值观点对外发布计划、政策、行动、结果等信息，作为组织所在产业的专家阅读报告，与人接触信息交流会，打电话董事会，媒体接触决策制定方面7．企业家8．混乱驾驭者9．资源分配者10．谈判者寻找机会，发起变革，监督策划重大、意外动乱的补救行动组织中所有资源的分配组织代表战略，检查，开发新项目检查并制定新战略调度、询问、授权、预算与工会进行谈判在决策制定方面管理者所扮演的四种角色，其行为范畴都较为明显：作为企业家，管理者发起和监督那些将改进组织绩效的新项目；作为混乱驾驭者，管理者采取行动应付那些突发的、意料之外的问题；作为资源分配者，管理者调派人力、配置其他资源；作为谈判者，管理者为组织利益与其他团体讨价还价商定成交条件。\n后续的研究和实践证明，无论在何种性质的组织中，也不管是在组织的哪个管理层次上，管理者都扮演着相似的角色，但扮演角色的侧重点随等级层次的变化而变化。例如，高层管理者经常扮演传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色；而基层管理者扮演领导者角色的机会要比中、高层管理者多。这样就给我们提出了一个问题，明茨伯格的角色理论是否能代替法约尔的职能理论呢?回答是否定的——首先，职能理论是将管理者工作概念化的最有效的方式，为我们提供了对管理者活动及其实现组织目标手段进行明确分类的界限清晰的方法。其次，经过深入的探讨会发现，更为详细的十种角色分类方案实质上与职能分类方案是一致的，许多角色可以归入一个或几个职能中(比如资源分配者和企业家角色可以归属计划职能，人际关系方面的三种角色是领导职能的组成部分)。最后，管理学还是一门仍在演进的学科，我们可以将明茨伯格提出的“管理者究竟在做什么”的新的见解，与法约尔的职能理论进行比较和综合，这样有助于我们对管理者工作的理解。第三节管理者的市场估价优秀的管理者能够使组织做出与众不同的业绩，或者说他可以变草为金。在这个方面，通过市场给管理者做出评价是最恰当的。我们不知道管理者是不是真的有用，我们只知道许多组织都愿意付出极具诱惑力的报酬来吸引和留住优秀的管理者。一、发达国家对管理者的市场估价在美国的大型公立会计企业中，最好的专家的年薪一般不会超过7．5万美元，而企业的高级管理者的年收入却要高于12．5万美元，有的甚至高于75万美元，大大超过专家所得的报酬。1990年，美国50家最大的上市公司总经理的平均年薪为248万美元，其中并不包括股票期权，而苹果计算机公司(Apple)总裁的年收入是220万美元，这听起来不算多，但他还从以前奖励的股票期权兑现中得到1450万美元的收入。“物以稀为贵”，这说明管理者的经营才能是一种稀缺资源，高薪报酬是组织对这种“商品”的一种度量，反映了市场供求的作用——管理的超级明星是企业重金争夺的对象。是否能够成为一个高薪管理者，不仅仅取决于你的愿望，还取决于你所受的教育和实践经验，你所在的组织的业务类型，你在组织中的等级，你作为管理者的有效程度等等。在美国，大型公司中基层监工(基层管理者)的年薪大约在2．5万美元到4．5万美元之间，中层管理者的年薪在3．5万美元到9万美元之间，只有高层管理者的年薪才可能超过100万美元。二、学习管理的意义\n从个人角度来讲，你可以说学习管理是为了赚钱。但除此之外，还有很多事情会让你感觉到管理是必不可少的——比如，商店营业员对你的询问无动于衷，去车站买票三次问价都不一样，綦江大桥坍塌造成重大伤亡和财产损失，有的公司花费1500美元购买了一个马桶座，当你了解到这些信息时，你的第一个感想是什么?管理太差了!太需要良好的管理了!管理出色的公司，由小到大，兴旺发达；而有很多管理差的企业，即便是原先赫赫有名，非常有实力，但由于薄弱的管理的日益侵蚀，渐渐日薄西山，甚至销声匿迹了。对高校(全日制或函授、夜大)学生来讲，你在即将开始或已经开始的职业生涯中所面临的现实是，不是管理别人就是被别人管理。对于选择管理生涯的人来说，理解管理过程是培养管理技能的基础。对于不想从事管理职业的人来讲，也许你学习管理学只是为了取得学分，但不容忽视的是，你将来(或正在)必然工作在一个组织中，通过学习管理，可以从“导师”的行为中和组织的内部运作过程中领悟许多道理。需要注意的一点是，不要指望学完一门课程就学会了怎样做管理者。\n本章小结管理者（managers）指挥他人行动的人，他们拥有各种头衔，如监工，科室主任、院长、部门经理、副总裁、总裁、CEO等。操作者是非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。management是指同别人一起设立并达到目标的过程，在此过程中，managers要发挥计划、组织、领导和控制一系列职能。管理具有一般性，无论在组织的哪一个层次上，managers都履行四种职能。计划：确定目标，制定战略、展开计划以便协调；组织：做什么？怎么做？谁来做？领导：指导、激励、解决冲突；控制：监控活动、比较纠正。享利·比茨伯格认为，managers扮演10种不同的角色，这些角色可以划分为三组：在人际关系方面，扮演挂名首脑，领导者，联络者；在信息传递方面，扮演监听者，传播者，发言人；在决策制定方面扮演企业家，混乱驾驭者，资源分配者，强制者。社会各界都已认识到管理在社会中的重要作用。学习，研究管理，对于打算从事management的人来说，学习可以获的管理的基础知识，有利于成为有效的管理者；对不想从事management的人来讲，学习可以有助于领悟上司的行为方式和组织内部动作方式。\n复习思考题：一、名词解释1、管理2、管理者角色3、管理职能二、简答题1．为什么管理者对组织的成功起重要作用?2．简要说明四种管理职能。3．对照四职能理论与十种角色学说。4．你会将从事管理看成像律师或会计这样的职业吗?阐述你的观点。5．大学教师是管理者吗?试用四职能理论和十角色理论进行讨论。三、案例分析题叶萍服装店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。\n小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。到翌年春天，这小店已经以质量优异、价格公道并能承做特制服装而赢得了声誉。订货额提高了60%，大主顾也由6家增加到了11家。为了配合生产的增长，小吕又增聘了一位剪裁师傅，并把缝纫机操作工从2人增加到4人。她自己主要还是搞服装设计，同顾客谈判特殊订货，以及走访各家供应商选购布料。生意在继续迅速扩展，到1986年春，订货额又增加了150%，并招来了8位成批订货的大主顾。考虑到业务的进一步增长，小吕再请了一位兼职会计员，负责顾客应付账款的造表、登记，以及编制职工工资表和发放工资；还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。小吕自己则将更多的时间放在服装尤其是时装设计上，因为“叶萍服装店”已经以其优质特制时装而声誉远扬；同时，她还去采购布料，走访可能的主顾，以争取更多的业务。可是，到了1986年初夏，她开始听到了一些顾客的埋怨，反映产品质量有所下降，交货也不及时。这使小吕警觉起来，她十分关心主顾们的感觉，便通过打电话、走访和写信等方式，对出现的问题再三表示抱歉，并保证改进。但是，以后的日子里，顾客们的牢骚反而越来越多了。有位老主顾甚至取消了一笔订货，并且扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意，另一位老主顾则说，情况若不见改善，他也要撤消订货，断绝往来。为此，小吕召开了一次全体职工会议，向职员们说明了顾客反映的情况，并征求大家意见。职工们议论纷纷，有的说，缝纫机买来是旧货，活又重，早就该维修了；有的说，买来的布料有不少疵点；还有的提醒说，有一种布料存货已经用光了。后来她又收到一张没署名的便条，说有几位工人午餐时间太长，干活还常常磨洋工，等等。因此，小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了。有人告诉她，本地一所大学有一位管理学教授赵博士，对小型企业的经营管理经验丰富，造诣颇深。她决定登门请教，只要确实能改善她家店的营业状况，即使付一笔咨询费也心甘情愿。如果你就是赵博士，根据案例所提供的情况，试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在？资料来源：佚名：《叶萍服装店》，载管理人网（http//www.manaren.com）,2007-07-16\n第2章管理的演进学习目的和要求通过本章学习，了解管理学的发展史，理解在管理方面做出贡献的人物和观点；掌握泰勒的科学管理原则，亨利·法约尔的一般行政管理理论以及马克斯·韦伯的官僚行政组织思想；学会区分过程方法、系统方法和权变方法；并对TQM的五个主要组成部分进行合理解释。重点与难点1．科学管理理论2．一般行政管理理论3．官僚行政组织理论4．行为科学理论5．全面质量管理方法联合邮包服务公司(简称UPS)雇佣了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送。UPS的工程师们对每一位送货司机的行驶路线都进行了时间研究，对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。他们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入到计算机中，从而给出每一位司机一天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，送货司机们必须严格遵循工程师设定的工作程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合逢。然后，司机从驾驶室跨到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕，在回到卡车的路途中完成登录工作。严格的管理风格和刻板的时间表使UPS成为世界上效率最高的公司之一，也使UPS公司获利颇丰。UPS公司应该付给泰勒巨额的“专利费”，因为公司所采用的程序并不是自己创造的，而是泰勒科学管理的成果——\n我们看到，近一百年前兴起的科学管理，其程序在今天使用起来仍然有效。第一节管理的历史背景由监督者负责计划、组织、领导和控制，一群人一起努力实现某一目标的活动已经存在了几千年。中国的万里长城和埃及的金字塔表明，在数千年前，人类就能够完成规模浩大的、由成千上万人参加的工程。无论当时是怎样称呼管理这项活动的，在十数年中指挥数万人完成一项重大任务可不是一件容易的事情——分派工作，保证原料按时按量供应，处理冲突，协调工种之间的衔接，以及采取措施保障计划的实施。甚至在《圣经》当中也论及管理的概念——说明一个大型组织的管理者需要授权和只处理低层管理者不能解决的问题。虽然管理实践与组织一起已经在人类社会中存在了数千年，但只是经过最近几百年的酝酿融合，尤其是19世纪以来的系统研究，才逐渐形成了一种共同的知识体系，成为一门正式的学科。一、劳动分工对管理学的贡献被誉为“经济学之父”的亚当·斯密(AdamSmith)在他1776年发表的《国富论》一书中提出了“组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济利益”的光辉论断。所谓劳动分工(Divisionoflabor)，就是专业化的概念，即将工作分解成一些单一的和重复性的作业。他注意到在一个制作缝衣针的工厂中，10位工人每位都完成所有的制针工作，其中包括拔丝、矫直、切段、敲针头、磨针尖、焊接针头和铁杆，最快每天制作200根针；但进行分工后，让每个人都从事一项专门的工作，每天能生产4．8万根针!亚当·斯密经过研究得出结论：劳动分工可以通过提高每个工人的技巧和熟练程度、节约变换工作所浪费的时间、对机器的发明和利用，提高生产效率。直到今天，广泛普及的工作专业化(教学、医疗、汽车装配等)无疑仍是利用了劳动分工原理。二、产业革命对管理的重要影响18世纪开始于英国的产业革命，在美国内战结束后又传到了美国。产业革命使机械力迅速取代了大量的人力，并且使生产更经济更有效率。这使得许多家庭作坊发展成为真正的工厂，在家庭作坊中，管理者可以不去关心效率问题，但在雇佣了很多工人的工厂里，怎样预测需求，怎样向每个工人分派任务，指挥、协调每天的生产活动，保证机器正常运转和产品的质量，如何为产品寻找市场以及如何使按期拿工资的工人满负荷工作等等，就变得非常重要。于是，工厂中的计划、组织、领导和控制就成为必不可少的职能了。机械力的作用、大量生产、铁路发展使运输成本大幅度降低，再加上几乎没有什么限制的宽松的法律环境，促进了很多大公司的迅速发展，像比较著名的洛克菲勒(John\nD．Roekefelleie)石油公司、卡耐基(Andrew(Lamegie)钢铁公司等应运而生，与此同时，大型企业也产生了对规范的管理理论的需求。第二节管理的多样化时期由于在20世纪初叶，正式管理理论的建立迈出了决定性的一步，所以在20世纪的前半期，管理思想得以迅速发展。其中影响较大的是：从改进作业人员生产率角度进行研究的科学管理理论学派；从整体组织的管理以及如何使之更有效的角度进行研究的一般行政管理理论学派；从管理的“人的方面”进行研究的人力资源方法学派和专注于定量考察的数量方法(运用数学和统计技术改进资源分配决策)学派。这些学派都对同一个对象进行研究，他们之间的差异反映了研究者各自不同的背景和兴趣。每一学派的观点都有正确的一面，为管理理论的发展做出了重要贡献。但由于研究所处的位置不同，出发点也不一样，所以，每一种观点也都有其局限性。一、科学管理理论1911年被公认为是管理理论诞生的年代，因为被誉为“科学管理之父”的弗雷德里克·温斯洛·泰勒出版了《科学管理原理》，阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，并很快被世界范围的管理者们普遍接受。泰勒对科学管理的研究是从在米德维尔钢铁公司当工长时开始的。在那时，工人和管理者没有明确的责任概念，也不存在有效的工作标准，管理者作决定都是凭预感和直觉，工人被分配干什么工作很少或完全不考虑他的能力和才能是否适合，工人们则采用各种不同的方法做同一种工作，消极怠工的现象非常普遍。更为严重的是，管理者和工人都认为，他们之间存在着固有的对立，他们不是为相互的利益而合作，相互之间的关系是一种零和对策——一方收益的同时是另一方的损失。这些亲身感受唤起他改进工厂里的工作方式并在工人和管理者双方掀起一场思想革命的决心，他希望能通过明确规定一系列的指导方针来提高劳动生产率。\n针对这种情况，泰勒首先以工时测定开始了他的研究，后来发展到研究作业分析、工资制度、生产进度、车间组织、人员选择和培训等一系列管理的基本问题。他定义了四项管理原则：(1)对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；(2)科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长(而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训)；(3)与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；(4)管理者与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来(过去几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人的头上)。总的来说，泰勒取得了生产率在200％甚至更高范围内的持续改进，他的管理思想不仅传播到美国各地，而且传播到法国、德国、俄国和日本。由于美国制造公司较早地接受了科学管理方法，从而使它们比外国公司处于相对优势的地位，至少在其后的50年里，美国制造业的效率一直令世界羡慕。二、一般行政管理理论与泰勒同时代的另一批思想家也在思考管理问题，与泰勒不同的是，他们关注的焦点是整个组织，在解释管理者的工作是什么以及有效的管理由哪些要素构成方面，发挥了重要作用。其中杰出的代表是法国的亨利·法约尔和德国的马克斯·韦伯，他们的思想对管理理论界和企业界都有深刻的影响。法约尔把管理看作一组普遍的职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。作为一个管理的实践者，法约尔关注所有管理者的活动，并且把他个人的经验上升为理论。他将管理实践看作有别于会计、财务、生产、分销和其他典型生意职能的一种功能，强调管理是工商企业、政府甚至是家庭中所有涉及人的管理的一种共同活动，并进一步提出了在大学中广为传授的“14条管理原则”：(1)工作分工，与亚当·斯密的劳动分工相同，专业化通过使员工的工作更有效率而取得更好的工作成果；(2)职权，即管理者必须有命令下级的权力，职权便赋予管理者这种权力，但责权必须相符——凡是行使职权的地方，都应当建立责任；(3)纪律，员工必须遵守和尊重组织的规则，良好的纪律与有效的领导相辅相成，应该明智地运用惩罚以对付违反规则的行为；(4)统一指挥，每一个员工应当只接受一位上级的命令；(5)统一领导，每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行；(6)个人利益服从整体利益，任何员工个人或小组的利益，都不应当置于组织的整体利益之上；(7)报酬，对员工的服务必须付给公平的工资；(8)集中，决策制定是集中还是分散只是一个适当程度的问题，管理者的任务是找到在各种情况下最适合的集中程度；(9)等级链，从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递，但如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级；(10)秩序，人员和物料应该在恰当的时候处在恰当的位置上；(11)公平，管理者应该和蔼地、公平地对待下级；(12)人员的稳定，员工的高流动率会导致组织的低效，管理者应提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺；(13)首创精神，允许员工发起和实施他们的计划可以调动他们极大的热情；(14)团结精神，鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。马克斯·韦伯发展了一种权威的结构理论，描述了一种理想组织模式。他认为“\n官僚行政组织”体现了劳动分工原则，有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式，尽管该模式是理想化的、现实中不存在的，但代表了一种可供选择的现实世界的重构方式，可以用来推论在一个大型的组织中，应有哪些工作和如何从事这些工作。他的行政组织理论成为设计许多今天的大型组织的原型，其详细特征见表2—1。表2—1韦伯的理想官僚行政组织1．劳动分工工作任务应当分解，并力求简单、，经常重复和分工日月确。2．职权等级按等级来安排组织内的各项职位，下级要接受上级的控制和监督。3．正式的选拔防有的组织成员都需要经过培训、教育，或通过正式考试取得技术资格来选拔。4．正式的规则和制度管理者必须依靠正式的组织规则来保证目标一致、行动则和制度统一。5．非人格性一视同仁，规则和控制的实施要前后一致，避免惨杂个人感情。6．职业定向管理工作是一项职业，管理者不是单位的所有者，他们领取固定工资并在组织中追求他们职业生涯的成就。三、人力资源方法因为管理者是通过指挥别人来完成组织的任务，所以很多研究者注重从人力资源方面来考察管理的有效性。这些研究奠定了当今人力资源管理、领导科学和组织行为学的发展基础。虽然最终的研究重点有所区别，但毫无疑问，这些成果都出自于同一类型的研究方法人力资源方法是助动性的，它帮助员工学会自我控制，富于责任感，尔后创造一种气氛，使员工在其中充分贡献自己的才智。这种方法强调增强人的能力和为人提供机会可以直接导致高效能的工作一一当员工的才智得到充分运用时，也就会直接获得对工作的满意。1．早期的倡导者。作为人力资源方法的早期倡导者，罗伯特·欧文设想了一个乌托邦式的工作场所，早在1825年时他就提出：应在法律上规定工作时间，制定童工法，普及教育，由公司提供工作餐，以及企业参与社区发展计划。雨果·明茨伯格在他1913年出版的著作《心理学与工业效率》中，论述了对人类行为进行科学研究，以辨认出一般模式和解释个人之间差异的重要性；他还建议用心理测验来改进员工的选拔，开发培训方法，搞清什么方法对激励员工是最有效的。我们今天关于甄选技术、员工培训、工作设计和激励的知识，很多都是建立在明茨伯格的研究工作基础上。玛丽·帕克·\n福莱特的人本思想则澄清了管理实践中的许多假设，影响着我们看待动机、领导、权力和权威的方式——比如个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来，否则永远只是一种潜能；管理者应将工人看作合作者，其任务是协调群体的努力；管理者应更多地依靠他的知识和专长去领导下属，而不是靠他的权力；等等。切斯特·巴纳德的思想在古典管理观点和人力资源观点之间架设了桥梁，与韦伯的机械论和非人格性观点不同，巴纳德把组织看作一个社会系统，是由相互作用的关系的人组成，因此要求人与人之间的合作，管理者的主要作用是在沟通和激励下级方面尽量做出最大努力；组织只有在获得员工的合作以及与外部有关机构保持良好关系的情况下才能取得成功——这是今天我们所了解的审视环境，调整组织与环境保持平衡的思想。2．霍桑研究。人力资源方法对管理的最重要的贡献来自霍桑研究，该项研究是在美国西方电气公司的霍桑工厂中实施的，开始于1924年，最后在20世纪30年代又扩大范围继续研究了几年。最初的研究目的是检查照明度对工人生产率的影响，但得出的结论却是照明强度与生产率没有直接关系。1927年，哈佛大学的埃尔顿·梅奥(EltonMayo)教授加入研究，几年后他总结出人际关系理论的一系列观点，其中有：(1)“社会人”观点，即工人首先是社会人，群体对个人的行为有巨大影响，他们不仅仅追求金钱，还追求友情、安全感、归属感和受人尊重等；(2)“非正式组织”观点，即企业中存在正式组织之外的非正式组织来保护工人免受疏忽造成的损失以及管理人员的干涉；(3)“人际关系”观点，即管理者应力求了解职工行为的原因，认识到满足员工各种需要的重要性，学会与非正式组织打交道。这些结论导致在组织如何发挥功能和达到目标方面对人的因素的重视，甚至激发了一场“人际关系运动”。3．行为科学理论。美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛从理论上提出了人类需要的五个层次，依次是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。他认为，较低层次的需要得到满足后，较高层次的需要才会被激活，而一旦某种需要被充分满足，就不再对行为产生激励作用了。另一位心理学家赫茨伯格也联系人的工作与环境，进一步研究了激励动机问题。他认为，引起员工“不满意”或“满意”的因素可以分别称为“保健因素”和“激励因素”，保健因素的满足只能安抚员工，消除不满意；檄励因素的满足才能让员工满意并激励他们提高效率。还有一位学者提出了关于人性假设的X理论和Y理论——X理论假设人缺乏雄心壮志，不喜欢工作，回避责任，必须在严密监督下才能有效工作；Y理论则假设人们能够自我管理，愿意承担责任，将工作看作娱乐。我们将在激励一章中详细介绍上述几种理论。\n科学管理和一般行政管理理论都将组织看作机器，人力资源方法的研究者则促使管理者重新评价那些观点。前面我们作为科学管理原则在今天应用范例的UPS公司，由于工作太辛苦，大量司机离职，他们认为公司从员工身上榨取每一点精力，员工总是在忙碌，不能轻松地工作。四、定量方法被称为运筹学和管理科学的定量方法，是从第二次世界大战中对军事问题的数学和统计解法的基础上发展起来的。战后许多解决军事问题的方法被大量移植到工商领域，20世纪40年代中期，一个号称“神童”的军官小组加入福特公司，用统计方法改进公司决策制定工作，其中的罗伯特·麦克纳马拉后来被提升为公司总裁，随后又成为美国国防部长，最后在世界银行主席的位置上退休。他们应用定量方法，包括统计学的应用、最优化模型、信息模型和计算机模拟等，以使管理者改进资源分配方案，加快工作进度，维持最佳库存水平等等。第三节一体化趋势前面我们简单介绍了多样化时期四种主要观点：科学管理(监工和领班)、一般行政管理(整体组织管理者)、人力资源方法(引导、指导人力资源管理)和定量方法(管理者制定最优决策)。每一种观点都从不同的角度体现了某个方面的有效性，但遗憾的是，没有一种方法是包治百病的“万能药”。能否找到(或发展出)一种统一的管理理论框架来包容所有的观点?在多样化时期也有人做过尝试，但未形成气候。直到20世纪60年代初期，管理学进入成熟阶段后，这种一体化趋势才越来越明显。一、过程方法著名的管理学教授哈罗德·孔茨(HtaroldKoontz)在1961年发表的一篇论文中详细阐述了各种管理理论和方法，承认各种方法对管理理论都有贡献，多足鼎立，形成了“管理理论的丛林”。但他比较赞成法约尔基于管理职能提出的过程方法(Processapproach)，即把管理的职能看作一个连续循环的过程，认为过程方法能够包含和综合各种管理理论，只有这种方法才是穿越“丛林”走向光明前景的捷径(见图2—1)。他的观点引起了大量的争论，但后来的事实证明，过程方法逐渐成为一种可行的统一框架。\n图2—1管理理论的丛林二、系统方法(Systemsapproach)20世纪60年代中期，很多人赞成一种按系统框架来分析的思路。系统被定义为，一组相互联系和相互制约的要素按一定的方式形成的整体。社会、汽车、动物以及人体都被看作一个个系统。就像生物学家用系统观点来解释动物是通过输入、输出保持平衡状态一样，管理学家用开放系统来比喻工商企业，该系统输入的是原材料、劳动力、技术、信息和资本等资源，经过转换、组合，向系统外输出产品和服务，这一过程的成败取决于系统与环境(包括供应商、工会、金融机构、政府和顾客等)之间的交互作用。系统学派的专家将组织想象成“由相互依赖的多种因素，包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、状态和职权组成的”，并试图依此将各种管理方法综合在一起。在组织系统中，管理者的任务是协调组织各个部分以实现组织的目标。例如，按照系统观点，无论生产部门效率多高，如果没有营销部门预测顾客需求的变化，没有研发部门开发出顾客需要的产品，组织的整体绩效肯定将受到损害。另外，作为开放系统，组织依赖于从环境中获取维持生命的输入，同时依赖环境吸纳自身的输出。三、权变方法权变方法(Contingencyapproach)有时也称为情境方法，20世纪80年代以来被用来取代过分简单化的管理原则，综合各种管理理论。早期的研究者，如泰勒、法约尔和韦伯等人，都认为自己建立了普遍适用的管理原则和组织假设。但在后来的实践中却出现了许多不符合原则的例外现象，单独用某种理论无法做出合理解释。比如，劳动分工是有价值的，但保险公司发现，通过扩大而不是缩小工作范围才能提高工作效率；即使建立了很理想的官僚行政组织，有时也会失效；有些时候，专断比全员参与决策更有效。\n权变方法有一种直观的逻辑性：因为组织是多样化的(在规模、目标、任务等方面)，如果真能找到“一句顶一万句，句句是真理”、“放之四海而皆准”的原则反倒令人吃惊。你可以说组织的绩效全都取决于“管理”、“对人的管理”、“管理的四项职能”，但我们的目的是弄清究竟取决于哪些因素。因此，试图找到起决定作用的变量就成为研究者的重点。权变学派在100多个变量中选出了4个具有“一般性”的变量进行了描述(如表2—2所示)，认为这4个变量对管理实践的影响最大。表2—2一般性的权变变量1、组织规模组织规模越大，人员越多，需要协调的问题也越多。有的组织结构对有5万名员工的组织来说是非常有效率的，但对只有50名品T的组织来说可能效率极低。2．任务技术的例常性有些组织所采用的技术是一般的、经常重复的，这样的技术水平所要求的组织结构、领导风格和控制系统肯定不同于按用户要求定做、必须有创新的技术所要求的。3．环境的不确定性在政治、经济、技术和社会文化等因素可预见的、较为稳定的环境中出色运营的组织，也许完全不适合变化迅速的、不可预见的环境。4．个体差异员工个人在成长、自主、理解力等方面是有差异的，这对管理者选择激励方法、领导风格和工作设计是很重要的。权变方法认为，各种管理理论都是正确的，关键是要针对不同的对象使用不同的方法。所以根据权变原理，管理的科学化应当经过四个阶段：(1)充分了解各种管理理论、方法及应用技巧。(2)弄清各种理论与方法的作用及其局限性，进而预测某种理论或方法实施后的结果。(3)确认组织的特性和目前所处的环境。(4)选择适当的管理原则或方法提高组织绩效。\n尽管权变方法只是提出了一种确定方向和处理问题的基本思路，但它所依据的原理却更能说明企业管理的性质。由于强调多种因素的相对性和动态性，因而促使管理者在处理问题时研讨环境，并使各种知识方法得到有选择的结合运用，进行创造性的管理，避免简单化和一般化的无效管理。所以，权变方法所提出的分析一选择一创造的思路，不仅是验证已有理论及方法的过程，对这些理论方法的应用有指导意义，也是发现新理论和新方法的过程，对管理理论的发展有重大意义。第四节全面质量管理自20世纪50年代在美国发起的一场质量革命至今方兴未艾，掀起这场革命的质量专家中最突出的代表人物是爱德华兹·戴明。1950年他曾去日本向高层企业管理者传授改进生产效率、应用统计减少变异性、产生均匀和可预见的产品质量的管理方法。戴明最初发展的一套14点计划扩展为今天的全面质量管理(TotaIquaIitymanagement，简写为TQM)，这是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学(见表2—3)。表2—3全面质量管理的涵义1．强烈地关注顾客顾客包括购买组织产品和服务，以及向组织中其他人提供服务并发生联系的所有的内部、外部人员。2．持续不断地改进产品质量TQM实际上是永不满足满足的承诺，“非常好”是不够的，质量总能得到改进。3．改进每项工作的质量质量的定义是广义的，甚至包括交货、顾客投诉反应、接电话等工作。4．精确地度量将过程中的每一个关键变量精确度量后与标准比较，追踪问题根源，消除原因。5．向员工授权吸收员工加入改进过程，提倡团队精神，依靠团队发现、解决问题。在TQM体系中，“顾客”一词已经超出了传统的意义，而用来指每一个与组织的产品和服务打交道的人，无论他是组织内部的还是外部的。TQM提倡的是持续改进组织的所有工作，这代表了一种与早期管理理论相反的观点，因为传统的观点认为要想提高生产率就必须降低成本，而TQM却认为质量的提高并不一定意味着成本的上升。在管理实践中，美国汽车工业的兴衰证明了TQM的正确性——\n曾经领导世界新潮流的通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司，通通被后来居上的日本汽车公司所击败。为什么?虽然美国汽车的生产成本较低，但加上不合格产品的成本、修理成本、退货成本以及解决质量问题所花的昂贵成本，其生产率和效益呈下降趋势，低于竞争对手。而日本的汽车公司则因实施TQM，在保证高质量的同时成功地实现了成本的最小化。直到90年代后期，美国的汽车生产厂家才认识到TQM的重要性。目前，TQM已经逐渐成为一种战略武器，一种竞争标准，或者是一种组织结构设计标准，各国各行业的许多大公司都开始实施TQM的许多基本要素，如质量控制小组、过程改进、组织工作委员会、公关以及倾听顾客的愿望和需求等。本章小结管理的概念是一步：演变而来的，当今的“管理”是一个不断发展，检验、修正、正检验的结果。20世纪的前半期是一个管理思想多样化的时期；科学管通过寻找从事每项工作的“最佳方法”追求更高的生产效率；一般行政管理理论家们寻求应和于整体组织的管理原则；人力资源方法集中于人的管理；定量化方法采用数学和统计技术改进资源分配的决策。科学管理之父——弗雷德里克·泰勤提出了四项管理原则：（1）为每一项工作的每一种要素发展一种科学方法；（2）科学地挑选和培训工人；（3）与工人合作；（4）合理地分配职责。科学管理使生产率提高300%甚至更高成为可能。科学管理原则的应用使管理从一种凭感觉，凭经验的活动发展为一门系列化和科学性的学科。享利·法约尔是第一个将管理定义为一组普遍职能的人，这些职能包括计划、组织、指挥、协调和控制。他认为管理是一项涉及所有相关人员的协调和控制的共性活动。马克斯·韦伯将理想的官僚行政组织定义为实行劳动分工，明确规定等级、订有详细的规则和制度，以及具有非人格化关系的组织。霍桑研究引起了对人的因素的重新重视，并提供了有关群体的规范和引为的新见解。管理开始积极地寻求提高员工的工作满意度和士气的途径。按照过程方法managers从事计划、组织、领导和控制的工作，系统方法认识到组织内部活动之间，以及组织与外部环境的相互依赖；权变方法分离出影响组织行动和组织绩效的情境变量。TQM关注顾客的需要，追求持续的改进运动，努力改进每件事情的质量，追求精确的度量，授权。\n复习思考题：一、名词解释1、权变方法2、全面质量管理3、权变管理二、简答题1．阐述组织中进行劳动分工的优点。2．产业革命如何增加了对规范管理理论的需求?3．科学管理与当今管理实践有什么关系?4．比较法约尔与泰勒管理原则的异同。5．描述霍桑研究及其对管理实践的贡献。6．为什么过程方法更具有综合性?7．实践中的管理者怎样从权变方法的应用中受益?8．爱德华兹·戴明对管理理论的贡献是什么?三、案例分析洋厂长施密特河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，给国家多做贡献，大胆解放思想，经省里有关领导部门同意，从德国退休企业家协会聘请了63岁的管理专家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该厂正厂长，此举在三省尚属首创。消息传开，立即引起了多方面人士的关注。有关汽轮机厂先进管理、从严治厂等报道时有所闻，赴该厂参观经的人们络绎不绝。省里领导定期会见这样洋厂长，询问工作进展情况，及时协调解决施密特先生提出的一些与宏观环境有关的问题。连中央一些领导同志对此也颇为关心，几次会见过施密先生，征询他对经济改革和企业管理的意见。在企业内部，尽管施密特先生认为不如他在德国公司里那么得心应手，但总的来说，指挥还是有效的，他也确实竭尽全力在工作着，几乎达到废寝忘食的程度，在华期间体重下降了18磅。一晃，两年的合同期满，施密特先生留下了几十万字的治厂经验和建议，满载着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮志的遗憾，告别了河南汽轮机厂，踏上了归程。\n洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是厂内外有关人士议论的热点。可以说，从聘请一开始就存在着不同看法。碍于情面及传统习俗，过去在公开场合下都是颂扬褒奖的言词，而且在欢送施密特的仪式上，还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等。如今人己离去，分歧逐渐公开，有些观点截然不同，各持己见，各陈理由，而且涉及到一些更深层次的问题。中央有关部门的一位领导同志建议我们整理一下这方面的材料，供有关方面参考。为此，我们走访了河南汽轮机厂及相关单位。在厂内召开了六次座谈会，分别听取不同层次的职工对施密特厂长的评价，同时查阅了许多资料。现将两种最不同的观点简要汇总如下，供企业界有关领导部门的同志们分析参考，希望从中能得出一些有益的结论，使今后的国际智力引进工作能取得较大的实效。持肯定意见的同志认为：施密特虽然没有过去媒介所说的那么完美，但也绝不像在一些人讲的那么不行。他来河南工作了两年，尽管未能完全实现预期目标，但毕竟付出了巨大努力，而且在企业内部管理上取得一定成绩。需要强调的是，施密特在德国的生活条件远比这里优势，给他的待遇虽然在我们眼里似乎己令咋舌，但按德国的标准衡量，几乎是半义务性的服务。况且，前一时期报刊电台广为宣传的26万字的《汽轮机厂管理改革方案》，就是他离职前一个月里，基本上是用业余时间写出来的。对此，施密物先生没有索取一分钱的报酬。他来厂后推行的“三扳斧”可以概括为抓纪律、抓质量、抓干部。应当说，他的每一斧砍的都是地方，都是我们全民所有制企业里普遍存在的、急于解决又不易解决的难题。河南省经委整理出一本厚达342页的《施密特管理经验谈》汇编集。一位颇有影响的中央部委领导同志为该书写的序言中对施密特作了极为中肯的评价：我们应该学习他不图安逸、忘我工作的奉献精神；学习他严以律己、一丝不苟的精神；学习他从细小而关键的事抓起、一抓起底的求实精神；学习他时时处处精打细算的勤俭精神。所有这些事迹和介绍，足以得出这样的结论：施密特是一位很值得我们尊敬和学习的好老头。\n持否定意见的同志认为：尽管前面讲的都是事实，但衡量企业领导干部优劣的主要标志是业绩。无论中国人外国人，只要在我国企业里工作，都得用“德、能、勤、绩，以绩为主”这个准绳来考核。从某种程度上说，对外国专家这方面要求更高一些，因为毕竟是花了远远高于我国企业领导人的薪金把他请来的，他们应当做出更大的贡献。事实上也确有这样成功的外国专家，如同样在两年前北京钢琴厂请来的德国专家切尔，但任该厂的技术副厂长，就很有成效。他领导该厂的技术人员，仅花了五个月的时间，就开发出新一代钢琴，并利用切尔在国际享有的钢琴制作专家的知名席，产品出口东南亚，一炮打响，赢得了较好的经济效益。所以，虽然在切尔身上每月要付出一万出美金的代价，但大家都觉得很值，认为引进专家—－开发新产品—－开拓国际市场这条路走得很对头。但是，施密特却令人大失所望。他在就职演说中曾明确提出三大任职目标：一是在不增加设备、资金和人员的前提下，把产量提高25%；二是汽轮机质量达到世界先进水平；三是产品打入国际市场。他在离任时的实际状况是：产量倒反而比两年前下降了13%；质量—－在给施密特送行后的第二天，中央部委派人来厂全面测试检查，结论是“产品达不到优质标准”；至于开拓国际市场，事实是他没有为该厂向国外推销过一台机器。虽然从主观愿望上，施密特确实想把企业搞好，而且在德国任职期间，他的业绩也确属上乘，但他所推行的某些措施，明明在我们这儿是行不通的，可是权威部门一再表态，明确支持他硬行贯彻。职工群众包括相当一部分厂级及中层干部气不顺，因此造成了越搞越糟的客观结果。可以说，这是一颗崇洋媚外的苦果，应当从中认真吸取教训。当我们在综合整理这份材料时，又传来了最新消息：这位闻名遐迩的施密特先生，不久前又被请到了山西。《消息快报》是这样报道的：66岁高龄的施密特先生德国飞抵北京，当即转车于次日上午9点到达太原，午饭后没有休息马上直往工作地点。他来到省级先进企业山西内燃机厂后，不顾旅途疲劳，当天就深入车间科室进行调查研究，继续发扬他过去检查工作时采取的“三件宝”精神：手电筒、磁铁棒和放大镜。他用手电筒在每一个不显眼的地方寻找“蛛丝马迹”，发现没有达到文明生产要求的地方，并当即严肃指出：他用磁铁棒在机床上翻来倒去，发现沾有铁屑就要“大做文章”；他用放大镜检查零部件光洁度，任何不符合图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜过去。三天后，施密特先生对该厂生产和管理等方面提出了70多条中肯意见，把这个省级先进企业搞得“翻江倒海，人人自危。”消息传到河南，持肯定意见者进一步找到了这位洋厂长敬业务实、雷厉风行等优秀品质的证据。而持否定意见者则叹息说：“如果这样管下去，也许两年以后省级先进的牌子就要被搞下来了。”没有卷入争议的人既对施密特先生的事业心、热情和干劲表示敬佩，又担心事与愿违的结局将再一次出现。资料来源：佚名：《洋厂长施密特》，载成都航空职业技术学院网站http//www.cavtc.net）,2007-04-26问题：请谈一下你对这位“洋”厂长的评价。\n第3章管理者的环境学习目的和要求管理者的环境决定了管理者的行为和管理所采用的方式方法，对管理者的行为构成了约束。通过本章学习，了解管理万能论和管理象征论，了解文化和环境对管理者行为的约束；掌握组织文化的定义，组织文化的十个特征，以及民族文化的四个维度；学会区别多国公司与跨国公司，理解组织走向国际化的主要阶段。重点与难点1．组织文化的定与特征；2．一般环境和具体环境区别；3．组织走向国际化的主要阶段；4．民族文化的四个维度。1982年和1986年，美国强生公司制造的增效泰诺胶囊，由于被污染而造成了芝加哥和纽约的两起共9位使用者中毒死亡事件。虽然全面调查证实了这两起中毒事件明显是粗心大意者的不慎行为，强生公司没有任何责任，但事实上并没有减轻中毒事件对泰诺胶囊销售额和强生公司利润的破坏性影响。强生公司先后收回并销毁了3100万瓶胶囊，致使税后销账5000万美元。而后，公司又花了3亿美元的资金，来推销其重新包装的“三层密封抗损坏”胶囊。特别是1986年的中毒事件发生后，公司管理当局决定，对其柜台上出售的所有药品不再使用胶囊包装，全部采用塑料封装的片剂形式，大约又花费了1．5亿美元的成本。强生公司的例子并非是独一无二的，许多公司的管理层受到了并非自己造成的、也不是自身所能控制的某些事件的广泛冲击。这就引发了这样一个问题：一个组织的成败是取决于内部的管理，还是取决于外部环境?第一节管理者是万能的还是象征性的无论是管理学理论还是在社会大众的意识中，“管理者对组织的成败负有直接责任”的观念都是占有支配地位的。这种观点被称为“管理万能论”(Omnipotentviewofmanagement)。但另外一些专家认为，管理者对组织的成果的影响是十分有限的，在很大程度上，组织的成败归因于管理者无法控制的外部力量。这是“管理象征论”(Symbolicviewofmanagement)观点。\n一、管理万能论这是目前管理学理论中一种占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了组织本身的素质。组织的绩效是由管理者的决策和行动决定的。因为大家都这样认为，优秀的管理者应当预测变化，发现机会，改善不良绩效，并领导组织实现目标(有时甚至改变目标)。所以，如果组织的绩效好，管理者就“一俊遮百丑”，什么都好，各种荣誉也会纷至沓来，当然其中最重要的是各种报酬——红利、股票、期权等等。但当组织利润下降，管理者则又会“一丑遮百俊”，什么“罪过”都加在他身上，甚至被撤换。所以，管理万能论将最高管理者视为组织的中流砥柱，能“变草为金或变金为草”，能够克服任何障碍去实现组织的目标。最著名的例子是克莱斯勒汽车公司的前董事会主席李·艾科卡(Iee·acocca)，他曾因使克莱斯勒公司起死回生而被誉为美国公司的民族英雄。更为通俗的例子是球队的教练，作为球队的最高管理者，他有权决定队员的更换，选择助理教练，传授技术以及制定战术打法。如果球队的成绩好，教练将赢得各种荣誉和奖金；球队输球过多，教练就会被炒鱿鱼。因为人们习惯上认为，换新教练会让球队的成绩提高。其他组织也一样，组织绩效不好，要有人承担责任，首当其冲的就是组织的管理者。二、管理象征论20世纪80年代末，国际收割机公司(InteinationalHarrester)解雇了董事会主席兼首席执行官阿奇·麦卡德尔，原因是无人购买其产品——农用机械及重型卡车，公司每日亏损上千万美元。但麦卡德尔的被解雇并未带来产品的需求上升，因为其产品需求疲软的深层原因是经济萧条导致农产品价格下跌，农场主无力购买，这是麦卡德尔的过错吗?他能让农产品价格上涨吗?他没有管理能力吗?其实，他被“炒”的真实原因是，他在不适当的时候处在不适当的位置上!所以，管理象征论认为，管理者影响组织绩效的能力受到很大约束，荣誉或惩罚都加给管理者是不公平的。组织的成果受到大量管理者无法控制的因素的影响，这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的行动、产业状况、专有技术的控制等等，甚至包括公司前任管理者的决策。有趣的是，曾被管理万能论奉为经典案例的艾科卡后来又被管理象征论引为典型——20世纪80年代末，克莱斯勒再度陷入财政困境而以艾科卡为首的管理层无能为力。他的解释是，日本公司在美国建立的新工厂造成了美国汽车工业生产能力的过剩。\n按照管理象征论的结论，管理者对组织绩效的影响是极其有限的，他们真正能影响的大多是一些象征性的成果。管理者只是容易被股东、顾客、公司成员及公众错误地看作势态控制者，所以，当组织运行顺利时，他们扮演受赞扬的角色；当组织运作受阻时，他们扮演替罪羊。其实他们对组织的成功与失败所起的实际作用很小。三、现实是两种观点的综合通过我们自己的观察会发现，现实中的管理者既不像管理万能论所说的是全能的，也不像管理象征论所说的那样软弱无力。实际上，每个组织内部都存在限制管理者决策的约束力量(来自于组织文化)，同时外部环境也制约着管理者的决定权。在一个相当大的范围内，管理者可以对组织的绩效施加重大影响——这个范围就是区别他优秀与拙劣的范围。通过后面(对组织文化与环境)的讨论我们可以了解到，两种力量确实都有约束力，但不是在任何情况下都是固定的。而且，在某些情况下，管理者可以影响甚至改变组织文化及环境，如果这是可能的，当然会扩展管理者自由决策的范围。第二节组织文化及其对管理实践的影响每个人都具有一定的个性——一套相对持久和稳定的特征。我们说一个人热情、富有创新精神，或者自由散漫、优柔寡断，这正是对他的较固定的性格特征的描述。组织同个人一样，也具有自己的个性，这种个性我们称之为组织文化。一、组织文化在此我们用组织文化(Organizatbnculture)这一术语来指共有的价值体系。每个组织都拥有支配其成员的文化。在组织之中，存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上决定了组织成员对诸多事物的观点、态度和对周围世界的反应。甚至当遇到问题时，组织文化会影响员工对问题进行定义、分析和解决的方式。组织文化的定义有两个层次的含义：第一，文化是一种知觉。这种知觉存在于组织中，组织中具有不同背景或不同等级的人都会试图以相似的术语来描述组织的文化，这是文化的共有方面。第二，组织文化是描述而不是评价，主要反映组织成员如何看待组织，而不是反映他们是否喜欢其组织。组织文化是无法用规范性的方法来测量的，但研究表明：组织文化可以通过评价一个组织具有的10个特征的程度来加以识别，这10个特征是：1．成员的同一性。组织成员与组织保持一致的程度。2．团体的重要性。工作围绕团队组织还是围绕个人组织的程度。3．对人的关注。管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。\n4．单位的一体化。运作方式中协作或相互依存的程度。5．控制。规章制度的完善及直接监督的程度。6．风险承受度。鼓励成员进取、革新及冒险的程度。7．报酬标准。同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，以成员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。8．冲突的宽容度。鼓励成员自由争辩及公开批评的程度。9．手段一结果的倾向性。注重结果还是更注重取得结果的技术及过程。10．系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度。如图3—1所示，组织文化是这10个特征的复合体。但这仍然是对组织文化的一种描述，而不是对其优劣的评价。图3—1组织文化的特征二、强文化与弱文化所有的组织都有文化，都可以用上述10个特征来描述，但不同组织的文化对其成员的影响程度是不同的。强文化(Strongcultures)是指强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织文化，对员工的影响更大。通常，成员对组织的基本价值观的接受程度越大，文化就越强。一个组织文化的强与弱取决于组织的规模、历史、成员的流动程度及文化起源(组织创始人的倾向性和假设以及第一批成员从自己的经验中领悟到的东西)。弱文化组织中的成员分不清什么是重要的，什么是不重要的。在这样的组织中，文化对管理者的影响很小。然而大多数组织已向强文化过渡，它们对什么是重要的，什么是正确的员工行为，什么推动了组织的前进等问题取得了共识。当组织文化变得更强时，它将对管理人员的所作所为产生愈来愈大的影响。三、组织文化对管理实践的影响组织文化对成员的约束很少是清晰的，也没有用文字写下来，甚至很少听到有人谈论它们，但它们确实存在。比如，以下价值观并没有明文规定，但确实来自于一个真实的组织：\n*即使不忙，也要看上去很忙。*如果你承担风险并失败了，你会付出昂贵的代价。*决策要经过老板。*质量只需达到竞争需要的程度即可。*过去成功的经验会促进未来的成功。*想取得优异成绩必须是团队中的一员。这些价值观与管理行为间的联系是相当直观的。如果一个企业的文化支持这样的观点：削减费用能带来利润的增加，收入稳定增长能给企业带来最佳利益。在这种文化氛围中，管理者不可能追求创新的、风险较大的或急剧扩张的计划。如果在一个组织中成员之间相互不信任，管理者更趋向采取独裁的领导方式，因为文化把什么样的行为最合适传递给了管理者。．一个组织的文化，尤其是强文化，会影响管理者决策的方方面面。比如，在计划方面，会制约：计划中包含的风险度；计划应由个人还是群体制定；管理者参与环境信息收集的程度。在组织方面，约束着：员工工作中的自主权；任务由个人还是小组来完成；中层管理者之间的相互联系程度。在领导方面，将影响：管理者关心成员工作满意度的程度；领导方式；是否所有的分歧(甚至是建设性的分歧)都应当消除。在控制方面，涉及到：成员自控还是施加外部控制；绩效评价的主要标准；个人预算超支的处理。组织文化渗透了管理的各项职能，影响着管理者的自由决定权。第三节管理者的环境“任何组织都不是独立存在的”，这是系统方法对管理学的主要贡献。环境中有些力量在管理者行为的形成过程中确实起着主要的作用。例如，《清洁空气法》使福特汽车公司花费十几亿美元减少汽车尾气排放量。如果没有《清洁空气法》，公司会这样决策吗?再如，1993年的某月某日，联合航空公司将从洛杉矶到西雅图的往返机票由399美元降到289美元，阿拉斯加航空公司的总裁发现后，立即决定在这一航线以同样的幅度降价。如果没有联合航空公司，他会这样决策吗?不会!这就是环境的力量!他们别无选择。一、环境的定义环境(Environment)是指对组织绩效起潜在影响的外部机构或力量。它可以分为一般环境和具体环境。一般环境(Generalenvironment)包括组织外的一切，例如，经济因素、政治因素、社会背景和技术因素，还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。具体环境(Specific\nenvironmen!：)是与实现组织目标直接相关的那部分环境。它由对组织绩效产生积极或消极影响的关键要素组成。具体环境对每一组织而言都不尽相同，并随条件的改变而变化。通常情况下，它包括原料供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团。一个组织特定环境的变化，取决于组织自己的“定位”，即组织所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。两家公司都制造手表，但它们的具体环境却可以因它们经营着不同的细分市场而不同。两所高等院校也可因从事截然不同的教学活动而吸引着不同层次的学生接受高等教育。另外值得一提的是，一个组织赖以生存或对其绩效起关键作用的因素，也许对别的组织毫无影响，即使这些组织或许属于同一类企业。环境的不确定性(EnvironmentalLintertainty)造成了组织的环境各不相同，所以环境对管理者的自由决定权的影响也很大。环境的不确定性可以分为两个维度：变化程度和复杂程度。如果组织环境要素大幅度改变，我们称之为动态环境；如果变化很小，则称为稳态环境。在稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少有影响组织的活动，等等。与不确定性相关的另一个维度是环境的复杂性(Environmen．talcomplexitv)程度。复杂性程度是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。例如，当生产厂家签订合同，将40％的产品卖给另一公司时，它就减少了其消费者的数量，这样，也就降低了环境的复杂性。一个组织与之发生各种联系的顾客、供应商、竞争者和政府机构越少，组织环境中的不确定性就越小。复杂性还可以依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。例如，上海大众公司的管理者如果想保证其制造的轿车没有缺陷，就要尽可能多地了解其原材料、配件等供应商的经营活动。相反，杂货店的管理者对这一要求就要低很多。组织环境的不确定性可用表3—1的二维矩阵表示，该矩阵分为4个单元，单元1所代表的是最小的环境不确定性；单元4则代表最高的环境不确定性。管理者对组织成果的影响作用在单元1中最大，在单元4中最小。表3—1环境不确定性矩阵简单变化程度\n复杂程度稳态动态单元1单元2稳定的和可预测的环境，要素少，要素有某些相似并基本上维持不变，对要素的复杂知识的要求低。动态的和不可预测的环境，要素少，要素有某些相似但处于连续的变化过程中，对要素的复杂知识的要求低。复杂单元3稳定的和可预测的环境，环境要素多，要素间彼此不相似，单个要素基本维持不变，对要素的复杂知识的要求高。单元4动态的和不可预测的环境。环境要素多，要素间彼此不相似并且处于连续变化中，对要素的复杂知识的要求高。由于环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此管理者的一个重要任务是尽力将这种不确定性减至最低程度。假如可以选择，那么所有的管理者都愿意在单元l那样的环境中经营，但他们能选择的机会太少了。一个组织是一个与其具体环境相互作用、相互依存的系统，并随时被其一般环境的潜在作用影响着。组织与环境的关系可表示为图3—2。图3-2组织的环境二、具体环境如前所述，不同的组织面临着不同的具体环境。而对绝大多数组织而言，供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团都是造成不确定性的外部因素。1．供应商。说到一个组织的供应商，通常会想起为组织供应原材料和设备的公司。其实供应商还包括财政及劳动投入的供给者。组织需要股东、银行、保险公司、福利基金会及其他类似的机构来保证持续的资本供给。如果没有数量、质量和供应时间上的图3—\n2组织的环境保障，也就是说，较强的不确定性会极大地降低组织的绩效，所以，管理层必须尽最大的努力来保证输入流的持续稳定。大多数大型组织之所以设有采购、财务及人力资源管理部门，是因为对这些组织来说，持续、稳定地获取机器、设备、资本及劳动投入是非常重要的。2．顾客。有顾客的需要才有组织存在的必要性，顾客或中间商是吸收组织产出的主体。实际上，政府组织的存在也是为了向公众提供服务。显然，对于一个组织，顾客代表着潜在的不确定性。顾客的偏好会改变，他们有时会对组织的产品或服务感到不满。一些组织由于顾客因素变化太大而面临着更多的不确定性。对于不同的组织，顾客代表着不同的不确定性。3．竞争者。所有组织，甚至垄断组织，都有一个或更多的竞争者。百事可乐公司与可口可乐公司；通用汽车公司与丰田汽车公司；海尔集团与海信集团，等等。任何组织的管理者都不能忽视自己的竞争者，否则，他会付出惨重的代价。例如，铁路公司所遇到的许多问题，都是因为没有认识到其竞争者所造成的——他们自认为从事的是铁路事业，而事实上他们从事的是运输事业。他们没有认识到公路运输、船运、空运等都是铁路运输的竞争对手。所以，竞争者(以定价、提高服务质量、开发新产品等形式)是一种重要的环境力量，管理者必须掌握并时刻准备着对此做出反应。4．政府。在很多方面政府制约着组织能做什么，不能做什么，政府的法律、法规对组织的约束作用很大。一些组织的业务受到特定政府机构的仔细检查，如电信产业中的组织(包括电话公司、电视台和广播电台)。上市的股份公司必须遵守证券交易委员会规定的财务标准，并按要求从事经营。药品生产公司所出售的一切药品，都必须经食品和药品管理局审查和批准。政府法规的影响并不仅限于时间和金钱，它们缩小了管理者可自由决定的范围，限制了可供经理选择的可行方案。例如，现在的法律对企业的行为做出了新的限制。企业要依据信守诺言及公平原则处理同员工的关系。员工如果觉得自己被无理辞退，可以向法庭申诉。这增加了经理辞退表现差的人员或玩忽职守人员的困难。5．公众压力集团。管理者应注意到公众压力集团在试图影响组织的行为，就像社会及政治运动的变化一样，压力集团的力量也在变化。例如，绿色和平组织经过不懈的努力提高了公众对环境问题的关注，管理者应当意识到这些集团影响他们决策的力量。三、一般环境在这一部分，我们将讨论对组织管理产生影响的经济、政治、社会及技术条件，与具体环境相比，这些因素对组织的影响不那么直接，是潜在的，但也是管理者不容忽视的。\n1．经济环境。一般环境中有些因素对管理实践的影响较大，比如利率、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期等，这些因素构成了管理的经济环境。世界上最大的金融机构近年来认识到，把它们的财产束缚在美国房地产业上有很大的风险。1989年美国商业房地产市场开始崩溃，这反映在银行业的储蓄业务及贷款业务上。许多将大量资金贷放到商业不动产上的大银行，包括花旗银行、大通曼哈顿银行等，都遭受了巨大的损失，因此不得不解雇成千上万的雇员来减少开支。类似的，1991～1992年的经济萧条给许多零售商敲响了警钟，因为他们在很大程度上依赖消费者的可支配收入，经济萧条对大型百货公司的打击较为惨重，有些不得不关闭甚至变卖资产。2．政治条件。政治条件包括一个组织所在国的总体稳定性及政府所持的态度。目前在我国，各类组织大体上在一个稳定的政治环境中运行。管理是一种世界范围的活动，而许多跨国公司所在东道国的稳定性是非常不规律的，因此必然要求组织努力预测东道国的主要政治变化。从一国货币的贬值到相关政策，再到某些工业的国有化及没收资产，等等。3．社会背景。价值观、风俗和品位的变化会促使管理也随之变化，管理者必须使其经营活动适应所在社会的变化。也就是说，组织提供的产品和服务，以及它们的内部政策都必须作相应的改变。近来，社会对组织管理产生突出影响的典型例子，包括很多职业的变化和工人平均年龄的变化。随着生活水平的提高和医疗保健的技术及作用的完善，人类逐渐进入一个老龄化社会，迎合中老年需要的组织必将有广阔的市场，这意味着人们对保健品及阳光地带住房的需求将日益增加，还要求企业必须针对不同年龄细分市场重新设计产品和服务。4．技术环境。我们生活在一个技术时代。在一般环境的四个组成要素中，在最近的30年里，最迅速的变化也许就是发生在技术领域中。办公室里的设计可以作为一个很好的例证来说明技术环境对管理的影响。现在的办公室已成为交流中心，计算机、电话、文字处理器、复印机、传真机、文件库与其他办公活动联成一个一体化系统。这对所有组织都意味着更快、更好的决策制定能力。对只销售部分办公用品的公司，这意味着要么开发全面的办公系统。要么完全从这一市场中出局。四、环境对管理实践的影响组织并不是自给自足的，必然同环境发生相互作用，环境的影响是显而易见的。组织依赖环境获得投入并消化其产品，还必须遵守国家的法律法规并对竞争对手的行动做出反应。正因为如此，供应商、顾客、政府机构、公众压力集团及类似的机构才能对组织施加影响。对上市公司来说，环境的力量更加明显。对美国最大企业的400位首席执行官的调查表明，近年来，环境中的各种机构加强了对管理者的影响。如表3—\n2所示，除了工会以外，其余所列出的力量在1982～1987年间一般都扩大了它们的影响。这项调查所描述的仅是1982年以来的变化，其实从20世纪80年代初以来，这些力量已经成为管理决策的强有力的约束力量。这些环境力量大多数是动态的，比如，顾客品味的提高及偏好的改变；新旧法律的交替；供应商的交货日期；竞争对手的新技术、产品及服务。在某种程度上，这些环境的不确定性是不可预料的，他们迫使管理者做出反应。一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理者决策的限制就越大。20世纪80年代末，400名首席执行官被问及：“与5年前相比，以下个人或机构已获得、失去或保持了对你们公司这样的组织的决策影响力吗？”他们反映如下：表3-2环境力量的影响20世纪80年代末，400名首席执行官被问及：“与5年前相比，以下个人或机构已获得、失去或保持了对你们公司这样的组织的决策影响力吗？”他们反映如下：环境力量获得影响（%）失去影响（%）保持影响（%）说不准（%）持有大额股份的机构投资银行家股票分析者政府管理者环境保护论者消费者集团工会47464841372822134201414544236433440493495559910第四节管理的国际环境商业环境的全球化，对于今天的管理者来说，需要一种全新的竞争理念。随着世界市场的形成，国界正失去意义，组织增长及扩展可以顺利地进入充满刺激的新环境。然而，新的竞争者却可能随时从任何地方突然出现。那些不能密切监视全球环境的变化，或对这些变化反应迟钝的管理者，也许会发现他们组织的生存正在遭受威胁。一、变化中的全球环境\n全球环境的变化与更新，是多种力量交互作用的结果，其中比较重要的有跨国公司、区域性贸易联盟等。1．从多国公司到跨国公司。企业跨国经营的历史很悠久，例如西门子公司、Remington公司和Singer公司，早在19世纪就将其产品销往外国。到20世纪20年代，一些公司已经实现了多国化经营。但多国公司的普遍化是在20世纪60年代中期以后。按照某种提法，多国公司(MtlItinationalCOl7~orations，MNCs)是指同时在两个或两个以上国家从事重要经营活动，但以本国为基地对在外国的经营进行集中管理的公司。这些公司在全世界许多国家都设有子公司或制造厂，同时也带动了国际贸易的增长。十分有利的全球环境使多国公司的范围和目标得以延伸，从而形成一种更为普遍的组织——跨国公司(Transnationalcorporation，TNC)。TNC是指同时在两个以上的国家进行经营，并在从事经营的所在国分散制定决策的公司。这种组织类型并不以复制本国的成功经验来集中管理国外经营，而是在每个东道国中，主要雇佣当地人员来经营，而且在每个东道国的产品和市场战略完全根据该国的文化特色来制定。著名的雀巢食品公司就是一家跨国公司，其业务几乎遍布世界各国，这与管理者力求其产品适合各国顾客的需求密切相关。比如雀巢公司在欧洲地区销售的产品，与销售给美国顾客的产品在口味上是有区别的。多国公司和跨国公司的管理者的眼光已变得日渐全球化，企业跨越本国环境发展的现实已逐渐变得不可抗拒，尽管政治家和公众对这一事实的接受要慢得多。例如，在1992年经济萧条期间，美国市场上的“日本产品”遭遇了一种严峻的环境——许多政治家及工会领袖指出，日本产品的销售造成了美国人的失业，号召“买国货”。但具有讽刺意味的是，备受攻击的许多所谓的日本产品，实际上是在美国制造的。比如，本田汽车公司在中部俄亥俄州的4个工厂雇佣了l万多美国人，再将生产的Accord牌汽车返销日本。同样，大部分在美国出售的索尼电视机是在加利福尼亚生产的，而Zenith公司的“美国”电视机是在墨西哥生产的。由此可以看出，一个公司的国籍或雇员的国籍，已经不再是其生意的标识了。因此“买国货”这样的口号已过时了，它不能反映变化着的全球环境。2．区域性贸易联盟。几年以前，国际竞争还被描述成国家对国家的形式：美国对日本；法国对德国；墨西哥对加拿大。20世纪90年代起，全球竞争正在由于区域性合作协议的产生而被重构。最有名的要数美国一加拿大联盟；欧洲同盟；美国一墨西哥边贸区域；美国一墨西哥自由贸易协议。此外，随着欧洲共同市场和北美自由贸易区的形成，在亚太地区也极有可能形成一个更加自我依存的贸易区——\n太平洋周边贸易区，包括日本、中国、韩国、澳大利亚等国家和地区，它能在很大程度上从内部提供原材料和市场，而且一个统一的太平洋周边地区将增强与北美及欧洲的贸易往来。二、组织的国际化进程从历史演变来看，很多制造业的跨国经营都是从出口开始的。它们成功地发育成全球性的组织，经历了以下几个阶段(见图3—3)。出口到国外雇佣外国代理或与国外制造商签订合同许可或特许合资企业阶段1被动反应阶段2明显的主动进入阶段三确立国际化经营外国子公司图3－3组织如何走向国际化第一阶段是出口产品，这是走向国际化的被动的一步。因为管理者没有做出认真的努力来打开国际市场，所签订的国际订单大多是对方主动找上门来的。特别是邮购行业的许多公司，这是它们经过的第一个阶段，也是仅有的一个阶段。第二个阶段是主动到国外市场上去销售自己的产品，或在国外工厂制造产品。然而这时母公司仍没有向国外正式派驻人员。在销售方面，只是根据业务需要定期地派遣人员到国外出差或是通过雇佣外国代理商、中间商来代理产品。在制造方面，则是通过同外国公司签订合同，制造自己的产品。第三个阶段是积极寻求国际市场的阶段，它有多种实现形式。可以给予其他公司商标、技术或商品规范的许可或特许经营权，这种方法广泛适用于医药和快餐连锁行业。合资企业是一家国内公司与一家国外公司共同承担新产品开发成本，或在国外建立生产设施的投资，有时也称为战略联盟。这种伙伴关系为公司的全球竞争提供了一条快速的、低代价的方式。近年来出现的跨国联盟有瑞典的沃尔沃和法国的雷诺汽车公司；美国的摩托罗拉公司和日本的东芝公司等。当管理层考虑在国外建立一个子公司时，表示公司要全力以赴进行全球经营了。在这一阶段，公司可以通过国内的集中控制，或者通过国外的分散控制方式来实现目标。需要注意的是，企业跨国发展并不是必然要经历上述三个阶段。就当前企业的实践来看，出口、技术转让和投资设厂都是可供选择的并存的方式。\n三、在外国环境中进行管理尽管企业的管理者在做出跨国发展的决策前都经过深思熟虑，而且搜集到很多信息并通过了可行性研究。但跨国行为实现后，毕竟是进入一个陌生国家，也必然面临着新的挑战。在此我们将讨论管理者应考虑的环境因素，并探讨做出何种反应是正确的。1．法律一政治环境。在稳定的法律和政治体系中，变化是缓慢的，程序是完善的，定期选举之后，即使执政党发生变化也不会引起快速、根本的变化。法律、政策的稳定，使组织做出精确的预测相对容易。但在一些政治不稳定的国家，可以在6年内换6个不同的政府，每个政府都有自己的新规则。一个政府的目标可能是以国有化作为国家的关键工业，而另一个政府的目标则可能是促进自由企业。这些国家工商企业的管理者由于政治的不稳定，而面临着剧烈变动的高度不稳定性。法律一政治环境并非只有不稳定或具有革命性才会引起管理者的注意，事实上公司所在的母国与东道国在社会及政治体系上的差异都是重要的。管理者如果想估计经营中来自法律、政策方面的约束及自身生存发展的机会，就必须认识这些差异。例如，香港地区对商业的法律约束很少，而法国则很多。各国(地区)对工业间谍活动、贸易限制、工作条件、隐私权、工人权利等的法律是不相同的。2．经济环境。从事跨国经营的管理者关注东道国的经济因素，最明显的两个关注点是波动的货币汇率和多样化的税收政策。多国公司的利润受本国货币的地位或其经营所在国货币的影响而剧烈变动。例如，1993年夏，德国马克对美元是1．57：1；而20世纪80年代中期，马克对美元则是2．85：1。因此，1983年一家美国公司的德国子公司的5000万马克的利润能兑换1750万美元，而10年后却能换得3180万美元。所以，多国公司或跨国公司除了在生产和销售上承担风险外，还有可能要承担浮动汇率的风险(或利润)。同样，多样化的税收政策也是管理者不得不考虑的一个因素。许多东道国比公司所在国的税收约束更多；而有的则宽松一些。但有一点是可以肯定的，国与国之间的税收政策不同，管理者需要充分了解经营所在国的各种税收知识，以企将其公司的全部纳税义务减至最低。3．文化环境。各国有不同的民族文化，它是一国全体或绝大多数居民共有的价值观，形成了人们的行为方式以及世界观。民族文化驾驭着组织文化，对管理实践的影响更强。GeertHofstede对40个国家中为一家多国公司工作的11．6万名雇工进行调查后发现：民族文化对雇员与工作相关的价值观和态度起着主要的影响。民族文化比年龄、性别、职业或职位因素更能解释差异的存在。文化差异表现在民族文化的四个维度上：(1)个人主义与集体主义；(2)权力差距；(3)不确定性规避；(4)生活的数量及质量。\n个人主义是指一种松散结合的社会结构，在其中人人只关心自己的或直系亲属的利益。这在一个允许个人有相当大自由度的社会中是可能的。与个人主义相反的是集体主义，它以一种紧密结合的社会结构为特征，在这一结构中，人们希望集体中的其他人(诸如家庭或一个组织)在他们有困难时帮助并保护他们。集体主义所换来的是成员对团体的绝对忠实。GeertHofstede还发现。一个国家的个人主义程度与该国的财富密切相关。在美国、英国和荷兰等富裕的国家，个人主义严重泛滥；而在哥伦比亚、巴基斯坦等贫穷的国家，则盛行集体主义。人们生来具有不同的体力和智力，从而就产生了财富和权力的差异。GeertHofstede运用权力差距(Powerdistance)作为衡量社会承认机构和组织内权力分配的不平等程度的文化尺度。一个权力差距大的社会承认组织内权力的巨大差别，雇员对权威显示出极大的尊敬。称号、头衔及地位是极其重要的。与权力差距大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方的头衔相同才有利。这类国家有菲律宾、委内瑞拉和印度等。相反，权力差距小的社会尽可能减少不平等，上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧和敬畏上级。丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国家的典型。不确定性规避(Uncertaintyavoidance)是衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度。未来在很大程度上是未知的，社会以不同的方式对这种不确定性做出反应。有些社会的成员沉着地接受这种不确定性，在这样的社会中，A．tf]或多或少对风险泰然处之，他们还很能忍受不同于自己的行为和意见，因为他们并不感觉受到威胁。我们将这样的社会描述为“低不确定性规避”的社会。我们用人们日益增长的焦虑来表征一个“高不确定性规避”的社会。在这种社会中，人们表现出高度的神经紧张、压力和进取性。由于人们感到社会中不确定性和模糊性的威胁，会通过积极创建机构来提供安全和减少风险。这种社会里的组织可能有更正式的规则，XII'I~，1~-常的思想和行为缺乏容忍，社会成员趋向于相信绝对真理。毫无疑问，在一个高不确定性规避的国家中，组织成员表现出较低的工作流动性，终生雇佣是一种普遍实行的政策，例如日本、葡萄牙和希腊。民族文化的生活数量与质量维度是指：有的民族文化强调生活的数量(Quantityoflife)，这种文化的特征是过分自信和物质主义：而另外一些民族文化则强调生活的质量(Qualityoflife)，这种文化强调人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。GeertHofstede发现，日本和奥地利的文化更倾向于生活的数量维度；挪威、瑞典、丹麦和芬兰的文化，则更倾向于生活的质量维度。管理者可以根据这四个文化维度找出那些与母国最相似或最不相似的国家。在文化相似的国家经营，只需做很小的调整即可；而在文化差异较大的国家经营时，可能会遭受“\n文化冲击”，就需要对管理方式做出大的调整。\n本章小结万能论在管理学理论和社会中占主导地位，认为管理者对组织的成败负有直接责任。相反，象征论则认为，管理者对实质性的成果仅起极为有限的作用，在很大程度上影响着象征成果，因为大量的因素是管理者不能控制的。组织文化是组织内部的一种共有的价值观体系，在很大程度上决定了员工的行为。组织文化由10个特征：成员的同一性，团体的重要性，对人的关注，单位的一体化，控制，风险承受度，报酬标准，冲实的宽容度，手段—结果倾向性，系统的开放性。文化制约着管理者的行为，左右着管理者的判断，思想及感觉。强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，从而制约了管理者的决策。一般环境包含哪些对组织有潜在影响，但相互关系尚不清晰的力量，主要有经济、政治、社会和技术因素。具体环境是与实现组织目标直接相关的哪部分环境，相关要素有：供应商、顾客、竞争者，政府机构和公众压力集团。环境的不确定性取决于环境的变化程度和复杂程度，越是动荡和复杂的环境，不确定性越大。环境的高度不确定性，限制了管理者的选择以及决定自身命运的自由。多国公司是同时在两个以上国家经营的公司，其主要决策制定和控制集中在本国，跨国公司的决策制定是分教在当地的。组织走向国际化的主要阶段是：出口产品，雇佣外国代理商或与外商签订制造合同，出售许可证/特许经营，合资企业及子公司。民族文化的四个维度是：个人主义与集体主义，权力差距不确定性规避，生活的数量与质量。\n复习思考题：一、名词解释组织文化强文化弱文化一般环境具体环境多国公司跨国公司二、简答题1．为什么管理万能论主导管理理论?2．依据管理象征论，管理者在组织中扮演什么角色?3．组织文化如何影响管理者履行四项管理职能?4．描述班级的文化，说明它如何约束了老师。5．描述食堂西面杂货店的具体环境。6．一般环境可能对管理实践有什么影响?7．简述在国外经营所要考虑的环境因素。三、论述题1、在复杂多变的国际环境下，中国的中小企业如何进行其国际化进程？2、GeertHofstede的文化维度分析，对管理者在全球市场上经营有何帮助?四、案例分析保罗的烦恼保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜力和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有叫强的判断力和自我控制能力。他主张工作人员之间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却是相当不明确的。办事处发展很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。保罗在1989年被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同一种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并指定了短期和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，很快，办事处有了40名专业人员。\n但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年的时间里就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招聘来的12员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了队伍。在1991年的那个“黑色星期二”，13名员工被解散了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题以后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。讨论：１、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？２、保罗在纽约取得的成功的策略，为何在达拉斯没有成功？其影响因素是什么？资料来源：陈维政 、余凯成《组织行为学高级教程》，2004年1月。 \n第4章计划学习目的和要求通过本章的学习，掌握计划的定义、计划的目的和类型，以及计划的权变因素。掌握目标管理的方法和操作步骤；理解战略管理的层次，战略计划和作业计划的区别，学会运用SWOT分析法、BCG矩阵解决实际管理问题。重点和难点1．计划的定义、目的和类型2．计划的4种权变因素；3．目标管理4．战略计划与战略管理松下电器的广告可谓铺天盖地，所以人们对“松下”这个品牌肯定不会感觉陌生。日本人松下幸之助在第二次世界大战后建立的松下公司，如今已成长为全球最大的消费电子企业，在世界500强中名列前茅。松下公司的成功，表明了精心策划的、长期的计划怎样促进一个公司巨人的创建。50年代初，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，其全局战略计划是与其他日本电视机制造商组成一个卡特尔，20年后，松下在美国原有的竞争对手纷纷破产或被兼并。实际上，松下公司已经制定了250年的规划，试图在世界各地不给竞争对手留下任何可乘之机。第一节计划是管理的首要职能一、计划的概念计划是指确立组织目标及其实现方法的管理活动。作为组织的计划活动应该包括：(1)定义组织目标；(2)制定保证目标实现的全局战略；(3)开发全面的计划体系以协调和综合各种活动。可以说，计划有两个重点：一是做什么(确定目标)；二是怎么做(达到目标的方法)。当然，所有的管理者都会制定计划，有些计划只是由管理者简单地考虑一下，比较粗略，没有连续性，也未形成正式文字，这样的计划属于非正式计划；而另外一些计划被郑重地写下来并使组织的全体成员通晓，叙述详细，规定明确，这样的计划称为正式计划。一般地说，企业越大，正式计划越多；企业越小，非正式计划越多。在管理学著作中，主要讨论的是正式计划。\n二、计划的目的组织为什么做计划?因为组织可以从计划中获益——计划可以给出方向，减轻环境变化的冲击，使浪费性活动减少。1．计划是一种协调过程。计划中所规定的目标为管理者和组织成员指明了方向，大家都明确了应该干什么，朝着什么目标前进。为实现组织的目标，个人和团队应该做出什么贡献，以便相互协调、合作并利用团队所形成的“合力”。如果没有计划，整个组织就会漫无目标，或者有目标却不知道怎样去实现，甚至在实现目标的过程中走许多弯路。2．计划促使管理者展望未来，预见环境的变化，考虑环境变化的冲击，并要求管理者针对环境的改变制定适当的对策，减少不确定性和组织所受到的冲击。3．计划可以使组织的浪费性活动减至最少。如果组织的所有成员均明确组织要实现什么结果，也清楚用什么方法去实现，便很容易弄清哪些活动是低效率的，哪些活动是浪费性的，从而可以更有效地配置组织的有限资源。4．便于控制。在漫无目标的组织中，管理者是不容易知道组织成员的行动是否达到了目标，因为他不知道组织将要取得什么样的绩效，实现什么样的结果。但有了目标就可以将组织目前的实际绩效与所规定的目标进行比较，一旦发现偏差，立刻采取纠正行动。三、常见的对计划的误解关于计划通常会存在一些误解，这些误解会妨碍我们对计划的理解，所以需要我们确定并予以澄清。误解之一：不准确的计划浪费管理者的时间。其实，计划迫使管理者认真考虑要干什么和怎样去干，搞清这两个问题本身就很有价值。计划的最终结果仅仅是计划的目的之一，即使最终并未达到预期的目标，通过认真进行的计划安排，管理者也把握了明确的方向，从而在实施过程中使偏离正确方向的损失减少，这也是计划本身的价值所在。所以，在某些情况下，未达到目标不能算是重大失误，为掩盖事实真相而制造假象才是更为严重的错误。误解之二：计划可以消除变化。环境的变化并不是某个企业的管理者所能控制的。无论企业的计划多么周全，环境的变化总会发生。管理者所能做到的只是预见变化并制定应变措施，实际上，这也是管理者做计划的目的。\n误解之三：计划降低了企业运营的灵活性。因为计划在本质上是一种承诺，计划所具有的约束性来自于它一旦作出就不宜被经常修改，从而使企业的运营活动受到诸多限制。但成功企业的经验表明，计划应是一种持续的活动，特别是正式计划，应当是被反复推敲过的，而且拟定的备选方案与各种预见的环境变化是清楚地衔接在一起的，因而比仅存于企业决策者印象中的一套成见(模糊的假设)更灵活也更易修改。第二节计划的类型和权变因素一、计划的类型在划分计划的类型时，一般是依计划的广度、时间框架和明确性为依据。但根据这些分类方法所划分出的各类型的计划并不是绝对独立的，各类计划之间仍是紧密联系的。根据计划的广度来分，可以分为战略性计划和作业性计划；按计划的时间框架来分，可以分为短期计划和长期计划；若依照计划的明确性来分，可以分为具体性计划和指导性计划。1．战略性计划与作业性计划。如果我们列表在战略性计划和作业性计划之问做一种对比，就可以很容易地看出它们的差别(见表4—1)。2．短期计划与长期计划。管理人员在描述计划的短期和长期时与财务人员所采用的术语基本相同——短期一般是指一年以内的时间跨度；长期一般超过5年以上；而中期则介于两者之间。在管理学中，重点讨论短期计划和长期计划。表4—1战略性计划与作业性计划的区别战略性计划作业性计划应用广度应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位规定总体目标如何实现的细节时间广度包含持久的时间间隔，通常为5年甚至更长覆盖较短的时间间隔，如月计划、周计划、日计划等任务任务设立目标假定目标已存在，提供实现目标的方法3．具体性计划与指导性计划。具体性计划具有明确规定的目标与行动步骤，不会模棱两可，也不会引起误解。例如，经理要让企业的销售额在一年之内增长20％，为此要规定程序、分配资金以及制定各项活动的进度表，这就形成了具体性计划。\n指导性计划只是规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标和行动方案。例如，一项增加利润的具体性计划会规定，半年内将成本降低4％同时销售额提高6％；而指导性计划只是指出半年内利润增长5％～10％。指导性计划和具体性计划各有优劣之处：具体性计划明晰可辨，但在条件有所变化时难以保证其灵活性；指导性计划具有内在的灵活性，但具体的行动步骤不够明确，在执行时则颇费思量。所以，管理者要在计划的明确性和灵活性之间进行权衡，在环境较稳定时，尽量多选具体性计划；在环境的不确定性较大时，指导性计划的比例应适当增加。两种计划的对比可以用图4—1来表现。图4—1具体性计划与指导性计划的对比二、计划的权变因素在上述各种计划中，哪种计划更有效?或者说，哪种计划更为重要?实际上，这是没有意义的问题。具体要看对何种任务、针对何种环境而言。在某些情况下，指导性计划比具体性计划更有效，而换一种情况就未必如此；对长远利益来说，长期计划也许更重要，而对短期利润而言，短期计划则更为重要。决定不同类型计划的有效性究竟受哪些因素影响呢?下面我们就识别几种影响计划有效性的权变因素。1．组织的层次。作为一个基层管理者，在大多数情况下所参与的计划活动主要是制定作业计划；而当他在组织中的等级上升时，他的计划角色就更具战略导向；对于大型组织的高层管理者，其计划任务基本上都是战略性的。计划性质与管理者等级的关系可以用图4—2来表现。当然，在小企业中，管理者兼有几方面的计划角色。2．组织的生命周期。与大多数的事物相似，组织也要经历一个形成、成长、成熟和衰退的生命周期。在组织生命周期的不同阶段上，各类计划的重要性和有效性也不尽相同，因而其时间长度和明确性也应作相应的调整。如果环境保持不变，具体计划当然是最佳选择，因为这种计划既有明确的方向又有详细的标准，也很容易衡量工作绩效。但我们也知道，环境时时在变化，要让所有的事情都保持不变的状态是不可能的\n。图4—2组织等级结构中的计划在组织的形成期，目标是尝试性的，资源获取方面有较大的不确定性，目标顾客也有待于进一步确认且顾客群不够稳定，因指导性计划可以随时按需要进行调整，具有较高的灵活性而让管理者更多地依赖。随着组织进入成长阶段，目标更为确定，资源获得渠道相对稳定，顾客忠诚度提高，计划也应该更为明确。当组织进入成熟期，内外环境的可预见性最大，具体性计划最适用。组织进入衰退期，因为要重新考虑，资源也要重新分配，所以计划又多从具体性转向指导性。计划期的长短也与组织的生命周期有相当的关系——短期计划因其较大的灵活性而被更多地用于组织的形成期和衰退期；长期计划则更适合环境相对稳定的成熟期。各类计划与组织生命周期的关系可以表现为图4—3。图4—3计划和组织的生命周期\n3．环境的不确定性。在发生迅速变化的环境中，精确制定了实施路线的计划可能会影响组织取得良好的绩效。例如，2000年3月，中国的移动通信业在月租费和本地通话费上展开价格战时，在定价和编制经营预算等方面，公司应当采用更有指导意义的计划。而且，环境不确定性越大，计划就越不需要精确，计划期限也应更短，管理就越应具有灵活性。第三节计划的基础：目标目标是指个人、小组或整个组织在努力过程中所期望的成果。将目标作为计划的基础是因为目标为所有的管理决策指明了方向，而且作为衡量实际绩效的标准。一、目标的多重性在经济学或管理学中，一般都有一个基本的假设，即企业惟一的目标是实现利润最大化。但如果深入探究一下，很多企业还有提高市场地位、满足雇员需求等等多重目标存在。所以，用单一目标尺度来衡量一个企业是否成功是不可取的，这会导致一个企业走向极端，过分强调某一个目标，肯定会导致忽视一些重要任务的结果，而完成这些任务对实现长期目标又是必不可少的。有学者曾经对美国的80家最大公司做过调查，他们的目标可谓多式多样，有的公司确实只有一个目标，但另一些公司的目标却多达18个。平均每个公司设立5～6个目标。按照他们的认可程度，将前10项列举如下：表4-2对美国80家大公司所设目标的调查结果目标认可程度(%)利润率：利润的绝对额或投资报酬率89增长：销售额、雇员数量等方面的增长82市场份额：本企业销售额与全行业销售额的比重66社会责任：包括治理污染、消除歧视、缓解城市化压力以及类似的问题65雇员福利：关心雇员满意度及其工作生活质量62产品质量和服务：生产优质的产品或服务60研究与开发：创新产品或创新管理54多元化：识别和进入新市场的能力51效率：以最低的成本将输入转化为输出的能力50财务稳定性：避免不确定性49\n二、宣称目标与真实目标组织常常发布一些模糊而带公关性技巧的目标陈述，其目的是使公众相信他们打算做什么。比如，我们常常见到听到：我们的目标是——没有蛀牙!真诚到永远!让我们做得更好!没有最好，只有更好!让我们共同开创美好生活!这些目标多见于报刊、组织的章程、年度报告、公共关系通告、管理者的公开声明等，受社会对组织的舆论要求影响较大，有时甚至互相冲突。有的公司告诉股东的是一种目标；向消费者公布的是另一种目标；而向员工和公众宣称的目标与前二者都不同。想了解一个组织的真实目标，只须细心观察组织的成员实际在做什么即可。组织成员的行动能说明组织最急于实现的预期结果是什么。当发现一个组织的宣称目标与实际行动背离时，不必感到惊异。比如，一家汽车维修中心宣称要提供快捷的、价格低廉的服务，实际上真去修车时才发现其服务质量平平，收费却很高。三、目标设定方法传统的目标设定方法是一种自上而下的规定，这种规定是在假定最高管理者最明了目标的基础上作出的。如果在设定组织目标时最高管理者所使用的语言模糊不清，必然在向下传递目标的过程中，经过层层过滤，每一层管理者都用自己的理解(或偏见)对目标进行解释，结果会导致目标在分解过程中非清晰性、非操作性和非一致性的增强。比如，最高管理者所设定的目标是“尽量获取最大的利润”或“取得市场领导地位”，那么各层的管理人员或雇员就会据此加上自己的理解，为自己设定子目标(如图4—4所示)。\n图4-4传统的目标设定过程著名的管理学家彼得·F·德鲁克在50年代出版的《管理实践》一书中提出了目标管理(Marlagenlentbyobjectives，MBO)的思图4—4传统的目标设足过程想，L·佩里戈公司的威廉·斯瓦尼采首先将其付诸实施。这套系统是由上下级共同决定具体的绩效目标，定期检查进展情况，并根据目标完成情况进行奖励。MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，逐级将目标分解到组织的各个单位，各单位再细分为个人目标。因此，每个人对自己要达到的目标都很明确，如果所有的人都实现了各自的目标，则单位的目标就达到了，而组织整体目标也将成为现实(见图4—5)。MBO的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式，并且因为较低层单位的管理者参与设定自己的目标，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。MBO计划有4个共同要素，即明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。MBO中的目标应简明扼要具体，比如降低成本3％；电话订单在24小时内必须处理；退货率要低于1％，等等，而不应该是模模糊糊的降低成本、改善服务或提高质量。在设定目标时，由上下级共同参与目标的选择和如何实现目标达成一致的意见。每一个目标的完成都要有一个明确具体的时间期限，如3个月、6个月、一年等。MBO还要求绩效的反馈，即不断地将目标进展情况反馈给个人，以便随时调整行动；而且还要定期举行正式的评估会议，由上下级共同回顾、检查进展情况。图4—5目标的层级结构MBO计划一般需要按下述步骤操作：1．制定组织的整体目标和战略；2．在经营单位和部门之间分配主要的目标；3．各单位的管理者和上级一起设定本部门的具体目标；\n4．部门的所有成员参与设定自己的目标；5．管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；6．实施行动计划；7．定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；8．根据目标完成情况给予奖励，促进目标的实现。实践表明，．MB()能够有效地提高员工的工作绩效和整个组织的生产率。研究者曾经对70个实施。MB()计划的组织进行跟踪调查，发现68个组织的生产率得到了改善。通过考察还发现，高层管理者的承诺和参与，是．MB()计划取得成功的重要条件——高层管理者高度负责并亲自参与实施过程的组织，生产率平均改进幅度达到56％；而高层管理者低水平承诺和参与的组织，生产率平均改进幅度仅有6％。第四节战略计划与战略管理好的战略带来好的绩效，这一点你不会怀疑吧?在军事上，战术上的失误再大也是小失误；战略上的失误再小也是大失误——这说明了战略计划对一个组织是否成功起着关键性作用。但在企业界，战略计划的关键性作用被广泛认识还不到30年。一、日益重要的战略计划战略计划无疑是具有一定高度的长期的计划。20世纪70年代以前，管理者在制定长期计划时，有意无意中都存在这样一种假定：我的未来不是梦，年年都是好日子。因为未来会比现在更好，所以未来的计划不过是组织过去的延伸。但是，70年代以来日益加剧的环境冲击，像能源危机、交易规则的改变、技术革新、竞争的全球化等等，使原有的方法失去了作用。游戏规则的改变，迫使管理者原有的思路也随之改变，需要重新分析环境，评价自身的优势及劣势，看看是否有建立竞争优势的机会。此时，战略计划的重要性才逐渐被认识。尽管如此，在目前的发达国家，也只有不到70％的管理者制定战略计划，即使在制定战略计划的管理者中，也只有89％的人认为它是有效的——组织有了具体的目标，员工取得了一致的认识。在我们所接触的企业中，90％以上不知战略计划为何物，更谈不上在顺境中利用战略计划未雨绸缪了，走一步看一步，只有到了企业生死存亡的关头，才想起找专家咨询。二、战略管理层次\n如果一个公司的产品或服务单一，相应地，它的使命就比较简明，竞争对手也较为集中，公司只需制定单一的战略计划即可。但许多公司的业务是多元化的，并且公司还需要有一些职能部门(如财务、营销等)来为各种业务提供支援，这就要求公司区分出战略的层次。一个多元化公司的战略计划一般分为公司层、事业层和职能层战略(见图4—6)。图4—6战略计划的层次1．公司层战略。如果一个公司只有一种业务，就不必在战略计划中分出公司层和事业层了。但如果公司拥有一种以上的业务，则需要制定公司层战略。这种战略要解决的问题是：公司各项业务应该如何组合?像在海尔公司中，管理者的公司层战略综合了电视机、电冰箱、空调、微机、药品，以及其他经营单位的事业层战略，各种业务的地位如何?重要性如何?通过制定公司层战略，在可接受和可控制的风险水平下，全部事业组合应符合组织的整体利益——销售、收益和资产结构的均衡增长。2．事业层战略。我们在自己的各项业务领域内如何竞争?如何确立自己的地位?在只有一种业务的公司里，这层战略就是公司层战略。但在从事多项业务的多元化公司中，每一个经营部门必须有自己的战略(包括生产什么，为谁生产)，所以，需要划分出不同的战略事业单位——单一事业或相关事业组合，有自己独特的使命、细分市场与竞争对手，其战略亦不同于其他战略事业单位，多元化公司可以看作各事业的组合。划分战略事业单位的原则：产品明确定义，细分市场分明。各事业单位的战略必须与组织整体的能力和需要保持一致。3．职能层战略。制定职能层战略的目的是：明确职能部门怎样支撑事业层战略。各职能部门的战略应与事业层战略保持一致。如海尔公司药品事业部的研发部门开发一种新药，营销部门要有促销活动配合，生产部门要有设备和原料配合。可以看出，如果有了公司层战略和事业层战略，职能层战略就迎刃而解了。三、战略管理过程战略管理过程实际上是战略计划实施和评估的过程，这个过程包括9个步骤(见图4—\n7)，前7个步骤是战略计划的制定。图4—7战略管理过程步骤1。每个组织都需要有宗旨来规定组织的目的：我们究竟从事什么事业?其中包括要生产的产品和服务范围。在这个步骤上，很容易引起企业内、外部人士的一些误解。比如铁路公司所从事的事业常常被误解为铁路事业，而实际上应该定义为运输事业。好，这个例子太简单了，那么现在的问题是：多米诺比萨饼公司(DOmin0’sPizza)从事的是什么事业?你可能会毫不犹豫地回答：“食品”!错了!按照公司创始人和首席执行官TomMon—aghan的观点，他们从事的是送货事业!公司的特长是能够在30分钟以内向成百万的家庭递送比萨饼。企业的宗旨为企业的管理提供了指导方针，在这样的宗旨指导下，多米诺比萨饼公司要扩展事业，可能会是药品快送，而不是我们认为的提供其他意大利食品。步骤2。“管理象征论”的观点虽然不是尽善尽美，但确实有我们应该注意的地方：环境是管理选择自由权的主要制约因素，它规定了管理者可能的选择范围。所以，要想使战略计划顺利实施，必须让它与环境相适应。分析环境要了解市场竞争的焦点、即将颁布的法规的影响、劳动力供给状况等，关键是把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。步骤3。发现机会和威胁是在分析环境的基础上得出的。同样的环境对不同的组织产生不同的影响——对某些组织来说是机会，对另一些组织来说则是威胁，这主要取决于组织所控制的资源。石油价格上涨对汽车制造业是威胁，但对生产石油代用品的组织来说却是机会。步骤4。分析组织的资源是剖析组织内部的实力，看看组织究竟能适应什么样的环境，比如组织成员的技巧和能力，组织的现金，开发新产品，产品和服务的质量，等等。剖析一下自己，可以看到自己在哪些资源和技能方面受到限制。有些机会不是自己所能把握的——如果规模较小的汽车制造企业，发现微型客车有较大的市场需求，但通过分析知道凭借自己的实力无法成功地进入该市场与大型企业竞争，就只好遗憾地放弃。\n步骤5。优势其实是指企业那种与众不同的能力，可以作为企业竞争武器的独特技能和资源。理解组织(企业)文化是这一步骤的关键。组织文化的内容对战略内容有重大影响，而组织文化的强弱对战略起着不同的作用。强组织文化中的成员能够清楚地理解组织的宗旨，但有时也会成为组织转变的重大障碍。步骤6。将步骤3、步骤5合并就导致对组织机会的再评价，通过刚OT分析，将优势、劣势、机会和威胁分析并结合，就可以得出原定宗旨、目标是否现实的结论。如果组织的方向需要修正，此战略管理过程就必须从头开始；若无须修正，则着手制定战略。步骤7。在公司各层次上设立战略，评价不同的战略选择(具体操作见决策一章)，再选定符合各层次要求的战略，这样应该能使组织的资源和环境提供的机会得到最佳利用。此时，寻求组织的恰当定位，形成优势，保持优势。步骤8。实施是战略计划取得成效的保障，在此步骤上，需要注意以下几点：(1)相应的战略要有相应的组织结构与之配合(见组织与组织结构一章)；(2)高层管理人员的领导能力是战略计划成功的必要因素，而中层和基层管理者执行战略计划的主动性亦是成功的关键因素；(3)为保证战略计划的成功实施，有可能需要进行人员调配，其中包括招聘新的具有战略计划所需技能的人员、现有人员的岗位转换、解聘某些富余而且不能掌握新技能的人员，等等。步骤9。战略计划的效果如何?需要做出哪些调整?是本步骤要解决的问题。这实际上是一个控制过程，在控制一章中会有详细的论述。四、公司层战略框架定义公司层战略，就是对从事什么事业做出回答，一般的答案是公司总战略框架和公司业务组合矩阵。1．公司总战略。不同公司的发展方向是不一致的，有的需要稳定，有的需要增长，还有的需要收缩。这些不同的方向可以用总战略来解释。稳定战略的特征是很少发生重大的变化，公司持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，对市场份额处于维持状态，投资报酬率也未有变化。当公司业绩不错而且环境将保持稳定时，一般会采取此战略。但易被看作自满或固步自封。增长战略意味着提高组织的层次，包括提高销售额、增加员工、扩大市场份额等，主要的实现方式是直接扩张、兼并同类企业和多元化经营。收缩战略的结果是减小经营规模或缩小多元化经营的范围。采用这种战略的原因是多方面的——咄咄逼人的外国竞争力量、制度失调、合并和兼并，以及重大的技术突破往往是最明显的原因。组合战略是同时实行上述三种战略中的两种或三种。公司的某种事业可能实行增长战略，而另一种事业可能要保持稳定甚至收缩。\n1．公司业务矩阵。波士顿咨询集团(Boston(20nsultingGroup，BCG)于20世纪70年代初开发出一种公司业务组合分析矩阵，后来在很多公司中颇为流行。明确地说，该方法是将公司的各项事业标注在一张二维四分图上，其中，横轴代表市场份额，竖轴代表预计的市场增长率。若公司的某项业务处于所在行业的领导地位，可定义为“高市场份额”；而“高市场增长率”则定义为扣除通货膨胀因素后销售额的年增长率达10％以上。图4—8是其明示。图4—8DCG矩阵明星类是指公司在这个领域中产品占有支配地位的市场份额，而且市场快速增长很快的那一类业务。但现金流量不会太大，甚至有时是负值，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。金牛类业务可为公司提供大量的现金，因为市场处于低增长状态，不需要太多的投资去维持，而公司的产品在此领域中有高市场份额，销售量大，回笼资金多。处于问题类领域的业务是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。瘦狗类业务既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金，这些产品是没有希望做出太大贡献了。波士顿咨询集团的研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的企业将产生最高的长期利润。因此，公司应该尽可能多地从金牛身上“挤奶”，并将回笼的现金用于“捧星”，当明星类业务市场饱和增长率下降时，会转变为金牛。较难决策的是如何“分离问题”——其中一些应该出售，另一些有可能转变为明星业务，但存在较大风险。对于瘦狗类业务不存在战略问题，这些业务应当出售或清理变现——“赶走”即可。\n尽管存在某些局限性，BCG矩阵仍不失为一种有用的理论。其主要作用在于提供了一种框架，帮助管理者理解性质不同的业务以及确定战略资源分配的优先次序。五、事业层战略框架对事业层战略，管理者最常用的就是适应战略和竞争战略。1．适应战略。RaymondMiles和CharlesSnaw经过研究，将适应战略分为防御者、探索者、分析者和反应者四种类型。防御者寻求维护自己那个狭窄的细分市场，努力奋斗防止竞争者进入。以价格、质量或服务作为竞争手段，通过对细分市场的渗透和有限开发获得成长，不受细分市场以外的发展变化趋势的诱惑。探索者追求创新，运用自己的实力发现、发掘新产品和新市场机会。探索者要对环境条件、变化趋势有分析和预测并付诸实践的能力，灵活性是其关键之处。分析者靠模仿生存，他们复制探索者的思想。分析者不会创新，在竞争对手证实了市场之后推出性能更优越的产品，快速响应能力是其关键。反应者是一种被动的战略，当公司实施上述三种战略不能取得成效时只好随波逐流，他们对环境和竞争所作出的反应总是“慢一拍”，而且在采用具体战略时会犹豫不决。2．竞争战略。MichaelPorter的竞争战略框架表明，管理者可以在三种一般战略中任选，但成功者之所以成功是因为他选择了正确的战略——即所选择的战略类型与企业和产业的形势相适应。MichaelPbrter的主要贡献是，阐明了建立和保持竞争优势的方法。他认为，企业要获得高于产业平均生产率水平的竞争优势，首先要进行产业分析，然后是选择竞争优势，并努力保持优势。当然，某些产业的利润相当高，所有的企业都能获得较高的边际利润。这并不意味着处于“瘦狗”产业中的企业就不能赚钱，企业在大多数产业中都可能赚大钱——关键是要找到正确的战略，获取竞争优势。在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业的竞争规则，从整体上决定了产业的盈利性：进入障碍、替代威胁、购买者的讨价能力、供应者的讲价能力和现有竞争者之间的竞争。管理者可以通过评估这5种力量来分析某个产业的吸引力。在分析过产业的吸引力之后，管理者必须选择一种能为企业带来竞争优势的战略。Michael\nP0rter提出三种选择：低成本战略、差异化战略和专一化战略。实行低成本战略的关键是成本要低，但产品和服务必须能与竞争者一争高下，或至少是顾客愿意接受的。选择差异化战略要求企业的产品有高超的质量或非凡的服务、创新的设计、技术性专长、不同凡响的商标形象等，关键是有对手做不到的特色，并且足以使益价收益超过为特色所付出的成本。专一化战略是集中在狭窄的细分市场中寻求低成本优势(成本专一化)或差异优势(差别专一化)——向产业中的一个或几个细分市场提供低成本或与众不同的产品和服务，目标是独占该市场。无论采取何种战略，要获得长期的成功都必须保持住竞争优势。这就需要阻挡竞争对手的侵蚀，并跟上产业演变的趋势。六、企业家与战略在这里提出这个题目，是因为企业家与“守业型”管理者对战略计划问题有不同的观点。1．什么是企业家。企业家是个人追求机会，通过创新满足顾客需要，而不顾手中现有资源的管理者。企业家型的管理者对自己的能力充满信心，不放过创新的机会，而且要使创新资本化；而“守业型”管理者把变革看作威胁，宁愿稳定地维持现状。2．企业家的特征。当大多数人提到企业家时，往往使用大胆、创新、投机、冒险等形容词，许多明显的心理特征也为人所识，如勤奋工作、自信、乐观、果断、精力充沛等。无论如何描述，有三种要素始终在企业家特征中名列前茅：对成就的高度欲望，对把握自己命运的强烈的自信；对冒险的适度的节制。3．企业家与“守业型”管理者的比较。表5—3概括了企业家与“守业型”管理者之间的一些关键区别。表4—3企业家与守业型管理者比较保业型管理者企业家主要动机时间导向活动风险倾向对失败和错误的观点晋升及奖赏(办公室、下属、权力)实现短期目标授权和监督低避免独立性、创新机会、财务收益实现5～10年的企业成长直接参与适度接受4．对战略问题的思考次序。企业家看待战略与“守业型”管理者不同，可以从他们对待关键战略问题的态度上看出来(见表5一4)。企业家的战略重点是由对机会的感觉驱动的，而不是由现有的资源驱动的。他们对战略问题的思考次序是：发现机会一寻求利用机会的方式一弄清需要什么资源一决定怎样得到资源一结合各种要素实现整体战略。\n表4—4对战略问题的思考次序守业型管理者典型的企业家我控制的资源是什么?什么结构决定了我们企业与市场的关系?在我力所能及的范围内，我怎么使各种因素的冲击最小化?什么机会是适当的？机会在哪里?我怎么向这个机会投资?我需要什么资源?我怎么取得对这种资源的控制?什么结构是最好的?\n本章小结计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。计划指明方向减少变化的冲击，尽可能减少浪费和冗余，以及设立标准以利于进行控制。战略计划覆盖较长的期间（≥5年），涉及广泛的问题，系统地制定目标；作业计划覆盖较短的期间，集中于具体问题，并假定目标是已知的。当环境的不确定性很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段时，指导性计划比具体计划更为可取。计划过程存在了3种重要的权变因素。管理者所处的组织层次，组织的生命周期，环境的不确定性。一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理层可能，想告诉人们的是一套容易理解的，愿意接受的东西，这比解释组织实际具有的多重的目标要简便易行。典型的MBO程序包括8个步骤：①制定组织的整体目标和战略②在经营单位和职能部门之间分配主要的目标③单位管理者与上司一起合作确定具体目标④在部门成员的合作下将具体目标落实到每个人头上⑤管理者与下级共同制定行动计划并达成协议⑥实施行动计划⑦定期检查完成目标的进展情况并反馈结果⑧通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。MBO将目标作为一种激励因素，让员工确切了解，组织对他们的期望，使他们参与者自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，并根据实现目标的情况进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。在动态的和不确定的环境下，战略计划是重要的，它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织建立竞争优势的机会。公司层战略确定组织应从事的事业组合；事业层战略设计怎样在事业领域内竞争；职能层战略设计职能部门怎样支持事业层战略。SWOT分析是指分析组织的优势和劣势，外部的机会和威胁，以便发现组织能够开发的细分市场。BCG矩阵区分出4种业务组合：明星、金牛、问题和瘦狗。企业家是那些寻求机会，通过创新满足顾客的需求和愿望，而不顾手中现有资源的人，他们看待战略，首先寻找能够开发的机会，而守业型管理者看待战略是先看手中有多少资源。\n复习思考题：一、名词解释计划具体计划指导性计划目标管理企业家二、简答题1、计划的概念和目的2、计划的类型和权变因素3、环境的不确定性怎样影响计划?4．目标管理和传统的目标设定方法的区别。5．讨论计划与控制的关系；决策对计划的影响。6．若一大型企业只生产单一产品，与之相联系的是什么层次的战略?三、讨论题1．谈谈计划如何影响组织的绩效并消除变化的冲击。2．“麦当劳”在其产业中具有何种竞争优势?3．企业家能从学校培养出来吗?四、案例分析乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。一、董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制订了今后五年的发展目标。具体包括：1．卧室和会客室家具销售量增加20％；2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；3．总生产费用降低10％；4．减少补缺职工人数3％；5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。\n这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经，改善公司的绩效。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。二、副总经理对公司发展目标的质疑公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制订的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；第三项目标亦难以实现一由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢?第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制订的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解---一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?”讨论题1．你认为约翰董事长为公司制订的发展目标合理吗?为什么?2．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制订，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做?资料来源：赵光辉主编《管理学教程》，2006年8月\n\n第5章决策学习目的和要求通过本章学习，了解决策在管理中的重要性，掌握决策的制定过程、针对不同问题的决策类型，以及决策的定性分析和定量分析方法；学会确定型、风险型以及不确定型决策方法；理解群体决策与个人决策相比的优缺点。重点与难点1．决策制定过程；2．两种决策问题和解决问题的两种决策；3．确定性决策、风险性决策和不确定性决策的决策方法；4．群体决策的优缺点。你一定对德国的阿迪达斯(Adidas)公司很熟悉吧？在1976年的蒙特利尔奥运会上，82％的田径赛获奖者穿的都是阿迪达斯牌运动鞋。20世纪80年代初期，世界进入了慢跑运动时代，成千上万的人加入了慢跑运动的行列，当然还有很多人是为了休闲而穿跑鞋。此时，在运动鞋行业独占鳌头的是阿迪达斯公司，该公司为了保护其在竞技市场中的统治地位，做出了不大规模进入慢跑市场的决策。这给了一家富有进取心和创新精神的竞争对手以可乘之机——耐克(Nike)公司异军突起。耐克公司的成功源于两项决策：(1)加强慢跑和旅游鞋产品的研发和技术改进；(2)追求风格款式的多样化。在营销中，耐克公司为消费者提供了最大的选择范围，从而吸引了各个项目的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。10年当中，耐克公司的销售额飞速上升，到20世纪90年代初，耐克公司已经成为行业的领导者，占有运动鞋市场26％的份额，而阿迪达斯的市场份额则降到了可怜的4％。第一节决策制定过程一、如何理解决策每个管理者都制定大量的决策，大的、小的、全局的、具体的、对内的、对外的……这些决策的整体质量对组织的绩效有重大的影响。决策在本质上是一个系统的过程，英文称为Decision—makingprocess，所以，这是一个过程，并不是一个简单的“在不同方案中进行选择”的行为。因此，我们可将决策定义为：识别要解决的问题，找出各种可行的解决方案，并在其中选择最佳方案采取行动的过程。\n二、决策的普遍性决策对管理者来说是极为重要的，按管理学专家的说法，“其重要性是怎么强调也不过分的”，甚至决策学派的学者认为“管理就是决策”。实际上，决策确实渗透于管理的所有职能中，并且管理者在行使其管理职能时常常被称为决策者。有些决策具有例常性，比如说中午几点钟到何处去吃午饭，这种决策已经做过上千次、上万次了，问题极小而且很容易解决，但仍然是决策。通过阅读表5一l你可以弄清管理四项职能中的决策。三、决策制定过程的8个步骤策可以描述为8个步骤(见图5一1)，这一过程适合于各种决策制定包括个体决策和群体决策。从打算去哪里度暑假到一个公司决定投产一种新产品都可以“套入”这个过程。表5—1管理职能中的决策计划组织的长远目标实现目标的最佳战略组织的短期目标每个目标的困难程度组织直接管辖的下属人数组织的集中程度职务设计组织的改组时间领导如何激励缺乏积极性的员工决定领导方式变化如何影响生产力激发冲突的时机控制控制哪些活动如何控制可允许的实际绩效与目标的偏差范围管理信息系统的类型\n图5一1决策制定过程1．识别问题。问题就是现实与期望状态之间存在着差异，是决策制定过程的起始点。正是因为存在问题，管理者才需要做出决策。为了更清楚地说明，我们假设某公司出现了问题——公司经理的轿车报废了，总部要求经理买新车而不是租车。问题变得很容易识别：经理需要一辆轿车(期望状态)而现有的车报废了(事实)之间存在的差异。识别问题在决策过程中并不是如此简单、容易识别，实际上这一步非常重要。比如“销售额下降了5％”算不算问题?这是不是“产品过时或广告预算不足”的后遗症?对于这个事实，可能一位经理认为是问题，但另一位经理认为“在需求不足的市场状态下，我们已经比别人做得更好了，这已经令人满意了，不算什么问题”。若某些事情被认为是问题，一定是管理者意识到了“差异”，而且感到了必须采取行动的压力。当然，还必须具有采取行动所需的资源，否则，人们会认为“问题”是由过高的、不现实的期望造成的。2．确定决策标准。一旦问题被识别，作用重要的决策标准也必须加以确定——哪些因素与决策密切相关。如果再回到上述买车的例子，此时该经理一定很清楚哪些因素与他买车的决策相关。对于买车问题，一般的决策标准包括价格、车型、体积(大或小)、生产厂家(进口还是国产)和自动化程度及空调等，也许这些标准他并不说出来，但自己心里有数。需要注意的是，确认什么和不确认什么同样重要，比如，如果经理不把轿车的耗油量作为决策标准的话，无论候选车的耗油量是多少都不会影响其选择。3．给每个标准分配重要性。虽然决策标准可能会有很多项，但这些标准的重要性却不是完全相同的。确定各项标准的重要性的简单方法就是给最重要的标准打10分(当然也可以打100分或1000分)，然后依次给余下的标准打分。高层管理者应当注意，依照个人偏好所分配的重要性，决定了标准在决策中的重要程度。表5—2所列示的经理购车决策的标准及重要性说明，最重要的标准是价格；价格标准要比耐用性和售后服务标准重要1倍；而重要性最小的是操纵性。\n4．拟定方案。在确定决策标准并列出每项标准的重要性之后，就需要决策者拟定能成功解决问题的所有方案。此时还未到表5—2购车决策的标准及重要性标准重要性起价车内舒适性耐用性售后服务性能操纵性1085531评价之时，仅仅列举所有可行方案即可。表5—3列示了那位经理购车的可行选择(共13种车)。表5—3按决策标准对13个方案的评价方案标准起价车内舒适性耐用性售后服务性能操纵性ABCDEFGHIJKLM5756577810464268888755710777105461057735105101065710479351049748777473107104107777777510785\n5．分析方案。有了上述几个步骤的准备，我们就可以针对每一个方案进行“批评性”分析了。决策者对各方案的评价结合每个际准及其重要性，方案的优缺点就显而易见了。根据表5—3列示的数据，可以看出该公司经理在经过驾驶测试后，对13种车给出了不同的评价值(仍以10分作为最高分值)。有些评价可能相当客观，比如价格、售后服务，完全可以从经销商那里、消费者杂志以及各种媒体渠道得到较为完备的信息；但有些评价可能是全凭-'i'-X感觉来判断，比如操作性。如果某项方案的各项标准都得了10分，决策就变得简单了，你就不用再考虑其他方案了。将各方案的评价值与其对应的重要性相乘，就得到表5—4。你可以看到，标准的重要性极大地改变了方案排序，也影响了其评价总分。6．选择方案。既然我们已经确定了所有的与决策相关的因素，又权衡了各自的重要性，并且给出了各方案的综合评价得分，现在要做的工作就是选择步骤5中得分最高的方案。根据表5—4，购车决策者将会选择K方案(得分为244)。表5—4对13个方案的综合评价方案标准起价车内舒适性耐用性售后服务性能操纵性总分ABCDEFGHIJKLM5070506050707080100406040204864646464564040568056565650252030502535351525502550503025355020354515255020452112242121211221930213012107777777510785229208190217242199199218200210244179188\n7．实施方案。选择了最佳方案，如果得不到实施，仍然不能说决策取得了成功。所以，该步骤是将上一步骤所选择的方案付诸行动。当然，一般都是由决策者将决策传达给有关人员并由他们来执行。如果执行决策的人参与了决策制定过程，在具体执行时积极性可能更高。8．评价决策效果。对决策效果的评价实际上是控制职能的履行过程，这在控制一章中将有详细的论述。较为困难的是，评价结果时问题依然存在，需要管理者来仔细审视到底哪个步骤出了错。有时甚至追溯到第一个步骤，或者重新开始整个决策过程。第二节决策者的有限理性一、理性假设如果我们假设决策者是完全理性(Ihtional)的，即管理者在具体的约束条件下做出一致的、价值最大的选择，那么他会认真确定每一个问题而且有明确的具体的目标，始终如一地选择收益最大化的方案。理性假设概括起来有7个方面(如图5—2所示)。图5—2理性假设1．问题清晰。在理性决策中，一个基本假设是决策者拥有与决策环境有关的完整信息，所以，问题是很清楚的。2．目标单一而明确。理性决策中还有一个假设，就是决策者有惟一的、明确的目标，没查任何目标冲突。无论是买新车，还是为一种新产品定价。3．所有的方案和结果是已知的。理性决策假设决策者能确定所有的标准，列出所有可行的方案，知道每一个方案所有可能的结果。4．决策者的偏好明显。假设标准和方案可以很容易地按照其重要性排序。5．偏好相当稳定。目标明确、偏好明显，再假设其他的具体决策标准是一贯的，不是随时可以改变的。6．不存在时间和成本的约束。没有时间和成本的约束，决策者才可以获得有关标准和方案的全部信息。7．收益最大化。决策者所选择的是那些能产生最大收益的方案。特别是在用于组织的决策中，要假设决策者的目标是取得组织的收益最大化，而不是个人利益最大化。\n二、理性假设的局限理性假设仅限于那些目标明确、方案较少、没有时间压力、选择方案的成本极低、组织内部环境有利(支持力量大且无风险厌恶)而且结果相当具体又可衡量的决策制定过程。但要凑齐这些条件太不容易了，换句话说，管理者要做的大多数决策并不完全符合上述情况。大量的研究表明，在决策制定过程中，理性假设所隐含的逻辑性、一贯性和假定经常被改变。所以，以下这些结论不得不引起我们的注意：1．个人的信息处理能力是相当有限的。2．决策制定过程的方案制定阶段和方案评价阶段经常被模糊。3．感性偏见可以歪曲问题本质。4．容易获得的信息往往在决策中占有更大的重要性，而由此忽略了真正重要的但不易获得的信息。5．决策者经常在未选择时就倾向于某个方案，从而左右决策过程。6．原有的解决方法不能再沿用时，决策者喜欢增加资源投入，以证明当初决策的正确。7．大多数决策实际上是许多长期分决策的积累，从前的决策先例制约着现在的选择。8．组织中不同利益的存在决定了目标、方案和结果的差异，在矛盾和不断妥协的环境中，决策受权力和政治的影响很大。9．时间和成本的压力限制了管理者找寻到的可行方案的数量——新方案离旧方案不会太远。10．大多数组织文化中都存在强烈的保守偏见，不鼓励创新，不愿承担风险，因此在选择方案时不是极力发展创新的设想，而是尽量避免犯错误。三、有限理性理性假设存在局限是不容怀疑的了，尽管这样，管理者做决策时的8个步骤还是必不可少的。因为只有如此，才“有可能到达成功的彼岸”，同时管理者也想通过决策过程来证明他们的决策并不是随意做出的，而是智慧和理性结合的产物。有限理性的本质是存在信息处理限制和约束，管理者在此限制和约束下所做出的决策，其结果只能是满意的，而不是收益最大化的。表5—5表现了完全理性决策和有限理性决策的区别。管理工作中的有限理性是一种客观存在，应当引起管理研究者和管理实践者的注意。我们常常见到管理实践与管理理论脱节的情况，即管理者“按理应该如何去决策”但他“实际上是怎样决策的”——\n管理者做出了不明智、不客观的选择，这就是完全理性决策与有限理性决策之间所存在的差异。表5—5完全理性决策和有限理性决策的对比决策制定步骤完全理性有限理性1．识别问题确定重要的、清晰的问题确定反映管理者利益和背景的、可见的问题2．确定决策标准确定所有的标准确定有限的一套标准3．给标准分配权重评价所有的标准并依据它们对组织的重要性排序建立一个简单的评价模型并对标准排序；决策者的偏好有强烈影响4．拟定方案创造性地制定各种可能的可行方案拟定有限的一系列相似方案5．分析方案依据决策标准和重要性评价所有方案；方案的结果是已知的从希望的解决方法出发，依据决策标准逐个评价方案6．选择方案最大化决策；依据组织目标获得最大收益的方案满意决策；寻找方案发现一个满意的解决方法为止7．实施方案由于决策目标是组织收益最大化，所有成员均可接受此方案政治和权力的考虑将会影响决策的接受和执行8．评价决策效果依据提出的问题客观评价决策成果对决策结果的评价只有消除评价者个人利益才能客观；有可能追加资源证明先前的决策而不顾目前方案难以成功的事实第三节问题类型与决策类型一、问题的类型管理者在某种决策情景下所面对的问题类型，通常会决定他如何对待此问题。管理人员所面对的问题可以划分为两种类型。\n1．结构良好的问题。与完全理性假设接近的问题都属于结构良好的问题，这类问题一般比较直观，为决策者所熟悉，而且与问题相关的信息是易确定的和完整的。如顾客退货问题，供应者延迟交货的问题，或者学校处理留级的问题，等等。2．结构不良的问题。一个决策者并不总是如此“幸运”，他会常常面临一些新问题、不同寻常的问题，甚至信息模糊或不完整的问题。比如请一位设计师来设计一幢新的大楼，或者投资一种新技术等。二、决策的类型正因为将问题分成了两类，决策也随之分为两类。解决结构良好的问题时，因问题是经常出现而且容易识别的，故用程序化决策就可以顺理成章地处理；但发现问题是结构不良的，因这类问题不常出现而且信息不够完备，决策者就必须依靠非程序化决策寻找独特的解决方法。1．程序化决策(Programmeddecision)。实际上是利用例行方法解决的重复性决策，即决策可以程序化到重复和例行的程度，并在某种程度上存在解决问题的确定方法。因为问题结构良好，决策者不必费尽心机去建立一个复杂的决策过程，所以程序化决策是相对简单的，并且在很大程度上依赖于以前的解决方法，决策的“拟定方案”阶段不存在或不起作用，不需要确定决策标准及其权重，也不需要列出一系列可行方案，决策者只需依据先例处理即可——使用一个系统化的程序、规则或政策。例如，酒店的服务员不小心将饮料溅到一位善于计较的顾客身上，顾客要求赔偿，经理的决策就是按酒店的有关规定——处理这类问题的标准程序——向顾客道歉；批评服务员；免费洗净衣服或赔偿洗涤费用。2．非程序化决策(Non—programmeddecision)。独一无二的、不重复发生的、无先例可循的决策叫做非程序化决策。这类决策通常用来解决结构不良的问题。制定一种新产品的营销战略是非程序化决策，因为产品是新的，顾客的消费理念、竞争对手及其营销策略都与以往不同。另外，由于时间的推移，政府政策和其他影响因素都有所变化，此时推出新产品与几年前推出新产品时所面临的宏观、微观环境均不相同，不宜套用推出前一种新产品时的决策方案。闻名于世的IBM公司以前曾有丰富的大型计算机的销售经验，也向小企业和个人消费者销售过打字机，但从未有过销售家用计算机的经历。当IBM公司于20世纪80年代初推出家用计算机时，所面对的是苹果、惠普以及数据设备公司等强有力的竞争对手，而且家用计算机消费者的需要亦不同于购买价值数百万美元的大型计算机系统的客户。因此，IBM为其家用计算机产品所制定的上百个营销战略决策是前所未有的，显然属于非程序化决策。\n三、综合分析从上述分类可以看出，结构良好的问题是与程序化决策相对应的，结构不良的问题需要非程序化决策。如果从另一个角度，将组织层次与问题和决策类型联系起来分析的话，我们会发现低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，他们主要依靠像标准操作程序那样的程序化决策；管理层次越高，所面临的越可能是结构不良的问题，需要做出更多的非程序化决策。低层管理者自己处理日常决策，将困难的、无先例可循的决策往上呈送；反之，高层管理者一般会将例行决策授权于下级处理，腾出手来解决那些棘手的、非同寻常的问题。问题类型、决策类型和组织层次三者之间的关系可以用图5—3来表现。图5—3问题类型、决策类型与组织层次在管理实践中，完全程序化决策和完全非程序化决策是极为少见的，大多数决策介于两者之间。而且不宜将两类决策看作非此即彼，最好是将决策看作是程序化为主或非程序化为主的决策。另外，程序化决策得到广泛应用，只要可能，管理决策都应当程序化，这样会有助于提高组织效率。管理者要做的非程序化决策越多，所需的判断也越多，而管理者斟酌决定范围尽可能地减小的做法对组织是有利的。然而，由于高层管理者所面临的许多问题不具有重复性，因此过分强调决策的程序化也是不现实的。第四节决策方案分析决策制定过程的第五步是资本具有挑战性的，在不同的情况下需要不同的分析方法。分析决策方案时一般会面对确定性、风险性和不确定性三种情况。一、确定性确定性是制定决策方案最理想的状态，因为各个方案的结果是已知的，决策者很容易做出精确的决策。例如，在利率固定的情况下去银行存款的决策。但我们知道，分析方案时所面临的情况大多数并不是如此理想的。二、风险性\n所谓风险，是指那些决策者可以估计某一结果或方案的概率的情况。这种估计可能来自决策者的经验，也可能来自他对资料、历史数据的分析。这种情况比确定性情况更接近于管理实际。现在我们来虚拟一个案例——因为济南没有滑雪场，假设我们现在投资在燕子山附近经营一处滑雪胜地。显然，在济南搞滑雪场经营必须是在冬天，而且雪越大经营得越好。如果我们掌握了济南市降雪量的历史数据，且可以运用这些信息决定未来的年收益期望值，所做的决策将更明确。我们掌握的数据表明，在过去10年中，济南市冬天有3年是降大雪；有5年是降中雪；有2年是降小雪。那么，我们可以建立一个期望值公式，即通过将预期收入与其概率相乘，得出每种可能结果的条件收益(见表5—6)。表5—6滑雪场的收入期望值单位：元事件预期收入×概率＝每一方案期望值大雪中雪小雪800000．324000500000．525000300000．2600055000结果显示，一定时期的期望平均收入是55000元。当然，评价某个方案是盈利还是亏损，取决于获得收入时所付出的代价，如滑雪场的基本设施、营运费用以及贷款利息等。三、不确定性有时，决策者所面对的情况，既不是确定性的，也无法估计概率，但他又必须做出决策。这种情况被称为不确定性状态。此时方案的选择受决策者个性和心理素质的影响较大。乐观派的管理者会在几种方案各自的极大收入中选择最大的(大中取大)；悲观派的管理者会在几种方案各自的极小收入中选择最大的(小中取大)；而希望决策带来最小“遗憾”的管理者则会在方案的极大收入中选择最小的(大中取小)。两家生产同类产品的寡头垄断企业在争夺某一地区市场时采取了各种竞争性活动，其中A企业制定了四种可能的战略，B企业则采取了三种竞争行动。我们假设A企业的营销经理不知道自己所制定的四种战略的成功概率，他只好列出一个矩阵模型(如表5—7)，表明自己的各种战略在B企业采取各种竞争行动时所得到的最终利润。表5—7收益矩阵单位：百万元A企业的营销战略B企业的竞争行动①②③\n(1)(2)(3)(4)13924181415211411181528如果A企业的营销经理是一位乐观主义者，他将选择战略(4)，因为这一方案能产生最大可能的收益是2800万元(在14、18、24、28中选出)。但若他是一个悲观主义者，他会想到可能发生的最坏的情况，每一种战略的最坏结果是：(1)——11；(2)——9；(3)——15；(4)——14。那么，他将在其中选择最大的收益，即选择(3)。如果他不想让决策带给他太大的遗憾，即选择某一方案所放弃的利润，那么他会以企业B每一种行动下四种战略的最大可能收益，减去相应的可能收益所得的值来衡量这种“遗憾”。企业A与企业B的①、②、③行动相对应的最大收益分别是2400万元、2100万元和2800万元，用这几个值减去相应列的各收益值，就得到表5—8。表5—8遗憾矩阵单位：百万元A企业的营销战略B企业的竞争行动①②③(1)(2)(3)(4)11150676071710130最大的遗憾值是：(1)——17；(2)——15；(3)——13；(4)——7。由于该经理的个性是喜欢将遗憾最小化，所以他会选择(4)，因为做出此选择后，其利润的机会损失不会超过700万元。否则，如果他选择方案(2)，而企业B却采取了行动①，他会少获得1500万元的利润。第五节群体决策在较大的组织中，如果某项重要决策对组织的活动和人事有极大的影响，一般都是由集体来制定。大多数组织多采用委员会、工作队、各种研究小组或类似的决策机构实施群体决策。研究数据表明，管理者有40％以上的时间是花在各种会议上，而开会的大部分时间都用于确定问题、寻找问题的解决方案以及决定如何实施方案。\n一、群体决策的优缺点1．优点。与个人决策相比，群体决策的优点有以下四点：(1)俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，西方也有“两人的智慧胜于一人”的格言。群体决策时会带来个人单独行动时所不具备的多种经验和不同的决策观点，换句话说，群体能够比个人提供更完整的信息。(2)当群体成员来自不同的专业领域时，他们所带来的大量的、不同种类的信息，使产生出更多的、多样化的方案成为可能，这就给决策群体以更大的选择范围。(3)也许某个被选择的方案已经趋近完美，也许决策制定过程的前6个步骤确实无懈可击，但若第7个步骤——方案实施出现了问题，一切都变成“好梦一场”。实施方案步骤失败的最大、最直接的原因是组织成员没有接受方案。如果让实施方案的成员也参与决策制定，一般情况下，他们不会“出尔反尔、自己反对自己”，他们不仅会更快地接受方案，而且可能会鼓励他人接受。群体决策使更多的受到决策影响的人参与了决策制定。(4)“民主”是人们所崇尚的，人们觉得群体制定的决策比个人制定的决策更民主、更“合情理”，或者说“显得”更“合法”。个人决策就让人觉得是出自于独裁和武断。从这个角度来讲，群体决策提高了决策的合法性。2．缺点。中国有“人多瞎忙乱”的谚语，西方也流行“把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”的说法。所以，群体决策肯定不是完美无缺的，其缺点是：(1)拖延时间。组成群体需要花时间，群体成员之间的相互影响又会拖延时间，结果造成群体决策的效率低下，比个人决策花费更多的时间。(2)被少数人操纵。成员与成员之间并不是相互平等的，在决策群体里，某些人会发挥其职位、经验、知识、语言技巧、自信心等优势驾驭或支配其他人，这对最终的决策造成过分的影响。(3)削弱批判精神，损害决策质量。群体中始终会存在一种压力，导致群体思维(Groupthink)，从而抑制了少数派(也许其观点是正确的)、标新立异者取得表面的一致。这种“屈从”弱化了批判，有时会损害决策的质量。(4)责任不清。个人决策时，责任是具体明确的。而在群体决策时，一旦决策失误，大家都有责任，但实际上由谁来对最后的结果负责却不清楚。二、群体决策的效果和效率群体决策效率低，因为需要较长的组织和协调时间；但群体决策的效果好——\n趋向于更精确。这不是说群体制定的决策肯定比每一项个人决策都优越，而是说它优于群体中的平均个人水平，但不会超过杰出人物的决策。个人决策的速度较快，但一般情况下方案的创造性以及方案被接受的程度与群体决策相比显得逊色。采用个人决策还是采用群体决策?回答这个问题，需要考虑决策效果的提高是否足以抵消决策效率的损失。有证据表明，5～7人的群体在一定程度上是最有效的决策群体。这样的范围既不会让意见被否定的成员觉得很尴尬，又可以使所有的人畅所欲言。三、改善群体决策的方法当群体面对面进行交流时，就会形成潜在的群体思维，从而对其他成员造成压力。有几种改善方法可以使群体决策更具创造性——过去常常采用头脑风暴法(Brainstorming)和德尔菲法(Delphitechniqtle)，随着计算机技术的广泛应用，电子会议(Electronicmeeting)也应运而生。会议所需的技术一旦成熟，概念就简单了。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。决策参与者可以不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有的人都能看到。电子会议还可使人们充分地表达自己的想法而不会受到惩罚，消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“讲话”。专家们声称电子会议比传统的面对面会议快一半以上。有些公司用此方法将原来需要几天的年计划会议缩短到12小时。但是，电子会议也有缺点，那些打字快的人使得那些口才虽好但打字慢的人相形见绌；另外，整个过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。不过，随着电子技术的快速发展，未来的群体决策很可能会广泛地使用电子会议技术。\n本章小结决策制定是一个包括八个步骤的过程：（1）识别问题（2）确定决策标准（3）给标准分配权重（4）拟定方案（5）分析方案（6）选择方案（7）实施方案（8）评价决策标准。管理者面对着结构良好的和结构不良的问题。结构良好的问题是那些直观的、熟悉的、易确定的，并可采用程序化决策来解决的问题。结构不良的问题是新的、不同寻常的、包含模糊的不完整信息的问题，它们适用于非程序化决策方法。在决策的理想情境下，管理者可以制定出精确的决策，因为他知道每一方案的结果，但这种确定性很少遇到。一种更实际的情境是风险，在这种情况下，决策者可以估计某一方案或结果发生的概率。如果不能做出确定性和合理的概率估计时，不确定性就产生了。这时，决策者的选择会受他的心理取向的影响。群体决策的优点是：信息更完整，方案更多，对方案的接受程度更大，以及更具合法性。但另一方面群体决策是一种耗费时间的活动，它可能被少数人所左右，产生遵从的压力并使责任不清。\n复习思考题一、名词解释1、决策2、程序化决策3、非程序化决策二、简答题1、决策制定的程序是什么？2、完全理性决策和有限理性决策有何不同之处？3、决策的类型有几种？各适用于什么情况？4、群体决策的优缺点有哪些？请举例说明。三、实践与练习1、查阅资料，找出在不同情况下的决策方法，并在实际生活中进行应用。2、找出不同的改善群体决策的办法，并在课堂上进行讨论。四、案例分析安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。\n第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟新的经营领域，开展多种经营。基于这样的认识，安通公司提出了适应市场的新的经营战略：“一业为主，多种经营，立足本业，面向全国，走向世界”。两次会议统一了思想，提出了新的经营战略，各个分厂和本部各个部门都积极行动起来，研究自己今后的发展方向和目标。这时，安通公司听到这样两条信息：一是山东省有一家饭店正在建设之中，由于缺乏资金，就要面临停工。该饭店投资100万元，地处市中心，据预测年利润率可达25%以上，4年就可全部收回投资，是一个投资少，见效快的项目。二是辽宁省有个年产40万吨的煤矿，正在筹资，寻求合作伙伴。该矿允诺投资回报率至少20%，目前煤炭正供不应求，市场前景也是很可观的。\n听到这两条信息后，总公司派出两队人马分别到山东省和辽宁省了解情况。几天后，两队人马回到总部，证实了两条信息是真实可靠的，而且经营者都是国营单位，投资前景看好，并写了向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资50万元的请示报告。请示报告很快批了下来，资金迅速划了过去。由于有了这笔资金的注入，山东省的饭店得以顺利施工，并于第二年开始营业，饭店开始营业以后，安通公司的有关领导出差路过，也到饭店看过，看上去饭店经营得还不错，也上档次。到第三年的年底，传来消息，山东省饭店全年亏损10万元，辽宁省煤矿亏损5万元，都没有利润可分。第四年也是这种局面，饭店和煤矿都是小亏，没有利润可分。安通公司对此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。问题：1.安通公司的投资决策是否正确？如果存在问题，主要问题是什么？2.安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策？资料来源：佚名《安通公司的投资决策》，载课件008(http://www.kj008.com）,2008-10-20\n第6章组织与组织结构学习目的和要求组织结构在组织的发展和演变过程中受到各种因素的影响，所以在进行组织设计时要全面考虑这些权变要素，选择适合本企业发展的组织结构，实现组织目标。通过本章学习，理解组织结构与组织设计的概念，掌握组织设计的原则，织设计的分类及其优缺点，根据战略、规模、环境等因素灵活选择组织结构模式。重点与难点1．组织设计的原则；2．管理幅度与组织效率的关系；3．机械式与有机式组织的区别；4．影响组织设计的要素及分类；成立于1971年的CMP出版公司发展很快，到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都已在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，公司所服务的市场(计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健)提供了公司成长的充足机会。公司的创始人是利兹夫妇，他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在自己手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到了1987年时就不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司——要约见的人得早上8点就在办公室外排队等候；员工们越来越难得到对日常问题的答复；而要求快速反应的重要决策经常被耽误。这说明对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太快了。幸好他们认识到了这个问题并着手重建组织：首先，将公司分解为可管理的单位(半自主的公司)，分别配备一名独立的经理掌管各个单位。其次，设立了一个出版委员会负责监管这些分部，分部经理向委员会汇报工作，委员会确保所有分部按CMP的总战略运作。变革带来了明显的绩效，CMP现在共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元，并持续地按设定的30％的年增长率目标不断增加。第一节组织结构与组织设计的基本概念正如上例所述，选择合适的结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。所以，我们要考虑如何分析组织结构，如何进行组织设计；考虑要设计优秀的方案需要注意哪些权变因素。\n一、组织结构组织结构是描述组织的框架体系。人的骨骼结构决定了人的体型，组织亦是由结构决定其形状。组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。1．复杂性是指组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。2．正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织仅有很少的准则规范员工的行为，而另一些组织，甚至规模很小的组织，却具有很多的规章条例，规定指示员工可以做什么和不可以做什么。3．集权化是与分权化相对的一个概念，都是指组织内决策制定权力的分布情况。在某些组织中，问题自下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案——决策是高度集中的；而在有些组织中，决策权则授予下层人员制定——分权化。二、组织设计管理者设立或变革一个组织的结构的工作就是组织设计。平时所商讨的，应该在哪一层次做出哪些决策，或者需要制定哪些标准规则让员工遵守，实际上也是组织设计的内容。如果将组织结构的三大部分进行结合和匹配，可以创造出各式各样的组织设计。第二节组织设计的经典原则70年前，一般管理的理论家们就提出了组织设计的经典概念，今天，这些原则中的大部分仍然为我们设计一个既有效率又有效果的组织提供有价值的参考。一、劳动分工基本上每个企业中都有一些工作任务需要有高度熟练的技能才能完成，剩下的可由未经训练的人来完成。劳动分工使不同员工已有的多样技能得到有效利用，如果没有劳动分工，所有的员工都要从事制造过程的每一个步骤的活动，他们就必须既做最容易的工作，又做最困难的工作，这就导致员工同时具备各种技能，而且除了在完成需要最高技能、最为负责的任务时段之外，大部分时间都是在低于其技能水平的状态下工作。这样，企业要支付比雇佣非熟练工时更多的工资，并且造成资金和劳动力资源的浪费。尽管随着生产专业化程度的提高，由劳动分工产生的人员非经济性(由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工和高离职流动率等表现出来)会超过专业化带来的经济优势，但在目前我国的绝大多数企业中，劳动分工的思想仍然具有生命力，而且有比较好的效果。二、统一指挥\n古典学者们主张每个下属都应该而且只能向一个上级主管直接负责，对企业的各项活动亦应做出明确的区分，以便让每一位主管人员分管某一项工作。但现代的观点是，在组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的，组织应严格地遵循这一原则；但当严格遵照统一指挥原则行事造成某种程度的不适应性时，就会妨碍组织的绩效，在这种情况下，就应该有相应的变通。三、职权与职责1．职权是管理职位所固有的发布命令和监督命令执行的权力，被古典学者视为将组织紧密结合起来的黏合剂。职权与职位相关，与任职者无直接关系。离职者不再享有职位的任何权力，职权保留在职位中，并给予新的任职者。职责是得到某种“权力”的人必须承担相应的“责任”。古典学者们也对职权关系的两种形式作了区分：直线职权与参谋职权。图6-1说明了组织的直线职权与参谋职权。直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级一下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的“指挥链”。拥有直线职权的管理者有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而决策，而指挥链中的每一个管理者都要听从其上级主管的指挥。当组织规模扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、精力或办法有效地完成那些越来越多的工作，于是就有可能配置“参谋职权”来获得支持、协助，并为他们提供建议，减轻信息负担。例如，当一家医院的院长抽不出身来有效管理所需用品的采购事宜时，他会考虑设立一个采购部门作为参谋职权部门来运作。又过了一段时间，他发现自己工作负担过重，可能会设立院长助理职位协助自己工作——又增加了一个参谋职位。古典学者相信，组织职位中所固有的权力是影响力的惟一源泉，管理者都是充满权威的。这在组织相对简单、参谋的重要性不突出、管理者对技术专家的依赖程度极低的组织中是正确的。但现代学者认为，不是管理者也可以拥有权力，权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。\n图6一1直线职权与参谋职权2．职权(Authority)和权力(Power)两个概念经常被混淆。实际上，职权是权力概念的一部分，是掌握职权的人在组织中与所居职位相联系的正式的合法的权力，这种权力与职务相伴随，属于影响决策过程的一种手段；权力则是指影响决策的能力。权力有五种来源：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。“强制权”是一种依赖于惧怕的一种力量。比如，银行抢劫犯举起手中的枪对准银行职员的头部索要现金，因为害怕失去生命，银行职员服从了他——一支上了子弹的枪给抢劫犯带来了权力。一个能给他人奖赏的人就对被奖赏者拥有了“奖赏权”。被奖赏者服从他的要求或命令是因为能带来正面的、有利的结果。奖赏可以是金钱、良好的工作评价、晋升或其他被看重的东西，你给予或保留奖赏的能力就会使你拥有一种权力。“合法权”是与职权统一的概念，就是一个人在正式层级中占据某一职位相应得到的一种权力。合法权或职权包含强制权和奖赏权，但更为广泛。来自专长、特殊技能或知识的一种影响力叫做“专家权”。当组织中的工作越来越专门化以后，管理者就越来越需要职能“专家”来实现组织目标。一个员工若是增加了对工作至关重要的某种信息知识，而这些知识又不为其他人同等程度地掌握，他的专家权就可以增强。“感召权”的权力基础是对某人所拥有的独特智谋和个人特质的一种确认。我们承认被大多数人确认的人具有“领袖魅力”，如果我们倾慕某人到了言行都要模仿他的地步，他就对我们拥有了感召权。感召权可以用来解释为什么名人为商品做宣传会得到几百万的报酬。四、管理幅度\n尽管对一位管理者能有效指挥的下属的具体数目难以形成一致的意见，但古典学者们都主张窄小(不超过6人)的管理幅度。他们认为，只有这样才容易对下属保持严密的控制。管理幅度为什么重要?因为在很大程度上管理幅度决定了组织的层次和管理人员的数目。近年来，在一些企业中出现了以较宽的管理幅度来设计扁平结构的趋势。从成本角度来看，较宽的管理幅度明显地更有效率，因为它可以减少管理层次，精简管理人员，节约管理费用。所以，如果企业员工经过良好的训练，而且具有丰富的经验，可以按较宽的管理幅度开展工作。在设计一个组织的管理幅度时，还要考虑下属工作任务的相似性、工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，以及管理者的风格等。五、部门化劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家们集合到一个部门中，在一个管理者指导下工作，可以促进这种协调。建立部门的一般依据是：工作的职能；所提供的产品或服务；目标顾客或客户；所覆盖的地理区域；生产过程，等等。1．最常见的部门化是“职能部门化”，也就是按履行的职能组合工作活动。公司里制造厂的经理将工程、会计、制造、人力资源和采购等专家分别组合到共同的部门中建立工厂的组织结构(如图6—2所示)。图6-2职能部门化2．有些公司也使用“产品部门化”，即每一个主要产品领域都归一位副总裁管，每一位副总裁都是所分管的产品线方面的专家，并对所开展的一切活动负责。图6—3是太阳石油制品公司产品图6—2职能部门化部门化的示例。值得注意的是，与职能部门化不同，这里制造及其他重要活动都按产品做了分割，以便给予产品经理(副总裁)以足够的自治和控制权。\n图6—3产品部门化3．如果每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，并且需要各自的专家才能更好地解决，公司也可以使用“顾客部门化”。例如，一家办公用品公司的销售活动可以由三个部门来分别控制：零售部、批发部和政府机构部(见图6—4)。图6—4顾客部门化4．部门化的另一种方式是按照地理区域分割的“地区部门化”(如图6—5所示)。若一个公司的顾客遍布于广泛的地理区域内。则采取地区部门化是最有意义的。图6—5地区部门化5．如果生产的每一过程都要求不同的技能，则按“过程部门化”\n可以提供同类活动归并的基础。比如，一家公司就是按图6—6所示安排各生产部门的。图6—6生产过程部门化在使用部门化方面有两个趋势值得我们注意：一是当今的竞争环境迫使管理者将注意力集中到顾客身上，为了更好地监测顾客的需要，并且及时地对顾客需要的变化做出反应，顾客部门化愈来愈受到高度重视；二是随着任务变得复杂化，完成任务所需的技能更加多样化，管理者经常采用跨越传统部门界限的团队和任务小组，使得原来僵硬的部门划分得到补充。第三节组织设计的权变方法如果我们纵览前两节的内容，就可以得出这样一个结论：早期的大多数学者所相信的理想化的组织结构设计，是具有高度复杂性、正规化和集权化的“机械式组织”(或称官僚行政组织)。而今天的企业实践使我们认识到，并不存在一种惟一的“理想的”组织设计适合于所有的组织。其实，针对不同的权变因素，可以找到适合组织自身情况的理想设计。所以，我们先对组织设计的两种一般模式做出考察，然后再分析每一种模式各自适用的权变因素情况。一、机械式组织与有机式组织1．机械式组织是综合使用传统设计原则的产物。这种组织坚持统一指挥和正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督，较窄的管理幅度，管理层次多，形成一种高耸的、非人格化的结构。当高层、低层管理人员之间的距离日益扩大时，规则条例会越来越多，因为高层管理人员无法直接监督、控制下属人员的行动，但又必须保证政策得以贯彻执行，只好通过规则条例来代替自己的监督、控制活动。另外，高度的劳动分工导致工作简单化、常规化和标准化，只能以重叠的管理层次来协调专业化部门。\n2．有机式组织(或称适应性组织)是一种松散、灵活、具有高度适应性的形式，它没有标准化工作程序和规则条例。在有机式组织里也有劳动分工，但工作并不是标准化的。员工职业化水平较高，技巧熟练，经过良好的训练可以处理多种多样的问题，他们所受的教育已经将职业行为的规范灌输到身体之内，所以不需要太多的正式规则和直接监督。比如给计算机工程师一项任务时，就不必告诉他做事的程序，他对大多数问题都能够自行解决或通过征询同事解决。有机式组织保持低度的集权化是为了让职业人员对问题迅速反应，高层管理人员也不必拥有做各种决策的必要技能。两种组织的对比我们用图6—7来表现。图6—7机械式组织与有机式组织之对比二、战略与结构组织结构是帮助管理者实现组织目标的手段，而组织的目标产生于组织的总战略。所以，组织只有让其结构与战略紧密结合才能顺利运行，而且组织结构必须服从于组织战略。如果组织的战略做出了很大的调整，组织的结构就要随之被修改，以便适应、支持组织新的战略。AlfredChandlelr在对美国100家大公司(包括杜邦、通用汽车、西尔斯)进行了50年发展史的追踪调查后得出结论：先有公司战略的变化，然后才有组织结构的变化，而且公司战略的变化导致了组织结构的变化。公司一般起源于单一产品或产品线，这时的战略比较简单，只要求简单、松散的结构形式来执行，决策也可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。但当组织成长起来后，战略计划变得更有雄心，也更加复杂了。随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多样化经营的转变，管理者会将组织从有机式转向更为机械的形式。在计划一章中，我们曾经提到过在事业层战略框架中管理者最常用的适应战略有防御者、探索者、分析者和反应者四种类型。最近的研究表明，追求探索者战略计划的组织必须以创新来求得生存，需要灵活，保持适应性，所以会采用有机式结构更好地配合战略实施；而追求防御者战略计划的组织则寻求稳定性和效率性，采用机械式结构能更好地适应战略。三、规模与结构\n有一位伟人曾说过，历史的经验值得注意，万万不可粗心大意。足够的历史证据表明，组织的规模对其结构具有明显的影响作用。例如，大型企业(2000名以上员工)倾向于比小型组织更高程度的专业化和横向、纵向的分化，规则条例也更多，即组织规模越大，机械式结构的程度越高。但这种关系并不是线性的，随着组织规模一步步扩大，规模对结构的影响强度会逐渐减弱。为什么?从本质上讲，一个拥有2000名员工的组织已经相当机械式了，再增加500名员工所产生的影响能有多大呢?而相比之下，一个仅有300名员工的组织再增加500名员工就很可能使它转变为一种更为机械的组织。四、技术与结构任何企业都需要采用某种技术将投入转换为产出，在此转换过程中，企业要使用设备、材料、知识和富有经验的员工，并将这些生产要素组合到一定类型和形式的活动之中。大约40年前，JoanWoodward提出组织的结构因技术而变化的观点，她发现：(1)技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性；(2)组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关，也就是说，组织的技术与组织的结构之间越适应，组织的绩效就越高。比如，随着技术复杂性的提高，组织的纵向层次数目增加。表6—1概括了JoanWoodward的发现。表6—1JoanWoodward对技术、结构和效能的研究单件生产大量生产连续生产结构特征低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式这三种类型的企业都有其特定的结构形式，成功的企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。JoanWoodward的技术分类法有一个最大的缺陷：其结论仅仅适合于制造业企业，而制造业企业只占全部企业数目的一小半。所以，必须寻找一种更一般化的方式对技术作可操作性的研究，CharlesPerrow提供了这样一种研究方案。CharlesPerrow使用“任务多变性”和“问题可分析性”这两维变量，构建了一个2×2矩阵，如图6—\n8所示。该矩阵的四个象限分别代表常规技术、工程技术、手艺技术和非常规技术四大类。图6—8CharlesPerrow的技术分类常规技术只有少量的例外，问题易于分析，如钢铁和汽车的大量生产过程就属于这一类。工程技术有大量的例外，但可以用一种理性的、系统的分析进行处理，如桥梁建造。手艺技术处理相对复杂，但不会出现太多例外的问题，如制鞋和家具修补。非常规技术则以诸多例外和问题难以分析为特征，如航天技术。CharlesPerow主张，控制和协调因技术类型而异——越是常规的技术，越需要高度结构化的组织；反之，则要求结构更大的灵活性。通过以上介绍，我们可以得出这样的结论：技术研究中的共同主题是，组织将投入转换为产出所采用的过程或方法，在常规化程度上是各不相同的。一般而言，技术愈是常规，结构就愈标准化；愈是非常规的技术，结构就愈应该是有机式的。五、环境与结构前面我们已经提到过，组织的环境是管理决策的一个限制因素。现实表明，环境也的确是影响组织结构的一个重要力量。从本质上讲，机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；而有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。作为这种结论的一种有效证据，我们可以看到，为什么现在许多管理者将他们的组织改为精干、快速和灵活的结构，是因为竞争的日益全球化，产品创新的日益加速，顾客对高品质和快速交货越来越高的要求。这些都是环境因素动态性的表现，而原有的机械式组织并不适合对迅速变化的环境做出反应，所以，管理者们纷纷改组他们的组织，以便让组织更具有有机性。第四节机械式组织设计选择\n当影响组织结构的权变因素(战略、规模、技术、环境)要求组织采用机械式设计时，熟知管理学的管理者最可能想到的是两种方案：职能型结构或分部型结构，这两种结构可以肯定是属于机械式类别而不是有机式。一、职能型结构将相似或相关职业的专家们结合在一起来组建结构，就可建立一个职能型结构。其侧重点是，通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性。职能型结构的形式见图6—9。图6—9制造业组织的职能型结构职能型结构的优点是可以获得专业化的优越性、规模经济性、减少人员及设备的重复配置，还可以给员工提供与同行在一起说“同一种语言”的机会。其缺点是：(1)组织中常常会因追求职能目标而忽视了全局的最佳利益，没有一项职能对最终结果全部负责，各职能领域的员工相互隔离，不了解其他职能的人在于什么；(2)无法给高层经理未来的接班人提供训练机会，职能经理们只能看到组织中一个狭窄的局部，涉及部分工作，对其他职能接触有限，导致视野不广。二、分部型结构分部型结构是由通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创。分部型结构公司中的每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理全面负责，拥有充分的战略和运营决策权力。图6—10表现的是赫尔希食品公司的结构。采用分部型结构的公司，其各分部是相对独立的，在总部设定的总体方针指导下，管理者按自己认为合适的方式自由指导分部活动，成为一系列自治的“小公司”。中央总部对各分部提供包括财务、法律等方面的支援服务，同时作为一个外部监管者协调、控制各分部的活动。分部型结构的优点是：(1)强调结果，即各分部总裁对一种产品或服务负完全责任；(2)使总部摆脱了日常运营具体事务的负担，专心于长远的战略规划；(3)有利于培养高级经理的接班人，对每一位分部总裁提供了获得运营一个企业的经验、责任感、独立性的充分机会，以及发展多方面潜能和全局视野的空间。其缺点是：活动和资源出现重复配置(比如每个部门都有营销部门)，致使整个组织的总成本上升，或许使效率下降。\n。图6—10赫尔希食品公司的分部型结构第五节有机式组织设计选择有机式设计方案包括简单型、矩阵型、网络型、任务小组及委员会。小型组织并不需要高度复杂的正规结构设计，复杂性尽量低的简单结构即可符合其要求。矩阵结构可以确保对结果的高度责任，并能实现专业化经济性，在动态环境中经营的航空业、高技术企业等普遍采用。网络结构只保持很小的中心组织，与其他公司订立合同从事它的制造、营销或其他关键业务，具有可以根据环境变化迅速采取行动、利用新技术、开发新市场的灵活性。任务小组和委员会结构可以给机械式组织辅以某种有机式的特征，增加一些灵活性。一、简单结构简单结构是指低复杂性、低正规化和职权集中在一人手中的一种“扁平”组织，一般只有两三个纵向层次，员工队伍松散，依赖个人决策。在所有者与经营者合一的个人业主制企业中最常见，比如，一家零售商店中一个老板、一个收款员和几个营业员。其优点是反应迅速、灵活，运营成本低，责任明确；缺陷是只适用于小型企业，而且因为所有的决策都只由一人做出，所以要冒的决策风险较大。二、矩阵结构矩阵结构创造了双重指挥链，这对古典的统一指挥原则是一种违背，但它使用职能部门化获得了专业化经济性。矩阵结构中的员工有两个上司：他们所属职能部门的经理和他们所工作的产品或项目小组的经理。两位经理共同享有职权——项目经理对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，职能部门经理掌握晋升、工薪和年度评价等决策的权力，两位经理必须经常保持沟通，并协调他们所属共同员工提出的要求，才能使矩阵结构有效地运作。由这种矩阵关系形成的总体结构，可以兼收职能部门化和产品部门化的优点并避免其各自的缺点。图6—11和图6一12分别表现了某航空公司和某工商管理学院的矩阵型结构。\n矩阵结构的优点是一目了然的：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。其缺点在于：由于放弃统一指挥的原则增加了组织的模糊性，从而造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。管理者决定是否采用矩阵结构，要看职能经理和项目经理之间能否相互协调，必须妥善地权衡利弊。三、网络结构网络结构是目前较为流行的一种新形式的组织设计，以便组织能更好地适应潮流时尚、新技术或低成本的竞争。不要以为网络结构的中心组织很小就只适合于小型企业，一些著名的大型组织也采用了这种结构，比如耐克公司、埃默森无线电设备公司(EmerSonRadio)等。图6—11某航空公司的矩阵组织图6—12某工商管理学院矩阵型结构\n这些公司所做的就是创设一个关系网络，与独立的设计者、制造商、代理销售商等联系，按照合同执行相应的职能，自己并不拥有或只少量拥有制造设施，只配备几百名员工，每年的销售额就可以达到几百万美元，收益也相当可观。网络组织的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作就是直接监管公司内部开展的各项活动并协调同从事制造、营销和其他重要职能的外部机构之间的关系——管理者将经营的主要职能都外包出去了。图6一13表现了一种典型的网络结构，图中的虚线代表合同关系。图6—13网络结构网络组织比较适合玩具和服装制造企业，因为该类企业都需要相当大的灵活性，以便对时尚的变化作出迅速的反应。网络组织也适用于那些需要廉价劳动力的生产企业，这一点可以通过与劳动力低廉国家的供应商签订合同来实现。不过，网络结构的管理者对生产活动缺乏控制力，以致于产品的质量难以保证；而且，其设计创新易被窃取，因为将创新产品交给其他企业生产的同时保证不泄密是很困难的。随着计算机技术的发展，网络组织与其他组织直接进行交流愈来愈方便，网络结构就日益成为一种可行的组织设计方案。四、有机的附加结构设计有时，也许管理者在保持组织总体的机械式结构的同时，需要获得有机式结构的灵活性。在这种情况下，可以作出将一个有机式结构附加在机械式组织之上的选择——设立任务小组或委员会。任务小组一般是一种临时性结构，用来完成特定的、明确的复杂任务。任务小组的成员通常来自于组织内部的各部门，任务完成后，小组即告解散，其成员或者回到原属职能部门，或者加入到另外一个任务小组中，甚至脱离组织。该手段在消费品生产企业中经常被采用。\n委员会是将多人的经验和背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题的临时性或永久性结构。临时性的委员会与任务小组是类似的，但更具有稳定性和一致性。委员会的成员仍然隶属于各自的职能部门，定期或不定期地聚集在一起分析问题、提出建议或作出决策、协调有关活动、监控项目进展情况等。高等院校等组织经常使用委员会结构来处理招生、员工晋级和校友联系等事宜，许多公司也设立委员会来评审经理的工资奖金方案，比较客观地评估整个公司的各种活动等等，甚至作为公司的中央协调机构。第六节组织设计选择指南在本章的最后，我们用表6—2来对已经讨论过的设计选择进行归纳，并说明每一种方案适用的条件。表6—2组织设计选择设计选择优点适用的时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度责任感大型组织：多种产品或多个市场简单型快速、灵活、经济小型组织：发展初期；简单、动态的环境矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多种产品或规划，需要依靠职能专长的组织网络型快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特的、不常见的，需要跨越职能界限的专门技能委员会灵活性需要跨越职能界限的专门技能的组织\n本章小结组织结构是对组织的复杂性，正规化和集权化程度的一种度量。劳动分工的好处体现在经济效率方面，使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用，在不断重复中，技能得到提高，减少时间浪费，培训更容易，更节约成本。劳动分工的不利之处是：导致人员非经济性，过度的劳动分工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工和高离职流动率。职权是指职位中固有的权力，而权力反映一个人能影响决策的各种手段，其中包括正式的职权。职权与合法权力是同义语，但一个人可以拥有强制、奖赏、专家与感召权，而不需占有职权的职位。所以，职权实际上是权力的一个子集。宽的管理幅度意味着一个管理者有更多的下属向其汇报工作，一个manager能有效监督的下属人员越多，管理费用就越低，而管理者也会变得更有效率。机械式组织表现为高度的复杂性，正规化和集权化；而有机式组织在这三方面结构因素上表现出较低的程度。战略决定结构，组织结构必须服从战略，随着战略从单一产品向一体化，再向多样化经营的转变，结构必须从有机式变为机械式。规模以一种减弱的趋势影响着结构，当规模增大时，专业化，正规化，纵向分化和集权化的程度也增高，但对大型组织的影响要比对小型组织的影响小一些。在所有其他条件相同的情况下，技术越是常规化，组织也应当越是机械式的；相反，技术越是非常规的，结构应当就越是有机式的。职能型结构是将相似或相关职业的专家们组合起来，通过让具有共同技能的人员一起工作，取得专业化和规模经济的优势。分部型结构是由自治的单位组成的，各单位管理者都对某种产品或服务负完全的责任。不过，这些单位内部通常按职能型结构来组织。通过将职能部门的专家们分配到一个或多个由项目经理领导的项目中工作，矩阵结构综合了职能部门化和产品部门化的优点。因此，它同时具有专业化和高度责任感两方面优点。网络结构几年来的流行，是因为它具有高度的灵活性。它使的管理层以最低限度的资源投入开展制造、分销、营销或其他关键的业务经营活动。\n复习思考题：一、名词解释1．组织设计2.职权3.权力4管理幅度二、简答题1．宽的管理幅度与窄的管理幅度哪个更有效?为什么?2．权力有哪五种来源?3．你能调和这两种主张吗?(1)组织应保持尽可能少的层次以增进协调；(2)组织应保持窄小的管理幅度以促进控制。4．说明职能型和矩阵型结构如何产生组织中的冲突?5．简单型结构为什么不适合大型组织?6．一个组织可以没有结构吗?7．分部结构、简单结构、矩阵结构，你最愿意和最不愿意在哪种结构的组织中工作?为什么?三、案例分析斯隆在通用汽车公司创立分权化模式解决创业天才的继任者所碰到问题的最好例子之一，是美国通用汽车公司前总经理、以后又担任该公司董事长的艾尔弗雷德•斯隆及其主要助手的工作。在斯隆之前，通用汽车公司在1916年到1920年期间的创建者是威廉•杜兰特。他凭着精明的理财和促销能力，把许多小企业结合成为一个公司。但是，杜兰特不善于运用会计来提高公司绩效，缺乏库存控制，特别是不能虚心接受别人的建议，个人随意做决策，又碰上经济不景气，致使通用汽车公司陷于困境，其后由斯隆来予以改组，取得了巨大的成就。斯隆于1920年提出了一份关于改革通用汽车公司组织机构的建议书，该建议书依据的是以下两条原则：一、每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。由主要经理人员领导的每一个这种组织应具有完备的必要职能，使之能充分发挥主动性并得到合理的发展(作业单位的分权化)。二、某些中央组织职能对公司活动的合理发展和恰当协调是绝对必要的(集中化的参谋服务部门在专业工作方面对直线人员提供意见，对各作业单位的成果进行集权化的衡量，以便考核被授予的职责的执行情况)。斯隆期望该计划实现的明确目标有：一、明确规定构成公司活动的各个单位的职能，不仅从各个单位的相互关系来看，而且从它们同中央组织的关系来看(在专业化基础上明确分工)。\n二、规定中央组织的地位并协调中央组织的作业同整个公司的关系，以便它能必要而合理地发挥作用。三、把公司的全部经营职能集中于作为公司最高经营者的总经理身上。四、在实际可行的范围内尽可能地限制直接向总经理报告的经理人员的人数，其目的是使得总经理无需过问那些能放心地由较为次要的经理人员去处理的事而更好地在公司的大政方针方面进行指导(通过把作业职能授权给下级直线人员而由综合参谋人员予以协调和计划的办法，使最高经营者的工作集中于创新和代表方面)。在组织上划分为两大类，即重大控制和经营控制。重大控制被看成是从股东经过董事会到董事会选出的两个主要委员会的一种权力路线。这两个主要委员会是：(一)财务委员会。它制定整个公司的财务政策，并依据经营委员会的建议分配资本投资。1921年1月份的一张组织图表明，这个委员会包括约翰•拉斯科布、当时担任公司总经理的皮埃尔•杜邦以及其他7个董事，其中有同斯隆一起负责业务工作的哈斯克尔。委员会主席是拉斯科布。(二)经营委员会。其首脑为总经理并包括各个作业部门的代表。上述同一张组织图表明，这个委员会的主席是杜邦，拉斯科布是财务方面的代表，斯隆和哈斯克尔则为负责业务的副总经理。经营控制则由总经理在重大控制规定的范围内行使。总经理领导各个作业单位。这些作业单位以共同特点为依据而合并成为一些集团。这些共同特点是：有着对外交易的商业和创造活动，单纯制造活动，共同的地理基础。各个作业单位的综合经理对其本电位的制造、销售、财务和工程人员有着绝对的行政控制权(“如同一个独立经营管理的公司的最高经营者的权力一样大”)，事实上他们的决定很少被否决。相互有关的一些较为次要的作业单位则合并起来由一人来领导。这样就减少了总经理直接领导的人数，使他免于琐碎的管理工作。鼓励公司内部的各个事业部在工程质量、造型、对公众需要和爱好的服务等方面互相竞争。在产品从一个事业部向另一个事业部转移方面，公司的政策是试图使价格制定得能同外界的供应商竞争。事实上已经知道有向外界供应商采购的，以便使事业部管理当局兢兢业业。协调工作由各个作业单位的负责人参加的作业委员会来进行。综合顾问部在采购、工程和研究、保险、法律问题、房地产、销售和广告等专业问题上为分权化的各个事业部提供帮助，但明确规定参谋顾问人员没有直线权力。斯隆写道：“参谋顾问人员事实上是各个作业部门的咨询人员……它虽然可以提供和传播信息并随时应召提供建议……但作业部门却可自由决定是否接受其建议，只接受总经理的一般监督。”另一个中央集团是财务和会计综合参谋部。这个部由同时担任公司副总经理的财务委员会主席(1920年是拉斯科布)来领导。这个部的职责领域是公司的财务和会计。它的活动是通过总经理来协调各个事业部的财务活。\n总经理还有着一个由一些“助理”和一个拨款委员会组成的个人参谋部。拨款委员会就各个作业性事业部提出的资产改进和采购的可行性方案进行调查。它可以从综合顾问部的专家那里获得技术资料和建议。组织机构方面的工作被迅速引人新的管理技能。斯隆生动地阐述其理由说：“经营任何一种企业都存在着两种方式：‘预感’方式和科学方式。我由于气质和教育的缘故，总是采用后一方式。这使我获益匪浅，而且也将使其他人获益匪浅。”斯隆及其同事是为了对付一种特殊的需要或问题才着手进行其工作的。它们并不是在真空中拟订其计划，而是对一系列重大的挑战作出实用主义的反应。他们必须赢得一些不同利益集团的支持——杜邦公司和摩根银行的金融利益集团的支持以及兴趣大都在于业务方面的、有高度雄心壮志的经理人员集团的支持。他们知道，为了获得足以满足金融利益集团的成果，就必须说服经理人员集团。作为一种吸引和保持杰出的经理人员的手段，斯隆及其集团提出了一种所谓的“经营管理意识”。它实质上是一种对经营管理过程进行思考的方法。基本的思想是经营管理过程应该分权化，而考核或控制则应集权化。分权化理论所依据的是一种类似于原子竞争理论的思想——公司中每一项自我足以独立的活动就在自由企业体制规则的总框架内自主经营，经营自由能够使每项活动及其领导者作出最大的贡献，因为他们对当地情况有充分的了解。经营自由受到否决权的制约，而协调的控制制度规定了行使否决权的范围并明确责任。这种意识以陈述、讲活和信函的形式经常予以重复表示并用实例加以支持。“分权经营和协调控制”对能干的人无疑有一种强大的吸引力。它鼓舞人心，因为它使得个人有巨大的发展机会。理论上有说服力，因为它指出了一种克服企业规模越大则管理报酬率越小的途径。斯隆的这种意识使得通用汽车公司得以保持它最优秀的人员，因为它使他们有发挥才能的天地。但它也把个人主义的和独立的集团规范在一定的范围之内，因为在杜兰特时代，它们经常威胁着造成四分五裂的局面。但是，单有意识是不足以挽救公司的，它必须转化成为一种进行指导的总框架或一些能够用科学实验加以检验或至少通过逐渐加强的系统化或合理化(如德国的合理化过程)能发展到一定程度的方面。所制定的方法决不是自然科学实验意义上的那种科学方法，也不是试图超出能用成果来很粗略地加以检验的系统方法或求实方法的程度。斯隆在经营管理过程方法论方面的贡献基本上有三个方面：计划过程；经营管理框架；以及经营管理技能。斯隆对杜兰特的经营混乱局面立即做出反应，并依据自己作为一个工程师的训练而制定了计划过程。在1920年世界经济崩溃时期，他知道如果他不能取得成果，他将会失去自己的工作、名誉和积蓄。他必须以这样一种方式来计划，保证能合理地实现自己的诺言和董事会的期望。\n通用汽车公司的计划过程首先要求有一种经营管理框架。那是一套最仔细地思考出来的惯例，并通过口头传统加以维持。自由与控制密切地加以平衡：1．中央管理部门在决定整个公司的短期和长期计划，以及每一事业部经营的范围时，需根据长期发展的情况、周期、季节的变动，生产能力和市场竞争情况等因素来综合考虑。这个计划过程虽然考虑到各个事业部的意见和建议，但只有这些意见和建议适合于整体计划时才予以接受，并在这种情况下由中央管理部门预先决定各职业部的活动。2．中央管理部门使各个事业部都适合由整体计划决定的作业模式，为每一事业部安排其在整体方案中的地位。它依据总的经济因素来制定生产目标和每一事业部的最低定额，决定资金和费用的分配份额，决定主要的人事安排、工薪变动和奖金分配，并做出涉及到所有事业部的重大决策。3．为了帮助各个事业部实现目标并衡量其成果，中央管理部门提供各种不同层次的参谋帮助。这种参谋帮助是用“通过事实来说服”的方式来进行工作的。4．做了一些规定，以便把各种观点结合起来进行教育。斯隆在新体制形成阶段经常访问各家工厂，特别是各个汽车和卡车事业部中的工厂，同现场的人员接触。这些事业部的综合经理每月被召到底特律开会一次或两次，各专业参谋部门的代表也常参加这种会议。在这些会议上，制定政策的集团在销售和分配、工程、劳工关系、式样等专门业务方面进行争论。集体会议带有课堂讨论的特组织与变革案例点。斯隆通常会参加这些会议。他虽然会在各种具体问题产生时阐明他自己的观点，但他鼓励争论和发表各种不同的观点。在那些负责执行决定的人接受基本概念以前，他不急于做出最后决定。‘之所以采用这种程序，是为了使基层人员得到培训并能对基本政策的制定做出贡献。5．事业部的经理处理本事业部工厂和销售机构中的生产和销售事务，任命除了高层经理人员以外的各种人员，决定生产方法和设备，处理绝大多数采购、代理商合同与特许权，以及广告和公共关系的某些方面，尽管他们的决定可能会受到中央管理部门的核查和考问。经营管理技能绝大多数产生于斯隆及其同事对事实的观察，然后通过所谓“专家建议的结合”而发展出来。，通常由一个人为了对付许多压力而提出中心思想，或者是集体讨论的结果。通用汽车公司的科学方法论以其整体计划为依据，但这些计划制定和执行的程度却取决于在其发展过程中的经营管理技能。这些技能中的有一些——如预测和控制——是已经高度发展了的；另一些则是经过了长期研究的，斯隆及其同事对其改进做出了重大贡献。联系本案例讨论：1．事业部制的基本内容是什么?2．事业部制的优缺点是什么?资料来源:张文昌、曲英艳、庄玉梅主编，《现代管理学（案例卷）》，2004年1月第一版\n第7章组织变革与组织发展学习目的和要求组织的发展与变革必须要动态的适应内外部环境的变化。通过本章学习，了解组织变革和发展的必要性，理解什么是引发组织变革的因素，以及人们对组织变革的不同观点，掌握管理变革的方法以及降低变革阻力的策略，学会处理组织发展变革中所遇到的问题，并提出创新性的观点和方法。重点与难点1．引发组织变革的因素2．管理变革的方法3．降低变革阻力的策略4．激发组织创新力的因素美国运通公司的信用卡以对身份和地位的强调著称，所以被认为是一种富人持有的高价信用卡，并在人们重视身份的20世纪80年代获得了迅速增长。然而到了20世纪90年代，顾客日益增强的价值意识开始对运通卡的尊贵形象产生了排斥。虽然顾客赏识其提供的优质服务，但每年要多支付50～300美元的费用，这让人不太情愿。而且，许多顾客并不喜欢被要求每月都付清信用卡的全部透支额。在越来越多的竞争对手提供特殊政策、折扣和其他促销手段吸引顾客的威胁下，运通公司失去了一大批顾客。从1991年到1992年，其信用卡的持有数量以每季度50万人的幅度在下降。曾经为公司创造利润的信用卡业务，成了公司亏损的一大主要根源。运通公司的首席执行官哈维·戈卢布推行了一系列变革，试图抑制公司信用卡业务的衰退——首先，巩固目前较好的周转信用卡的业务；其次，降低持卡人的手续费；再次，精简4800个职位(相当于公司员工总数的9％)；最后，与一些低档商家建立联系。这是一个冒险的战略，可能使运通信用卡作为高档系列的形象受到损害。运通公司面临的挑战是，信用卡事业部能否跟上时代的变化?能否在降低成本、重新定位其市场的同时，维护被戈卢布称作“世界一流的全球服务”的公司形象?实际上，20世纪90年代以来，“变革”这个词被广泛使用。无论是大公司、小企业，还是学校、政府机构、医院或军队，都不得不大大改变以往做事的方式。虽然变革总是管理工作的一部分，但近年来的趋势是太过频繁。\n第一节引发变革的力量变革(Change)是由于组织的内外环境的变化——如竞争者推出新的产品和服务，顾客产生了新的需要，政府对法规的修改或员工的需求的变化，而迫使管理者对组织的计划、组织设计、组织决策等做出的改变。要是没有变革，管理会是一件轻松愉快的事情：计划不用改变，因为明天是今天的继续；组织结构也很好，因为环境没什么变化；决策所需的信息简单明了，因为未来可以预见。但对管理者来说，变革是客观存在的，应付变革是工作中不可分割的一部分，因为有两种力量促使变革的不断发生。一、外部力量促使变革发生的外部力量有多种来源，比如市场领域中新的竞争者的出现、政府法律和条例的变革、技术的变革、劳动力市场的波动、经济形势的变化等等，都会对组织系统的输入和输出产生重大影响，迫使组织改变原有的计划，采用新的组织结构，做出适应环境变化的决策。二、内部力量促使变革发生的内部力量最初可能产生于组织的内部运营，也可能产生于外部变化的影响。当管理层重新制定或修订战略时，当然会带来一系列的变化。劳动力队伍的组织也很少是静止的——人员构成会在年龄、教育程度、性别等方面发生变化。即使在一个平稳的组织中，由于人员的不断老化，也可能需要对职务进行重组，以留住位居低层的、富有进取心的年轻管理者，同时报酬和福利制度可能也要据此做相应的调整。新设备的引进更是变革的另一种内部力量，因为随之而来的是对员工工作的重新设计和培训等。另外，员工的态度如日益增强的工作不满足感，可能会导致缺勤率的上升、自动辞职的增多乃至发生罢工。这些事件常常(也是必然的)引起管理政策和实践的变革。三、管理者作为变革的推动者变革推动者是组织内变革的一种催化剂。任何管理者都有可能成为变革推动者。但变革推动者也可能是非管理者，比如内部的职能专家和外部的咨询人员。俗话说，“当局者迷，旁观者清”，外部的咨询人员会提供内部人员通常缺乏的一种客观的认识，但他们缺乏对组织的足够了解。因此，他们倾向于比内部人员更剧烈的变革，这也是因为他们在变革推行后不必生活在各种反应中。相反，内部管理者作为变革推动者时可能更深思熟虑(也可能更小心谨慎)，因为他们必须对行动的结果负责。\n第二节两种不同的观点在中国，有一位成功的企业家曾形象地说：“企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，利润是其航行的目的地……”这个比喻代表了他对组织的一种认识。对组织有不同认识的人，会用不同的比喻说明组织及其运行中发生的事件。当然，他们对组织的变革也会持不同的观点。一、“风平浪静”观如前所述，持这种观点的人会这样来比喻组织的变革：组织是一艘在风平浪静的海洋中航行的大船，船长和船员们都清楚地知道他们的目的地，他们以前已经做了多次这样的航行。只是偶尔遇到风景时才会有变化，在其余平静、可预见的旅程中尽可放心享受。这种“风平浪静”观一直统治着许多管理的实践者和研究者的思维，其代表人物是库尔特·卢因，他提出的三步骤变革过程是该观点最好的说明。如图7—1所示。图7-1变革的过程按照卢因的观点，成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的状态予以再冻结，使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态，要打破这一状态，解冻就是必要的。这可通过以下三种方式的一种来取得：1．增强驱动力，使行为脱离现有状态。2．减弱妨碍脱离现有平衡状态的制约力。3．混合使用以上两种方法。解冻一旦完成，就可以推行变革。但仅仅引入变革并不能确保它持久，还必须将新的状态加以冻结，才能保持一段相当长的时间。否则，变革就有可能是短命的，员工又会返回到解冻前的平衡状态中。因此，再冻结的目的就是通过平衡驱动力和制约力两种作用，使新的状态稳定下来。就当前管理者所面临的环境而言，这种“风平浪静”观已有点过时之虞了。二、“激流险滩”观“激流险滩”\n观将组织比喻为在不断出现险滩的湍急河流中航行的小木筏，筏上的船工从未一起合作出过航，而且完全不熟悉河流的情况，也不知最终的目的地，甚至可能在漆黑的夜晚航行。他们所描述的是一种不确定性极高的动态环境，因而管理者的工作被认为是一种不断经受打扰的过程。这种观点与从工业经济社会转变为知识经济社会的动态环境相适应。愈来愈多的管理实践证明，“风平浪静”观假设的稳定性和可预见性是不存在的。对现状的打破绝不是偶然的，也不是暂时性的。当今的管理者有许多不能回避的激流险滩，他们面临不断变化着的各种无序状态。所以管理者被迫在以前可能从未参加过的博弈中扮演角色，而博弈规则也不是已知的，而是需要在对局过程中来确定。三、对上述两种观点的总认识并不是每一个管理者都面临一种不断变化着的无序环境。但稳定的可预见的环境正在急剧减少。像妇女时装行业、计算机软件行业中的管理者，长期面临一种“激流险滩”的环境。而像汽车制造、石油勘探、银行、出版、电讯和航空等行业的管理者，原来是长久地处于一种稳定、可预见的环境中，但进入20世纪90年代后就不是这样了。越来越少的组织可以将变革看作是“风平浪静”环境中偶然发生的干扰事件，如果这样认为的话，这个组织将面临着极大的风险。组织有太多的事务在快速变化，认识不到这一点的管理者将被时代所抛弃；假如认识到了而无动于衷的话，那就是在自欺欺人，其组织在竞争中的优势很难持续一年半载。管理大师汤姆·彼得斯形容得非常贴切，“不破、不修”的传统说法已经不再适用了，应该用“不破，只是因为你没做细心的观察。修理它吧，不管用什么方法”取而代之。第三节变革的阻力及降低阻力的策略大多数管理者都是变革的推动者，他们有动力去发动变革，使组织绩效得到改进。然而，变革的另一方面是可能对管理者构成一种威胁。变革当然也会对非管理者形成威胁，这就使组织产生一种惯性，即反对改变现状，而不顾这一改革对组织有益的一面。因此。考察组织中的人们为什么反对变革，以及组织可以采取哪些措施减弱这种阻碍力量，也是非常必要的。一、变革的阻力人们反对变革的主要原因有三个：不确定性、关心个人得失、认为变革不是为了组织的最佳利益。\n首先，变革使已知的东西变得模糊不清和不确定，而员工对不确定性天生地有一种厌恶感。比如，在企业中引入复杂的质量控制方法，将迫使大多数员工进行学习，但有些人可能担心对新知识难以掌握，因而对新方法采取抗拒的态度，这实际上就形成一种阻碍变革的力量。其次，变革会威胁到人们为取得现状所做的投资。人们对现有体制投入得越多，就越敌视改变这种体制的“变革”。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或其他看重的福利。这也可以解释在现实中为什么老年人比青年人更反对变革，因为他们对现有系统投资更多，改革后失去的也更多。第三，有人可能出于“公心”，认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。要是一个员工认为变革推动者所提倡的新操作程序将造成生产率或产品质量的下降，那他就极有可能反对这项变革。二、降低阻力的策略以下六种策略提供给管理者或其他变革推动者处理变革阻力时参考：1．教育与沟通。通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力降低。这一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由于沟通不良造成的。如果员工了解到全部的事实，澄清了他们的错误认识，那么阻力就会自然减退。2．参与。一个人要是参与了变革，在很大程度上他就不太容易再来反对变革。因此在变革决定之前，可以将持反对意见的人吸收到决策过程中来。特别是当参与者能用其专长帮助决策时，不仅可以降低阻力，还可以提高变革决策的质量。不过，这一策略的缺陷是太多的等待和说服，从而带来次等的决策，并耗费许多时间。3．促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列支持性措施减少阻力。如果员工对变革的恐惧和忧虑很大，那么，提供员工心理咨询和治疗、新技能培训和短期的付薪休假等可能有助于促进他们的调整。其缺点是消耗时间、花费较大且没有成功的把握。4．谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另一种方式是，以某种有价值的东西来换取阻力的减低。谈判作为一种策略，在阻力来自于某权力源(如工会)时更为适用。但潜在的成本很高，并有可能面临其他有权势者的勒索。5．操纵与合作。有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造谣言使员工接受变革等，都是操纵的实例。比如，老板威胁员工，不接受工资削减方案就关闭工厂(但他并无关闭工厂的打算)。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。它通过“收买”取得反对派领袖人物的许诺。操纵和合作这两种方法的使用成本不高，也便于得到反对派的支持，但其欺骗和利用的意图如被察觉，结果会适得其反，变革推动者的威信也可能就一落千丈。6．强制。克服变革阻力的最后一种策略是强制，即直接对抵制者使用威胁力和控制力。比如，老板下定了决心，员工不同意削减工资就真的关闭工厂；对某些人调换岗位，暂缓升迁，减低绩效评估得分等。强制的优点类似于操纵和合作。但这一方法的主要缺点是：强制通常是不合法的；即便是合法的，也容易被看成是一种暴力，从而有损变革推动者的威信。\n第四节管理变革的方法管理者可以在三种基本的变革方案中做出选择：变革结构、变革技术或变革人员(如图7—2)。结构变革包括改变组织的复杂性、正规化和集权化程度、职务再设计及其他结构因素；技术变革包括工作过程、所使用的方法和设备的改革等；人员变革则是指员工工作态度、期望、认知和行为的改变。图7—2变革的三种类型一、结构变革管理者要对选择组织的设计方案、分配职权、决定分权化程度及职务设计等活动负责，但他在这些方面所做的决策并不是一成不变的。如果环境或内部条件发生了变化，就要求组织的结构做相应的改变。这样，管理者作为变革的推动者，就可能对结构进行修改。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革。例如，可将几个职能部门的职责组合在一起，或者精简某些纵向层次，拓宽管理跨度，使组织扁平化；也可以为提高组织的正规化程度制定更多的规章制度；或者通过提高分权化程度加快决策制定的过程。另一个方案是对实际的结构设计做出重大的改变，包括从职能型向产品分部结构的转变，或者形成一种矩阵式结构。如果管理者考虑重新设计职务和工作程序，或者修订职务说明书、丰富职务内容和实行弹性工作制，还有修改组织的奖酬制度等，都是在进行组织结构变革例如，为了更好地激励员工，管理者可将原有的分配方案变革为业绩奖励和利润分享方案。二、技术变革\n许多技术变革通常涉及新的设备、工具和方法的引进，以及实现自动化和计算机化。这是产业内竞争的力量、新的发明创造对管理者提出的要求。自动化是以机械力取代人力的一种技术变革，开始于工业革命时代，虽然面临知识经济的挑战，但仍然是可供管理者选择的方案。近年来最明显的技术变革来自于计算机应用范围的扩大，现在许多组织都建立了复杂的管理信息系统。事实表明，这种变革产生的结果是惊人的。三、人员变革最近30年来，在学术研究者和务实的管理者中间已经形成一种浓厚的兴趣，就是努力帮助组织中的个人和群体更有效地在一起工作。组织发展(Organizationaldevelopment，简写为OD)虽然有时用以泛指各类变革，但通常更侧重于改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法、方案。常见的组织发展方法包括敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设和组际发展等(见图7—3)。这些人员变革方法的重点是，设法带来组织人员内部或相互关系的改变。图7—3组织发展(人员变革)的方法1．敏感性训练(Sensitivitytraining)。这是通过非结构化的群体活动来改变人的行为的一种方法。需要一位职业行为学者和若干参与者共同组成一个群体，该群体没有规定的议事日程，职业行为学家也不扮演领导角色，他仅仅是为参与者创造表达自己思想和感情的机会。群体会谈自由奔放，参与者可以探讨他们喜欢的任何议题。所注重的是在讨论中促进每个人的主动参与性，改善沟通技能和提高认知的准确性。2．调查反馈(survey\nfeedback)。这是对组织成员的态度进行评价，确定其态度和认识中存在的差距，并使用反馈小组中得到的调查信息帮助消除其差距的一种方法。调查问卷通常分发给组织的所有成员填写。问题包括成员对决策制定、沟通效果、单位间的协调、组织的满意度、工作、同事及直接上司等广泛议题的认识和看法。将调查问卷统计处理后得到的数据制成表格分发给有关的员工，使所提供的信息成为人们确定问题和解决问题的一个跳板。3．过程咨询(Processconsultation)。依靠外部咨询者帮助管理者对其必须处理的过程事件形成认知、理解和行动的能力称为过程咨询。这些过程事件可能包括工作流程、单位成员间的非正式关系、以及正式的沟通渠道等。咨询者帮助管理者更好地认识周围、自身内部或与其他人员之间正在发生什么样的事情。咨询者并不负责解决管理者的问题。相反，咨询者只是作为教练，帮助管理者诊断哪些过程需要改进。如果管理者在咨询者的帮助之下还是不能解决问题，咨询者将协助管理者配备一名具有适当技术知识的专家。4．团队建设(Teambuilding)。这种方法是为了让团队中的成员在互动中了解其他人是怎么想和怎么做的，通过高度的互动，团队成员学会如何形成相互信任和开诚布公的氛围。团队建设方案中的活动可能包括团队目标的确定、团队成员间人际关系的开发、明确各成员任务和职责的角色分析以及团队过程分析等。5．组际发展(Intergroupdevelopment)。是为了改变不同工作小组成员之间的相互看法、认知和成见，需要采用组际发展方法。例如，两个小组一直存在不良的工作关系，可以让它们分别开列出一份清单，说明：如何看待我方?如何看待对方?对方小组如何看待我方?然后，交换清单，讨论有什么相似的及不同的认识，要特别注意不同点。随后，两个小组共同考察存在差异的原因，并制定出解决方案。第五节管理变革中的新问题无论有没有意识到，现在的管理者经常面临下述问题：当组织文化不再与组织的目标“合拍”时，怎样改变组织的文化?像TQM这样的持续变革方案如何才能彻底推行?竞争环境使员工承受的压力越来越大，管理者怎样帮助员工处理这种压力?进入21世纪后，管理者更需要关注这些关键问题，而且必须掌握解决问题的行动方案。一、组织文化变革组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的，也就是说，组织文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成就不易更改，这往往导致组织文化的变革具有相当大的阻力。但随着时间的推移，有时某种文化已不适合于组织的发展，变成了组织实现新的历史使命的绊脚石。这时，管理者能做些什么来改变它呢?实际上，即使在最有利的条件下，组织文化的变革也需要经历多年的时间，几周或几个月中是不能看出什么变化的。\n1．对情境因素的认识。经验表明，组织文化变革最有可能在具备如下条件的情境下发生：(1)大规模危机的出现，促使人们对现有文化的适应性产生怀疑。比如，竞争对手一次重大技术突破，就可以成为动摇现状的一个震源；(2)领导职位易人，新领导给组织带来一种不同的价值观，而且这些新的高层领导被认为对危机具有更强的反应能力；(3)新建立的组织，其文化的渗透力较弱；而当组织规模较小时，管理者也更容易传播他的新价值观；(4)较弱的文化比较强的文化具有更大的可变性，因为一种组织文化愈是广泛渗透并在成员中形成对价值观的高度认同，就愈难以改变。2．实现文化变革的策略。即使情境条件合适，对组织文化变革的管理也需要一个全面的、协调的战略，其变革途径如表7—1所示。表7—1组织文化变革的途径组织变革的途径·进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。·向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁。·任命具有新观念的新领导。·发动一次组织重组。·引入新故事、新典礼来传播新观念。·改变人员甄选过程及绩效评估和奖励制度，支持新的文化价值观。(1)组织文化分析包括进行文化审核，即评估现有的文化并将现有文化与预期文化做比较，进行差距评价以确定哪些文化要素特别需要变革；(2)大规模危机作为解冻根深蒂固文化的一种手段是非常重要的，其关键是使成员清楚地看到组织的危机，让每个人都知道，组织的生存正受到致命的威胁。要是员工意识不到变革的紧迫性，单凭管理者的推动力是很难“撼动”一种强文化的。\n(3)任命新的高层经理人员可能预示着一场重大的变革正在发生。新的领导人可能展现一种新的角色模式，并产生一套新的行为标准。不过，新经理需要尽快将他的新观念注入组织中，并将关键管理职位的人员调换成忠于这一观念的人。张瑞敏在海尔集团所取得的成功，在很大程度上要归功于他上任后对原有组织文化的变革，并使处在关键职位上的员工率先接受。(4)伴随着主要经理人员的调整，发动一次组织重组也具有重要意义。设立一些新单位，或者将某些单位合并、取消，都以显而易见的方式传送着管理者决心将组织引入新方向的信息。(5)新的领导者也要尽快创造出新的故事和典礼来取代原先使用的仪式，以便更好地向员工们传播组织的主体价值观。否则会使新领导逐渐被现有文化同化，从而关闭推行改革的大门。(6)管理者还要改变人员甄选过程及绩效评估和奖励制度，对采纳新价值观的员工形成有力的支持。这些建议，当然不能完全保证所有变革立即获得成功。对组织文化的变革，管理者应当具有足够的耐心，还要保持警惕性以防止返回到旧的文化环境中去。调查表明，在较大的组织中成功地完成组织文化变革需要7～10年时间；变革推动者都是公司外聘的首席执行官；而且在变革伊始，变革推动者都让员工充分认识到组织遭遇的危机。二、推行全面质量管理全面质量管理(TQM)的构成要素是注重顾客需要，强调参与和团队精神，并力争形成一种文化，以促进所有的员工持续改进组织所提供的产品或服务质量、工作过程和顾客反应时间等。如果我们进一步从变革的三大领域(结构、技术和人员)来对TQM做些考察，则会更有助于理解(具体见图7—4所示)。图7—4持续渐进改革的促进因素1．努力集中变革。能有效地推行TQM的组织，其结构必须是分权化的，而且具有较低程度的纵向变异、较宽的管理跨度和较少的劳动分工，同时支持跨职能团队的工作。这样的结构要素能给员工们提供必要的职权和手段，开展改进工作过程的活动。\n在TQM中，技术变革的主要侧重点是开发出柔性的工作过程，以支撑持续的渐进改革。参与TQM活动的员工，需要不断地寻找一些事情加以改进，这就要求确保工作过程必须能适应持续的变革，保持良好的运作。TQM还要求强化对工人的教育与培训，组织则需要帮助员工掌握解决问题、制定政策、参与磋商、统计分析和团队建设方面的必要技能。再从TQM中的人员因素来看，它要求员工队伍能认真对待实现组织的质量目标和持续的改进活动，而这也对适当的教育与培训提出了要求。另外，它还需要绩效评估和奖酬制度也能对TQM目标的实现给予支持，将质量目标纳入经理人员和作业工人的奖励计划中。2．变革推动者的角色。成功的TQM要求主要管理者给予主动的、不动摇的领导。在他确定了组织的新观念以后，必须对员工持续地灌输，直到普遍认同。3．认识上的冲突。TQM实际上是一种渐进变革方法，与急剧的革命性的变革之间存在着一种潜在的认识冲突。TQM沉溺于持续的、渐进式变革，这对许多组织来说，是远远不够的，因为这些组织需要对其运营方式做急剧的、根本性变革。这意味着在组织中，TQM应作为两阶段变革过程中的第二阶段。也就是说，在TQM推行前，管理者需要先发动一次“革命”。三、处理员工压力对许多员工来说，变革无疑是一种压力，因为变革的环境常常伴随着被接管、兼并、重组、强制退休和大规模裁员。在某些国家，这种动态的、不确定的环境，甚至会促使一些员工因为过度劳累和承受过度压力而死亡。作为一个成功的管理者，必须全面了解这种“压力’’具体意味着什么，是什么原因造成了压力，如何识别压力，以及可以采取哪些行动减少压力等等。1．什么是压力。压力是指一种动态的条件，在该条件下个人面临着与其愿望的实现密切相关的机会、限制或要求。因为条件是动态性的，个人要实现意义重大的愿望就具有不确定性。对“压力”还要从下述几层意义上去理解：压力本质上并不是不好的东西。虽然人们通常从反面的意义上探讨压力，但压力也有其正面的价值，特别是它能给人们带来一种潜在的得益。正是由于压力，使运动员和舞台表演者在关键的场合表现出最高的水平。然而，压力更经常与限制和要求相伴——限制会妨碍你做希望做的事情，要求则意味着你要失去所希望的某种东西。条件在两个前提下形成现实的压力：结果具有不确定性；而且该结果必须是相当重要的。只有在人们对自己能否把握机会、能否排除限制或者避免损失存有怀疑或不确定的情况下，才可能存在压力。另外，结果的重要性也是个关键因素——要是得失无关紧要，就不会有压力。\n2．压力的根源。压力的根源存在于与组织有关的因素及员工自己生活中衍生的因素中。显然，任何形式的变革都可能造成压力．因为变革伴随着机会、限制和要求。而且，变革常常是在不确定的氛围下，围绕与员工有重大关系的议题展开的。所以，变革是压力的主要来源之一。压力的一个普遍性来源是员工的职务和组织结构。过度的工作负担会造成压力；同样保持与机器同步的正常工作速度也是压力；简单、厌倦的工作也会形成压力；角色冲突和模糊也造成压力，因为前者对员工提出了矛盾的要求，后者则强加给员工不明确的预期和不确定的工作要求。如果传统组织结构中统一指挥的原则受到破坏(比如必须与两个上司打交道)，就会给员工带来压力。其他一些组织因素，如过多的规则条例、上司不反馈信息或支持不明确、模糊不清的沟通、不愉快的物理工作环境(如高温、光线昏暗、噪音过大等)，也都会给员工造成压力。从个人因素来看，家庭成员的死亡、离婚和个人财力困难等也会造成个人压力。另外，人的个性可大致分为A型和B型两种。具有A型行为的人表现出一种强烈的时间急迫感和高度的竞争推动力，他们性情急切，总想尽快做好每件事，对于闲暇时间不知如何打发为好；B型行为的人正好相反：懒散、容易相处、不具有竞争性。管理者可以发现，即便是在组织和个人的压力源都很小的情况下，A型人也容易感受压力。3．压力所导致的症状。压力可以带来三类症状：生理的、心理的和行为的。早期绝大多数对压力的关注侧重于生理症状方面。其研究结论得出：压力可能导致新陈代谢发生变化，心率和呼吸频率加快，血压上升，并导致头痛和心脏病发作。心理症状对管理者更为重要——职务相关的压力导致员工对工作的不满，事实上这是压力的“最简单也最明显的心理影响”。另外，压力还带来紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等心理表现。与行为相关的压力症状包括生产率的变化、缺勤和离职流动，也可能导致饮食习惯改变、过度吸烟和酗酒、坐立不安、语速加快和睡眠障碍等。4．减少压力。对每个人来讲，不论是在工作外还是在工作中，压力都是客观存在的，并不能从人的生活中根除。我们需要探讨的是减少不良压力的方法。从组织因素方面看，降低压力水平始于对员工的甄选。管理者要确保选定的人员具有与职务要求相适应的能力，“力所不能及”的工作会带来很大的压力。甄选过程切合实际的工作介绍会使模糊性减少，从而降低压力。改进组织的沟通也会使因模糊性而产生的压力减至最少。相似的，像目标管理这样的绩效计划方案会使工作职责、绩效目标得以明确，并通过反馈减少模糊性。职务再设计也是减少压力的一个方法——\n要是压力直接来自于工作厌倦和超负荷，那么应当对职务重新设计以增强挑战性或降低工作负担。提倡员工参与决策过程，也被证明对减少压力有积极的作用。 从员工个人生活中产生的压力来看，如果管理者的干涉被认为是合乎伦理的，员工本人也愿意接受，那么可考虑采用以下方法：提供员工咨询和员工个人时间管理方案，由组织出面举办各种体育锻炼活动，甚至可以引进“催眠放松法”。第六节激发创新在一些发达国家，几乎每天都有企业因缺乏竞争力，在对手逼迫下而破产倒闭。现代管理者痛切地感到：如果企业不能不断地有所创新，就会像潮水退去后滞留在海滩上的鱼虾一样坐以待毙。在全球竞争的动态环境中，组织要成功地开展竞争，就必须通过变革创造出新的产品或服务，并采用先进的生产技术。然而，怎样做才能使组织富有创新性?我们可以通过分析促进创新的因素来找到答案。一、创造与创新创造(Creativity)是指以独特的方式，综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出处理事务的新方式以及解决问题的新办法。创新(In—novation)则是指形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。所以，富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说“要将组织变革得更有创造性”的时候，他们所说的是激发创新。如果一个公司能不断产生新颖的思想并转换成盈利的产品(像英特尔公司在计算机芯片微型化方面所做的那样)，就可以保证有新的、更有力的产品源源不断地推出，使公司在竞争中立于不败之地。二、促进创新激发组织创新力的因素可分为三类：组织结构因素、文化因素和人力资源因素，如图7—5所示。\n图7—5激发组织创新力的三类因素1．结构因素。大量的研究表明，组织结构因素对创新的促进作用表现在三个方面：(1)有机式结构对创新有正面影响，因为其纵向变异、正规化和集权化程度低，可以提高组织的灵活性、应变能力和跨职能工作能力，从而使创新思想更容易得到转换。(2)拥有富足的资源能为创新提供另一重要基石。组织资源充裕，就有能力购买新成果，敢于投下巨资推行创新并承受失败的损失。(3)单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。像委员会、任务小组及其他这类机制都可以促进部门之间的相互交流，在一些创新较为成功的组织中被广泛采用。2．文化因素。充满创新精神的组织文化通常形成鼓励创新的氛围，主要表现为如下特征：(1)接受模棱两可，过于强调目的性和专一性会限制人的创造性；(2)容忍不切实际，不抑制员工对某些实际问题做出不切实际的、甚至是愚蠢的回答。有些建议初看毫无道理，但往往会带来问题的创新性解决；(3)外部控制少，将规则、条例、政策等减少到最低限度；(4)接受风险，鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。深信“失败是成功之母”，错误被看作能提供学习的机会；(5)容忍冲突，鼓励不同意见自由发挥。有时个人与单位之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效；(6)注重结果甚于手段，在指出明确的目标后，鼓励个人积极探索实现目标的各种可行途径。这意味着对于任一给定的问题，允许有多种正确的解决办法；\n(7)强调系统开放，组织时刻监控环境的变化并随时做出快速反应。3．人力资源因素。有创造力的组织都会积极地开展对员工的培训和发展，让他们不断更新知识。同时还给员工提供良好的工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑，并重奖创新能手。因此，一旦产生新思想，创新能手们会主动热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力，以确保创新得到推行。最近有项研究表明，创新能手们有一种共同的个性特征：高度自信、有耐性、精力旺盛、敢于冒险。他们会承认创新成功的潜在可能，而且其坚定的信念能够激励和鞭策他人，也善于从别人那里争取支持。另外，创新能手一般都处于决策自主权较大的职位，这使得他们能在组织中引人并有效地推行所提倡的创新。\n本章小结“风平浪静”观认为，变革是对组织平衡状态的一种打破，组织是稳定的，可预见的，只是偶尔的危机才扰乱了秩序。而“急流险滩”观则认为，变革是持续的不可预见的，管理者必须面对不断出现的近乎无序的变革。变革经常遭到反对，是因为它造成了不确定性，给人们带来了个人利益受损害的担心和变革可能不符合组织最佳利益的顾虑。管理者可以通过改变组织的复杂性，正规化和集权化程度，或者进行职务再设计而变革结构；通过改变工作流程、方法和设备而变革技术；通过改变员工的态度，期望，认知和行为而变革人员。降低变革阻力的六种策略是：教育与沟通，参与、促进与支持、谈判、操纵与合作以及强制。大规模危机和高层领导更换会给员工及现状造成重大的冲击，从而促进组织文化的变革。规模小而年轻的组织，或者文化力量的组织，因为它们具有更大的可塑性，所以有利于推进组织的文化变革。首先从现有文化分析入手；继而采取措施使人们更清楚地看到组织的危机；任命新的高层管理者；重组关键职能；创造出新的故事和典礼来取代原有的。反映旧文化的仪式；改变组织的人员甄选过程以及纯净评估和奖酬制度，以反映新的价值观。管理者可以通过提供适当的组织结构，技术和人力资源来推行TQM。要求组织结构必须是分权化的，低纵向变异程度，宽的管理幅度，并且支持跨职能团队的工作；要求技术必须是有充分弹性的，以支撑持续的渐进变革；员工队伍必须能披身于实现组织的质量目标和持续改进活动。减少员工压力的办法包括：在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适应的侯选人；制定明确的工作绩效目标；对职务进行再设计以增强挑战性和降低工作负担；为员工提供咨询和时间管理方案：举办各种体育锻炼活动等。激发创新的组织，结构上是实际的，容易得到所需的资源，便于密切的沟通；文化上是松弛的，支持新思想，鼓励追踪环境变化的；人员上是富有创造性的，受过良好的教育，拥有最新的专业知识和度的工作保障。\n复习思考题：一、名词解释1、组织变革2、敏感性训练3、组际发展4、压力二、简答题1．引发组织变革的力量有哪些？2．什么是变革的阻力？如何降低这种阻力？3．你认为低层次员工可以成为变革推动者吗?请解释原因。4．阐述卢因的三步骤变革过程。5．什么是组织发展?其主要方法是什么?6．试说明促进创新的组织文化特征。三、论述题1、企业进行管理变革应采取哪些方法？试举例说明。2、如果你是企业领导人，你将如何处理企业管理变革中遇到的新问题？四、案例分析鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存己不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的"元老"，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些"元老"们\n工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要"停摆"。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把"元老"们请出公司，想改变公司激励系统……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他"元老"们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。出于无奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。归纳起来，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：①人数少，组织结构简单，行政效率高；②公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化；③胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才；④胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速作出决策。对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，管理顾问归纳为：①公司规模扩大，但管理工作没有及时地跟进；②胡经理需要处理的事务增多，对"元老"们疏于管理；③公司的开销增大，资源运用效率下降。对管理顾问的以上分析和判断，胡经理表示赞同，并急不可耐地询问解决问题的"药方"。这里就请你代替这位管理顾问向胡经理提出具体可行的改进建议。资料来源：安徽广播电视大学经济管理教学部课题案例库（www.ahtvu.ah.cn）,2009-03-20\n第8章人力资源管理学习目的和要求一个组织素质的高低，在很大程度上取决于其所拥有和聘用的人员的素质，即人力资源的管理过程。通过本章的学习，掌握组织人力资源管理的过程，特别要重点掌握组织寻找新员工的渠道，人员甄选、招聘和职务分析之间的关系；理解员工职业发展和劳资关系，进一步了解国内外企业在人力资源管理过程中所面临的问题。重点与难点1．人力资源管理的过程；2．对比招聘与解聘方案；3．不同职务所使用的人员甄选手段；4．确定培训的各种方法；5．阐述六种绩效评估方法。创建于1975年的微软公司，经历了前所未有的成长。以其销售额为例，1990年为12亿美元；1991年达到18亿美元；1992年在美国经济不景气的情况下，销售额仍然增加到27亿美元。微软公司的成功使它的创建者比尔·盖茨(BillGates)成为美国的首富。作为知识密集型的企业，微软公司的持续成长依赖于一个稳定的充满智慧和激情的员工队伍。前几年，公司的一位高级副总裁说过：“你不可能使用低水平的编程员编制出伟大的计算机程序。”1989年，公司有4000名员工，到1992年，员工人数已超过了1万人。发现和选聘最优秀的人才，始终是微软公司的首要任务。为了发现和选聘人员，公司负责招聘者每年要访问130多所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的总部之前，可能已经在校园内接受了多次考察。到总部后，他们还要花1天的时间与公司中从各部门来的至少4位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。而且，微软公司的薪金倾向于较低，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。其实，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期权已经使这些人中的2000余人成为百万富翁。实践是最好的检验标准。微软公司的人员选聘过程，显然是行之有效的。比尔·盖茨认为他过去几年为公司所做的最重要的事情是“聘用了一批精明强干的人”。微软公司赢得了良好的声誉，招聘到许多美国杰出的青年工程、营销和管理人才。\n一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和拥有的人员素质的一种综合反映。无论是老组织还是新组织，成功的关键都是得到并保持能干的员工!将合适的人选配到合适的岗位上是管理者经常要做的工作。第一节人力资源管理过程人力资源管理工作中的决策并不像我们所想象的那样是完全由人事部门做出的。不用说小型企业的管理者经常会做出招聘、解聘等决策，即使是大型企业中的管理者，也会提出人员增减要求、审阅申请表、面试、培训、建议下属职业发展等。组织的人力资源管理过程包括9个步骤，如图8—1所示。如果各个步骤都得到妥当的实施，则能够使组织选配到并保留住能干的高绩效的员工。首先，通过制定人力资源规划、招聘、解聘及人员甄选，可以确定和选聘到有能力的员工。然后，通过定向和培训，帮助这些员工适应组织并确保他们的技能和知识不断得到更新。最后的步骤是用来识别绩效问题并予以改进，并且帮助员工在整个职业历程中保持较高的绩效水平，这项活动就是评估和职业发展。另外，管理者还要考虑有关劳资关系的问题。图8一1人力资源管理过程需要注意的是，图8—1所表示的整个人力资源管理过程肯定会受到外部环境的影响。第3章所讨论的环境给管理活动带来的限制对人力资源管理的影响就极为强烈。因此，管理者必须考虑环境力量对人力资源管理过程可能的影响。一、人力资源规划人力资源规划(Humanresource\nplanning)是指组织为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的过程。通过人力资源规划，可以将组织的目标转换为需要哪些人员来实现这些目标。人力资源规划过程可以归纳为三个步骤：1．评价现有人力资源。管理者首先要对现有人力资源的状况作一考察。人力资源调查的数据通常来源于员工填写的调查表。调查表可开列姓名、最高学历、所受培训、工作简历、外语水平、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。这样的调查能够帮助管理者评价组织中现有的人才与技能。当前评价的另一内容是职务分析(Jobanalysis)。它主要用来定义组织中的职务以及履行职务所需要的行为。例如，在博伊斯一凯斯凯德公司(BoiseCascade)中工作的第三级采购专业人员，其职责是什么?取得合乎要求的绩效需要具备的知识、技术与能力?对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购分析员的要求，有些什么异同之处?这些是职务分析能够回答的问题。通过职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范。职务分析可采用以下几种方法：(1)观察法，直接对员工的工作进行观察或拍成录像。(2)面谈法，逐个地或以小组的形式与员工交谈。(3)调查问卷法，让员工在一份任务单上，将他们工作中所执行的任务标出或予以排列。(4)举行技术讨论会，由“专家们”(通常是对某项工作具有详尽了解的监管人员)确定职务的具体特征。(5)让员工们将其每天的活动在日记或记事本上记录下来，以供复阅，并整理成职务活动说明材料。职务分析的结果是拟定职务说明书(Jobdescription)和职务规范(Jobspecification)。前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常能反映职务的内容、环境和从业条件。后者则指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技术和能力等方面为有效承担职务所必须具备的起码条件。职务说明书可作为向申请者详细描述该项职务之用；职务规范可使管理者牢记该项职务任职者所必须具备的资格条件，从而可以帮助确定哪个候选人更为合适。因此，这是管理者招聘和挑选人员时所持有的两份重要文件。2．预测将来需要的人力资源。对未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。管理者可以根据对总营业额的估计，争取为达到这一营业规模而配备相应需要数量和结构的人力资源。在某些情况下，这种关系也可能相反——在有些特殊技能对组织来说是必不可少的而又难以获得的情况下，现有符合要求的人力资源状况就决定了组织的营业规模。\n3．制定面向未来的行动方案。在对现有人力资源状况和未来需要作了全面评估以后，管理层可以测算出人力资源的短缺程度(在数量和结构两方面)，或是指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计同未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟定出行动方案。可见，人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要提供了指南，同时也预测到了未来的人力资源需要和可能。二、招聘与解聘管理者了解了现有人员不足还是超员的人事状况以后，就要做出招聘或解聘的决定。招聘(Recruitment)即安置、确定和吸引有能力的申请者的活动。当组织中有职位空缺时，可以根据职务分析得到的信息来指导招聘。另一方面，如果人力资源规划中指明存在超员，则要减少组织中的人员，即解聘(Decruitment)。表8一1职务潜在候选人的主要来源来源渠道优点缺点内部搜寻花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织的情况。供应量有限；员工比例不变。广告应征辐射广；可以有目标地针对某一特定群体。有许多不合格的应聘者。员工推荐可通过现有员工提供对组织的认识；推荐者认真推举可能发现高素质的候选人。可能不会增加员工的类别和结构。公共就业机构正常费用或免费通常候选人为非熟练或受过很少训练。私人就业机构广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保。花费大。学校分配大量、集中的候选人。仅限于初入者级别的职位。临时性支援服务可满足临时的需要。成本高；通常限于常规或只需范围狭小的特定技能的工作。8一1提供了几种主要的招聘来源。具体使用哪种招聘来源，还应根据当地劳动力市场、所配置工作职位的类型或层级以及组织的规模等情况来确定。\n如果不考虑职位的类别和吸引力，通常在大规模劳动力市场上招聘要比小规模市场来得容易。面对大型劳动力市场，招聘的努力可以通过报纸、就业机构、高等院校或现职员工推荐等渠道在当地进行。职位的类型或级别也会对招聘方式产生影响。一职位所要求的技能越高，或其在组织层级中的地位越高，那么招聘过程越需要扩展到地区或国家的范围来进行搜寻。招聘的范围和投入的力量也应因组织规模的不同而异。一般而言，组织越大，它就越容易吸引工作应聘者。因为大组织更容易得到别人注意，通常也具有一定声望，而且大组织常常被视为具有更大的晋升机会并能提供更大的责权。另外，大组织内部有更大的候选人储备，可以从中挑选合适的人补充空缺职位。大多数研究发现，在各种类型的招聘来源中，员工推荐是最有效的一种。首先，现职员工推荐的候选人已事先经过了这些员工的筛选，而且因为推荐者对于职务和所推荐人选都较为了解，他们自然倾向于推荐更适合该项职务的候选人。其次，现职员工通常会觉得他们在组织中的声望和所作推荐的质量不无关系，因此，只有当他们自信该项推荐不会影响自己的名声时才会主动推举其他人。对任何管理者来说，解聘当然不是件令人愉快的事。但是当组织不得不紧缩其劳动力队伍规模或对其技能构成进行重组时，解聘就成为人力资源管理活动的一个重要内容。具体而言，大规模裁减人员的主要原因，包括行业走向衰退，市场需求发生变化，面临海外竞争，以及进行企业合并等等。表8—2概括了几种主要解聘方案。很明显，除了解雇人的方案以外，其他的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果。表8—2解聘选择方案说明方案说明解雇暂时解雇自然裁员调换岗位缩短工作周提前退休永久性、非自愿地终止合同。临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年。对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补。横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内劳动力供求不平衡。让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作。为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早退离岗位。三、甄选\n人力资源规划确定了组织的人员短缺，并且通过招聘渠道开发了一批申请者以后，管理者需要采取一些方法对申请者进行甄别，以确保最合适的候选人得到这些职位。这就是甄选过程(Selectionprocess)。1．甄选的基础。甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。这里的“成功”意味着，按照组织用以评价人员绩效的标准衡量，能把工作做好。例如，为一销售员职位配备人员，其甄选过程应当能够预见到哪位申请者会产生更大的销售额。而对一大学教师职位而言，应当根据其知识结构和表达能力，预见哪位申请者教学效果最好。甄选过程将会产生四种可能的结果(如图8—2所示)。其中两种结果说明决策正确；另两种结果说明决策错误。图8—2甄选决策的结果当选中的申请人被预见会取得成功，而他在日后的工作中确实取得了成功；或者预见到某申请者将不会成功且试用后也确实如此，我们说决策就是正确的。在前一种情况下，我们成功地接受了这个申请人；在后一种情况下，我们成功地拒绝了这位申请者。另一方面，要是我们错误地拒绝了一位将在后来工作中有成功表现的候选人，或者错误地接受了后来表现极差的候选人，就意味着甄选过程出现了问题。2．甄选手段。管理者可以使用各种甄选手段来减少错误的发生。常用的手段包括：应聘者申请表分析、笔试、绩效模拟测试、面谈、履历调查以及某些情况下的体格检查等。(1)几乎所有的组织都要求应聘者填写一份申请表。申请表可能只是一份让应聘者填上姓名、地址和电话号码的简表，也可能是一份需要仔细填写个人的活动、技能和成就的综合性个人简历表。如果对申请表的栏目依据其反映工作相关性的程度进行适当的加权评分，可以构成一种有效的预测手段。但是使用这种标明权重的申请表来挑选应聘者，不仅难度较大，花费也比较高。\n(2)典型的笔试包括智商、悟性、能力和兴趣等方面的内容。笔试在第二次世界大战后的20年间非常流行。但是在60年代后期，由于笔试常被视为具有歧视性而跌入了谷底。不过，从80年代后期开始，笔试又重新得到了重视。因为管理者日益清醒地认识到，不良的选聘决策代价很大，而妥当设计的测试能使决策错误发生的可能性大大减少。已有充分的证据表明，有关智商能力、空间和机械能力、认知准确性和运动能力的测试，对工业组织中许多半熟练和非熟练的操作工作具有中等程度的效用。(3)绩效模拟测试要根据职务分析资料来进行，因而比笔试更能满足工作表现相关性的要求。绩效模拟测试所测验的是人的实际工作行为，而不是其替代物。最流行的绩效模拟测试方法有工作抽样和测评中心两种。前者适用于常规的职务，后者更适用于挑选从事管理工作的人员。工作抽样(Worksampling)是给申请者提供一项职务的缩样复制物，让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。申请者通过实际执行这些任务，来展示他们是否拥有必要的才能。测评者可以借助于职务分析得来的资料对工作样本进行仔细设计，从而确定该项职务需要哪些知识、技术和能力，并将这些工作样本因素与相应的职务绩效因素匹配起来。一般来说，工作抽样试验的效果是令人满意的，它往往比悟性、个性和智商等书面测试更有效。绩效模拟测试的另一种方法——测评中心法(AssessmentCenters)特别适用于评价应聘者的管理潜能。它是由直线主管人员、监督人员和受过训练的心理学家组成一个测评中心，模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者经受2～4天的测试练习，从中评价其管理能力。练习活动根据实际工作者会遇到的一系列可以描述的活动要素来设计，可能包括与人面谈、解决出现的问题、小组讨论和经营决策博奕等等。尽管这一方法的使用成本不低，但是有证据表明，它能够相当一致地反映出将来在管理职位中工作的表现结果。(4)面谈与申请表一样，是普遍使用的一种人员甄选手段。但如果没有加以良好的组织并按标准化的方式进行，面谈也可能潜伏着各种偏见和障碍。为了使面谈更有效、更可信，管理者可以考虑如下的建议：①对所有应聘者设计一些固定的问题；②取得有关应聘者面谈工作的更详细的信息；③尽量减少事先对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的了解；④多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题(比如，“举个你需要惩戒一个员工的具体例子，请说出你会采取什么行动，行动的结果会怎样”之类的问题)；⑤采用标准的评价格式；⑥面谈中要做笔记；⑦面谈时间要足够长，避免短时间面谈造成过早决策。(5)履历调查有申请资料核实和参考查询两种形式。前一种形式已被证明是获取人员甄选有关信息的一个有价值的渠道，后一种形式则意义不大。研究证明，对申请表中填写的“事实”\n进行核实是有益的。有相当大比例的职务应聘者(15％以上)对他们的就业日期、职务头衔、过去薪金或离开原工作岗位的原因夸大其词或叙述不准，因此有必要将这些申请表上的硬性资料与其原来的就业(学)单位进行核对。参考查询也为许多组织所采用，但其效果很难得到验证。管理人员由于担心给自己带来法律上或其他方面的麻烦，通常不愿意对其先前员工的工作表现提供公正的评价。另外，个人喜恶也会使所做的推荐意见带上偏见。所以，不管是与工作还是与个人相关的参考查询，都很难对人员甄选决策提供有效的信息。(6)对于某些具有体力要求的职务，体格检查是必要的。实际上，在大多数情况下，体格检查只是为健康保险而做，因为管理者要设法减少用于员工被聘任前的伤害或疾病的保险开支。四、定向一旦选定了某项职务的候选人，他或她就需要被介绍到工作岗位和组织中，让其适应工作环境，这个过程就是定向(Odentation)。定向的主要目的是减少新员工刚开始工作时常会产生的焦虑感，让新员工熟悉工作岗位、工作单位和整个组织，促进“外人”向内部人的转换。职务定向使员工在甄选阶段所获信息得到进一步扩展，新员工的具体义务职责得到明确，他们也将明白自己未来的工作绩效如何得到考评。同时，新员工对职务可能持有的不切实际的期望在这一阶段将会得到修正。工作单位定向则使员工了解工作单位的目标，清楚自己的职务是如何为单位目标的实现做出贡献的，同时也将自己介绍给单位的同事。组织定向可以使员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等，其中应当包括有关的人事政策和福利，如工作时间、付薪程序、加班费用以及小额优惠等。另外，让员工参观组织的总体设施也常常是组织定向的一个内容。许多大型组织都有正式的定向方案。这一方案可能包括安排新员工参观办公楼或厂房，观看描述组织历史的影片，与人事部门的代表进行短时间的座谈以了解组织的福利状况等。另一些组织可能使用非正式的定向方案，如由管理者将新员工委托给单位中资格较老的一位同事，让他把新员工介绍给周围的同事，并带新员工参观其他工作室、餐厅及其他设施。成功的定向，不管是正式的还是非正式的，都能够使新员工无顾虑地顺利融入到组织中去。五、员工培训大多数坠机事件(约为74％)都是因飞行员、航管员或维修人员的不正当行为造成的。这足以说明航空业人员培训的重要性。如果有更好的员工培训，可以预见，坠机事件会大幅度下降。美国前总统克林顿在其任期内曾提出，将美国工商企业的工人技能培训费从300亿美元／年提高到470亿美元／年。1．技能分类。员工的技能可以划分为三种类别：技术的、人际关系的和解决问题的。绝大多数员工的培训活动都着眼于改变其中一项或多项技能。\n(1)员工的技术技能既包括阅读、写作和数学计算这些基本的能力，也包括与特定职务相关的能力。同过去相比，目前绝大多数的职务都已变得更加复杂化。自动化工厂与自动化办公室、数控机床及其他类型复杂技术的使用，要求员工具有数学、阅读和计算机方面的技能。举例来说，如果工人不能做基本的数学计算或者读懂具体的操作手册，他们就无法掌握过程控制的统计方法，或者对柔性制造系统频繁的工具变换进行仔细的测量和自我检查。同样，办公室职员如果不具备一定的能力使用文字处理软件和电子邮件系统，他们也无法有效地开展工作。(2)几乎每一个员工都从属于某个工作单位。从某种程度上讲，员工的工作绩效取决于他们与同事和老板有效相处的能力。对于某些员工，则需要通过训练改进其人际关系技能。这包括学会如何做个好听众，如何更清晰地沟通自己的思想，以及如何减少摩擦冲突等等。(3)员工在工作中需要解决一系列的问题，特别是那些非常规的、富于变化的工作更是如此。通过培训改进员工解决问题技能的具体方式包括：让员工参加一些活动，强化其逻辑推理和确定问题的能力；对因果关系作出评价；制定解决问题的可行方案，并分析和选定最终的解决方法。2．培训方法。大多数的培训是以在职方式进行的，因为这种方式简单易行且成本较低。但是，在职培训可能会扰乱工作的正常秩序，并导致工作失误增加；另外，有些技能的培训相当复杂，很难边工作边学习，这样，培训有时需要在工作场所以外进行，比如脱产培训或仿真培训。(1)常见的在职培训包括职务轮换和预备实习。职务轮换是通过横向的交换，使员工从事另一岗位的工作。这样使员工在逐步学会多种工作技能的同时，也增强了对工作间相互依赖关系的认识，并产生对组织活动的更广阔的视角。而对于新员工，经常采取的是预备实习方式，通过跟随经验丰富的老师傅学会如何工作。职务轮换和预备实习适用于技术技能的学习，而人际关系技能和解决问题技能则采取工作场所外的培训更为有效。(2)管理者也可以向员工提供多种多样的脱产培训，最常见的包括课堂讲座、电视录像以及模拟练习。课堂讲座特别适用于传播具体的信息，因此可以用来有效地发展员工的技术及解决问题的技能。电视录像通常可以用来清晰地展示技术方面的技能。人际关系和解决问题方面的技能也可以通过模拟练习更好地学到，诸如案例分析、实验演习、角色扮演和小组互动会议等等。(3)仿真培训(VeStibule\ntraining)是让员工在他们将要使用的同类设备上学习操作，只是培训是在模拟的工作环境中而不是在实际的工作场所进行。这种方法不仅提供了对学习过程的严格控制——使受训者学会如何处理各种可能出现的问题，同时也避免了对实际工作的干扰和妨碍。六、绩效评估绩效评估(PerfomanceappraiSal)是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。绩效评估可以用来决定谁将得到工资升级和其他奖酬，并能给员工提供反馈，使之了解组织如何看待他们的工作绩效表现。绩效评估还可以确定培训和发展的需要，指明员工的哪些技术和能力目前已不合适但可以通过一些补救方案予以开发。绩效评估还能为人力资源规划提供依据，并指导晋升、岗位轮换及解聘决策。最后，绩效评估有时也用来开展人事研究，即将评估结果作为验证人员甄选手段和培训开发方案有效性的一个标准。1．绩效评估方法。常用的绩效评估方法有书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法等6种。(1)书面描述法就是写一份记叙性材料，描述一个员工的长处、短处、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。书面描述不需要采取某种复杂的格式，也不需要经过多少培训就能完成。但是，评估的结果往往与评估者的书面表达有很大关系。(2)关键事件法就是评估者将注意力集中在那些区分有效和无效工作绩效的关键行为方面，记录下一些细小但能说明员工所做的是特别有效或无效的事件。该方法的要点是，只叙述具体的行为，用丰富具体的例子给员工指明他们有哪些行为是特别有效的或无效的，而不是笼统地评价一个人的个性特质。(3)评分表法是一种最古老也最常用的绩效评估方法，它要求首先列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量，职务知识，协作与出勤，以及忠诚、诚实和首创精神等，然后，评估者逐一对表中的每一项给出评分，评分尺度通常采用5分制。评分表法虽然不像前两种方法那样可以提供详细的信息，但其设计和执行的总时间耗费较少，而且便于做定量分析和比较。(4)行为定位评分法综合了关键事件法和评分表法的主要要素：考评者按照某一种序数值尺度对各项指标打分，不过，评分项目是某人从事某项职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质描述。行为定位评分法侧重于具体而可衡量的工作行为。它将职务的关键要素分解为若干绩效因素，然后为每一绩效因素确定有效果或无效果行为的一些具体示例。比如说，对于“按资历对加班任务作公平分配”以及“告诉工人们如果有问题随时可以来和他谈”这类具体行为的叙述，一位经理对其属下的基层监督人员可以用5分制尺度中的0分(几乎从不)或者4分(几乎总是)作出评价。\n(5)多人比较法就是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。该类方法最常用的三种形式是：分组排序法、个体排序法和配对比较法。分组排序法要求评估者按特定的分组将员工编人诸如“前1／5”、“次1／5”之类的次序中。个体排序法是评估者将员工按从高到低的顺序加以排列，因此只有一个人可以是“最优的”，而且相邻名次之间的差别也被看作是完全一样的。配对比较法则要求每个员工都一一与比较组中的其他所有员工结对进行比较，评出其中的“优者”和“劣者”。在所有结对比较完成后，将每位员工得到的“优者”数累计起来，就可排列出一个总的顺序。这种方法确保每一位员工都与其他所有人作对比，但当要评估的员工人数相当多时，就不容易进行了。在实际操作中，多人比较法与其他各种方法结合使用，可以得到一个按绝对标准和相对标准衡量都为优秀的人员名单。(6)在目标管理法实施过程中，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此指标的完成情况可以作为评价员工的依据。目标管理法已成为对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。目标管理法之所以在管理中如此流行，一个原因在于它对结果目标的重视。管理者通常极力强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标，这种趋向恰与目标管理法对工作绩效定量测评的关注相一致。正因为目标管理重结果更甚于手段，因此使用这一评估方法可使管理者得到更大的自主权，以便选择其达成目标的最佳路径。需要注意，管理者所确定的目标必须是明确的、可证实的和可衡量的。2．评估结果的反馈。管理者需要将评估结果告诉员工，因为这是员工得到有关其工作绩效表现反馈信息的一个主要渠道。卓有成效的绩效评估回顾会使员工感觉到评估是客观、公正的，管理者是诚恳认真的，气氛是建设性的。这将使员工充满乐观向上的情绪，了解到自己需要做出改进的绩效领域，并下定决心改正现有的缺陷。但因为员工总是倾向于对自身的绩效做出过高的估计，从而可能对管理者做出的评估结果感到不满，这已形成绩效评估回顾中的固有障碍。第二节职业发展与劳资关系一、职业发展“职业”一词有多种含义。从最常用的意义上说，它可以指生涯、专业或终身工作的历程。这里使用的职业(Career)，是指一个人在其一生中所承担职务的相继历程。按照这一定义，很明显，我们所有的人都有或者都将有自己的职业。另外，这一概念还包含了一种转换的意思，如从非熟练工人转变为工程师或者医生。\n一个组织之所以需要关心员工的职业生涯，是因为管理者必须对组织的人力资源采取一种长远的眼光着眼于职业发展。一个有效的职业发展计划将确保组织拥有必要的人才，并使多样化的员工均获得成长与发展的机会。同时，还能提高组织吸收和保留高素质人才的能力。1．职业阶段。分析和考察职业历程的最常用的方法，就是把它视为一系列的阶段。大多数人在其一生之中会经历五个职业阶段：探索期、建立期、职业中期、职业后期和衰退期。这些阶段可以用图8—3加以描述。图8—3职业发展的阶段(1)人们往往在开始工作之前就对他们的职业做出关键的决策，亲友的影响和接受的教育会在早期促使人们形成对自己职业生涯的一种预期。其中有许多预期也许是很不现实的，在潜藏了多年以后，可能会突然暴露出来，使员工本人和组织都遭受不应有的挫折和损失。因此，组织与职业探索阶段是不无关系的。(2)建立期始于寻找工作和找到第一份工作之时，包括被同事所接受、学会如何工作，以及取得在现实中成功或失败的第一次真实体验等历程。这一阶段的特征是，逐渐改进工作表现，不断出现错误，也不断从错误中汲取教训。(3)在职业中期，一个人的绩效水平可能持续改进，也可能保持稳定或开始下降。这一阶段的重要特征是，“他”已不再是一个“学习者”，错误容易使“他”付出巨大的代价。成功地经受住这一转换阶段挑战的人，能够获得更大的责任和奖赏。而其他人则可能要面临自身能力再评价和变换工作，以及重新安排优先考虑的事项或者寻求另一种生活方式(如离婚、重返学校念书、迁居到外地等)。职业中期对于计划经济时代的人来说，通常只是职业向上发展和晋升道路上的一个阶段，但对于当今劳动力队伍中的大多数人而言，它日益成为一个充满焦虑和挫折的艰难时期。\n(4)对于那些成功地通过了职业中期阶段继续发展的人来说，职业后期阶段通常是个令人愉快的时期。这时，他们可以有所放松，并且扮演一种元老的角色。他们以自己多年日积月累并经过多次经历验证的判断力，以及与其他人共享其知识和经验的能力，向组织证明其存在的价值。但是对于那些在前一阶段绩效水平已经停滞或有所下降的人，在职业后期阶段将会认识到，他们对于现实世界将不再拥有曾经想象中的那种持久的影响或改变能力。也正是在这一时期，人们会意识到需要减少工作的流动，从而可能安心于现有的工作。(5)作为职业历程最后阶段的衰退期，对于那些在早期阶段持续获得成功的人来说，可能更为艰难。因为几十年一直伴随有成就和高水平的绩效表现，现在猛然间就要退休，被迫退出这个充满光辉的舞台，容易使人感到失去了一种重要的认同感。而对于早年绩效表现一般，或已经看到自己的绩效水平在下降的人来说，这或许还是一个令人舒心的时期，他们将把工作中的烦恼远远地抛在身后。2．职业阶段模型的应用。对职业阶段的认识，将给管理者带来极大的帮助。经历了探索期的新员工常常对他们的职务抱有不切实际的期望，管理者可告知新员工有关职务和组织的正面和负面的信息，从而将大大减少员工早期辞职事件的发生。而对处于建立期阶段的员工，则需要提供相应的培训、指导和鼓励，以确保他们具有良好的开展工作的能力。管理者还需要提醒职业中期的员工，你们已不是学徒，现在的失误可能要付出很大的代价。在职业中期，失败不是最令人难堪的，随之而来的挫折、厌倦和泄气更为可怕。因此，管理者还应做好充分的准备，帮助员工克服不稳定因素，并努力使工作变得更有趣、更富于变化。处于职业后期的员工，可能变得对工作不再有兴趣，或者不再在乎工资高低，而希望得到更多的自由时间或从事压力轻一些的工作，管理者一方面要承认他们仍然是组织的资源，充分利用他们的经验和判断力为组织提供指导帮助“发挥余热”；另一方面，要清醒地认识到，职业衰退期是每个人都难于面对的，出现沮丧也是极为常见的，如果处理不当，员工甚至可能变得敌意十足，充满挑衅性。二、劳资关系在许多西方国家，如果一个组织中设立了工会，管理者的人力资源管理工作大体上就是贯彻劳工契约规定的一些程序和政策。比如，有关招聘将在何地举行，如何挑选甄别员工，谁将得到培训，酬劳如何确定，以及如何实施惩戒措施等方面的决策，已不再是单方面地由管理层对工会影响范围内的工作拥有表决权。相反，这些决策在劳工契约谈判订立之初就基本上得到了规定。\n一旦工会从全国劳工关系委员会获得许可证明，就可能由工会代表劳工集体进行劳资谈判。所以，管理层就必须为谈判做准备，其中包括查阅内部文件和环境数据。在进入谈判阶段后，往往要经过长时间的、激烈的讨价还价，最后形成一份书面契约。契约一经达成和认定，还必须加以管理，并制定出契约争议处理的程序。所以，保持良好的劳资关系会给管理者的决策行动带来一系列积极效果，比如减少条例限制，减少罢工、停工威胁等。第三节人力资源管理当前面临的问题全球范围内的人力资源管理，还需考虑其他的一些问题。这些问题包括劳动力队伍多样性的管理，双职业夫妇和性骚扰等。一、劳动力队伍多样性的管理目前，劳动力队伍多样性将对招聘、甄选、定向和培训这些基本的人力资源管理问题带来影响。就招聘而言，促进劳动力队伍的多样化要求管理者拓宽其招聘渠道。例如，目前流行的依靠内部员工推荐申请者的渠道，通常会使候选人与现有员工的特征过于接近。对此，管理者可以考虑在以往没有寻找过的地方寻找新的候选人，或者是转向那些非传统的人员招聘来源，以增加劳动力队伍的多样性。在甄选方面，在开辟了应聘者的广泛来源之后，需要付诸努力以确保甄选过程不存在歧视。另外，需要使应聘者对组织感到舒心并了解管理层正在考虑他们所要求的愿望。在定向和培训方面，对某一部分人来说完成从外部人向内部人的转换可能会更为困难。许多组织为此举办了专题讨论会，以提高现有员工对多样化人员构成的认识，同时也对新员工开展一些侧重文化融合方面的活动。例如，惠普公司就在其圣迭戈工厂开展过针对英裔美国人和墨西哥人、印度支那人和菲律宾人之间文化差异的专题培训。二、双职业夫妇不少已婚妇女都持有职业文凭去寻找工作，从而使双职业夫妇的数量持续增加。组织的人力资源管理政策应当反映这一趋势，并帮助双职业夫妇解决面临的特殊问题。尤其需要将注意力放在组织中有关裙带关系、工作调动和利益冲突等政策上。裙带关系问题涉及为同一组织工作的夫妇双方。调查表明，在美国大约只有10％的组织制定有严格限制亲属关系的政策。不过，大多数组织禁止夫妇在同一部门中工作，或者一方直接监管另一方。双职业夫妇问题已成为影响组织人员调配政策的一大因素。对于双职业夫妇来说，如果一方的晋升需要搬家到外地，那么就必须全面考虑双方的收入变化和另一方在新地方的工作机会。结果，组织就不得不将正式的人员调配政策，扩大到包括给予其配偶一定比例的求职费用，并优先协助安置。\n双职业夫妇问题的另一个挑战是，如果其配偶在竞争对手机构中占据要职，则会给组织带来严重的利益冲突。因为这种关系会使对方很容易获得击垮组织的重要信息。针对这个问题，许多组织要求员工们签署效忠声明书，或者甚至制定政策禁止其配偶在主要对手机构中工作或占据要职。三、性骚扰美国法院从1980年开始普遍使用联邦平等就业机会委员会的文件来界定性骚扰(Sexualharassment)问题。它一般包括性示意言词、不受欢迎的接触和性提议、性要求，以及其他带有性色彩的言谈举止。性骚扰问题之所以日益引起关注，是因为它会给员工带来伤害，影响工作的绩效，并使组织负有额外的责任。为避免这种责任，管理层必须制定出明确的、强有力的政策反对性骚扰。这样的政策还必须通过正式讨论会的形式得到强化，以使管理者了解这—觌定并且明白哪怕是最轻微的性示意也是要受到惩罚的。例如，美国电话电报公司特别告诫所有的员工，要是多次表示不受欢迎的性提议，使用性非礼语言描述某人，或者在工作场所展示黄色画面或物品，都会遭到解雇。\n本章小结人力资源管理过程旨在通过人力资源规划、招聘或解聘、甄选、定向、培训、绩效评估、职业发展和劳资关系、努力为组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。职务说明书是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明；而职务规范则指明任职者要成功地履行某项职务必须拥有何种最低限度的可接受的资格标准。招聘是要形成工作的一大批潜在候选人，常见的招聘渠道包括内部提升，广告应征、员工推荐，就业代理机构、学校分配中心和临时性支援服务等；解聘则是通过解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周和提前退休等方案，减少组织中的劳动力供应。人员甄选手段的优劣是由其效度和信度决定的，甄选手段必须与预想中的职务类型匹配，工作样本法更适合于低层次的职务；而测评中心法更适合于管理职位；面读作为甄选手段的效度，会随着管理层次的升高而相应提高。员工培训可以采取在职和脱产两种方式。常用的在职培训方法包括职务轮换、预备实习或师徒关系。课堂讲座，电影录像或模拟练习是最常见的脱产培训方法。六种绩效评估方法是：（1）书面描述法，以书面形式描述一个员工的所长、所短、过去的绩效、潜能以及需要改进提高的领域等。（2）关键事件法，列举区分有效的和无效的工作绩效的关键行为。（3）评分表法，即按某一增量尺度对绩效因素做出评分。（4）行为定位评分法，对员工从某项职务绩效因素中衍生出的具体工作行为做出评分。（5）多人比较法，将一员工与其他员工进行比较。（6）目标管理法，按照明确，可证实和平衡的目标来评价员工。职业生涯的五个阶段包括探索期、建立期、职业中期、职业后期和衰退期。\n复习思考题一、名词解释1、人力资源规划2、招聘3、解聘4、绩效评估二、简答题1．描述人力资源管理的过程。2．寻找新员工的可能渠道有哪些?3．确定组织进行员工培训时的三种技能培训。4．人员甄选、招聘和职务分析之间具有什么关系?5．目标管理是如何应用于绩效评估的?6．比较书面描述法、评分表法和行为定位评分法的优缺点。三、案例分析M公司销售部经理人选M实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。M公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。M公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！\n邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司的形象呢了？产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选；可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就变得心绪难平。邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表M公司与欧洲一家公司谈判分销事宜，事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们代表胡波先生，把我们说服了。而结果证明，合作对大家都有利。”如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。\n邵刚下一个想到的是现任要安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以后进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的业绩突飞猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子”，但张庆也的确让人家抓到了“小辫子”。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把他挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可以把握时机，击败M公司呀！”邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的方法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此事必须三思而后行……问题：如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案？资料来源：改编自《P公司销售部经理人选》，载中华英才网（www.chinahr.com）,2008-10-21\n第9章沟通与人际交往学习目的和要求沟通是管理的一个重要职能，沟通与管理的绩效密切相关。通过本章的学习，理解沟通的过程，克服沟通障碍，掌握有效沟通的方法，初步学会和展望积极倾听和授权的技能；了解谈判的方法和技巧，并在实际生活中予以应用。重点与难点1．沟通过程和沟通方法；2．克服沟通障碍的技术；3．积极倾听和授权的方法；4．分析与解决冲突情境的步骤；珍妮·杨科维奇是圣迭戈纪念医院的护理部主任，她负责管理9名值班主管以及115名注册护士和护士助理。她的一段亲身经历对我们颇有一些启示。7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。早上6：05分，她看到医院里的护士三三两两聚在一起激烈地讨论着。但珍妮一走近，她们就立即停止交谈。这便珍妮葸识钊自己正是谈论的主题，而且肯定不是在夸她。后来她的一名值班主管告诉了她具体情况：原来在上周的主管会议上，大家都同意向每个人通报单位财务预算的困难以及裁员的可能性。令人遗憾的是，珍妮采用寄信的形式通报了这件事，并寄到了每个员工的家中。所以，当她们收到信以后，整个周末都处于极度焦虑中，她们打电话告诉自己的朋友和同事。现在传言四起，医院处于一种近于骚乱的局势中。珍妮·杨科维奇所犯的错误在于：首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；其次，选择信件作为媒体来传达这一信息是不合适的。珍妮回过头来反省后发现自己与许多人一样倾向于回避口头沟通。有时以书面的形式进行沟通很有效，而有时口头交流效果更好。在这件事上，她的倾向恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。这种会使员工产生恐慌和不安定的感觉的消息，需要最大清晰度、并要求主管们迅速处理潜在危机的方法来传递，所以最好的做法是口头传达。这就给我们一个重要的启示：沟通与管理成效密切相关。每个管理者都应熟练掌握基本的人际交往技能。第一节理解沟通\n因为每件事中都包含着沟通，所以对管理者来说，有效沟通不容忽视。管理者没有信息就不可能做出决策，而信息只能通过沟通得到。想法、建议、计划、决策，不通过沟通都无法实现。因此，管理者需要掌握有效的沟通技巧。虽然掌握了沟通技巧不能必然地成为成功的管理者，但拙劣的沟通肯定会带来很多问题与困境。一、什么是沟通沟通(Commtmication)是意义的传递与理解。完美的沟通，应是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。一封葡萄牙文的信寄来了，但对我们来说不经过翻译就不能称作沟通。需要注意的是，沟通不等于达成协议。我们常说，双方沟通得不错，意味着协议基本达成；或者说，别人不同意我们的意见，是因为没有很好地沟通。其实，我可以非常明白你的意思却不同意你的看法。有时一场争论持续了相当长时间，旁观者往往认为这是由于缺乏有效沟通导致的，但实际上此时正进行着大量有效的沟通，每个人都充分理解对方的观点和见解，问题是意见不一致。我们所讨论的沟通是人际沟通(InterpersonalconllYll．mication)：即人与人(两人或多人)之间的沟通方式，而不是人与机器或其它物体。组织范围中的沟通，涉及沟通流程、沟通网络、信息系统等，我们暂不讨论。二、沟通过程要沟通即有一个意图要传递，这个意图可称为信息(Message)，在发送者(信息源)与接受者之间传送。信息首先被转化为信号形式(编码，‘Encoding)，然后通过媒介物(通道，channal)传送至接受者，由接受者将收到的信号转译回来(解码，Decoding)。这样，信息的意义就从一个人那里传给另一个人。图9—1描述了沟通过程(Commtlnicationprocess)所包含的7个部分：信息源；信息；编码；通道；解码；接受者；反馈。此外，整个过程易受到噪声(Ncrise)即信息传递过程中的干扰因素的影响。难以辨认的字迹，电话中的静电干扰，接受者的疏忽大意，以及背景噪声等等，所有对理解造成干扰的因素——无论是内部的(如说话人或发送者的声音过低)，还是外部的(如同事在邻近的桌旁高声喧哗)——都意味着噪声。\n图9—1沟通过程信息源把头脑中的想法进行编码而生成了信息——经过编码的物理产品，比如话语、书写内容、图画、动作或表情等，但在沟通的过程中，无论是用什么样的支持性装置来传递信息，信息本身都会出现失真的现象。通道是传送信息的媒介物，由发送者选择。口头交流的通道是空气，书面交流的通道是纸张，员工绩效评估的传递通道可能是口头评估加一封总结信，因为这种方式减少了信息失真的可能性。信息指向的个体为接受者，但在信息被接受之前，必须先将其中包含的符号翻译成接受者可以理解的形式，这就是对信息的解码。信息源应该擅长说或写，接受者应该善于听或读，而且二者均应具备逻辑推理能力，否则信息会失真。反馈回路是沟通过程的最后一环，信息进行解码后又返回到系统当中即把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行核实。三、沟通方法组织中最普遍使用的沟通方式有口头沟通、书面沟通、非言语沟通及电子媒介。1．口头沟通。人们之间最常见的交流方式是交谈，包括演说、正式的一对一讨论或小组讨论、非正式的讨论以及传闻或小道消息的传播等。其优点是快速传递和快速反馈。如果接受者对信息有所疑问，迅速的反馈可使发送者及时改正不明确的地方。其缺点是参与沟通过程的人越多，信息失真的可能性越大。2．书面沟通。书面沟通包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。其优点是持久、有形、可以核实，除个别情况外，书面语言也比口头语言考虑得更为周全，显得更为周密，逻辑性强，条理清楚。这些对复杂或长期的沟通来说，尤为重要。书面沟通的缺点是耗费时间过多和缺乏反馈，结果无法确保所发出的信息被接收到；即使被接收到，也无法保证接受者对信息的解释正好是发送者的本意。3．非言语沟通。非言语沟通(Nonverbal\ncommunication)是一种极有意义的沟通形式，其中常为人知的领域是体态语言和语调。(1)体态语言(BodylanglJage)包括手势、面部表情和其他身体动作。比如，一副咆哮的面孔所表示的信息显然与微笑不同。手部动作、面部表情及其他姿态能够传达诸如攻击、恐惧、腼腆、傲慢、愉快、愤怒等情绪或性情。(2)语调(Verbalintonation)是指个体对词汇或短语的强调。有时同一句话因不同的语调会表达截然不同的意思。非言语要素在沟通中的作用是极大的，而且任何口头沟通都含有非言语信息。研究者发现，在口头交流中，信息的55％来自于面部表情和身体姿态；38％来自于语调；仅有7％来自于真正的词汇。4．电子媒介。当今时代我们也利用各种各样复杂的电子媒介传递信息。除了极为常见的媒介(电话和邮寄)之外，我们还有闭路电视、计算机、静电复印机、传真机等一系列电子设备。将这些设备与言语和纸张结合起来就产生了更有效的沟通方式，其中发展最快的是电子邮件。只要计算机之间以适当的软件连接，便可以通过计算机迅速传递书面信息。电子邮件迅速而廉价，并可同时将一份信息传递给多人，其他优缺点与书面沟通相同。四、有效沟通的障碍除了沟通过程中所指出的一般类型的信息失真外，还有其他因素也会导致信息失真，从而干扰了有效的沟通。1．过滤。过滤(Filtering)是指故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。比如，管理者所告诉上司的信息都是他想听的东西，这位管理者就是在过滤信息。组织的纵向层次越多，过滤的机会越多，组织文化则通过奖励系统或鼓励或压制这类过滤行为。2．选择性知觉。在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、兴趣、期望、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或去听信息。有时，我们不是看到事实，而是对我们所看到的东西进行解释并称之为事实。3．情绪。在接收信息时，接受者的感觉也会影响对信息的解释，不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。极端的情绪体验，如狂喜和抑郁，都可能阻碍有效的沟通。因为这种状态常常使我们无法进行客观而理性的思维活动，代之以情绪性的判断。这就提醒管理者，最好避免在很沮丧的时候做决策。\n4．语言。同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的，年龄、教育和文化背景是三个最明显的因素，影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。在一个组织中，员工常常来自于不同的背景。横向的分化使得专业人员发展了各自的行话和技术用语。在大型组织中，成员分布的地域十分分散，而每个地区的员工都使用该地特有的术语和习惯用语。比如，像刺激和定额这样的词汇，对不同的管理层有着不同的含义。高层管理者常把它们作为需要，而下级管理者则把这些词汇理解为操纵和控制，并由此产生不满。5．非言语提示。非言语沟通几乎总是与口头沟通相伴，如果二者协调一致，则会彼此强化。但非言语线索与口头信息不一致时，不但会使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也会受到影响。五、克服沟通障碍的方法管理者要克服上述沟通障碍，可以运用多种方法。1．运用反馈。很多沟通不良问题是由于误解或不准确造成的，如果管理者在沟通过程中运用言语的或非言语反馈回路，则会减少这些问题的发生。为了核实信息是否按原有意图被接受，最好的办法是，让接受者用自己的话复述信息，如果管理者听到的复述正如本意，则可增强理解与精确性。除直接提问和对信息进行概括外，综合评论可以使管理者更精确地了解接受者对信息的反应。绩效评估、薪金核查以及晋升都是反馈的重要形式，因为反馈不一定全部以言语的方式表达。比如，销售主管让下属填报上月的销售报告，当有人未能按期交上时，管理者就得到反馈。这一反馈表明销售主管应当把命令阐述得更清楚。同样，演讲者也在不断地观察听众的眼睛及其他非言语线索，以了解他们是否接受了信息。2．简化语言。由于语言可能成为沟通的障碍，因此管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。管理者不仅需要简化语言，还要考虑听众能否接受所用的语言。有效的沟通不仅需要信息被接受，而且需要信息被理解。通过简化语言并注意与听众一致的言语方式可以提高理解的效果。在传递重要信息时，为了使语言问题造成的不利影响减少到最低程度，可以先把信息告诉不熟悉这一内容的人。比如在演讲开始前让接受者阅读演讲词就是一种十分有效的手段。3．积极倾听。倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯的“听”则是被动的。在倾听时，接受者和发送者双方都在思考。积极倾听常常比说话更容易引起疲劳，因为它要求脑力的投入，要求集中全部注意力。如果让自己处于发送者的位置，可以提高积极倾听的效果——也就是我们常说的“带着问题去听”。不同的发送者在态度、兴趣、需求和期望方面各有不同，一个积极倾听的听众并不急于对信息的内容进行判定，而是先认真聆听他人所说，这使信息不会因为过早而不成熟的判断或解释而失真。4．抑制情绪。我们常常把管理者看作“理性人”\n，其实他们并不总是以完全理性化的方式进行沟通。我们知道情绪能使信息的传递严重受阻或失真。当管理者对某件事情十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误解，并在表述自己的信息时不够清晰和准确。这时最简单的办法是抑制情绪，暂停进一步的沟通直至恢复平静。5．注意非言语提示。行动比语言更明确，因此，在发送信息时很重要的一点是注意你的行动，以确保它们和语言相匹配并起到强化语言的作用。因为非言语信息在沟通中占据很大比重，所以有效的沟通往往能保证语言与非言语提示同样传达了所期望的信息。第二节倾听与授权由于缺乏人际交往技能而被解雇的管理者，可能要多于因技术能力的欠缺而被解雇的管理者。一项对《幸福》杂志所列500家公司中的191名总经理的调查发现，对于这些主管来说，导致失败的最主要的原因是缺乏人际交往技能。管理者是通过别人来完成工作的，因此领导才能、沟通技巧以及其他人际交往技能是有效管理的前提，其中的倾听技能与授权技能显得尤为重要。一、积极倾听技能我们常把“听到”和“倾听”混为一谈，实际上，“听”主要是对声波震动的获得；“倾听”则是弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。1．主动倾听与被动倾听。有效的倾听是积极主动的。在被动倾听时，你如同一台录音机一样接收传递给你的信息。只有当说话者提供的信息清楚明了、生动有趣从而吸引你的注意力时，你才可能会接受说话者传递的绝大部分信息。而主动倾听则要求你的投入，使你能够站在说话者的角度上理解信息。因此，积极主动的倾听是一项辛苦的劳动。主动倾听有四项基本要求：专注；移情；接受；对完整性负责。积极的倾听者精力非常集中，大脑在不断概括和综合所听到的信息，并把每一个细微的新信息纳入到先前的框架中。移情即要求置身于说话者的位置，努力去理解说话者想要表达的含义而不是你理解的意思。移情需要说话者的知识水平和倾听者的灵活性两项因素配合。你需要暂停自己的想法与感觉，而从说话者的角度调整自己的所观所感，这样可以进一步保证你对所听到的信息的解释符合说话者的本意。积极的倾听表现为接受，即客观地倾听内容而不做判断。说话者所说的话常常导致了我们的分心，尤其是我们对内容存有不同的看法时，这是很自然的。当我们听到自己不同意的观点时，会在心理阐述自己的看法并反驳他人所言。显然，这样做时我们会漏掉余下的信息。积极倾听者的挑战就是接受他人所言，而把自己的判断推迟到说话的人说完之后。\n对完整性的负责就是说，听者要千方百计地从沟通中获得说话者所要表达的信息。达到这一目标最常用的两种技术是，在倾听内容的同时倾注情感以及通过提问来确保理解的正确性。2．开发有效的积极倾听技能。据文献所载，有效的倾听者表现出八种具体的行为：(1)使用目光接触。你用耳朵倾听，说话者却通过观察你的眼睛判断你是否在倾听。如果你不能注目说话者，他会认为你对内容不感兴趣，或者态度冷漠。而与说话者进行目光接触可以使你集中精力，减少分心的可能性，并能鼓励说话的人。(2)展现赞许性的点头和恰当的面部表情，表示对所听到的信息表现出兴趣。非言语信号——赞许性的点头、恰当的面部表情与积极的目光接触相配合，显示你在认真聆听。(3)避免分心的举动或手势。注意不要进行下面的活动：看表、心不在焉地翻阅文件、拿着笔乱写乱画等，这会使说话者感到你很厌烦或不感兴趣。另外，这也表明你并未集中精力，因此很可能遗漏一些说话者想要传递的信息。(4)批判性的倾听者会分析自己所听到的内容，并提出问题。这一行为提供了清晰度，保证了理解，并使说话者知道你在倾听。(5)用自己的话重述说话者所说的内容。益处有二：一是可以核查你是否认真倾听——如果你走神或在为自己的发言打腹稿，肯定不能精确复述出完整的内容；二是用自己的语言复述说话者所说的内容并将其反馈给说话的人，可以检验自己理解的准确性。(6)避免插话，先让说话者讲完自己的想法。在说话者尚未说完时不要猜测他的想法，当他说完你就会知道了。(7)注意不要喋喋不休。因为大多数人乐于畅谈自己的想法而不是聆听他人所说，所以倾听有时被看作让别人听自己说话的必要付出。尽管“说”可能更有乐趣而沉默使人不舒服，但我们不可能同时做到听和说。一个好的听众会多听、多问但不会多说。(8)顺利转换听者与说话者的角色。在大多数工作情境中，听者与说者的角色在不断转换。有效的倾听能够使说者到听者，以及听者再回到说者的角色转换十分流畅。从倾听的角度而言，这意味着全神贯注于说者所表达的内容，即使有机会也不去想自己接下来要说的话。二、反馈技能对大多数管理者而言，如果是积极反馈，就会迅速提供。但有时由于害怕冒犯或面对接受者的防卫心理，他们都不很情愿成为坏消息的传递者，提供一种消极反馈。1．积极反馈与消极反馈。管理者对待积极反馈和消极反馈的态度不同，接受者也是如此。对积极反馈的感知比消极反馈更快更准，而且积极反馈几乎总是被接受，消极反馈则常常遭到抵制。符合逻辑的解释是：人们希望听到好消息而讨厌坏消息。\n这是不是意味着我们应避免提供消极反馈呢?不!我们要做的是，学会在最易于接受的情境下使用消极反馈。研究表明，当消极反馈来自于可靠的信息源或以客观的形式出现时，最容易被接受。如果消极反馈来自于地位很高或很值得信赖的人，主观影响也会有分量。这表明，有硬数据(如数字、具体实例等)支持的消极反馈很有可能被接受。对于有经验的管理者，尤其是那些在组织中地位很高、赢得员工尊重的管理者来说，主观性的消极反馈可以成为一种有效的手段。而对于那些经验较少、在组织中的地位不高或威信尚未树立起来的管理者来说，主观性的消极反馈显然不太可能被很好地接受。2．开发有效的反馈技能。下面六项具体建议可能会帮助你更有效地提供反馈：(1)强调具体行为。即针对接受者具体的行为提出批评和赞扬。应避免用“你的工作态度很不好”或“你出色的工作给我留下了深刻的印象”等模糊的陈述，最好具体说明怎样不好或怎么出色。(2)对事不对人。尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的。无论你如何失望，都应使反馈针对工作，而永远不要因为一个不恰当的活动而指责个人。(3)使反馈指向目标。即不要把反馈完全“倾倒”或“卸载”到别人身上。如果你不得不说一些消极的内容，应确保其指向接受的目标。(4)把握反馈的良机。如果接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间非常短，那么反馈最有意义。拖延对不当行为的反馈会降低反馈能起到的预期效果。(5)确保理解。使接受者复述你的反馈内容以了解你的本意是否被彻底领会。(6)使消极反馈指向接受者可控制的行为。让接受者记住那些他自己无法左右的缺点是没有意义的，所以消极反馈应指向接受者可以改进的行为，尤其应指明如何做能够改进局面。这样可以减弱批评造成的伤痛，也给那些知道自己存在问题却苦于不知如何解决的接受者提供了指导。三、授权技能管理者要通过别人来进行工作，这表明任何管理者的时间和知识都是有限的，因此有效的管理者应懂得授权的价值及其操作程序。1．什么是授权。授权(Delegation)就是将权力分派给其他人以完成特定的活动。也就是说，将决策的权力从组织中的一个层级移交至更低的层级(见图9—2)。“授权”与“参与”是不同的概念。“参与”是指在决策中实行权力共享，而“授权”则是由下属自己做出决策。\n图9—2有效的授权2．授权与放权。授权并不是放弃权力，这里的关键是“恰当与否”。如果你把任务全部交给下属，但并不清楚阐明下属应该做的具体工作、行使自主权的范围、应该达到的绩效水平和任务完成的时限等要求，那就是在放权。不少管理新手为了避免放权而把授权减少至最低限度。可能你自己去决策可以更好、更快、更正确地完成任务，但问题是你的时问和精力均为稀缺资源，你不可能“事必躬亲”。如果想使工作更有成效，就必须学会授权。需要授权者注意两方面的问题：首先，必须预期到并接受下属所犯的一些错误；其次，为了确保错误的代价不超过学习的价值，需要进行充分的控制。如果没有反馈控制机制以保证出现严重问题时你会知道，授权就意味着放权。3．影响授权的权变因素。管理者在授权过程中，既不能完全放权，又不能事必躬亲，这就要求授权应掌握一个“度”。而针对不同的组织、面临不同的环境或担当不同的任务时，要把握的“度”是不同的。实际上，管理者在确定权力下放程度时，要考虑诸多因素。(1)组织规模越大，需要进行决策的数量越多，越需要授权。(2)一项责任或决策越重要(以其利害得失和对组织未来的影响来衡量)，则授权给下属的可能性越小。(3)任务越复杂，越需要授权。因为复杂的任务要求更高的专业知识，与此工作有关的决策应该授权给掌握必要技术知识的人来做。(4)如果管理层信任下属，则支持较高程度的授权；如果上级管理部门不相信下级的能力，则授权会十分勉强。这是组织文化给授权“度”带来的影响。(5)授权时要求下属具备一定的技术、能力和动机水平，但如果下属缺乏这样的条件，上级管理部门便不愿意将权力下放。\n4．有效授权。如果授权无效会给组织实现目标时带来这样那样的问题。管理者的授权是否有效，会在行为方面存在很多差异。首先，分工要明确，要确定授的是什么权以及授权给谁。这不仅需要选择一个最有能力完成任务的人，还要确定他是否有时间和动力从事此项工作。授权时应该只要求结果，让下属自己决定采用什么办法。让员工对如何达到目标做出自己的选择和判断，既可以增进你与员工间的相互信赖关系，激励员工的工作积极性，又可以强化对结果的责任感。其次，具体指明下属的权限范围，因为所授予的只是在某些条件下处理问题的权力，所以需要明确指出这些条件是什么，使下属十分明确权限范围。第三，在确定完成某项工作必须拥有多大权力时，最好让负责此项任务的下属参与决策。但要注意下属会过高地评估自己的能力，或带有其他偏见。第四，要通知其他人授权已经发生，不仅管理者和下属要明确知道授予了什么权力以及授权的范围，还应告知与授权活动有关联的其他人，包括组织内外人士。否则，可能会造成冲突，影响下属完成任务。第五，为防止下属滥用他所获得的权限，要建立合理的反馈控制机制以监督下属的工作进程，便于及早发现重大问题，保证任务按时按要求完成。但如果控制过度，则剥夺了下属建立的自信，授权所带来的许多激励效果也会丧失。总之，设计合理的反馈控制机制，对把握授权的“度”并使之更有效是非常必要的。第三节训导、冲突管理与谈判熟悉管理理论的学人或实践中的管理者都发现，近年来正在形成一种崇尚激励而轻视惩罚、训导的趋势。有人指出，惩罚可以减少或消除不良行为，但不一定会导致正确的行为。那是否意味着惩罚、训导手段可以取消呢?管理实践告诉我们，对问题员工的处理，使用训导手段有时是很必要的。据调查，管理者平均要花费20％的时间处理冲突，而冲突处理的能力与管理绩效成正相关关系。大多数的管理者都需要与新员工协商薪水，与上级领导讨论政策，与同事一起消除分歧，为下属解决冲突矛盾，这就要求管理者与法官和推销员一样，把大部分时间用于谈判。训导技能、冲突管理技能和谈判技能也是人际交往技能中较为重要的部分。一、训导技能训导(Discipline)是指为了强化组织规范或规章而由管理者进行的活动。表9—1列出了有关训导问题的最常见的类型。\n表9—1训导问题的类型与范例问题常见行为出勤情况工作行为不诚实外部活动旷工；迟到；滥用病假。不服从领导；未使用安全设施；酗酒或吸毒。偷窃；欺骗上级；在求职申请中伪造信息。为组织的竞争对手工作；犯罪活动；参与未经批准的罢工活动。1．“热炉”规则。“热炉”规则(“Hotstove”rule)是由于触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名，它能指导管理者有效地训导员工。首先，当触摸热炉时，会得到即时的反应——在瞬间感到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。其次，“犯规者”得到充分的警告——知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性，每一次接触热炉，都会得到同样的结果——被灼伤。最后，热炉“六亲不认”，无论是谁，只要接触，都会被灼伤。与此相类似，训导的核心原则也可以扩展为四个方面的内容：(1)如果违规与惩处之间的时间间隔延长，则会减弱训导活动的效果，所以应在违规之后迅速进行训导，将训导与过失联系在一起，而不是与训导的实施者联系在一起。这与“热炉”规则的即时性相似。(2)作为管理者，要在正式的训导之前给予警告。也就是说，必须首先让员工了解组织的规章制度并接受组织的行为规则。如果员工明确了解哪些是违规行为，而且知道违规会有什么样的惩罚时，他们就更有可能认为训导活动是公正的，这类似于“热炉”规则的警告原则。(3)要体现公平性，就要求训导活动具有一致性。如果处理违规的方式、程度不一，就会丧失规章制度的效力，降低员工的士气。员工的不安全感也会使生产力受到影响。(4)不针对具体人。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违反者的人格特征联系在一起。也就是说，训导的指向是员工所做的行为，而不是指向员工自身。2．开发有效训导技能。训导技能也需要开发，以使训导的效果更好。根据专家的建议，有效的训导可以概括为以下七种行为：(1)管理者在实施训导时，要以平静、客观、严肃的方式面对员工，特别要避免愤怒或其他情绪，语气要平静而严肃，阐述要准确而客观。(2)实施训导时，要指出针对这一问题的纪录，具体阐明违规行为对员工的个人绩效、对单位的工作效果以及对其他同事造成的不良影响。\n(3)批评应指向员工的行为而不是人格特征，使讨论不针对具体人。(4)无论有什么样的事实根据来支持你的训导，都要给员工一个机会陈述自己的看法。如果对是否违规或对违规程度的看法差异极大，就需要做进一步的调查。(5)让员工从自己的角度陈述所发生的事情，抓住事实真相，但不要让其干扰判断或带领“跑题”，要保持对讨论的控制。(6)训导还应包括对改正错误的指导，要让员工谈谈今后的计划以确保违规过失不会再犯，并在今后如何防范错误方面达成共识。(7)惩罚的手段应根据环境因素的影响实施，特别要注意公平一致。如果某种违规行为重复发生，则要逐步选择训导程序，逐级加重处罚，比如口头警告、通报批评、停职检查、降薪降职、开除等。二、冲突管理技能大多数管理者认为，处理冲突的能力排在决策、领导或沟通技能之前，冲突管理是管理者需要掌握的最重要的技能之一。1．冲突及其功能。冲突(Conflict)是指由于某种抵触或对立状况而形成的差异。差异是否真实存在没有关系，只要人们感觉到差异的存在，冲突状态也就存在。对于组织的冲突有以下三种不同的观点：(1)传统的观点认为冲突是不利的，会给组织造成消极的影响，甚至认为冲突是暴力、破坏和非理性的同义词。因此，管理者有责任尽可能避免或在组织中清除冲突。从19世纪末至20世纪40年代中期，这种观点一直统治着管理学的文献。(2)人际关系观点则认为冲突不可避免地存在于所有的组织中，冲突的存在是合理的而且不可能被消除，甚至有时会给组织带来好处。自40年代末至70年代中期，该观点在管理理论中占统治地位。(3)当今流行的是相互作用观点，认为融洽、和平、安宁、合作的组织对变革和革新的态度表现为静止、冷漠和迟钝。因此，要鼓励管理者维持一种低水平的冲突，使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。即使相互作用观点也并不是说所有的冲突都是好的。有些冲突对实现组织的目标有利，可称为功能正常的冲突；而那些阻碍组织目标实现的冲突则是功能失调的冲突，属于破坏类型。\n功能正常的冲突与功能失调的冲突如何区分对管理者来说是一个挑战，因为二者之间的分界并不十分明确。管理者应激发功能正常的冲突以获得最大收益，但当其成为破坏力量时则必须降低冲突水平。目前，我们尚未开发出一种复杂的测量工具，来评估某种冲突水平是功能正常的还是功能失调的，因此，还需要管理者自己进行判断，以了解组织中的冲突水平是否恰当(见表9—2)。表9—2冲突与组织绩效情景冲突水平冲突功能组织的内部特征组织的绩效水平A低或无失调冷漠、迟钝，对变化反应缓慢缺乏新观念低B适当正常生命力强、自我批评、不断革新高C高失调分裂、混乱无秩序、不合作低2．有效处理冲突。对功能失调的冲突，管理者应如何处理?这需要充分了解自己处理问题的风格，并掌握冲突产生的情境，然后考虑处理方式选择。(1)以了解自己基本的冲突处理风格为开始，当某一冲突出现时，可能会改变固有的风格以适应当时的情境，但基本风格表明了最有可能采取的行动，以及最常使用的处理冲突方式。(2)只选择那些值得花费精力和能够处理的冲突，否则有可能陷入琐碎或根源很深的冲突中不能自拔。(3)花时间评估一下冲突当事人，站在冲突双方的角度上看待冲突情境，充分了解双方各自的兴趣、价值观、人格特点及情感，则成功处理冲突的可能性会大幅度提高。(4)解决冲突方法的选择很大程度上取决于冲突发生的原因，因此需要了解冲突源。冲突源可分为三类：沟通差异、结构差异和人格差异。沟通差异是由于语义困难、误解以及沟通中的噪声而造成的意见不一致。结构差异是由于组织中存在着水平和垂直方向的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难，因为不同个体在目标、决策、绩效标准以及资源分配等方面意见不统一而经常造成冲突，这些冲突并非由于不良沟通或个人恩怨造成，而是根植于组织结构本身。人格差异是由个体的特征和价值观系统而引发的，有些人很难合作，经常与别人发生冲突，这是人格上的差异所导致的。(5)当冲突过于激烈时，可以在以下五种方法中做出选择来减弱冲突：①回避(Avoidance)，即从冲突中退出或者抑制冲突；②迁就(Accommodation)，也就是把别人的需要和考虑放在高于自己的位置，从而维持和谐的关系；③强制(Forcing)，要以牺牲对方为代价满足自己的需要，这是管理者常用的解决争端方式；④\n妥协(Compromise)，要求每一方都做出一定的有价值的让步，特别是在劳资双方协商新的劳工合同时常常采用这种方法；⑤合作(Collaboration)，是一种双赢(win—win)的解决方式，即冲突各方都能满足自己的利益，当问题十分重要不可能妥协折衷时，合作是最佳策略。3．激发冲突。冲突管理的另一面，是要求管理者激发冲突。因为”冲突”一词有消极的含义，所以”激发冲突”往往让人难以接受。但有证据表明，在某些情况下增加冲突是有积极意义的，关键是要在功能正常与功能失调的冲突之间划清界限。通过回答以下问题(见表9—3)，可以测出你所在的组织是否需要激发冲突。如果对多数或全部问题的回答是肯定的，则表明组织中需要激发冲突。如何在需要的时候激发冲突呢?以下建议可能是有效的。表9—3“冲突需要”测试顺序测试内容12345678910你是否被“点头称是”的人们所包围?你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗?决策者是否过于偏重于折衷方案以至于忽略了价值观、长远目标和组织福利?管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织的和平与合作效果?决策者是否过于注重不伤害他人的感情?决策者是否认为，在奖励方面众望所归比有能力和高绩效更重要?管理者是否过分注重获得在决策意见上不出现分歧?员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制?是否缺乏新思想?员工的离职率是否异常低?(1)改变组织文化。管理者向下属传递“冲突有合法地位”的信息，并以自己的行动加以支持。对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励。(2)运用沟通，有意把一些决策的信息透露出去，引起冲突并根据冲突的程度再次决策。特别是提供一些模棱两可或具有威胁性的信息可以很快促成冲突。(3)引进“外人”来改变组织和单位的停滞迟钝状态。最好是通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度和管理风格与当前群体成员不同的个体。\n(4)重新建构组织，使决策集中化。重新组合工作群体，提高规范化或增加组织单位之间的相互依赖关系来打破现状，从而提高冲突水平。(5)任命一名“吹毛求疵”者。因为这类人有意与大多数人的观点和做法背道而驰，甚至对那些自己实际上赞同的做法也提出反对意见。因而他们可以阻止团体思想的产生，提高决策质量。三、谈判技能谈判(Negotiation)是双方或多方互换商品或服务，并试图对他们的兑换比率达成协议的过程。管理者的有效工作时间有很大一部分被各种各样的谈判所占用。1．谈判策略。一般来讲，谈判有两种基本方法：分配谈判和综合谈判。二者的区别可以用表9—4来表示。表9—4分配谈判与综合谈判谈判的特点分配谈判综合谈判可能的资源主要动机主要兴趣关系的焦点被分配的资源数量固定我赢，你输相互对立短时间被分配的资源数量不定我赢，你也赢相互融合或相互一致长时间(1)分配谈判的本质是指对一份固定利益谁应分得多少进行协商。分配谈判中最常引用的例子是劳资双方对工资的谈判，谈判中工人每一分钱的增加都提高了资方的开销，因此双方都表现出攻击性，并把对方视为必须击败的对手。(2)综合谈判与分配谈判相比，至少能找到一种处理方法能得到双赢的结果。当然，所有人都会认为综合谈判比分配谈判更可取，因为这种方式可以建立长期关系并推进将来的共同合作，每个人离开谈判桌时都感到了“赢”。但这种谈判必须具备一些条件，如信息的公开和双方的坦诚、各方对另一方需求的敏感性、信任别人的能力、双方维持灵活性的愿望等。2．阻碍有效谈判的决策偏见。最近的研究表明，有7种决策偏见阻碍了个体从谈判中获得最大可能的效益。(1)人们倾向于按照过去所选择的活动程序继续工作，而不是采用理性分析的方式，这种不当的坚持可能会浪费大量的时间、精力和金钱。(2)谈判的双方常常以为对方的效益必定来自于本方的代价。这种零和观念(输一赢)意味着丧失了双方均可能获益的谈判机会，从而放弃了去寻找双赢的解决办法。\n(3)人们常把判断停留在无关的信息上(如最初的报价)，事实上。有些因素是没有意义的。有效的谈判者不会使自己受到固定看法的限制，从而使自己的信息量及评估环境的思考深度降低，在谈判中也不会因对手报价较高而给予过多的重视。(4)通过操纵谈判中的信息提供方式来驾驭谈判。比如，对某种商品本方的报价是150元，底线是170元，而对方则希望提高40元，如果本方能成功地营造出价格是从150元增加到170元，而不是从190元降到170元的氛围，则对方可能在心理上更容易获得平衡。(5)谈判者常常过于依赖已有的信息，却忽视了更关键的资料。人们对于熟悉或生动的事件容易记住或想象到，这些事件常被理解为值得信赖的东西。因此，要使谈判有效就必须区分哪些是情绪上和情感上熟悉的信息；哪些是可靠且相关的信息。(6)“成功者的苦恼”反映出了谈判结束后一方常感到的遗憾——如果对手很快接受了你的报价，会让你觉得他对有价值的东西知之甚少，你的报价应该更高，从而产生”吃亏”的感觉。如果不想让这种偏见影响后来的谈判，你可以通过多获得信息并将自己置身于对方的位置上来减少这种“苦恼”。(7)前面的许多偏见可以综合在一起使一个人对自己的判断与选择过分自信，从而减少了折衷处理的可能性。缓和这种倾向有两个办法：一是认真细致地考虑合格顾问的建议；二是从中立者那里了解自己的客观位置。3．开发有效的谈判技能。在很多情况下，有效谈判是依赖于谈判技能的，技能高超不一定意味着谈判必然成功，但技能拙劣却可以导致谈判失败。谈判技能的开发可以归结为以下六个方面：(1)通过尽可能多地获得有关对手的兴趣和目标方面的信息来研究你的对手，这些信息会帮助你更好地理解对手的行为，预测他对你的报价的反应，并按照他的兴趣构建解决方式。(2)以积极主动的让步赢得回报并最终达成协议。也许只是一个小小的让步，但它会得到对方同样让步的酬答。(3)着眼于谈判问题本身，而不针对对手的个人特点。特别是当谈判进行得非常棘手时，应避免攻击对手的倾向。因为你不同意的只是对手的看法和观点，而不包括他个人的人格、素质等。必须把事与人区分开来，不要使差异人格化。(4)仅仅把最初的报价作为谈判的出发点，不要太在意。每个人都有自己最初的看法，在信息不完备的情况下，最初的判断往往是很极端、很理想化的，仅仅如此。(5)重视双赢解决方式。即如果条件许可，最好寻找综合的解决办法。重视对手的兴趣和选择方式，寻求能够使你和对手都成功的解决办法。\n(6)以开放的态度接纳第三方的帮助。特别是当谈判陷入僵局时，必须考虑求助于中立的第三方。各种形式的调停、仲裁与说和，可以在各方之间传递信息、解释问题并澄清误解。\n本章小结沟通是意义的传递与理解。其重要性在于管理者所做的每一件事都需要信息的沟通。沟通过程始于有信息需要传递的信息源（发送者），信息被转化为信号形式（编码）并通过通道传递给接受者，接受者再将信息解码。为了保证信息的准确性，接受者应向发送者提供反馈以检查自己是否理解了所接受的信息。克服沟通障碍的技术他的包括：反馈、简化语言，积极倾听、克制情绪以及观察非言语提示。与积极倾听有关的行为有：使用目光接触，展现赞许性的点头和恰当的面部表情，避免分心的举动或手势，提问，复述、避免中途打断话语者，不多说，顺利转换说者与听者的角色。与有效反馈有关的行为有：强调具体引为，使反馈不对具体人而指向目标，把握反馈的良机，确保理解，使消极反馈指向接受者可控制的行为。一些权变因素可以影响管理者授权的程度，其中包括：组织规模（大→多）职责或决策的重要性（重要→少）任务的复杂性（复杂→多），组织文化（信任→多），以及下属的才干（技术、能力、动机水平高→多）。与有效授权有关的行为有：具体指明下属的权限范围，允许下属参与，告知他人授权已经发生，构建反馈控制机制。“热炉”规则指出有效的训导与触摸热炉相类似：反应及时，有充分的警告性，对规则的强化是一致的，不针对个人。分配谈判产生“输—赢”的解决办法，因为它把谈判的目标视为固定的，综合谈判则将可能的资源看作是可变的，因而产生了潜在的“赢一赢”解决办法。复习思考题一、名词解释1、沟通2、书面沟通3、非语言沟通4、移情5、授权6、冲突二、简答题1、沟通过程及沟通方法。2、什么是有效沟通的障碍？应如何克服？3、请简要接受积极倾听的技能。4、影响授权的权变因素有哪些？\n5、管理者应如何激发适当的冲突？6、管理人员应如何成为更有效的谈判者?三、课堂讨论1、如何找出有效沟通的方法并挺高沟通技巧。2、组织内部的人为制造的冲突会不会影响“团结”应如何把握其中的度？3、把班内同学分成不同小组，就某一问题展开谈判，提高谈判技巧。针对“热炉”规则，就管理方法与管理效果之间关系展开论述。四、案例分析摩托罗拉公司员工的内部沟通摩托罗拉公司因生产寻呼机和手提电话而著称，在通讯业内可谓“大哥大”，1997年，拥有15万员工的摩托罗拉公司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997年度获《财富》排名第93位，而1996年度还在百名之外(101位)。也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语：“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息。”摩托罗拉的产品成为人们相互沟通、传递信息的友好使者，好似无数座无形的沟通之桥架设于芸芸众生之间。摩托罗拉自身内部员工间沟通又如何呢?摩托罗拉早在30年前就认识到意见沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。公司的沟通系统建立在这样一个基本原则上：自然人或法人一旦购买了公司股票，他就成为关联者，有权得到包括公司财务报告在内的公司完整的资料，甚至涉及某些商业机密的管理资料。摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式。上司预期下级向他报告，同级希望和同级分享，下级需要上级的指示。配合组织结构，依据信息流通的方向，沟通系统可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。摩托罗拉公司的沟通系统为此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会(上行沟通)；二是每年举办的主管汇报会(下行沟通)；三是每年举办的员工大会(平行沟通)。一、员工协调例会和意见箱30年前，摩托罗拉公司就开始施行员工协调例会制度。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。这看起来有些类似法院，问题逐层逐级反映上去，以公司总部的首席代表会议为最高机构，这种员工协调会议是标准的上行沟通途径。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答复。基层协调会上讨论的可以是很具体、很现实的琐碎小事，但如果是有关公司的总政策，那就一定要在首席代表会上才能拍板决定。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先于高层协调会议召开。摩托罗拉员工协调会议上都讨论些什么呢?下面摘编几条纪要。\n问①：公司规定工作满5年后才能有一个月的带薪休假，能否放宽规定将期限缩短?答：公司在员工福利待遇方面做了很多工作，诸如团体保险、退休金计划、医疗保险制度等。对于员工休假计划，管理层将继续秉承以往精神，仔细考虑这一个问题。随后呈报上级，如获批准，将马上实行。问②：公司自助食堂菜价偏高，味道太过辛辣，可否加以改进?答：食堂菜价偏高是由于近期本地菜农罢工，菜源紧张所致，公司总务部正加紧联系外地新鲜蔬菜，相信菜价会相应调低。另外，食堂将再招聘一名厨师以丰富菜类品种，满足员工不同口味。二、主管汇报会摩托罗拉公司的下行沟通形式是主管汇报会。它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，述职报告面对公司董事会，而主管汇报会面对全部员工。主管汇报会每年举办一次。公司管理层通过一年的工作，把经营的成果和当前存在的问题整理成报告，对广大员工作个交代。报告公司的发展状况、经营业绩、财务分析、员工福利改善、面临的挑战、公司管理等内容。它由上层传至下层。在1995年主管报告会上，当时的董事长罗伯加尔温通报了以下情况：60％的雇员达不到美国七年级的数学水平，为此，管理层下令将工资额的1．5％用于培训，这一比例后来上升到4％。公司投入大量财力，保证每个员工每年至少40小时的培训时间，在2000年，又将培训时间增加4倍。三、员工大会摩托罗拉的员工大会，也是比较有特色的。它是一种平等沟通方式，是平等阶层之间的沟通。例如，部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，他们工作部门不同但地位相当。员工大会时间大约3小时，由总公司委派代表主持会议，各部门均参加，先有主席做报告，然后开始讨论。员工大会不同于员工协调会，提问问题要有代表性、全局性，涉及私人、个人的问题是禁止提出的，对提问大会要尽快给予解答。下面列举一些会议纪要，对大会内容可见一斑。问①：目前经济滑坡，各大公司纷纷裁减员工，摩托罗拉是否也有此打算?答：目前经济不景气是事实，但通讯行业蒸蒸日上，海外市场前景看好，本公司在短时间内并无解雇员工的计划，只要员工勤奋工作，公司会给予公正待遇的。问②：现在公司将员工的退休保险基金投资于证券市场，是否太过冒险?如果证券市场行情看跌，员工遭受损失怎么办?答：公司将退休保险基金投资于证券市场是经过深思熟虑的。我们比较了几种常用的投资方式，觉得还是投资于证券市场较易实现保值增值。为规避证券市场风险，公司专门委托了几位财务专家，挑选了几个收益稳定的证券品种进行投资，避开了价格波动较大的股票。正常情况下是可以维护收益的。另外，公司将讨论设定一个最低年收益率，例如7\n％，来担保员工的利益。除以上正式沟通外，公司还开辟了其他一些非正式的沟通渠道。例如，不定期举办野餐会，了解熟悉每一个员工等。分析与导读：企业内部的沟通，几乎所有企业都在做，但有的做好了，有的企业并未做好。企业内部沟通主要是上下级之间的纵向沟通和部门之间的横向沟通。沟通做好了，不但可以调动全体员工的积极性，而且可以妥善协调工作，提高工作效率。所以，作为公司领导者和管理人员，应该十分重视公司内部沟通联络工作。思考讨论题：1．摩托罗拉公司的沟通系统是如何进行有效沟通的?2．结合摩托罗拉公司的做法，你认为沟通是否应该制度化?3．除正式的沟通外，是否应存在非正式的沟通渠道?这对企业有何利弊?资料来源：改编自《摩托罗拉内部的员工沟通术》。张文昌、曲英艳、庄玉梅主编《现代管理学（案例卷）》，山东人民出版社，2004年1月第一版。\n第10章激励学习目的和要求通过本章学习，了解激励的过程，激励理论的发展，以及激励的动因；掌握激励的方法，特别要掌握综合的激励方法，提高激励效果；同时站在管理者的角度，考虑员工与团队不同的激励需求，提出不同的激励措施。学会运用各种激励理论，激励组织团队提高工作效率和效果。重点与难点1．需求层次论、X理论和Y理论、激励—保健理论的涵义；2．目标设定理论、激励理论、强化理论、公平理论的涵义；3．激励员工的思路；4．建设现代型团队的方法。1986年，友谊卡片公司创立，1996年公司拥有12名员工，年均利润已超过10万美元。1993年3月，为了和员工共享公司的成功，经理决定在即将来临的6、7、8三个月中，将星期五也定为员工休息日．也就是说。每周工作4天休息3天，但薪水不变。一个月后，一位经理最信赖的员工向她坦白，他宁愿加薪而不愿意得到额外的休息，并且他认为另有几名员工也这样想。对此经理十分惊讶，因为公司的大多数员工不到30岁，但年收入已达到3．5万美元，超过了与本镇相似工作报酬的20％。在她看来，如果年收入达到3．5万美元后，再让她在金钱和休闲之间进行选择的话，她将毫不犹豫地选择后者，所以她认为员工也肯定如此。经理并不崇尚专制，她召集所有员工开会，问他们是希望得到夏季的4天工作制还是愿意得到4000美元的奖金，结果，有6人希望实行4天工作制，另外6人则愿意得到更多的奖金。这件事提醒管理者：同样的激励手段对员工的激励效果是不一样的。管理者应该明白哪些激励是有效的，哪些是影响很小甚至毫无作用的。激励的目的是使员工付出最大的努力，那就必须考虑采取什么手段才能满足员工的需求和愿望。第一节基本概念\n正如上述公司所发生的事件那样，只有正确地理解员工的动机，才能调整自己的激励实践以满足员工的需求和愿望，从而对员工实施有效的激励。激励是一个非常复杂的问题，因为要研究激励就要研究人的行为，而人不同于物，其行为有多因性。手里的东西，一撒手，肯定以相同的重力加速度跌落地上，它的行为很容易估计。一台发动机，启动后，肯定有固定的输出功率。虽然比手里的东西落地更复杂，但仍是简单的、单因性的。或是地心引力，或是注入的油量。人可就不一样了，行为是多因性的，除了低级的、简单的理性规律外，还要受更高级的、复杂得多的规律支配。你看，上个月给小李发了一等奖金，他反应十分积极，甩开膀子大干，活干得又快又好。管理者可能有所感慨——工人嘛，无非是要两个钱，多给点就多卖力，跟汽车一样，油门一踩，注油量一加，就有劲了，一使劲就爬上坡了。可是，这个月还是发一等奖，还加了额外的奖金，但这次他就是不领情，干起活来没精打采，走起路来垂头丧气，产量质量大幅度下跌。奖金怎么失灵了?一打听，他妈病了，夜大考试不及格，未来的岳母捎信来说不买房子不能订婚，还真是挺复杂的。因此，我们首先必须理解动机的涵义和动机驱动行为的过程。一、动机的涵义许多人错误地将动机视为一种个人特质，也就是说，一些人具备它，而另一些人不具备它，结果在实践中使许多管理者认为，如果某一员工没有动机，那么他是无法被激励的。但是如果对动机知识多一点了解的话，就会指出这一观点的错误。动机是个人与环境相互作用的结果，它随环境条件的变化而变化。因此，人与人之间在动机驱动上差异很大，即使对同一个人也是因时而异。一般地讲，动机是指为达到任何目标而付出的努力。与组织相联系，可以将动机(MotivatiOn)定义为：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。所以，在动机的定义中有三个关键因素：努力、组织目标和需要。(1)努力是强度指标，当某人被激励时，他会更加勤奋地工作。但是，如果这种努力不是指向组织目标的方向，则高水平的努力并不一定就会产生令人满意的工作绩效。因此，既要考虑努力强度，又要考虑努力质量。即指向组织目标并与其保持一致的努力才是我们追求的。(2)需要(Need)指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张，进而激发个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张得以消除。二、动机驱动行为的过程动机可以看作是需要获得满足的过程，如图10一1所示。\n图10—1动机驱动行为的过程当被激励员工处于紧张状态时，为了缓解这种紧张，他们努力去工作，紧张程度越大，员工努力程度越高。如果这种努力能够成功地导致个体需要的满足，紧张状态就会消除。在这里，我们感兴趣的是工作行为，这种解除紧张的努力必须是指向组织目标的。因此，在动机的定义中包括了个体需要必须与组织目标相一致的涵义。如果两者不一致，个体可能产生与组织利益背道而驰的努力行为。这种行为并不是少数情况，有时可能很普遍，比如上班时间聊天满足自身的社会需要，尽管这也是高努力水平，但对组织却毫无价值可言。所以，激励的目标是：找到需要，若能实现组织目标就满足它们。第二节早期的激励理论20世纪50年代出现了三种重要的激励理论观点：需要层次理论，X、Y理论和激励一保健理论。尽管这些理论的有效性受到众多的批评和质疑，但我们仍然十分有必要了解这些理论。原因在于：(1)它们是当今理论的成长基础，在此之后发展了很多有说服力的解释；(2)在实践中管理者经常使用这些理论和术语解释员工的动机。一、需要层次理论亚伯拉罕·马斯洛(AbramMaslow)的需要层次理论是最著名的激励理论之一，该理论假设每个人都有五个层次的需要。1．生理需要。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。2．安全需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。3．社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。4．尊重需要。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。5．实现需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。当一种需要满足之后，另一种高层次的需要就会占据主导地位。如图10—\n2所示，个体的需要是逐层上升的。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向其他方面的需要。如果想激励某人，就需要了解此人现在所处的需要层次，然后满足他在这一层次或在此层次之上的需要。马斯洛认为这五种需要还可以分为高低两级：生理需要和安全需要称为较低级的需要，低级需要主要是从外部使人得到满足；而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级别的需要，主要从内部使人得到满足。显然，在物质丰富的条件下，绝大多数员工的低级需要都得到了满足。图10—2马斯洛的需要层次马斯洛的需要层次理论简单明了、易于理解，同时具有内在的逻辑性，在实践中得到了管理者的普遍认同。然而，该理论缺乏实证基础和充分的说服力。二、X理论和Y理论道格拉斯·麦格雷戈提出了关于人性的两种截然不同的理论观点：一种是基于消极假设的X理论；另一种是基于积极假设的Y理论。因为麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上的，他们又根据这些假设来塑造对下属的行为方式。1．X理论的四种假设：(1)员工天生不喜欢工作，他们尽可能地逃避工作；(2)必须采取强制措施或惩罚办法来迫使他们实现组织目标；(3)员工们安于现状，并且没有什么责任心；(4)大多数员工好逸恶劳，没有雄心壮志。2．Y理论的四种假设：(1)员工视工作如休息娱乐一般自然；(2)员工一旦对某项工作做出承诺，就会自我指导和自我控制以完成任务；(3)在大多数情况下，每个人不仅能承担责任，而且会主动寻求承相责任；(4)绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备这种能力。\n3．意义。结合马斯洛的需要层次理论，可以得出这样的结论：x理论假设较低层次的需要支配个人的行为；Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈认为Y理论比x理尊更实际有效。因此，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，用这些手段来激励员工会很有效。然而，并没有充分的证据表明哪一种假设更为有效，应当权宜应变，根据实际情况采取相应的激励措施。因为在管理实践中，无论X理论的追随者还是Y理论的遵循者，在激励员工方面都有成功的范例。例如，丰田公司美国市场运营部运用X理论，实施“鞭策式”体制，成功地提高了市场占有率。三、激励—保健理论该理论是美国心理学家弗雷德里·赫茨伯格提出的，他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。他对“人们希望从工作中得到什么”的问题进行了深入调查，并对调查结果进行了分类归纳，如图10—3所示。赫兹伯格发现，对工作满意的员工和对工作不满意的员工的回答十分不同。激励因素与工作满意有关；保健因素则与工作不满意有关。当员工对工作感到满意时，他们归因于一些内在因素，如成就、承认、责任等；而当他们不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。图10—3赫茨伯格的激励一保健理论赫茨伯格进一步指出满意的对立面并不是不满意，而是满意的缺乏；同样，不满意的对立面是不满意的消失，而不是满意。所以，消除了工作中的不满意因素并不一定使员工满意，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工；要想激励员工努力工作，必须注重增加员工的工作满意感。导致工作不满意的因素被称为保健因素，导致工作满意的因素可以称为激励因素。\n图10—4满意一不满意观点的对比激励一保健理论在学术界同样受到众多的批评和质疑，主要认为该理论所采用的研究方法具有一定的局限性，调查结果搀杂主观偏见，其可靠性令人怀疑；缺乏普遍适用的满意度评价标准，而且忽视了情景变量；另外，虽然该理论指出，满意度与生产率之间存在一定关系，但只考察了满意度而未涉及生产率，因而具有一定的片面性。尽管该理论受到众多质疑，但仍广为流传，大部分管理者都熟悉他的理论，有的还付诸实践，如工作丰富化、弹性工作制、注重员工个人发展等就是在这一理论基础上产生的。第三节当代激励理论早期激励理论虽广为人知，但并没有完全经受住管理实践的检验。但这些理论具有较强的生命力，众多当代激励理论的观点就是在此基础上发展起来的。一、三种需要理论大卫．麦克莱兰等人认为，个体在工作情境中有三种主要的动机或需要，在此基础上提出了三种需要理论。所谓的三种需要，是指成就需要、权力需要和归属需要。1．成就需要。即达到标准、追求卓越、争取成功的需要。一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。麦克莱兰发现高成就需要者的不同之处在于：他们渴望把事情做得更完美；寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；喜欢设立具有适度挑战性的目标。高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作表现得最为出色。他们不是赌徒，不喜欢成功可能性非常低的工作，带有偶然性的成功机会无法满足他们的成就需要；同样，他们也不喜欢成功可能性很高的工作，因为这对于他们的自身能力不具有挑战性。2．权力需要。即影响或控制他人且不受他人控制的欲望。高权力需要者喜欢承担责任，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。\n3．归属需要。即建立友好亲密的人际关系的愿望，也就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通和理解。在对三种需要进行大量研究的基础上，麦克莱兰对成就需要与工作绩效之间的关系做出了十分有说服力的推断。首先，高成就需要者在能独立负责、获得信息反馈和中度冒险的工作环境中，可以被高度激励。而且，不少证据表明，高成就需要者喜欢这种环境。如果让他们经营自己的企业、管理大公司中的一个独立部门或处理销售业务等，就颇有建树。其次，高成就需要者并不必定就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。第三，归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。最后，可以通过训练来激发员工的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，也可以通过培训的方式培养自己原有的下属。二、目标设定理论目标设定(Goal—setting)理论认为，具有一定难度且具体的目标一旦被接受，比容易达到的目标更具激励作用，可以激发高水平的工作绩效。有关目标设定的研究为“恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用”提供了充分的证据。虽然不能保证让员工参与目标设定的过程效果会更好，但如果预期到让员工接受比较困难的工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定，情况就会好转。也许你已经注意到在目标设定理论和成就动机之间似乎存在着矛盾：三种需要理论断定中等程度的具有挑战性的目标将激发成就动机，而目标设定理论则认为具有一定难度的目标会产生更大的激励作用，这两种说法矛盾吗?答案是否定的。解释如下：第一，目标设定理论是针对一般大众的，而成就动机理论则是针对高成就需要者的；第二，目标设定理论适用于那些勇于承诺并接受工作目标的人，也就是说，具有一定难度的目标只有被采纳，才会导致更高的工作绩效。三、强化理论目标设定理论认为个体的目标引导其活动，与此相反，强化理论(Reinforcementtheory)强调外部控制的作用，认为人的行为是，由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物(Reinforcers)。强化物是在行为结果之后紧接着的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。因此，强化理论派认为行为是强化结果的函数。\n按照强化理论的观点，当人们因采取某种理想行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为。当这种奖励紧跟在理想行为之后，则奖励最为有效；当某种行为没有受到奖励或者是受到惩罚时，其重复的可能性则非常小。管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动，但重点应该放在积极强化而不是惩罚上，也就是说，管理者应当忽视而不是惩罚他不赞同的行为。尽管惩罚措施对于消除不良行为的速度快于忽视手段，但是它的效果经常只是暂时性的，并且可能会在而后产生不愉快的消极影响，如功能失调的冲突行为、缺勤或辞职等。强化理论的证据无疑对工作行为产生了重大影响，但强化并不是员工工作积极性存在差异的惟一解释，诸如工作目标、成就需要、工资的不同级别、目标期望等因素都会对员工的工作积极性产生影响。另外，强化理论的致命弱点在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行为时会带来什么样的后果。四、公平理论公平理论(Equitytheory)认为，员工不是在真空环境中工作，他们总是在进行比较。员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的“收入／付出”与相关他人的“收入／付出”进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如罘感到二者的比率不相同，则产生不公平感。也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。这种不公平感出现后，会影响到员工以后付出的努力，并且员工们会试图去纠正它。在公平理论中，员工所选择的比较对象是一重要变量，我们可以划分出三种参照类型：“他人”、“制度”和“自我”。因为员工除与他人进行比较外，也可能选择制度或自我(经历、交往)作为参照对象。“他人”包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居和同行。员工通过口头、报刊及杂志等渠道获得了有关工资标准、最近的劳工合同等方面的信息，并在此基础上将自己的收入与他人进行比较。“制度”是指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。对于组织层面上的薪金政策，不仅包括那些明文规定，还包括一些隐含的不成文的规定。组织中有关工资分配的惯例是主要的决定因素。\n表10—1公平理论觉察到的比率比较员工的评价所得A/付出A＜所得B/付出B所得A/付出A=所得B/付出B所得A/付出A＞所得B/付出B不公平(报酬过低)公平不公平(报酬过高)A代表某员工，B代表参照对象。“自我”指的是员工自己在工作中付出与所得的比率，反映了员工过去的个人经历及交往活动，也受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。基于公平理论观点，当员工感到不公平时，会产生紧张感，驱使他们追求公平或平等。具体可能会采取以下几种做法：(1)曲解自己或他人的付出与所得；(2)采取某种行动使他人的付出或所得发生改变；(3)改变自己的付出或所得(比如降低或提高生产率；改善或降低产出质量)；(4)选择另一个参照对象进行比较；(5)缺勤或辞职。具体而言，公平理论对报酬分配提出了以下四点建议：1．按时间付酬时，应考虑生产率水平。按时间付酬能够使员工生产出高质量与高产量的产品，以增加自己“收入／付出”比中的付出额，保持公平感。2．按产量付酬时，应注意产品质量的提高。计件付酬的方式将使员工为实现公平感而加倍努力，理想的努力方向是指向提高质量而不是提高数量。3．按时间付酬时，如果收入低于应得报酬，将降低员工生产的数量或质量，工作努力程度也将降低。4．按产量付酬时，对那些只讲产品数量而不管质量好坏的员工，不实施任何奖励。通过以上的讨论，我们发现公平理论也存在一定的问题，该理论在一些关键问题上并不十分明了。例如，员工如何来界定付出与所得?他们对二者又是怎样衡量的?不过，尽管存在诸多问题，公平理论仍不失为一个颇具影响力的理论，它有助于我们进一步深入研究员工的激励问题。五、期望理论V·弗鲁姆的期望理论(Expectancy\ntheory)对激励问题进行了最全面的解释，也获得了大量的研究支持。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。“努力一绩效的联系”(期望)、“绩效一奖赏的联系”(信任度)和“吸引力”是起决定性作用的三项变量。这些联系可以归结为以下几个问题：实现某一工作绩效必须付出多大努力?这一绩效水平是可以达到的吗?达到这一绩效水平后会得到什么奖赏?我希望得到这种奖赏吗?它是否有助于我实现自己的目标?员工是否愿意从事某项工作，取决于个人的具体目标以及对工作绩效能否实现的认识。期望理论的一个简化模式如图10—5所示。其中包含四个步骤。反映出公式：期望×信任度×吸引力=绩效图10-5简化的期望模式1．期望。即个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。在组织中，会自问这份工作能提供什么样的可能结果?工作成功的可能性多大?这些结果可以是积极的，如工资、人身安全、同事友谊、信任、额外福利、发挥自身潜能或才干的机会等；也可以是消极的，如挫折、焦虑、严格的监督与约束、失业威胁等。也图10—5简化的期望模式许实际情况并非如此，但这里我们强调的是员工知觉到的结果，无论他的知觉是否正确。2．信任度。即个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。3．吸引力。即如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度。这与员工的态度、个性及需要有关。如果员工发现某一结果对他有特别的吸引力，他将努力工作。让我们以课堂环境为例看一看个体如何运用期望理论来解释激励问题。\n大多数学生喜欢老师告诉他们这一堂课应该做些什么。他们希望知道考试和作业是什么样的，何时需要完成，每项作业和考试占最后总成绩的权重多大。他们还要考虑需要付出多大努力才能获得这门功课的学分，自己的努力程度同这门功课的所得分数是怎样相关的。假设你是这样一名学生：你所喜欢的《管理学》上课五周后，教师宣布要进行考试，你积极复习准备。在其他课程的考试巾，你的成绩一直是名列前茅，而且你所花费的精力与这次也差不多。你希望这门课也能获得高分，因为你认为这对于将来毕业时能找到一份好工作来说十分重要。而且，你还有毕业后继续攻读研究生的想法，这门课的分数对于你能否进入一所好学校也是很重要的。现在，考试分数下来了，全班平均72分，10％的学生85分以上。你的分数是56分，及格线为60分。你非常沮丧和受挫，并且困惑不解，为什么花费相似的精力可以在其他课程中名列前茅，而这次考试情况却如此糟糕呢?紧接着你的行为发生了一系列变化，你不大去上《管理学》课了，你也不再努力学习这门课了。即使在听这门课的时候，你也常常坐在教室里做白日梦，结果总是笔记本上空空。此时，说明你对《管理学》缺乏学习积极性和学习动机。为什么你的动机水平发生了变化呢?让我们从期望理论的角度加以解释。在这一事例中，奖励即高分的吸引力是很强的。但是绩效与奖励之间的联系如何呢?你认为这次考试的分数是否真实反映了你的水平?如果回答肯定，那么学习成绩与奖赏之间的联系十分密切；如果回答否定，说明你认为这次考试没有公平性可言。这种不合理的绩效一奖励之间的关系，会影响你学习的积极性。另外，当你考完试后，你觉得虽然自己进行了大量的准备，但没有通过，努力一绩效之间的联系也降低了你学习的积极性。总之，结果是一致的，你认为即使努力也无法获得优异成绩，你的动机水平降低了，你的努力程度也降低了。因此，期望理论的关键在于：弄清个人目标以及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。作为一种权变模式，期望理论认为，没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题。另外，即使知道员工希望满足何种需要，也不能保证员工能明白良好的工作绩效可以使他们的需要得到满足。如果你选修《管理学》只是为了认识更多的人，扩大交往面，而教师却认为你希望得高分，那么你在这次考试中的成绩不佳只会引起教师的失望。遗憾的是，大多数教师认为分数是激励学生学习的强有力的手段。事实上，只有当学生重视分数，知道如何做能得到理想分数，并且获得好成绩的可能性较大时，才会努力争取。期望理论也受到一些批评。首先，它强调报酬或奖赏，这就必须假设组织所提供的奖赏能够与个体的需要保持一致，而且成功激励的基础是自我利益，任何员工都在寻求最大的满足感。其次，期望理论强调管理者应知道为什么某些结果对员工有吸引力，而另一些结果却没有，并以此为基础对员工期望的结果给予奖赏，实际上做起来非常困难。再次，期望理论注重被期望的行为，可是员工知道组织期望他们做什么吗?他们对期望目标如何评价?最后，期望理论关心的是知觉，而与实际情况不相关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉决定了他们的努力程度，而不是客观情况本身。六、当代激励理论的综合\n本章中列出的若干理论各有所长，但孤立地去运用某种理论难免会出现错误。事实上许多理论观点都是相互补充的。你如果将各种理论融会贯通，成功地运用激励手段来实现组织目标就是水到渠成的事情了(如图10—6)。图10-6当代激励理论的综合图10—6总结了我们前面所提到的关于激励问题的大部分内容，它的基本构架是简化的期望理论模型。从左往右来看：“个人努力”处有一个从“个人目标”中延伸而来的箭头，这与目标设定理论一致。目标一努力这一环路意味着我们应注意目标指导行为。期望理论认为，如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖励与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估系统也必须公正、客观。对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因绩效因素而不是其他因素(如图10—6当代激励理论的综合资历、个人爱好等)而受到奖励时，这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏一目标之间的联系，在这一方面需要理论起着重要作用。当个体由于他的绩效而获得的奖赏满足了与其目标一致的主导需要时，他的工作积极性会更高。\n另外，这个模型也包含了成就需要理论、强化理论和公平理论。高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估以及组织奖赏而受到激励，对他们而言，努力与个体目标之间是一种直接关系。记住，对于高成就需要者而言，只要他们所从事的工作能使他们产生个体责任感、有信息反馈并提供了中等程度的风险，他们就会产生内部的驱动力。这类人并不关心努力一绩效、绩效一奖赏、奖赏一目标之间的关系。在模型中，强化理论是通过组织的奖励强化了个人的绩效而体现出来的。如果管理层设计的奖励系统在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效的，那么奖励将进一步强化和激励这种良好的绩效。最后，报酬也体现了公平理论的重要作用。个人经常会将自己的“付出／所得”同相关他人进行对比，若感到不公平，将会影响到个体的努力程度。第四节员工激励的问题与建议在激励员工方面，不可能找到一个可以简单“套入”、放之四海而皆准的行为指南。但发现一些问题并引起重视，总结经验来指导实践，会对实施最恰当的激励手段有实质性的帮助。一、多样化员工队伍激励问题针对不同的个体，管理者必须进行灵活的处理，才能实现最大程度的激励。例如，研究表明，男性比女性更看重工作的独立性；女性则比男性更看重学习机会、方便的工作时间以及良好的人际关系。一个有两个未成年孩子、靠从事全日制工作来维持家庭生活的单身母亲，与一个单身且从事兼职工作的年轻人，或者一个为了补充养老金而工作的老员工可能需要完全不同的激励方式。设计灵活的、能够满足不同员工不同需要的激励方案是很重要的。林女士是一位单身母亲，在一家合资公司工作，她的两个孩子都还没到入学的年龄。她应聘这家公司是因为福利。确实，公司亲情般的福利项目，如小孩入托、灵活的工作时间、工作分工、多种福利待遇和个人假期，提高了她对工作的热情和对公司的忠诚。马先生也在该公司工作，他是公司2000多名兼职员工中的一员，他认为选择这种工作方式可以使他获得有价值的工作经验，可以满足自己的经济需要，还能使他继续攻读化学专业的硕士学位。张大爷今年72岁了，令人遗憾的是，他的社会救济收入不大够用，为了能使收支平衡，他在公司的苗圃中“发挥余热”。张大爷是公司中最勤奋且工作热情最高的员工之一，他经常称赞公司为他提供了灵活的工作时间和良好的医疗健康保险。二、关于激励员工的建议作为经过实践检验的结论，以下这些建议会对管理者如何激励员工有实质性的帮助：\n1．认清个体差异。几乎所有的当代激励理论都认为，每个员工都是一个独特的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。比如，期望理论对内控型员工比外控型员工预测得更准确。为什么?因为前者认为自己的生活在很大程度上由自己所掌握，这与期望理论中的自我利益假设是一致的。2．让合适的人做合适的事。大量研究证据表明，“人尽其才”最能够起到激励员工的作用。比如，高成就需要者应该从事小企业的独立经营工作，或在规模较大的组织中从事相对独立的部门运作；如果是在大型官僚组织中从事管理工作，候选人必须是高权力需要和低归属需要的个体。但是要记住，不是每一名员工都会因工作的自主性、变化性和责任感而受到激励，这类工作通常只对高成就需要者具有很强的吸引力和激励作用。3．运用目标。目标设定理论告诉我们，管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。虽然对于高成就需要者来说目标的重要性比较小，主要是靠内部动机激励，但高成就需要者在任何组织中都是少数。目标是由管理者单独设定还是让员工参与设定?取决于目标的可接受性和组织文化所表明的价值观。如果你预期到目标会受到抵制，那么使用参与做法将会增加目标的可接受性程度。如果参与做法与组织文化相抵触，则应由管理者单独设定目标，否则，员工们很可能会认为被组织操纵而拒绝。4．确保目标的现实性。无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低。因而管理者必须保证员工充满自信心，让他们感到只要努力，就可以实现绩效目标。对于管理者而言，这意味着所安排的人能胜任要做的工作，而且要让他们感到绩效评估系统是可靠而且有效的。5．个别化奖励。由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，管理者能够支配的奖励措施(就像本章伊始所示案例)包括加薪、授权、晋升，以及给予参与目标设定和决策的机会。6．奖励与绩效挂钩。管理者必须使奖励与绩效相统一，否则很难起到强化作用。主要的奖励如加薪、晋升应授予那些达到了特定目标的员工，而且要想办法增加奖励的透明度，如消除发薪的保密性，代之以公开员工的工资、奖金及加薪数额等，以充分发挥奖励的激励功能。7．检查公平性系统。让员工感到自己的付出与所得是对等的，换句话说，员工的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出不同。在对“付出”或“所得”概念的定义上，员工对重要性的排列次序存在着差异：白领员工将工作质量、工作知识列在付出因素的首位，而蓝领员工却将这些因素列在付出因素的末位，他们认为最重要的付出因素是智力和个人对完成任务的投入；在所得方面差异不太显著——\n蓝领员工将晋升放在很高的位置，白领员工却将其重要性排在第三位。这意味着让一些人具有公平感的某种激励方式不一定也对其他人有公平感，所以理想的奖励系统应当能够分别评估每一项工作的投入，并相应给予合适的奖励。8．不要忽视金钱。如果只是专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素，就会很容易忘记“挣钱”是大多数人“：f活”的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工的积极性上，通常起着重要的作用。有一篇研究报告概括了80项激励方式及其对员工生产率的影响，其结论证实了这一观点：当仅仅根据生产情况来设定目标时，生产率平均提高了16％；考虑工作丰富化，生产率可以提高8％～16％；注意让员工参与决策，只能使生产率提高不到1％；然而，以金钱作为刺激物时，却能使生产率水平提高30％。我们并不是说金钱是万能的，只是提供客观的证据：如果取消金钱刺激手段，就很难激励员工在工作中付出更多努力。第五节团队激励自20世纪90年代以来，信息和知识在组织中所起的作用越来越受到理论界重视，组织外部环境的风云变幻和组织内部条件的日趋复杂，使团队(WorkteamOrTeamworking)也成为管理理论的研究热点。客观地说，在经营管理方面，团队正发挥着20世纪80年代流行的组织文化无法比拟的作用，并把组织文化理论朝纵深方向推进了一大步。工作团队就是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体，所有的工作团队都是群体，但只有正式群体才能成为工作团队。目前，美国越来越多的公司在团队的方式下进行工作，以谋求更高的工作绩效。一、组织中工作团队日益普及的原因在美国的大公司中，大约有70％的员工属于工作团队，而且很多公司都打算大幅度增加工作团队。团队形式越来越受人“喜爱”的原因主要有以F几项：1．团结。以团队方式开展工作，有助于团队成员之间的相互帮助，促进团队成员之间的合作并提高员工的士气。在“团结一致、共同奋战”精神鼓励下，团队成员卓有成效地进行工作，同时还可以创造一种增加工作满意度的氛围。2．管理层有时间进行战略性的思考。当围绕个体进行工作设计时，管理者往往花去大量时间对其下属进行监督并解决下属出现的问题，他们需要扮演“救火队长”的角色，而很少有时间进行战略思考。采用团队形式，尤其是自我管理的团队形式，可以使管理者得以脱身，把主要精力集中在长期发展计划等战略规划上来。\n3．提高决策速度。因为团队成员对与工作相关的问题常常比管理者具有更充分的信息，因此把决策权下放给团队能使组织有更大的灵活性，决策效率也会更高。4．促进员工队伍多元化。由不同背景、不同经历、风格各异的个体组成的团队，看问题的广度比单一性质的群体更大，在讨论中可以“碰撞”出更多的“火花”，所做出的决策通常比个体决策更有创意。5．高绩效。与传统的围绕个体进行的工作设计相比，工作团队方式可以减少浪费、减轻官僚主义作风、积极提出工作改进建议，从而使团队的工作绩效明显高于个体工作绩效的累加。二、高效团队的特征如果团队方式不能提高工作绩效，并不能怪罪于这种组织方式本身。不具有以下主要特征的团队是不能获得高绩效的：1．清晰的目标。团队的全体成员对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的雷要性还在于，能够激励团队成员将其个人目标升华，与团队目标相一致。这样，每一个成员都愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道应该做什么以及怎样共同协作完成任务。2．相关的技能。高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且有能够良好合作的个性品质，相互之间取长补短，协调配合。对于团队能否出色地完成任务而言，协作尤为重要，但却常常被忽视。技术精湛的人在处理群体内关系方面往往不具备高超的技巧，但高效团队的成员应兼而有之。3．相互的信任。在高效团队中，每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑。信任是相当脆弱的，需要花大量的时间去培养，又很容易被破坏，而且，只有信任他人才能换来被他人的信任。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。4．一致的承诺。高效团队的成员具有集体荣誉感，他们对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了实现团队目标，他们愿意去做任何事情。这种精神来自于团队成员对群体的认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。\n5．良好的沟通。高效团队的成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速准确地了解彼此的想法和情感。6．谈判技能。工作团队要获得高绩效，其成员角色必须灵活多变，因为团队中的问题和关系也时常变化，总在不断进行调整，这就需要团队成员具有良好的谈判技能。7．恰当的领导。高效团队的领导往往充当教练和后盾的角色，对团队提供指导和支持，并不一定非得指示或控制。也只有如此。才能鼓舞团队成员的自信心，帮助他们充分了解自己的潜力，让团队跟随自己共同完成变革或度过艰难时期。8．内部支持和外部支持。成为高效团队的内部条件是，团队有一个合理的基础结构，包括适当的培训、一套易于理解的绩效评估系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。只有这样的基础结构，才能够支持并强化成员行为，取得高水平的绩效。高效团队的外部条件较为简单，就是管理层及时给团队提供完成工作所必需的各种资源。三、团队管理理论的启示1．团队领导究竟应采用哪种领导模式。我们知道，管理学界曾有过“经济人”、“社会人”、“决策人”、“自我实现人”、“复杂人”等不同的人性假设，不能武断地说这种假设比另一种更好。因为处在不同历史阶段、不同文化背景条件下，不同人性假设理论都有其合理的一面。如果基于X理论，即下属缺乏积极性、创造性和主动性，不愿或不敢承担责任的假设，就需要领导为其提供相应的方法指导；但如果基于Y理论，认为下属具有非常强烈的创造欲和成就欲，勇于承担责任，接受挑战性任务，则只需领导根据薄弱环节补差，为成员提供发挥才智的空间即可。特别是进入90年代以来，组织结构的扁平化、知识更新的加速倾向日益凸现，要求不同层次的管理者进行适当的角色转换。企业的基层管理者们必须完成从传统的经营实践者角色向充满进取精神的企业家角色的转变，中层管理者们必须实现从行政管理者到支持辅导型教练角色的转变，高层管理者们则必须做好从资源分配者到制度建设型、战略家角色的转变，为组织提供一种视野和活力。2．规模较大的公司应倡导、支持和利用团队来实现组织的目标。一个积极的、运转灵活的团队不但非常清楚了解自己的目标体系，而且还会积极主动地与组织的其他部分保持友好的交往关系。一般而言，以任务为导向的团队，往往易于接受新的工作方式。福特公司于20世纪80年代初期，就已经把团队管理模式运用于全面质量管理过程(TQM)之中。实际上，团队是TQM的一个主要特征，因为TQM的实质是工作的改进，而员工的参与是改进工作过程的关键。TQM要求管理人员鼓励员工共同分享价值观念，并根据他们的建议去做。3．团队管理需要高度重视企业文化建设。团队赖以运行的组织文化是团队工作能力的一个关键因素。如前所述，高效团队一个很突出的特点是团队成员间相互的高度信任。“\n信任”也包括管理者对团队成员的信任，主要表现为组织过程中的透明度和公开性，决策过程中所体现的高度公正，公司管理过程中所体现的共同参与以及各阶层个人能力的不断提高等。为此，企业高层管理者必须致力于创造一种支持团队建设的、开放性的组织文化。这种文化既能支持团队成员积极开发自身技能，建立一种勇于承担风险的自信心，又能接受来自基层对上级管理者制定的战略方案、管理模式的种种质疑，允许团队成员工作中的失败，进而达到团队成员创造性潜能的最大释放。四、建设现代型团队当今时代，企业面临的内外部环境越来越复杂，竞争也越来越激烈。为适应环境的变化，企业逐渐从劳动密集型向“知本”密集型转变，随着企业内部知识型员工的增多以及工作内容中智力成分的增加，传统的组织管理模式已不再适应，越来越多的工作需要团队的合作来完成。因此，未来企业经营成功与否，在很大程度上取决于组织内部的团队建设情况。21世纪企业之间的竞争，主要取决于企业内部所拥有的人力资本的数量与质量和信息量。从这两方面来看，团队建设对任何企业都是不可或缺的。拥有人力资本以及如何对人力资本进行整合，使其发挥最大的效用，需要进行团队建设。只有充分发挥团队的协作精神，企业中的员工才能进行有效的沟通，获得“脑力风暴”的激荡，积累各方面的信息，增强企业的竞争力。1．现代型团队建设。在团队建设过程中，企业和个人均要发挥各自不同的作用。对于企业而言，主要应从以下几个方面来进行：(1)为员工创建必要的交流场所，加强员工的交流；(2)进行必要的有关团队建设方面的培训；(3)创建一种积极的企业文化，鼓励员工积极投身到企业的团队建设中来；(4)未来企业必须具备有效的远程(跨越地域)交流沟通能力；(5)对组织机构进行必要的改进，使其有利于组织的团队建设。2．员工的自我培养。员工作为团队建设中的主体，应积极培养自己达到团队合作能力。主要应从以下几个方面来考虑：(1)根据企业本身的特色，寻找团队的积极品质；(2)对别人寄予厚望，不要以自我为中心；(3)时刻检查自己的缺点，积极融入团队中；(4)让自己在组织中受欢迎，谦虚谨慎。\n未来的绝大多数企业不再仅仅是个人能力的表演舞台，而是团队能力的共同展示。企业只有形成一个整体，相互配合，方能增强企业的竞争力和风险规避能力。莫扎特的音乐之所以那么和谐、流畅，是因为他在作曲的时候，更多的是考虑乐曲的整体性和乐器之间的协调性，因而能够有效地发挥各种乐器的功能，奏出令人心旷神怡的篇章，这是整体能量的具体体现。\n本章小结动机是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力不能满足个体的某些需要。动机驱动运行为的过程始于一个未被满足的需要，它产生了心理紧张，从而驱动个体去寻求特定的目标，如果最终目标实现，则需要的以满足，紧张解除。需要层次理论认为，人类有生理、安全、社会、尊重、和自我实现5个层次的需要，个体试图不断努力以逐层满足这些需要。一层需要相对得到满足就不再会产生激励作用了。X理论基本上以消极的观点看待人性，认为员工不喜欢工作，逃避责任且懒惰，就得必须强制；Y理论则是积极的观点，认为员工具有塑造性，愿意主动承担责任，能够自我指导。激励一保健理论认为，不是所有的工作要素都对员工产生激励作用，保健因素能安抚员工，而没有激励作用，不能使员产生工作满足感；而另一些因素（如成就，认可责任及晋升等）使人们感受到内部的回报，对员工是有激励作用，产生工作满意感。高成就需要者喜欢能够独立负责，可以获得信息反馈和中等风险水平的工作。通过提供具体的，拥有挑战性的目标可以激励员工，起到指导和促进他们工作绩效的作用。强化理论强调奖励管理模式，认为只有使用？极强化而？有极强化才能奖励理想行为。强化理论认为行为是由环境因素导致的。而目标设定理论则认为，激励的源泉来自于个人的内在目标。公平理论认为个人总是将自己的付出一所得与相关他人进行比较，如果觉得低于应该，工作积极性降低，认为高于应该，激励他们努力工作以使报酬合情合理。期望理论指出：只有当人们预期到某一行为带来确定结果，但这种结果对其具有吸引力时个人检察的这一特定行为。它主要包括以下几种例子：努力与工作绩效，工作绩效与奖赏，奖赏与个人目标之间。\n复习思考题一、简答题1．需要在动机中起什么作用？2．员工感到自己的“所得／付出”与相关他人不相等时，可能会出现什么结果?3．描述高效团队的特征。4．描述麦克莱兰三需要理论中的三种需要。5．根据强化理论的观点，谈谈为什么管理者不应该惩罚员工?二、讨论题1．金钱在以下理论中分别起什么作用?(1)需要层次论；(2)激励一保健理论；(3)公平理论；(4)期望理论；(5)具有高成就需要的员工。2．假如你赞同Y理论假设，你将如何去激励你的员工?3．目标设定理论所提倡的具有一定难度的目标，与高成就需要者所寻求的中等难度的目标之间，似乎存在着明显的矛盾，你如何解释它?4．团队理论对今天的管理实践有什么指导意义?三、案例分析晋升停滞的骨干员工，留得住吗?辉阳公司是一家小型民营医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大的贡献。王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓了业务，使公司的业绩蒸蒸日上。当然，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽头了。就在这个时候，总裁发现自己的办公桌上的一封辞职信，王先生要离开公司。王先生在辞职信上说，很感激公司的栽培，但是，我追求自己的事业发展，所以决定离开公司。据知情的人说，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在辉阳公司建立的客户关系和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。王先生的离去让辉阳公司的总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能为其提供更大的事业发展机会，员工离去能过分苛求吗?然而，更为严重的是，由于王先生在公司是“独当一面”，许多客户和重要信息都由他一手掌握，王先生离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境!然而，最让人感到困惑的是，对王\n先生这类顶尖级的骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有其他更好的激励办法?事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，员工迈向晋升停滞期的步伐加快了。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得“减层”的压力越来越大。而这些骨干员工事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求不高，要想留住他们，也许真要另辟蹊径。思考题1．随着经济的发展，仅仅加薪、晋升的激励不一定能留住骨干员工。企业还应根据员工的特点，采用多样的激励方法。请问公司能用什么样的激励方法来留住人才呢?资料来源：周三多主编《管理学》，高等教育出版社，2005年11月。\n第11章领导学习目的和要求通过本章学习，了解组织领导者与管理者的区别，领导理论的变迁过程等内容；掌握领导权力的分类，以及领导特质理论、行为理论、权变理论。特别要掌握管理方格论、菲德勒模型、路径—目标理论等等重要内容，学会运用这些理论解决实际问题。重点与难点1．管理方格论中的两种基本领导风格；2．菲德勒的权变模型；3．路径一目标模型；4．领导风格中的性别差异。1963年泰德·特纳24岁时，开始经营家中濒临倒闭的广告牌企业，仅仅几年时间，企业有了明显转机。随后，他购买了亚特兰大的一家独立的小型电视台，并命名为“超级电视台”。一年之后，他又买下了亚特兰大的勇敢者棒球队，这使他的电视台除了重播那些早已过时的影片之外，还有了一些可以实况转播的内容。此后，他把最新的卫星转播技术与尚未开发的有线电视市场相结合，从而使超级电视台获得了极大成功。而勇敢者棒球队也于1992年跻身于世界强手之列。1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞同此看法，他还是倾其全部财力创立了有线电视新闻网fCableNewsNetwork，CNN)，获得了令人难以置信的效益，并且因其对1991年海湾战争的全面报道而赢得了无数赞誉。1986年，特纳又买下了联合艺术家电影图书馆，并通过在有线电视台上演经典影片而获得了巨大成功。当然，特纳还在其他一些事情上发现别人看不到的机遇，比如创办“友好运动会”等，充分显示了领导才能，证明了自己的价值。1993年1月，《时代》周刊授予他“本年度先生”的称号。第一节领导者与管理者就像泰德·特纳一样，是组织中的领导者使各种事件得以发生，所以，领导者及其行为对组织来说是非常重要的，N-A~g人会否认。但为了发现领导者并发挥领导的作用，我们有必要讨论一下“领导者究竟是与生俱来的还是后天形成的”、“领导者与非领导者的不同之处”等问题。一、管理者与领导者的区别\n管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们的职位所赋予的正式权力。领导者(Leaders)是指那些能够影响他人并拥有管理权力的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。在理想的情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜能。因此，并不是所有的领导者都处于管理岗位上，一个人能够影响别人，并不表明他同样也能够计划、组织和控制。二、领导者与权力权力是引导或影响他人行为或信仰的能力。按照弗伦奇(French)和雷文(Raven)的研究，作为社会权力的基础，权力的来源可分为五类：1．法定权力。即由组织的等级制度规定的正式权力，是被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可的。法定权力通常因职位而产生，如质检员具有要求生产工人返工的权力；交警对违章驾驶员有罚款的权力；各级管理人员对其下属的管辖权等等。这种权力有时也来自权利、义务、责任等文化制度。2．奖励权。即给予和取消报酬的权力。如管理人员对其下属的工资、奖金、晋升以及理想工作安排的权力；老师对同学打分的权力；等等。3．强制权。是指通过精神、感情或物质上的威胁，强制服从的一种权力，具有惩罚性。例如，军队和监狱中对违纪者的体罚等。4．表率权。主要来自于个人的魅力，使追随者在个性、背景或态度等方面具有认同感，进而在衣着、工作方式、生活爱好上模仿、信奉同样的思想哲学。拥有表率权的人能激起人们的忠诚和极大的热忱，影响到许多人的行为。5．专家权。这种权力源于信息和专业特长，人们听从于拥有专家权的人的忠告，是因为他们拥有某一领域中丰富的专门知识。能够掌握某种信息的人越少，所掌握的信息越重要，则拥有的权力就越大。在组织中，管理者可能拥有上述种种权力，其中，有些权力源于个人，有些权力源于职位，也许两者兼有。如果权力仅仅来自于职位(比如奖励权、强制权或法定权力)，拥有权力的人通常被称作官员；如果在组织中没有正式职位，但能在群体中行使权力，则成为组织中的非正式领导。三、领导理论的变迁\n关于领导的研究有相当多的文献和观点，并且有些观点是相互矛盾的。有四种影响较为广泛的理论引起了关注，这几种观点的发展是有前后次序的。第一种是尝试找出领导者所具备的特质；第二种是根据行为来解释领导；第三种运用权变模型弥补了先前理论的不足，并将各种研究综合在一起；第四种注意到领导者身上所隐含的一系列性质，但与第一种观点不同，是从另一个角度来看待这一问题。第二节特质理论特质理论(Traittheories)的研究重点是探索领导所具备的特性，以寻求领导者与非领导者之间的差异。众多分离“领导特质”的研究均以失败而告终，因为研究结果表明，领导者与被领导者没有明显的差异。所以，要分离出一些非领导者不具备的特质是很困难的。但仍然有大多数人相信，对于所有的成功的领导者来说，不论他们在什么样的企业中工作，都具备一系列一致而独特的个性特点。也就是说，我们要分析一下领导者一致具备哪些特质?这种考察获得了成功。特质理论的研究者考察了与领导高度相关的特质后发现，领导者有6项特质不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。表11—1简要描述了这些特质。20世纪40年代前，领导的特质理论处于主导地位。但因为忽视了情境因素，单纯用特质来解释领导并不充分(具备恰当的特质只能使个体有可能成为有效的领导，人，但他还需要采取正确的活动。而且，在一种情境下正确的活动在另一种情境下却未必正确)，因此，从40年代开始，特质理论就已不再处于主导地位了。表11一1领导者一致具备的6项特质1.进取心工作努力，十分渴望成就，进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，有高度的主动精神。2.领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任。3．诚实与正直真诚、无欺，言行高度一致，因而与下属建立起相互信赖的关系。4.自信高度自信，使下属相信其目标和决策的正确性。5．智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策。\n6．工作相关知识内行并具有广博的专业知识，从而能做出富有远见的决策。1.进取心工作努力，十分渴望成就，进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，有高度的主动精神。2.领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任。3．诚实与正直真诚、无欺，言行高度一致，因而与下属建立起相互信赖的关系4.自信高度自信，使下属相信其目标和决策的正确性。5．智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策。6．工作相关知识内行并具有广博的专业知识，从而能做出富有远见的决策。第三节行为理论行为理论(Behaviortheory)的研究者不再寻找领导者所具备的“特质”，转而了解有效领导者的“行为”究竟有什么独特之处。比如，领导者倾向于更为民主还是更为专制?以便能提供更为明确的有关领导实质的答案。如果行为研究找到了有关领导方面的关键性决定因素，则可以通过训练而使人们成为领导者。研究者在行为类型方面进行了大量的研究，想把各种行为类型的领导与其绩效联系在一起，但他们未取得成功，对影响成功与失败的情境因素也欠缺考虑。最先开始这类研究的是俄亥俄州立大学，同时期，密歇根大学也有类似的研究。这些概念后来都被纳入管理方格论中得到了发展。一、俄亥俄州立大学的研究研究者于20世纪40年代末期在俄亥俄州立大学进行了研究，希望确认领导者行为的独立维度。他们收集了大量的下属对领导行为的描述，开始时列出了1000多个因素，最后归纳出两大类，称为“定规”维度和“关怀”维度。定规维度是指为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。它包括试图设立工作、工作关系和目标的行为。具有高定规特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。关怀维度是指领导者信任和尊重下属看法与情感的程度，即注重工作中人际关系的程度。高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。\n以这些概念为基础，可将领导者分为四种类型：高一高型、(高关怀)低定规型、(高定规)低关怀型和低一低型。研究发现，高一高型的领导者常常比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。但是，高一高型风格并不一定总能产生积极的效果。另外还发现，直接上级主管对高关怀型的领导并不喜欢，他们给这类领导者的绩效评价较低。总之，俄亥俄州立大学的研究说明，高一高型风格能够产生积极效果，但同时也发现，只对定规和关怀分出高低维度是不够的，还需要加人情境因素。二、密歇根大学的研究与俄亥俄州立大学的研究同期，为了确定领导者的行为特点，以及行为特点与工作绩效的关系，密歇根大学调查研究中心也进行了大量的研究。研究人员也将领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。密歇根大学的研究结论是，员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。三、管理方格论管理方格论由布莱克和莫顿(BlakeandMouton)二人提出，它发展了领导风格的二维观点，充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与定规维度以及密歇根大学的员工取向和生产取向维度。管理方格如图11—1所示，横坐标表示“关心生产”的程度，纵坐标表示“关心人”的程度。它在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。在这81种类型中，最具代表性的有如下五种类型：1·1玩乐型：领导者付出最小的努力完成工作，既不重视任务又不关心下属；9·1工作狂型：领导者只重视任务而不重视下属的发展和下属的士气；1·9乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务的完成效率；5·5中庸型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；9·9事业型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务完成效率与工作士气。\n图11—1管理方格从这些发现中，布莱克和莫顿得出结论：9·9风格的管理者工作最佳。遗憾的是，管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导风格的概念化提供了框架。并且，也没有获得实质性的证据支持，证明在所有情境下9·9风格都是最有效的方式。第四节权变理论通过前述研究发现，对领导特质或领导风格的探究并不太重要，而且也难以获得一致的结果。后来的管理实践发现，一种领导风格在某种条件下恰当可行，但在另一种条件下并不适合。于是人们转而研究：这些条件到底是什么?仅仅知道领导的有效性取决于情境条件是不够的，重要的是能分离出这些情境条件。关于分离出影响领导效果的主要情境因素的研究很多，其中一些也较为成功，并获得了广泛认可。在此，我们主要介绍其中的两种：菲德勒模型和路径一目标理论。一、菲德勒模型菲德勒权变模型是由弗莱德·菲德勒(FredFiedler)提出，他指出，有效的群体绩效取决于两个因素之间的合理匹配：与下属相互作用的领导者风格，情境对领导者的控制和影响程度。他开发出“最难共事者问卷(LPC)”，用以测量领导是任务取向型还是关系取向型的，还分离出三项情境因素：领导者一成员关系、任务结构和职位权力，力图将个体的个性特点与情境条件联系起来。\n1．确定领导风格。菲德勒相信，影响领导成功的关键因素之一，是个体的基本领导风格，因此他首先试图发现这种基本风格是什么。为此，他设计了LPC问卷(如表Ii一2所示)。问卷由16组对应形容词构成。菲德勒让被测试者回想一下与自己共过事的所有同事，并找出一个最难共事者，在16组形容词中按1～8等级表11-2菲德勒的LPC问卷快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情——12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——12345678——亲密冷漠——12345678——热心合作——87654321——不合作助人——87654321——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防备对他进行评估。在此基础上判断被测试者最基本的领导风格。如果你把最难共事的同事描述得比较有利(LPC得分高)，称为关系取向型；相反，如果你对最难共事的同事看法不很有利(LPC得分低)，你便被称为任务取向型，即可能你主要感兴趣的是生产。菲德勒运用LPC工具可以将绝大多数作答者划分为两种领导风格。当然，也有一小部分人处于二者之间，菲德勒承认很难勾勒出这些人的个性特点。菲德勒认为，一个人的领导风格是与生俱来且固定不变的，即你不可能改变你的风格去适应变化的环境。因此，如果情境要求任务取向型的领导者，而在此领导岗位上的确是关系取向型领导者时，要想达到最佳效果，则要么改变情境，要么替换领导者。\n2．确定情境。用LPC问卷对个体的基本领导风格进行评估之后，需要再对情境进行评估，并将领导者与情境进行匹配。为此，菲德勒列出了三项权变因素用以确定情境，它们是领导者一成员关系、任务结构和职位权力，其中：(1)领导者一成员关系指领导者对下属信任、信赖和尊重的程度；(2)任务结构意为工作任务的程序化程度(即结构化和非结构化)；(3)职位权力是指领导者拥有的权力变量(如雇佣、解雇、训戒、晋升和加薪)的影响程度。下一步是根据这三项权变变量来评估情境。领导者一成员关系可分为好或差，任务结构(程序化程度)分成高或低，职位权力划为强或弱，三项权变变量组合起来，便得到八种不同的情境和类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。菲德勒模型指出，当个体的LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。其结论是：任务取向型的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好(见图11—2)，也就是说，当面对I、II、llI、Ⅶ、Ⅷ类型的情境时，任务取向型的领导者干得更好；而关系取向型的领导者在中度有利的情境，即IV、V、VI类型的情境中更有作为。图11—2菲德勒模型所以，按照菲德勒的观点，个体的领导风格是稳定不变的，要提高领导的有效性，只有两条途径：一是替换领导适应环境；二是改变环境适应领导风格。比如，任务取向型的领导者处于第Ⅳ类型情境中，领导风格与情境不适应。这时，如果领导者显著增加他的职权，即将情境Ⅳ改变为情境iii，从而与领导风格十分匹配，则可获得更高的绩效水平。对于菲德勒模型的总体有效性，大量的证据都给予了支持。但是，该模型目前也存在一些欠缺，还需要增加一些变量来加以改进和弥补。另外，在LPC量表以及该模型的实际应用方面也存在着一些问题。\n二、路径一目标理论路径一目标理论(Path—goaltheory)是由罗伯特·豪(RobertHouse)在吸收俄亥俄州立大学的领导研究与期望理论中重要元素的基础上所提出的一种领导权变模型。在今天，这一理论已成为最受人们关注的领导观点之一。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。其意义在于阐发了这样一种概念：有效的领导者应该能够为下属指明达到工作目标的途径，并通过为下属清理“障碍”，帮助他们顺利完成工作过程。按照路径一目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种领导行为看作获得满意感的现实手段，还是看作未来获得满足的措施。领导者行为的激励作用在于：第一，使下属明确其需要一满足取决于有效的工作绩效；第二，提供取得良好绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。豪斯确定了四种领导行为：指导型、支持型、参与型及成就导向型。1．指导型领导者让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的“定规维度”十分近似。2．支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀，这种领导类型与俄亥俄的“关怀维度”十分近似。3．参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。4．成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。与菲德勒不同的是，豪斯认为领导者的风格是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。\n图11-3路径—目标理论图11—3表明，路径一目标理论提出了三类情境变量(任务结构、正式权力系统以及工作群体)，这是下属所不能控制的环境；同图11—3路径一目标理论时，还提出下属个性特点中的一部分(控制点、经验和知觉能力)作为权变因素。如果要使下属的产出最大，环境因素要求相应的领导行为类型，而下属的个人特点则决定了个体对环境和领导者的行为特点如何解释。该理论指出，当环境结构与领导者行为不相匹配或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不理想。以下是由路径一目标理论引申出的一些假设范例，这些范例得到了足够的证据支持：·当任务不明确或压力过大时，指导型领导能导致更高的满意度。·当下属执行程序化程度较高的任务时，支持型领导能提高员工绩效和满意度。但对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。·组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，同时减少指导型行为。·自我控制能力强的下属，对指导型风格更为满意。·当任务结构不清晰、程序化程度不高时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效。第五节最新观点\n关于领导的最新理论包括：领导的归因理论、领袖魅力的领导理论、事务型与变革型领导的划分，以及性别与领导的关系研究。一、领导的归因理论关于领导的归因理论，是有关知觉的归因理论用于解释领导知觉的一种延伸。因此，在解释领导的归因理论之前，先说明一下关于知觉的归因理论。1．关于知觉的归因理论。我们在观察人时，总试图解释他为什么以某种方式进行活动。事实上，我们对个体活动的知觉和判断，在很大程度上受对个体内部状态假设的影响。归因理论认为，当我们观察某一个体时，我们总会判断其行为是由于内部原因还是外部原因造成的。内因行为是指那些个体自己控制的行为；外因行为是指由外部原因(即情境因素)引起的。外因行为取决于以下三个因素：(1)区别性，也就是个体是在众多场合下都表现出某种行为，还是仅在某一特定情境下表现；(2)一致性则是指每个人面对相似情境都有相同的反应；(3)一贯性即个体活动的一贯性，也就是说，这种行为是否稳定而持久?是否无论何时此人都有相同行为?图11—4总结了归因理论中的主要因素。例如，一名员工完成目前工作的水平与其完成其他类似工作的水平相同(低区别性)；同时，在这项工作中他的水平与其他员工的水平总是不同(说明该员工行为的低一致性)；而无论何时他的工作绩效都是稳定的(即表现出高一贯性)，则他的管理者或别人在判断他的工作时都会认为，员工本人的行为主要是内因行为(受外因影响甚小)，他自己应该对这一绩效负有主要责任。图11—4归因理论\n归因理论中存在两类归因失真：一种情况称为基本归因错误，也就是说，尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，但我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响；另一种情况是自我服务偏见，是指个体倾向于把自己的成功归因于内部因素(如能力或努力)，而把失败归因于外部因素(如运气)。2．关于领导的归因理论。通过上面的介绍我们知道，归因理论主要用于搞清原因一结果之间的关系，当一件事情发生时，人们总愿意将它归因于某种原因。领导的归因理论认为，人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质，如智慧、随和的个性、很强的语言表达能力、进取心、理解力和勤奋等。“伟人式”的领导人被认为是从困难或不寻常人手，通过决心和毅力，最终彻底获得成功的人。另外，人们通常认为，有效的领导者所做的决策是前后一贯的或坚定不移的。二、领袖魅力的领导理论领袖魅力的领导理论是归因理论的扩展。该理论认为，当下属观察到某些行为时，会把这些行为归因为杰出的伟人式的领导能力。其研究方向主要是，确定具有领袖气质的领导者与无领袖气质的领导者之间的行为差异。1．领袖魅力领导者的个性特点。以路径一目标理论而著名的罗伯特·豪斯，确定了三项有领袖魅力的领导者的个性特点：极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念。而瓦伦·本尼斯(WarrenBennis)通过研究指出，成功的领导者有四种共同的能力：(1)有令人折服的远见和目标意识；(2)能清晰地表述这一目标，使下属明确理解；(3)对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；(4)了解自己的实力并以此作为资本。但是，在此方面做出最新最全面分析的是杰·康格(JayConger)和鲁宾德拉·卡农格(RabindraKanungo)，其结论是：有理想目标；为此目标全身心投入和奉献；反传统；非常固执而自信；是激进变革的代言人。表11—3系统总结了有领袖魅力的领导者的关键特点，以区别于无领袖气质的领导者。表11一3领袖魅力领导者的关键特点1.自信对自己的判断和能力有充分的信心。2．远见有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识。3．清楚表述目标的能力能够明确地陈述目标使所有成员都能明白。这表明了他对下属需要什么了解得很清楚，然后使目标成为一种激励的力量。4．对目标的坚定信念具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，为实现目标能够自我牺牲\n5．不循规蹈矩的行为有时行为是新颖、反传统、反规范的，当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬。6．作为变革的代言人出现是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士。7．环境敏感性能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估。2．领袖魅力领导者对下属的影响。研究表明，领导者的领袖魅力与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性：在领袖魅力领导者的领导下，员工会因受到魅力的激励而更努力工作，而且，由于他们喜爱自己的领导，也表现出更高的满意度。3．领袖魅力的培养。具有领袖魅力的领导者，是否天生就具有这些气质?答案是否定的。尽管仍有少数人强调领袖魅力不可能被学到，但大多数学者、专家认为，个体可以经过培训而展现出具有领袖魅力的行为。而且，一些研究者为此进行的实验也极为成功。4．领袖魅力的失效。需要强调的是，对于员工能否达到高绩效水平而言，领袖魅力领导者并不总是必要条件。当下属的任务中包含观念性要素时，领袖魅力可以发挥很大作用；但当危机和剧烈变革的需要减退时，领袖魅力领导者可能成为组织的负担。这是因为，领袖魅力领导者的过分自信，常常导致他们不能聆听他人所言，而且在受到有进取心的下属挑战时会十分不快，并固执地认为自己是正确的。三、事务型领导与变革型领导前面我们介绍的大多数领导理论，都是关于事务型领导者的，这些领导者通过明确角色和任务要求，来指导或激励下属向着既定的目标前进。但是，还有另一种领导类型，他们鼓励下属为组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响，这就是变革型领导者。变革型领导关怀着每一个下属的日常生活和发展需要；帮助下属以新观念看待老问题，从而改变下属对问题的看法；激励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。因此说，变革型领导在实现组织目标的能动性上要优于事务型领导，变革型领导也更具有领袖魅力。“单纯领袖魅力的领导仅仅是想让下属适应领袖魅力的世界就足够了，而变革型领导则试图逐步培养下属的能力，使他们不但能解决那些由观念而产生的问题，而且完全能解决那些由领导者提出的问题。”四、性别与领导\n今天，对于“男性与女性的领导方式是否不同”的探讨已变得非常有价值了，因为有成千上万的女性走上了管理岗位，将来肯定还会有更多的女性进入管理层。无论对于男性还是女性，领导的性别将会对聘用、绩效评估、晋升及其他人事决策造成诸多影响，因而，有必要充分讨论这一颇具争议的问题。1．性别与领导风格相关性证据。近年来进行的大量研究表明，与男性相比，女性确实采用不同的领导风格：更倾向于采用民主型或参与型，较少采用专制型或指导型；更乐于鼓励参与，共享权力与信息，努力提高下属的自我价值；通过包容而进行领导，并依赖个人的领袖魅力、专业知识、接触和人际交往技能来影响他人；更倾向于运用变革型的领导方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。相对而言，男性更乐于以自己岗位所赋予的正式权力作为影响基础，使用指导型、命令加控制型的风格。男性运用事务型领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。研究还表明，在男性主导的工作领域中，女性的领导风格会发生变化——更为民主的倾向性减弱了。这是因为，此时的群体规范和男性角色的印象强化大大超过了个人偏好，从而使女性放弃了本质的风格，倾向于男性化的领导风格。2．领导风格性别差异性的影响。领导风格具有性别差异性这一事实，对于传统上一直处于组织主要领导岗位的男性而言，是否更为有利?事实并非如此。在今天的组织中，灵活性、团队工作、信任和信息共享的特点迅速取代了过去僵化的结构、竞争的个人主义、控制和保密等特点。在这种环境中，最好的管理者应该认真聆听逆耳忠言，充分激励和支持下属，多实行鼓励和影响而不是控制的手段。比较起来，女性做这些事似乎比男性更为出色。因此，女性的领导风格使她们在某些方面(如谈判方面)更为有利。3．几点结论。(1)虽然研究证明在性别与领导风格之间存在着关系和差别，但是，这种差别并非是天生就有的。也有许多男性领导者乐于采取变革型的领导方式，而女性领导者也并不都偏好民主型风格。(2)男性女性领导风格的不同，并不意味着领导的效力不同，哪一种风格更有效还要取决于情境。比如，当没有经验和缺乏进取心的工人从事结构不明的任务时，对其采取指导型的领导可能是最有效的。(3)无论是男性还是女性，在调整领导风格以适应不同情境方面，一些人可能比其他人更为灵活。比如，一个人可能偏向于参与型的风格却实际运用了专制型风格，这是因为，情境需要他如此。\n本章小结管理者是被任命的，他们拥有合法权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们的职位赋予的正式权力。而领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，能够不运用正式权力来影响他人。人们发现领导者有二项物质不同于非领导者：进取心，领导意愿，诚实与正直，自信、智慧、工作相关知识。然而拥有这些物质并不能保证成为领导，因为其中忽略了情境因素。布莱克和莫顿发展了领导风格的二维观点，在横坐标“关心生产的程序”上和纵坐标“关心人的程度”上分别划分出9个等级，生成81种不同的领导类型。其中最具代表性的有五种：（1.1）玩乐型；（9.1）工作狂型；（1.9）乡村俱乐部型；（5..5中庸型；）（9.9）事业型。菲德勒的权变模型确定了三项情境变量：领导者—成员关系，任务结构和职位权力，在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作的更好，在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作的更好。路往一目标模型指出有两类权变变量：一类为环境变量，另一类为下属个性物类的一部分。领导者就选择的具体行为（指导型、支持型、参与型、成就导向型）应与环境要求和下属特点相匹配。\n复习思考题：一、名词解释1、管理者2、领导者3、管理方格论4、最难共事者模型5、事务型领导6、变革型领导二、简答题1．什么是管理方格论?2．本课程教学采用何种领导风格?有效否?你认为何种风格更有效?3．你认为大多数管理者都运用权变观点来提高领导效力吗?4．什么是领导的归因理论?5．人们是否可以通过学习成为具有领袖魅力的领导?领袖魅力在组织中总是合适的吗?6．我们是否可以说女性或男性的领导风格更好?为什么?三、案例分析“闲可钓鱼"与“无暇吃鱼"一、“闲可钓鱼”的王业震新港船厂是中国船舶工业总公司下属的一家较为大型的企业，1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。当时该厂有职工6500人，固定资产1．2亿元。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。日常工作中，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级不可越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即进行人事调整，前后仅5天时间。“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”一次，中国香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。结果任务提前完成，该项业务盈利80万元。事后，王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费共8600元。新领导班子对会议作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会：厂长办公会和总调度会。王业震基本上按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，\n他就委托一位副厂长代理行使职权。厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买住主机控制台用的配件。那人到日本后，接连就价格、手续、归期等事项挂长途电话向厂里请示。王震业的答复是：“将在外，君命有所不受，你是厂里的全权代表，可以做主，不要遇事请示，那里的事你相机定度嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付。”仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25．6％、116％和20％。二、“无暇吃鱼”的步鑫生海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值l028万元，实现利润52．8万元。从此，步鑫生名闻遐迩。成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。步鑫生常对厂里职工说，“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制定的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步鑫生本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天。在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以下干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时问一般不超过15分钟。进入1984年，在中国出现了“西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步厂长一句“你懂什么，老三老四”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元，层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。无奈好景不长，宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引以为荣。但代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫却在全国同行业产品评比中落选了。\n1985年入秋，步鑫生被选送去浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年之后，他退学回厂，决心以3年时间挽回企业的颓势。仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。“我没有预感到会有这个结局”，步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”思考题：1．同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。资料来源：周三多主编《管理学》，高等教育出版社，2005年11月。\n第12章控制学习目的和要求通过本章学习，了解控制对组织有效管理的重要性；掌握组织控制的过程和类型，特别要重点掌握控制的焦点，通过控制组织中的人员、财务、作业和信息来提高组织总体绩效；理解有效控制系统的特性，学会运用组织特性进行有效控制。重点与难点1．控制的涵义；2．控制过程；3．控制的类型；4．控制的焦点；5．有效控制系统的特性；1990年4月发射升空的哈勃(Hubble)太空望远镜，耗费了美国国家航天管理局(NASA)15亿美元和15年的时间。但是，望远镜的主镜片仍然存在缺陷，导致成像模糊，对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果使一半以上的实验和许多观察项目无法进行。遗憾的是，这些缺陷并不是不可避免的，关键是研制过程中控制不力。1978年开始镜片的粗磨，1981年抛光完毕，而且，将近5年的镜片生产与安装过程是在没有时间压力的情况下进行的，应该有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。但是，NASA中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心，以致在此过程中，“至少有三次有明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。”这个案例说明了在一个组织中缺乏控制将会导致什么后果。确实，如果要办好一件事情，无论计划多完善，组织多严密，领导多正确，没有满意的控制系统仍然会出问题。所以，要进行有效的管理，管理者必须行使这项职能，而且要考虑设计良好的控制系统进行控制。第一节控制过程一、控制的含义\n控制可以定义为：监视各项活动，以保证按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制由谁来进行?所有的管理者。如果一个部门完全按计划运作，是否还需要控制?要!因为在完成的工作与计划标准比较之前，部门工作是否正常不知道，若比较后发现偏差，则必须进行纠正——这也是控制活动。何谓有效的控制系统?可以保证各项行动朝着组织目标进行。完善的控制系统有什么作用?能保证达到目标，并使实现组织目标更容易。二、控制的重要性控制的重要性表现在如下几个方面：1．控制是管理职能环节中的最后一环，因此，组织中其他的工作做得再好，如果没有控制，仍然不能保证所有的行动都按计划执行，也不能保证管理者所追求的目标一定能达到。2．如果在管理者督促下应该采取的行动已经在进行，应该达到的目标已经达到，管理者的活动可以视为有效。事实上，这个过程就是控制过程。3．让管理者授权是件困难的事，因为他害怕承担下属所犯错误!所以，他宁愿自己动手也不想授权。但如果有机会自己不动手就可以实现目标，他当然愿意。但事实上，没有有效的控制系统，就难以保证目标实现。有效的控制系统，可以使不愿授权的事情大大减少，也可以提供被授予了权力的下属的工作绩效的信息和反馈，这样就使得管理者更容易监督、衡量下属的工作绩效，并将其与计划标准比较，从而纠正可能出现的偏差。因此，如果建立起这样的反馈机制：让管理者知道下属在做什么；所做的工作是否与计划标准相符；而且可以随时找到并纠正偏差，那实际上就完成了控制的全过程。三、控制过程控制过程可以划分为三个步骤：衡量实际绩效；将实际绩效与标准进行比较；采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。在控制过程开始之前，标准已经被确定。所以控制过程是假定行动的标准总是存在的，标准是一系列可衡量的具体的指标。1．衡量。为了确定下属实际工作的绩效如何，管理者需要先收集必要的信息，然后才能开始衡量，所以要考虑如何衡量和衡量什么两个关键问题。(1)如何衡量?有四种信息常被管理者用来衡量实际工作绩效：个人的观察、统计报告、口头汇报和书面报告。这四种形式的信息各有其优缺点，因此管理者在控制活动中必须综合地使用，以增加信息的来源并提高信息的可信程度。\n(2)衡量什么?衡量标准的选择，将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么，因此应予足够重视。有一些控制的标准可以用于任何管理环境，像员工的满意度及出勤率等。制造部门可用日产量、单位产品所耗的工时、资源及退货百分比等；政府机关可用起草的文件份数、每小时发布命令数或电话处理事务的平均时间等；销售部门常用市场占有率、每笔合同的销售额或销售人员拜访顾客数目等。但有些工作和活动的结果是难以用数量标准来衡量的，比如，研究人员、小学教师等。当组织内的某种工作或活动不能用定量方式来衡量时，管理者应该寻求一种主观衡量方法，虽然有一定的局限性，但总比没有标准要好。2．比较。通过比较可以确定实际工作绩效与标准之间的偏差。实际上，在某些活动中，偏差是在所难免的。因此，确定可以接受的偏差范围(如图12—1)是非常重要的，这个范围就是一种标准。如果偏差明显地超出这个范围，管理者就应该注意去纠正和调整。所以，在比较阶段，管理者应该特别注意偏差的大小和方向，过高或过低的偏差都应引起管理者的重视。图12—1可接受的偏差范围3．采取管理行动。控制的最后一个步骤就是采取管理行动，管理者可以在下列三种行动方案中进行选择：什么也不做；改进实际绩效；修订标准。显然，“什么都不做”很容易理解，所以我们着重讨论后两种行动。改进实际绩效是因为，通过比较发现，偏差是由于绩效的不足所产生的，管理者必须采取纠正行动——管理策略、组织结构、培训计划上的调整，或人事上的调整。在采取纠正行动之前，还要决定是采取立即纠正行动还是彻底纠正行动。也就是立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上；或先弄清工作中的偏差是如何产生的、为什么会产生，然后再从产生偏差的地方进行纠正行动。为什么这样分呢?因为有许多管理者常常以没有时间为借口，不采取彻底纠正行动，满足于“救火队员”的角色。但对一个管理者来说，认真分析偏差产生的原因，从而力求永久性地纠正偏差，是非常有益的。修订标准是因为，通过分析发现，偏差的出现是由于标准脱离实际(指标定得太高或太低)。这种情况说明，是标准出了问题，而不是工作绩效不良。\n需要注意的是，在很多情况下，如果某个员工或部门的实际工作与目标之间的差距很大，先被抱怨的是标准。比如，学生考低分，不愿承认自己不够努力而抱怨扣分过严；球队输球，不承认技不如人或拼劲不足而抱怨裁判；销售人员未完成定额，会指责标准过高。因此应该记住，当你认为标准是现实的，就坚持到底；但如果标准确实不合理，就应该重新修订。4．总结。图12—2总结了控制的过程。标准来源于目标，但目标又是在制定计划时得到的，因此标准不属于控制过程。控制基本上是一个在衡量、比较和管理行动之间的连续流动过程。根据比较阶段的结果，可以采取什么也不做、修订标准或改进实际绩效三种管理行动。图12—2控制的过程第二节控制的类型管理中实施控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后，分别被称为前馈控制、同期控制和反馈控制(如图12—3所示)。一、前馈控制前馈控制(FeedforwardContr01)是最理想的控制手段，因为它能避免问题的出现。前馈控制发生在实际工作之前，用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救。这种控制需要及时和准确的信息，但这往往是很难办到的。因此管理者总是不得不借助于另外两种类型的控制。\n图12—3控制类型二、同期控制同期控制(ConctlrrentControl)发生在活动进行之中，最常见的方式是直接观察。所以，实际控制行动与管理者反应之间的延迟时间不长，即在监督的同时发现偏差立即纠正。最显著的例子是计算机系统所设置的程序：一旦输入错误命令，马上会拒绝你的要求，并请你输入正确的命令。甚至可以告诉你，错误出在什么地方。三、反馈控制反馈控制(FeedbackControl)是最常用的控制类型。与前馈控制和同期控制相比，反馈控制有两个方面的优点：第一。反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息——如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划制定得更有效。第二，反馈控制可以增强员工的积极性，因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。反馈控制的主要缺点在于：管理者获得信息时损失已经造成了，只好采取与亡羊补牢类似的补救手段。但是在许多情况下，反馈控制是惟一可用的控制手段。第三节控制的焦点管理者控制什么?一般是在五个方面中的一个或几个方面同时做出控制：人员、财务、作业、信息和组织的总体绩效。一、人员一个组织无论有多少人、财、物，管理者都是通过他人的工作来实现目标的，为此，管理者需要也必须依靠下属员工。最简单的人员控制方法，就是管理者直接巡视和评估员工的表现。1．巡视。在日常工作中，管理者的工作是观察员工的工作并纠正出现的问题。比如，当发现一位员工操作机器方式不当时，就应该指明操作方法的问题所在，并强调在以后的工作中按正确的方式操作。2．评估。管理者对员工的工作进行系统化的评估，是一种非常正规的控制方法。通过评估，每一位员工的近期绩效都可以得到鉴定：如果绩效良好，员工就应该得到奖励(如增加工资)，从而使之受到激励；如果绩效达不到标准，管理者就应该想办法解决，根据偏差的程度予以不同的处分。3．常用的行为控制手段。表12—\n1列出了一些常用的行为控制手段。在实践中，这些手段可以起到有效的控制作用，使员工最大可能地按期望的方式去做。表12—1常用的行为控制手段1．甄选识别和雇佣那些价值观、态度和个性符合期望的人。2．目标员工接受的具体目标会指导和限制他们的行为。3．职务设计职务设计在很大程度上决定着人们可从事的任务、工作的节奏、人们之间的相互作用，以及类似的活动。4．员工定向规定了何种行为是可接受的或不可接受的。5．直接监督监督人员亲临现场可以限制员工的行为和迅速发现偏离标准的行为。6．培训培训计划告知员工正确的工作方式。7．传授老员工非正式和正式的传授活动向新员工传递了“该知道和不该知道”的规则。8．正规化正式的规则、政策、职务说明书和其他规章制度规定了可接受的行为和禁止的行为。9．绩效评估员工会尽力使自己的行为获得较高的评分。10．组织报酬报酬是一种强化、鼓励期望行为和消除不期望行为的手段。11．组织文化通过故事、仪式和高层管理者的表率作用，传递什么行为是被大多数人认可的信息。二、财务每个企业的首要目标都是获取一定的利润。在追求这个目标时，管理者要借助于财务控制，来减低成本并使资源得以充分利用。比如，管理者可能进行几个常用财务指标的计算，以保证有足够的资金支付出现的各种费用，债务负担不至于太重，并且所有的资产都得以有效的利用。在很多组织中，财务控制都作为一种重要的控制手段，用来控制多余的支出，提高效率。常用的标准是财务预算和各种财务比率指标。三、作业\n一个组织能否成功，在很大程度上取决于其生产效率和效果，作业控制就是用来评价组织转换过程的效率和效果问题的常用手段。其中包括：生产活动监督、购买能力评价、产品或服务质量监督、设备的良好的维护等等。四、信息信息是组织活动所需的重要资源之一，管理者需要信息来完成他们的工作。不精确的、不完整的、过多的或延迟的信息将会严重阻碍他们的行动。因此，应建立一种管理信息系统，在正确的时间内，以正确的数量，为正确的人提供正确的数据。管理信息的提供方法在最近几年发生了很大的变化。例如，计算机技术的迅速发展，使得管理者可以在几秒钟内就能得到他所需要的详细信息，而在过去，这需要几天或更长时间。今天，管理信息系统的变化仍在快速进行着，因此，管理者必须重视管理信息系统的重要性及其快速发展。五、组织绩效一个组织的整体绩效或效果对该组织的生存与发展有着非常重要的作用，不但组织的管理者重视组织的绩效，其他人员(如顾客、供应商、潜在的投资者和银行等机构)也非常关注组织的绩效。因此，有必要正确地衡量、维持或改进组织的绩效。生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性，以及员工的旷工率等都是衡量组织整体绩效的重要指标，但一个单独的指标并不等同于组织的整体绩效。一个组织的绩效需要通过下列三种基本方式之一来进行评价。1．组织目标法。组织目标法就是以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果，而不是以实现目标的手段来衡量。也就是说，只考虑终点时冲线的结果，而不考虑过程。此时，需要考虑如下问题：组织的目标是什么?是谁的目标?短期的还是长期的目标?由于组织具有多重目标，因此这些目标如何按其重要性进行排序?管理者必须敢于面对组织目标的内在复杂性，并能理清组织目标，才能获得评价组织的合理信息。尽管识别和衡量组织的目标较为重要，但是，如果管理者只将注意力集中在实现最终目标上，就容易忽略组织的长期发展，这是组织目标法的主要缺陷。2．系统方法。从系统的角度看，我们可以通过下述这些方面的能力对一个组织进行评价：获得输入的能力、处理这些输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力。输出产品或服务是目的，而获得输入和处理过程的效率是手段。一个组织要想长期生存下去，就必须保证有健康的状态和良好的适应能力。系统方法所考虑的相关标准包括：市场份额、收入的稳定性、员工旷工率、资金周转率、研发费用的增长情况、各部门矛盾冲突情况、雇员的满意程度，以及内部交流的通畅程度等。\n系统方法的主要优点在于：第一，能防止管理层用未来的成功换取眼前的利益；第二，当组织的目标非常模糊或难以度量时，系统方法仍然可用——用一种输入标准来取代输出标准。3．战略伙伴法。用战略伙伴方法衡量组织整体绩效，就是看看组织能否满足顾客群体的各种要求，从而获得他们的忠诚和支持，使组织得以生存和发展。组织面对的是有差异性的甚至是有竞争性的顾客需求。由于这些顾客群体的重要性各不相同，因此组织的绩效取决于能否识别出那些关键性或应与之建立战略性伙伴关系的群体。从这个角度来看，管理者所追求的一组目标，其实就是对某些顾客群体或控制组织生存资源的集团要求的一种反映。因此，有效的组织就是那些能够成功地识别出关键伙伴(如顾客、政府部门、金融机构、证券分析家等)，并能满足他们的要求的组织。战略伙伴法的好处是，大大减少了忽略或严重伤害那些对组织的运转有着重要影响的利益集团的可能性。如果管理层知道谁的支持对组织的健康发展是必需的，他们就可以修改目标重要程度的顺序，以反映他们与战略伙伴权利关系的变化。战略伙伴法的缺点是，将战略伙伴从广泛的环境中分离出来是一件非常困难的事。环境总是在不断地变化，对一个组织来说，某个集团或群体昨天还是很关键的，今天可能就已经不是了。第四节有效控制系统的特性有效的控制系统一般具有相同的一些特性，当然，随着情况的变化，这些特性的重要程度也可能会改变。一、信息资源要求控制系统具有准确性和适时性一个有效的控制系统必须是准确可靠的，并能提供正确的数据。否则，会导致管理者在应该采取行动的时候而并没有行动，或根本没有出现问题而采取行动，甚至采取了造成重大损失的错误行动。控制系统还应该能及时地提醒管理层，哪些环节和部门已经或可能出现问题，以防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为。即使是最好的信息，如果过时了，也将是毫无用处的。因此，控制系统必须提供及时的信息。二、针对利润和成本的要求，控制系统应具有经济性一个控制系统在运用过程中，从经济角度上看必须是合理的，必须将控制系统所产生的效益与其成本进行比较。为了使成本最少，管理层应该使用能产生期望结果的最少量的控制。\n三、针对环境而言，控制系统要有灵活性和通俗性，还要强调例外控制系统应该具有足够的灵活性以适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。几乎没有处于极稳定的环境而不需要适应性的组织，即使是高度机械式的结构，也需要随时间和条件的变化而调整其控制方式。一个不容易被理解的控制是没有价值的。因此，有时需要用简单的控制手段来代替复杂的控制手段。因为，让人费解的控制系统会导致不必要的错误，会挫伤员工的积极性，以至最终控制系统本身被遗忘。由于管理层不可能控制所有的活动，因此他们的控制手段应该顾及到例外情况的发生。一种例外系统可以保证当出现偏差时管理层不至于手足无措。四、为了能发挥激励作用，控制系统所采用的标准必须是合理的控制的标准必须是合理的且能达到的，否则将起不到激励作用。因此，控制标准应该是一套富有挑战性的、能激励员工表现得更好的标准，而不是让人感到泄气或鼓励欺诈的标准。五、着眼于组织的长远发展，控制系统应居于战略高度的位置管理层不可能控制一个组织中的每一件事，因此，管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素，即组织中关键性的活动、作业和事件。也就是说，控制的重点应放在容易出现偏差和偏差会造成很大危害的地方。六、采用多重标准并指明解决方法如果管理者采用单一的衡量标准，如单件利润，那么员工就会在这方面下功夫并使之看起来很好，从而导致狭隘的工作方式。由于多重标准比单一标准更难把握，因此它可以防止工作中出现做表面文章的现象。此外，实际工作是很难用单一指标进行客观评价的，所以采用多重标准才能更准确地衡量实际工作。一个有效的控制系统不仅可以指出显著偏差的发生，而且还能建议如何纠正这种偏差。也就是说，在指出问题的同时给出解决问题的方法。\n本章小结控制是一种监视工作活动的过程，用来保证工作按计划完成并且纠正出现的显著的偏差。控制之所以重要是因为它监督目标是否按计划实现和上级的权力是否被滥用。在控制过程中管理层必须首先根据计划阶段形成的目标制定行为的标准，然后用（这个标准）来衡量实际的工作绩效。如果标准与实际之间有偏差产生，管理者就要根据情况来选择：或纠正实际工作，或调整标准，或什么也不做。有三种类型的控制：前馈控制是以未来做导向的控制用来防止预期问题的产生；同期控制是发生在活动进行之中的控制；反馈控制是发生在活动结束之后的控制。控制工作常常努力集中在下列这些方面中的一个：人员、财务、作业、信息和组织的整体绩效。一个有效的控制系统应具有准确性和适时性，低成本的经济性，并且是灵活和通俗的。它采用多重合理的标准，具有战略性的高度，并且能指明解决问题的方法。\n复习思考题：一、名词解释1、控制2、前馈控制3、同期控制4、反馈控制二、简答题1．控制的作用。2．控制的过程包含哪些步骤？3．一个企业如进行有效控制，控制的焦点应集中在那些方面？4．反馈控制的优点和缺点是什么?5．管理层可拥有哪些行为控制手段?财务控制的重要性是什么?三、案例分析日本企业的成本控制管理一、日本企业成本管理的显著特征日本公司同欧荚公司相比，其成本管理体系具有如下特点。(1)日本公司成本管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。负责将一项新产品的设想变为现实的成本计划人员在制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础的，其他的一切一切都以这一关键判断为中心。从预测现实价格中扣除期望利润后，成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以估算每一个部件的成本。以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱等，都要事先制定了一个目标成本。在日产汽车公司做了8年成本计划员的强矢弥澄说：“这只是成本核算战役的开始”。这一“战役”就是公司同外部供应商之间以及负责产品生产不同环节中的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20％左右甚至更高，通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间协商谈判和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。日本公司的这种做法与欧美国家的习惯大相径庭。阿瑟安德森公司的总裁斯蒂文·罗尼克说：“美国公司在设计一项新产品之前从不规定一个目标成本，而是一开始就有工程师设计图纸”。设计阶段结束时，产品成本的85\n％就已确定，然后设计部门将详细成本报告交给财务部门。财务人员再根据劳动成本、原材料价格和现行的生产水准计算出该产品的最终成本。倘若成本过高，要么将图纸返回设计部门重新设计，要么公司只好在取得微薄利润的条件下投入新产品生产。这种成本核算和管理体系所缺少的是一项新产品应该耗费多少人财物力的目标，而这一目标恰恰是激发工程设计人员以最低成本设计一种新产品的关键因素。罗尼克认为，美国公司财务人员的作用只是简单地将产品从设计到销售每一个环节的成本合计起来，仅此而已。哈佛大学的教授、西方仅有的几个研究日本成本管理的严肃学者之一罗宾·库帕尔指出：“我们的公司总是先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该产品”，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即“将某种新产品，成本或售价定位x元，然后回头去努力实现这一目标”。实际上，以固定标准为基础的欧美式成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动产品设计人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。同其他大多数汽车制造商一样，五十铃汽车公司以对其竞争对手的汽车部件的详细比较和研究为基础，为其汽车部件制定出目标成本。为了更清楚地解释被普遍称之为“拆卸法”的成本分析法，五十铃的成本管理专家吉彦里有条不紊地拆卸了三种不同型号的铅笔，将其不同组成部分摆在一个茶几上。然后告诉来访者，这就是我们用来研究竞争对手的产品的方法……我们首先研究制造某种产品的原材料和制作方法，然后分析组装工序，采用这种“拆卸法”，我们就能弄清这种产品中的大致成本，最后，五十铃就会采用对手同类产品中的最低成本作为自己部件的目标成本。如，五十铃的汽车驾驶装置的目标成本是以其对丰田的同类部件的成本为基础，而其挡泥板的目标成本则基于对日本生产的同类部件作成本分析。美国公司，尤其是汽车工业的工程师同样采用这种反求工程来研究对手的产品，不同的是日本公司则经常做这种研究，并将其作为目标成本计划的一个不可缺少的组成部分，一旦某公司发现某一个竞争对手减少了某个零部件的成本，该公司就会紧跟着削减同类零部件的成本。日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场。NEc的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”，因此NEc制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手在同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门、对集体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，以拓宽他们的视野，提高他们的技能，从而使他们具有极强的发现降低成本新途径的能力。\n(2)采用随时可做某些改进的简单的经营指标来规划和核算产品成本，是日本成本管理体系的另一个突出特点。一般来讲，日本公司的雇主们一开始就使其雇员明确认识到他们的工作是如何转化为表明本公司经营状况的数据的。公司经理们主要使用的直接经营指标有：新建一条生产线并生产一定数量的产品所需的时间；由于工人的失误而造成原材料废弃的数量；从外部购进的零部件由于不合格而废弃所占的比重等。明确应该考虑哪些指标和不应测算哪些指标，就意味着公司能对下述问题提出正确的答案：我们是否应该推广某种新产品?是否应该收缩某种传统产品?某种部件由公司内部自己生产还是从外部购进更为合算?西方典型的成本管理体系通常的做法是将原料、工资、厂房、设备折旧费及维修、租金、利息、过程辅助服务费及其他费用支出等放在某家工厂所能生产的全部产品上进行分摊。按这种方式分摊费用，虽然能给经理提供制作每种产品所需的成本，但在实际生产过程中所发生的费用往往与貌似精确的预算成本有一定差距。因此，按这种方式来分摊费用，核算产品的成本会发现某项新产品也许无利可图，但有时也恰恰相反。罗斯财务咨询公司的合伙人道格拉斯•圣萨尔已经注意到欧美公司常见的、由于过分依赖那种看起来相当精确的成本核算体系而失去了它们在东方的贸易机会。IBM也正是由于这种僵硬的成本核算体系而使其产品定价缺乏灵活性，其结果是，在它与其竞争对手富士通的较量中屡遭挫折。不仅如此，每项产品费用的分摊所花费的精力常常占用了本来应该放在改进产品、降低成本上的时问，增加产品的无形成本，从而削弱了价格竞争能力。二、日本企业成本管理的成功之本从理论上讲，采取反求工程制定目标成本和采用目标成本进行成本管理，在所有推行市场经济体制的国家的企业中都是同样有效的，但欧美企业和日本企业采取这种方式的有效性却大不相同，也就是说，假如欧美企业也采取目标成本来进行成本管理，其结果可能不像日本企业那样成功。在这方面日本公司之所以成功，主要取决于以下因素：(1)企业之问长期稳固的协作关系。在日本，像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。设在东京的库帕斯•里布兰德咨询公司的总裁雄耳道奇认为，这种以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使下承包企业达到难度极大的降低成本的目标。曾在一家钢铁公司工作了20年的雄耳道奇记得当时丰田汽车公司经常召集其下承包企业开会，要求这些承包企业每日提出2～3项降低原材料或零部件成本的建议，这成为丰田制定目标成本的一个重要组成部分。(2)\n以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。如前所述，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础的，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时做出改进的直接指标，而是那些看起来高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。而对于像索尼这样的日本公司来说，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所经营的全部产品它最终结果如何。索尼及其它日本公司的做法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在一类产品中所处的地位，要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄利润，甚至可以暂时亏本经营。以东京为基地的麦金西咨询公司的凯文•琼斯说：“日本公司只要认为生产某种产品具有竞争意义，它们就会毫不犹豫地生产这种产品，并会尽一切努力去使该项产品有利可图。因为它们十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。”再以索尼公司为例，该公司负责产品开发的专家开辟了一条扩大个人立体声组合音响市场的途径，这种被称做皮克斯的组合音响在大学的学生宿舍里到处可见，索尼公司的经理们深信只要对所谓的皮克斯做一点小小的改进就会在年龄较大的消费者中大受欢迎，但对新产品的利润预测并不是十分乐观，因为虽说公司对皮克斯做了一点改进，但售价却不能相应地提高。尽管如此，该公司仍然决定进行一次尝试，因为该公司确信它能以本集团利润丰厚的产品来弥补这种有可能出现的亏损。尝试结果出乎索尼公司意料，这种细微的改进立即产生了良好的效果，该产品不仅没有出现亏损，而且很快成为产业的样板，以致于索尼公司组合音响的市场占有率提高到50％。倘若索尼公司这项决策是以单项产品能否盈利作为惟一的依据，那么索尼公司就不会得到意外的成功。日本大公司为了在白热化的国际竞争中立于不败之地，在项目投资评估方面，都力图不为统计数据所左右。被美国公司视为最为关键的一项指标——投资收益率，对日本公司而言，则显得不那么重要，仅仅是在日本公司经理“工具箱”的角落里才能找到一个微不足道的统计手段。主要生产微型滚珠轴承的峰滚珠轴承公司于1989年决定在泰国兴建两家轴承厂。该公司的计划部主任说：“我们事先并未精确地核算成本，计算成本的结果也许会打消我们投资的积极性，但我们着重考虑的是使本公司在世界上独占鳌头。”为了在滚珠轴承行业成为“世界第一”，该公司在泰国投入了11．5亿美元，实现了这一目标。正如麦金西咨询公司的凯文•琼斯和它的同僚龙尾乙原在他们所撰写的一篇文章中所指出的：“在一家日本公司经营的领域里，公司高级经理并不能断定究竟是哪种产品能带来利润，这对他们来说并不重要，重要的是在本公司所经营的行业里，我们是否占据领先地位?本公司的产品和技术同竞争对手相比是否具有绝对优势?”为了在21世纪求生存、图发展，本公司应采取什么战略?日本公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下工夫。这正是日本公司频繁研制出美国公司因成本较高而放弃努力的新产品的重要原因。\n倘若剔除投资利润率和风险与收益率等统计指标，上述问题对于欧美公司的经理来说是极为模糊的，但这些问题却为日本公司为何采取那种独特的方式进行成本管理，提供了一个最好的解释。思考讨论题：1、日本公司的成本管理的特点和成功之道是什么？\n参考答案第一章导论复习思考题一、名词解释1．管理是指同别人一起设立并达到目标的过程。2．理者角色：管理者角色是指特定的管理行为范畴。明茨伯格的结论是，管理者在管理过程中扮演着十种不同的但却高度相关的角色，这十种角色可以进一步组合为人际关系、信息传递和决策制定三个方面3．理职能：指组织的存在是为了实现既定目标，管理者必须来规定组织要实现的目的和实现的方法，所有的管理者都必然履行四种基本职能，即计划、组织、领导和控制。二、简答题1．为什么管理者对组织的成功起重要作用?答：（1）从盈利的角度来说，管理者对于任何一个组织都是必不可少的。（2）管理者可以发挥一系列的管理职能来达到组织目标即计划、组织、指挥、控制（3）管理者在管理过程中扮演着十种不同的但却高度相关的角色，这十种角色可以进一步组合为人际关系、信息传递和决策制定三个方面。（4）优秀的管理者能够使组织做出与众不同的业绩，具有不可估量的市场价值2．简要说明四种管理职能。答：管理者都必然履行四种管理职能即计划、组织、领导和控制。（1）计划职能包括规定组织的目标，制定整体战略以便实现这些目标，还要将计划逐层展开，协调各种活动。（2）组织职能包括决定组织要完成什么任务，这些任务怎样分类组合，谁去完成这些任务，谁向谁报告，谁来决策等设计组织结构的职责。（3）管理者还有指导和协调组织中员工的职责，这就是领导职能。管理者要发挥该项职能，就要激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突。（4）在实现目标的过程中，为了保证按照既定的计划运行，管理者必须实施监控——将实际的运行效果与设定的目标进行比较，如果出现显著的偏差，就要使组织回到正确的轨道上来。这就是管理者在履行管理的控制职能。\n3．对照四职能理论与十种角色学说。答：首先，职能理论是将管理者工作概念化的最有效的方式，为我们提供了对管理者活动及其实现组织目标手段进行明确分类的界限清晰的方法。其次，经过深入的探讨会发现，更为详细的十种角色分类方案实质上与职能分类方案是一致的，许多角色可以归入一个或几个职能中(比如资源分配者和企业家角色可以归属计划职能，人际关系方面的三种角色是领导职能的组成部分)。4．你会将从事管理看成像律师或会计这样的职业吗?阐述你的观点。答：略5．大学教师是管理者吗?试用四职能理论和十角色理论进行讨论。答：略三、案例分析答案要点：目前的经营出现业务扩大，管理跟不上，而导致质量达不到客户要求的问题.因为到1986年春，服装店的订货额又增加了150％后，业务的不断发展，小吕只注意到按生产扩大增人，并没有规范的人员岗位责任方面的规定，也就有了"有人磨洋工"的反映。而这只是众多管理不力的表现之一，还有诸如员工反映的设备老化，库存供应等等问题。出现这些因素最终归结于小吕，从店的发展过程来看，不能合理地转换自已的管理角色。她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工作，显然，小吕对店内经营太集权，精力太分散，从而出现管理控制不力的问题.第二章管理的演进复习思考题：一、名词解释1．权变方法：权变方法(Contingencyapproach)有时也称为情境方法，20世纪80年代以来被用来取代过分简单化的管理原则，综合各种管理理论。权变方法认为，各种管理理论都是正确的，关键是要针对不同的对象使用不同的方法。2．全面质量管理：包含以下内涵1．强烈地关注2．持续不断地改进产品质量3．改进每项工作的质量4．精确地度量5．向员工授权3．权变管理：指\n强调多种因素的相对性和动态性，因而促使管理者在处理问题时研讨环境，并使各种知识方法得到有选择的结合运用，进行创造性的管理，避免简单化和一般化的无效管理。二、简答题1．阐述组织中进行劳动分工的优点。答：劳动分工可以通过提高每个工人的技巧和熟练程度、节约变换工作所浪费的时间、对机器的发明和利用，提高生产效率。直到今天，广泛普及的工作专业化(教学、医疗、汽车装配等)无疑仍是利用了劳动分工原理。2．产业革命如何增加了对规范管理理论的需求?答：产业革命使机械力迅速取代了大量的人力，并且使生产更经济更有效率。这使得许多家庭作坊发展成为真正的工厂，在家庭作坊中，管理者可以不去关心效率问题，但在雇佣了很多工人的工厂里，怎样预测需求，怎样向每个工人分派任务，指挥、协调每天的生产活动，保证机器正常运转和产品的质量，如何为产品寻找市场以及如何使按期拿工资的工人满负荷工作等等，就变得非常重要。于是，工厂中的计划、组织、领导和控制就成为必不可少的职能了。3．科学管理与当今管理实践有什么关系?答：科学管理理论首先由泰勒提出他定义了四项管理原则：(1)对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；(2)科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长(而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训)；(3)与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；(4)管理者与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来(过去几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人的头上)这些原则对现代管理实践起到了巨大促进作用提高了工人的劳动生产率，加快了制造业的发展4．比较法约尔与泰勒管理原则的异同。答：（1）二者的不同之处在于：泰勒定义了四项管理原则：(1)对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；(2)科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长(而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训)；(3)与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；(4)管理者与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来(过去几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人的头上)。法约尔“14条管理原则”：(1)工作分工，(2)职权(3)纪律(4)统一指挥(5)统一领导(6)个人利益服从整体利益(14)团结精神(7)报酬(8)集中(9)等级链(10)秩序(11)公平\n(12)人员的稳定(13)首创精神(14)团结精神（2）相同之处在于：都是为了提高工人的劳动生产率，为资本家创造更大的价值5．描述霍桑研究及其对管理实践的贡献。答：霍桑研究是在美国西方电气公司的霍桑工厂中实施的，其主要贡献是哈佛大学的埃尔顿·梅奥(EltonMayo)教授加入研究，几年后他总结出人际关系理论的一系列观点，其中有：(1)“社会人”观点，即工人首先是社会人，群体对个人的行为有巨大影响，他们不仅仅追求金钱，还追求友情、安全感、归属感和受人尊重等；(2)“非正式组织”观点，即企业中存在正式组织之外的非正式组织来保护工人免受疏忽造成的损失以及管理人员的干涉；(3)“人际关系”观点，即管理者应力求了解职工行为的原因，认识到满足员工各种需要的重要性，学会与非正式组织打交道。这些结论导致在组织如何发挥功能和达到目标方面对人的因素的重视，甚至激发了一场“人际关系运动”6．为什么过程方法更具有综合性?答：因为过程方法把管理的职能看作一个连续循环的过程，认为过程方法能够包含和综合各种管理理论，只有这种方法才是穿越“管理理论的丛林”走向光明前景的捷径，管理理论众多方法多样，有时会妨碍人们做出正确的决策，而过程方法则是将各种管理理论综合在一起研究实际问题，有利于问题的解决。7．实践中的管理者怎样从权变方法的应用中受益?答：(1)充分了解各种管理理论、方法及应用技巧。(2)弄清各种理论与方法的作用及其局限性，进而预测某种理论或方法实施后的结果(3)确认组织的特性和目前所处的环境。(4)选择适当的管理原则或方法提高组织绩效8．爱德华兹·戴明对管理理论的贡献是什么?答：（1）戴明最初发展的一套14点计划扩展为今天的全面质量管理(TotaIquaIitymanagement，简写为TQM（2）TQM提倡的是持续改进组织的所有工作，这代表了一种与早期管理理论相反的观点，因为传统的观点认为要想提高生产率就必须降低成本，而TQM却认为质量的提高并不一定意味着成本的上升。（3）\nTQM已经逐渐成为一种战略武器，一种竞争标准，或者是一种组织结构设计标准，各国各行业的许多大公司都开始实施TQM的许多基本要素，如质量控制小组、过程改进、组织工作委员会、公关以及倾听顾客的愿望和需求等。三、案例分析题参考答案：施密特先生严于律己，具有奉献精神，勤俭求实，是十分敬业的企业家，但他在任期中没有完成预期目标，业绩不佳，因此，他不是一位成功的企业家按照领导＝s（领导者、被劳动者、环境）的模式，有效的领导者的工作方式必须适应被领导者的特点和特定的组织环境。施密特先生的失误是因为他缺乏对中国特定环境、组织文化和员工素质的深刻了解，他所提出的“三件宝”的单一的管理模式并不是一成不变的定理和法则，无论是施密特本人还是中国地区的领导人，有应该由此取得教训，学会运用管理的权变理论。第三章管理者的环境复习思考题：一、名词解释1．组织文化:有两个层次的含义：第一，文化是一种知觉。这种知觉存在于组织中，组织中具有不同背景或不同等级的人都会试图以相似的术语来描述组织的文化，这是文化的共有方面。第二，组织文化是描述而不是评价，主要反映组织成员如何看待组织，而不是反映他们是否喜欢其组织。2．强文化:指强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织文化，对员工的影响更大。3．弱文化:组织中的成员分不清什么是重要的，什么是不重要的.4．一般环境:包括组织外的一切，例如，经济因素、政治因素、社会背景和技术因素，还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件.5．具体环境:是与实现组织目标直接相关的那部分环境.6．多国公司:指同时在两个或两个以上国家从事重要经营活动，但以本国为基地对在外国的经营进行集中管理的公司7．跨国公司:指同时在两个以上的国家进行经营，并在从事经营的所在国分散制定决策的公司。二、简答题1．为什么管理万能论主导管理理论?答：(1)\n这是目前管理学理论中一种占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了组织本身的素质。组织的绩效是由管理者的决策和行动决定的。(2)优秀的管理者应当预测变化，发现机会，改善不良绩效，并领导组织实现目标(有时甚至改变目标)。(3)管理万能论将最高管理者视为组织的中流砥柱，能“变草为金或变金为草”，能够克服任何障碍去实现组织的目标。2．依据管理象征论，管理者在组织中扮演什么角色?答：管理者只是容易被股东、顾客、公司成员及公众错误地看作势态控制者.所以(1)当组织运行顺利时，他们扮演受赞扬的角色；(2)当组织运作受阻时，他们扮演替罪羊。3．组织文化如何影响管理者履行四项管理职能?答：(1)在计划方面，会制约：计划中包含的风险度；计划应由个人还是群体制定；管理者参与环境信息收集的程度。(2)在组织方面，约束着：员工工作中的自主权；任务由个人还是小组来完成；中层管理者之间的相互联系程度。(3)在领导方面，将影响：管理者关心成员工作满意度的程度；领导方式；是否所有的分歧(甚至是建设性的分歧)都应当消除。(4)在控制方面，涉及到：成员自控还是施加外部控制；绩效评价的主要标准；个人预算超支的处理。4．描述班级的文化，说明它如何约束了老师。答：(1)具体班级文化（略）(2)班级文化决定了老师对诸多事物的观点、态度和对周围事物的反应。甚至当遇到问题时，组织文化会影响老师对问题进行定义、分析和解决的方式。5．描述食堂西面杂货店的具体环境。答：（1）商品供应商的数量及竞争程度（2）客户和顾客的忠诚度及购买力（3）杂货店的数量及规模（4）学校的相关规定6．一般环境可能对管理实践有什么影响?答：（1）\n经济环境。一般环境中有些因素对管理实践的影响较大，比如利率、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期等，这些因素构成了管理的经济环境。（2）政治条件。目前各类组织大体上在一个稳定的政治环境中运行，管理是一种世界范围的活动，而许多跨国公司所在东道国的稳定性是非常不规律的，因此必然要求组织努力预测东道国的主要政治变化。（3）社会背景。价值观、风俗和品位的变化会促使管理也随之变化，管理者必须使其经营活动适应所在社会的变化。（4）技术环境。我们生活在一个技术时代，这就要求所有组织具有更快、更好的决策制定能力。7．简述在国外经营所要考虑的环境因素。答：(1)法律一政治环境。事实上公司所在的母国与东道国在社会及政治体系上的差异都是重要的。管理者如果想估计经营中来自法律、政策方面的约束及自身生存发展的机会，就必须认识这些差异。（2）经济环境。从事跨国经营的管理者关注东道国的经济因素，最明显的两个关注点是波动的货币汇率和多样化的税收政策。（3）文化环境。各国有不同的民族文化，它是一国全体或绝大多数居民共有的价值观，形成了人们的行为方式以及世界观。民族文化驾驭着组织文化，对管理实践的影响更强。三、论述题1、在复杂多变的国际环境下，中国的中小企业如何进行其国际化进程？答：商业环境的全球化，对于今天的管理者来说，需要一种全新的竞争理念。随着世界市场的形成，国界正失去意义。从历史演变来看，很多制造业的跨国经营都是从出口开始的，从它们成功地发育成全球性的组织我们可以得到以下启示第一阶段是出口产品，这是走向国际化的被动的一步。因为管理者没有做出认真的努力来打开国际市场，所签订的国际订单大多是对方主动找上门来的。第二个阶段是主动到国外市场上去销售自己的产品，或在国外工厂制造产品。然而这时母公司仍没有向国外正式派驻人员。在销售方面，只是根据业务需要定期地派遣人员到国外出差或是通过雇佣外国代理商、中间商来代理产品。在制造方面，则是通过同外国公司签订合同，制造自己的产品。第三个阶段是积极寻求国际市场的阶段，它有多种实现形式。可以给予其他公司商标、技术或商品规范的许可或特许经营权。合资企业有时也称为战略联盟，\n这种伙伴关系为公司的全球竞争提供了一条快速的、低代价的方式。当管理层考虑在国外建立一个子公司时，表示公司要全力以赴进行全球经营了。在这一阶段，公司可以通过国内的集中控制，或者通过国外的分散控制方式来实现目标。需要注意的是，企业跨国发展并不是必然要经历上述三个阶段。就当前企业的实践来看，出口、技术转让和投资设厂都是可供选择的并存的方式。2、GeertHofstede的文化维度分析，对管理者在全球市场上经营有何帮助?答：各国有不同的民族文化，它是一国全体或绝大多数居民共有的价值观，形成了人们的行为方式以及世界观。民族文化驾驭着组织文化，对管理实践的影响更强。文化差异表现在民族文化的四个维度上：(1)个人主义与集体主义；(2)权力差距；(3)不确定性规避；(4)生活的数量及质量。管理者可以根据这四个文化维度找出那些与母国最相似或最不相似的国家。在文化相似的国家经营，只需做很小的调整即可；而在文化差异较大的国家经营时，可能会遭受“文化冲击”，就需要对管理方式做出大的调整。四、案例分析题参考答案要点：1、保罗的权力主要来源于法定权力，还有一部分来源于自身影响力。比如能力、情感等。2、导致保罗失败的原因大致有：（1）实现企业目标的方法没有能够让员工接受和了解；（2）用人方面欠妥帖，员工的更换过于频繁，缺乏相对的稳定性；（3）社会环境方面的问题，纽约与达拉斯的社会环境与背景不同，所以，在纽约成功的不一定在达拉斯也能成功。第四章计划复习思考题：一、名词解释1．计划：计划是指确立组织目标及其实现方法的管理活动。作为组织的计划活动应该包括：(1)定义组织目标；(2)制定保证目标实现的全局战略；(3)开发全面的计划体系以协调和综合各种活动。2．具体计划：\n具体性计划具有明确规定的目标与行动步骤，不会模棱两可，也不会引起误解。例如，经理要让企业的销售额在一年之内增长20％，为此要规定程序、分配资金以及制定各项活动的进度表，这就形成了具体性计划3．指导性计划：指导性计划只是规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标和行动方案。4．目标管理：目标管理：MBO(ManagementbyObjective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。5．企业家：企业家是那些寻求机会，通过创新满足顾客的需求和愿望，而不顾手中现有资源的人，他们看待战略，首先寻找能够开发的机会，而守业型管理者看待战略是先看手中有多少资源二、简答题1．计划的概念和目的答：（一）、概念计划是指确立组织目标及其实现方法的管理活动。作为组织的计划活动应该包括：(1)定义组织目标；(2)制定保证目标实现的全局战略；(3)开发全面的计划体系以协调和综合各种活动。（二）、目的1．计划是一种协调过程2．计划促使管理者展望未来，预见环境的变化，考虑环境变化的冲击，并要求管理者针对环境的改变制定适当的对策，减少不确定性和组织所受到的冲击。3．计划可以使组织的浪费性活动减至最少。4．便于控制。2．计划的类型和权变因素答：（一）、根据计划的广度来分，可以分为战略性计划和作业性计划；按计划的时间框架来分，可以分为短期计划和长期计划；若依照计划的明确性来分，可以分为具体性计划和指导性计划。（二）、几种影响计划有效性的权变因素1．组织的层次2．组织的生命周期3．环境的不确定性3．环境的不确定性怎样影响计划?答：在发生迅速变化的环境中，精确制定了实施路线的计划可能会影响组织取得良好的绩效。而且，环境不确定性越大，计划就越不需要精确，计划期限也应更短，管理就越应具有灵活性。4．目标管理和传统的目标设定方法的区别。\n答：（1）传统的目标设定方法是一种自上而下的规定，这种规定是在假定最高管理者最明了目标的基础上作出的。如果在设定组织目标时最高管理者所使用的语言模糊不清，必然在向下传递目标的过程中，经过层层过滤，每一层管理者都用自己的理解(或偏见)对目标进行解释，结果会导致目标在分解过程中非清晰性、非操作性和非一致性的增强。比如，最高管理者所设定的目标是“尽量获取最大的利润”或“取得市场领导地位”，那么各层的管理人员或雇员就会据此加上自己的理解，为自己设定子目标（2）MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，逐级将目标分解到组织的各个单位，各单位再细分为个人目标。因此，每个人对自己要达到的目标都很明确，如果所有的人都实现了各自的目标，则单位的目标就达到了，而组织整体目标也将成为现实MBO的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式，并且因为较低层单位的管理者参与设定自己的目标，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。MBO计划有4个共同要素，即明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效5．讨论计划与控制的关系；决策对计划的影响。答：（1）计划与控制属优化企业资源结构问题。不同于领导与管理，属层次问题。计划与控制是一对矛盾体，协调和发展二者的关系是发展企业的重要途径。在企业的具体事件的处理上，计划与控制也是先后、反复循环上进问题。它们都要在对事件性质有科学调查了解、分析认识之后才进行的企业事件管理程序问题。　（2）计划是为决策服务，计划是决策的基础，决策是计划的目的，一个良好的决策往往是需要从两个以上的备选计划方案中选择的。 6．若一大型企业只生产单一产品，与之相联系的是什么层次的战略?答：公司层战略三、讨论题、略。四、案例分析题参考答案：1．约翰先生提出的目标过于主观，缺乏宏观及微观环境的分析，不能满足S.M.A.R.T.的标准。‘两人的分歧最主要的原因是在于，一个是老板一个是职业经理人，约翰先生已经想转卖公司，对自己的公司已经没有了感情，不了解企业实际的情况，而托马斯\n先生是一位职业经理人，最根本的任务是“股东利益最大化”，而不是满足一个人的要求。这种矛盾直接引发企业执行力下降，甚至失去核心竞争力。2．多多与员工沟通，了解实际情况，进行内外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企业文化，提高团队的凝聚力及士气，从新共同制定战略，企业必须保持目标一致性，从而保证较高的工作效能。第五章决策复习思考题一、名词解释1．决策：识别要解决的问题，找出各种可行的解决方案，并在其中选择最佳方案采取行动的过程。2．程序化决策：是利用例行方法解决的重复性决策，即决策可以程序化到重复和例行的程度，并在某种程度上存在解决问题的确定方法。3．非程序化决策：独一无二的、不重复发生的、无先例可循的决策叫做非程序化决策。这类决策通常用来解决结构不良的问题。二、简答题1．决策制定的程序是什么？答：（1）．识别问题（2）．确定决策标准（3）．给每个标准分配重要性。（4）．拟定方案（5）．分析方案（6）．选择方案。（7）．实施方案（8）．评价决策效果。2．完全理性决策和有限理性决策有何不同之处？答：完全理性决策和有限理性决策的对比决策制定步骤完全理性有限理性1．识别问题确定重要的、清晰的问题确定反映管理者利益和背景的、可见的问题2．确定决策标准确定所有的标准确定有限的一套标准3．给标准分配权重评价所有的标准并依据它们对组织的重要性排序建立一个简单的评价模型并对标准排序；决策者的偏好有强烈影响4．拟定方案创造性地制定各种可能的可行方案拟定有限的一系列相似方案\n5．分析方案依据决策标准和重要性评价所有方案；方案的结果是已知的从希望的解决方法出发，依据决策标准逐个评价方案6．选择方案最大化决策；依据组织目标获得最大收益的方案满意决策；寻找方案发现一个满意的解决方法为止7．实施方案由于决策目标是组织收益最大化，所有成员均可接受此方案政治和权力的考虑将会影响决策的接受和执行8．评价决策效果依据提出的问题客观评价决策成果对决策结果的评价只有消除评价者个人利益才能客观；有可能追加资源证明先前的决策而不顾目前方案难以成功的事实3．决策的类型有几种？各适用于什么情况？答：决策分为两类(1)．程序化决策(Programmeddecision)。实际上是利用例行方法解决的重复性决策，即决策可以程序化到重复和例行的程度，并在某种程度上存在解决问题的确定方法。因为问题结构良好，决策者不必费尽心机去建立一个复杂的决策过程，所以程序化决策是相对简单的，并且在很大程度上依赖于以前的解决方法，决策的“拟定方案”阶段不存在或不起作用，不需要确定决策标准及其权重，也不需要列出一系列可行方案，决策者只需依据先例处理即可——使用一个系统化的程序、规则或政策(2)．非程序化决策(Non—programmeddecision)。独一无二的、不重复发生的、无先例可循的决策叫做非程序化决策。这类决策通常用来解决结构不良的问题4．群体决策的优缺点有哪些？请举例说明。答群体决策的优缺点包括：优点方面，与个人决策相比，群体决策的优点有以下四点：(1)群体决策时会带来个人单独行动时所不具备的多种经验和不同的决策观点，换句话说，群体能够比个人提供更完整的信息。\n(2)当群体成员来自不同的专业领域时，他们所带来的大量的、不同种类的信息，使产生出更多的、多样化的方案成为可能，这就给决策群体以更大的选择范围。(3)也许某个被选择的方案已经趋近完美，也许决策制定过程的前6个步骤确实无懈可击，但若第7个步骤——方案实施出现了问题，一切都变成“好梦一场”。实施方案步骤失败的最大、最直接的原因是组织成员没有接受方案。(4)“民主”是人们所崇尚的，人们觉得群体制定的决策比个人制定的决策更民主、更“合情理”，或者说“显得”更“合法”。个人决策就让人觉得是出自于独裁和武断。从这个角度来讲，群体决策提高了决策的合法性。缺点方面，(1)拖延时间(2)被少数人操纵(3)削弱批判精神，损害决策质量。(4)责任不清。举例说明略。三、实践与练习略。四、案例分析题参考答案：根据SWOT分析，安通公司具有良好的内部资源条件，(人、财、物)优势明显，但产品单一，供大于求，面临外部环境的威胁，因此开辟新市场，实行多元化经营的思路是正确的，但投资煤矿和餐饮业，论证不充分。加之行业跨度大，在该领域的经营业务中，安通不具备一定优势。投产后，又缺乏必要监控和指导，以致造成经营不善和亏损。对策：(1)对两个项目进行再论证和追踪决策决定取舍，如有继续发展的机会应加强监控和管理，力争尽快扭亏为盈(2)利用企业的资源和人力优势，引入新技术开发新产品，开辟国际国内两个市场。第六章组织与组织结构复习思考题：一、名词解释1．组织设计：指管理者设立或变革一个组织的结构的工作就是组织设计。平时所商讨的，应该在哪一层次做出哪些决策，或者需要制定哪些标准规则让员工遵守，实际上也是组织设计的内容2．职权：职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力:3．权力：行为者运用自己所掌握的资源对他人施加影响力并迫使他人遵从的能力:4．管理幅度：所谓管理幅度，又称管理宽度\n，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。:二、简答题1．宽的管理幅度与窄的管理幅度哪个更有效?为什么?答：宽的更有效从成本角度来看，较宽的管理幅度明显地更有效率，因为它可以减少管理层次，精简管理人员，节约管理费用。所以，如果企业员工经过良好的训练，而且具有丰富的经验，可以按较宽的管理幅度开展工作。2．权力有哪五种来源?答：权力有五种来源：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的“强制权”是一种依赖于惧怕的一种力量。“感召权”的权力基础是对某人所拥有的独特智谋和个人特质的一种确认。来自专长、特殊技能或知识的一种影响力叫做“专家权”。“合法权”是与职权统一的概念，就是一个人在正式层级中占据某一职位相应得到的一种权力。合法权或职权包含强制权和奖赏权，但更为广泛。3．你能调和这两种主张吗?(1)组织应保持尽可能少的层次以增进协调；(2)组织应保持窄小的管理幅度以促进控制。答：二者应协调进行，各有自身利弊，窄小(不超过6人)的管理幅度容易对下属保持严密的控制在很大程度上管理幅度决定了组织的层次和管理人员的数目。近年来，在一些企业中出现了以较宽的管理幅度来设计扁平结构的趋势。从成本角度来看，较宽的管理幅度明显地更有效率，因为它可以减少管理层次，精简管理人员，节约管理费用。所以，如果企业员工经过良好的训练，而且具有丰富的经验，可以按较宽的管理幅度开展工作。在设计一个组织的管理幅度时，还要考虑下属工作任务的相似性、工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，以及管理者的风格等。4．说明职能型和矩阵型结构如何产生组织中的冲突?答：职能型结构其缺点是：(1)组织中常常会因追求职能目标而忽视了全局的最佳利益，没有一项职能对最终结果全部负责，各职能领域的员工相互隔离，不了解其他职能的人在于什么；(2)无法给高层经理未来的接班人提供训练机会，职能经理们只能看到组织中一个狭窄的局部，涉及部分工作，对其他职能接触有限，导致视野不广。矩阵结构\n其缺点在于：由于放弃统一指挥的原则增加了组织的模糊性，从而造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。管理者决定是否采用矩阵结构，要看职能经理和项目经理之间能否相互协调，必须妥善地权衡利弊5．简单型结构为什么不适合大型组织?答：简单结构是指低复杂性、低正规化和职权集中在一人手中的一种“扁平”组织，一般只有两三个纵向层次，员工队伍松散，依赖个人决策。在所有者与经营者合一的个人业主制企业中最常见，比如，一家零售商店中一个老板、一个收款员和几个营业员。其优点是反应迅速、灵活，运营成本低，责任明确；缺陷是只适用于小型企业，而且因为所有的决策都只由一人做出，所以要冒的决策风险较大。6．一个组织可以没有结构吗?答：组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。因此一个组织不可以没有结构。7．分部结构、简单结构、矩阵结构，你最愿意和最不愿意在哪种结构的组织中工作?为什么?答：最愿意在分部型结构，它的优点是：(1)强调结果，即各分部总裁对一种产品或服务负完全责任；(2)使总部摆脱了日常运营具体事务的负担，专心于长远的战略规划；(3)有利于培养高级经理的接班人，对每一位分部总裁提供了获得运营一个企业的经验、责任感、独立性的充分机会，以及发展多方面潜能和全局视野的空间。最不愿意在矩阵结构其缺点在于：由于放弃统一指挥的原则增加了组织的模糊性，从而造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。管理者决定是否采用矩阵结构，要看职能经理和项目经理之间能否相互协调，必须妥善地权衡利弊。三、案例分析题参考答案：1．事业部型结构公司中的每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理全面负责，拥有充分的战略和运营决策权力。采用事业部型结构的公司，其各分部是相对独立的，在总部设定的总体方针指导下，管理者按自己认为合适的方式自由指导分部活动，成为一系列自治的“小公司”。中央总部对各分部提供包括财务、法律等方面的支援服务，同时作为一个外部监管者协调、控制各分部的活动。2．事业\n部型结构的优点是：(1)强调结果，即各分部总裁对一种产品或服务负完全责任；(2)使总部摆脱了日常运营具体事务的负担，专心于长远的战略规划；(3)有利于培养高级经理的接班人，对每一位分部总裁提供了获得运营一个企业的经验、责任感、独立性的充分机会，以及发展多方面潜能和全局视野的空间。其缺点是：活动和资源出现重复配置(比如每个部门都有营销部门)，致使整个组织的总成本上升，或许使效率下降。第七章组织变革与组织发展复习思考题：一、名词解释1．组织变革：组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。2．敏感性训练：是通过非结构化的群体活动来改变人的行为的一种方法。需要一位职业行为学者和若干参与者共同组成一个群体，该群体没有规定的议事日程，职业行为学家也不扮演领导角色，他仅仅是为参与者创造表达自己思想和感情的机会。群体会谈自由奔放，参与者可以探讨他们喜欢的任何议题。所注重的是在讨论中促进每个人的主动参与性，改善沟通技能和提高认知的准确性。3．组际发展：是为了改变不同工作小组成员之间的相互看法、认知和成见，需要采用组际发展方法。例如，两个小组一直存在不良的工作关系，可以让它们分别开列出一份清单，说明：如何看待我方?如何看待对方?对方小组如何看待我方?然后，交换清单，讨论有什么相似的及不同的认识，要特别注意不同点。随后，两个小组共同考察存在差异的原因，并制定出解决方案4．压力：压力是指一种动态的条件，在该条件下个人面临着与其愿望的实现密切相关的机会、限制或要求。因为条件是动态性的，个人要实现意义重大的愿望就具有不确定性。二、简答题1．引发组织变革的力量有哪些？答：有两种力量促使变革的不断发生。一、外部力量\n促使变革发生的外部力量有多种来源，比如市场领域中新的竞争者的出现、政府法律和条例的变革、技术的变革、劳动力市场的波动、经济形势的变化等等，都会对组织系统的输入和输出产生重大影响，迫使组织改变原有的计划，采用新的组织结构，做出适应环境变化的决策。二、内部力量促使变革发生的内部力量最初可能产生于组织的内部运营，也可能产生于外部变化的影响。当管理层重新制定或修订战略时，当然会带来一系列的变化。劳动力队伍的组织也很少是静止的——人员构成会在年龄、教育程度、性别等方面发生变化。2．什么是变革的阻力？如何降低这种阻力？答：一、变革的阻力人们反对变革的主要原因有三个：不确定性、关心个人得失、认为变革不是为了组织的最佳利益。首先，变革使已知的东西变得模糊不清和不确定，而员工对不确定性天生地有一种厌恶感。其次，变革会威胁到人们为取得现状所做的投资第三，有人可能出于“公心”，认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。。二、降低阻力的策略（1）．教育与沟通。（2）．参与（3）．促进与支持。（4）．谈判。（5）．操纵与合作（6）．强制。3．你认为低层次员工可以成为变革推动者吗?请解释原因。答：可以成为变革推动者，因为变革推动者是组织内变革的一种催化剂。任何管理者都有可能成为变革推动者。但变革推动者也可能是非管理者，比如内部的职能专家和外部的咨询人员。俗话说，“当局者迷，旁观者清”，外部的咨询人员会提供内部人员通常缺乏的一种客观的认识，但他们缺乏对组织的足够了解。因此，他们倾向于比内部人员更剧烈的变革，这也是因为他们在变革推行后不必生活在各种反应中。相反，内部管理者作为变革推动者时可能更深思熟虑(也可能更小心谨慎)，因为他们必须对行动的结果负责。4．阐述卢因的三步骤变革过程。答：第一阶段：解冻（unfreezing）——创造变革的动力第二阶段：变革(changing)——指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为。第三阶段：再冻结（refreezing）——稳定变革5．什么是组织发展?其主要方法是什么?答：（1）组织发展（OrganizationalDevelopment，简称OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。该定义突出了几个特征使得组织发展区别于其他对推动组织变革和改进的措施.（2）\n首先从现有文化分析入手；继而采取措施使人们更清楚地看到组织的危机；任命新的高层管理者；重组关键职能；创造出新的故事和典礼来取代原有的。反映旧文化的仪式；改变组织的人员甄选过程以及纯净评估和奖酬制度，以反映新的价值观。激发创新的组织，结构上是实际的，容易得到所需的资源，便于密切的沟通；文化上是松弛的，支持新思想，鼓励追踪环境变化的；人员上是富有创造性的，受过良好的教育，拥有最新的专业知识和度的工作保障。6．试说明促进创新的组织文化特征。答：　1、组织文化的意识性2、组织文化的系统性3、组织文化的凝聚性4、组织文化的导向性　5、组织文化的可塑性6、组织文化的长期性三、论述题1．企业进行管理变革应采取哪些方法？试举例说明。答：管理者可以在三种基本的变革方案中做出选择：变革结构、变革技术或变革人员一、结构变革例如，可将几个职能部门的职责组合在一起，或者精简某些纵向层次，拓宽管理跨度，使组织扁平化；也可以为提高组织的正规化程度制定更多的规章制度；或者通过提高分权化程度加快决策制定的过程。二、技术变革近年来最明显的技术变革来自于计算机应用范围的扩大，现在许多组织都建立了复杂的管理信息系统。事实表明，这种变革产生的结果是惊人的。三、人员变革如最近30年来，在学术研究者和务实的管理者中间已经形成一种浓厚的兴趣，就是努力帮助组织中的个人和群体更有效地在一起工作。组织发展(Organizationaldevelopment，简写为OD)虽然有时用以泛指各类变革，但通常更侧重于改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法、方案。常见的组织发展方法包括敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设和组际发展等。2．如果你是企业领导人，你将如何处理企业管理变革中遇到的新问题？答：一、组织文化变革组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的，也就是说，组织文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成就不易更改，这往往导致组织文化的变革具有相当大的阻力。但随着时间的推移，有时某种文化已不适合于组织的发展，变成了组织实现新的历史使命的绊脚石。处理方法为1．对情境因素的认识。2．实现文化变革的策略。二、推行全面质量管理全面质量管理(TQM)的构成要素是注重顾客需要，强调参与和团队精神，并力争形成一种文化，以促进所有的员工持续改进组织所提供的产品或服务质量、工作过程和顾客反应时间等。\n三、处理员工压力对许多员工来说，变革无疑是一种压力，因为变革的环境常常伴随着被接管、兼并、重组、强制退休和大规模裁员。在某些国家，这种动态的、不确定的环境，甚至会促使一些员工因为过度劳累和承受过度压力而死亡。作为一个成功的管理者，必须全面了解这种“压力’’具体意味着什么，是什么原因造成了压力，如何识别压力，以及可以采取哪些行动减少压力等等。四、案例分析题参考答案要点：这是一个典型的小企业从创业向稳定发展转变过程中所遇到的管理问题。改进建议有：加强制度建设，使行政管理工作纳入正轨，强化公司组织建设，做好内部分工；向各部门适当放权，增加管理人员的责任心；加强公司纪律，并以"元老"们为突破口进行有效管理。第八章人力资源管理复习思考题一、名词解释1．人力资源规划：人力资源规划(Humanresourceplanning)是指组织为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的过程。通过人力资源规划，可以将组织的目标转换为需要哪些人员来实现这些目标。2．招聘：所谓招聘(Recruitment)即安置、确定和吸引有能力的申请者的活动。当组织中有职位空缺时，可以根据职务分析得到的信息来指导招聘。3．解聘：人力资源规划中指明存在超员，则要减少组织中的人员4．绩效评估：是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。绩效评估可以用来决定谁将得到工资升级和其他奖酬，并能给员工提供反馈，使之了解组织如何看待他们的工作绩效表现。二、简答题1．描述人力资源管理的过程。\n答：（1）通过制定人力资源规划、招聘、解聘及人员甄选，可以确定和选聘到有能力的员工。（2）通过定向和培训，帮助这些员工适应组织并确保他们的技能和知识不断得到更新。最后的步骤是用来识别绩效问题并予以改进，并且帮助员工在整个职业历程中保持较高的绩效水平，这项活动就是评估和职业发展。（3）管理者还要考虑有关劳资关系的问题。2．寻找新员工的可能渠道有哪些?答：来源渠道优点缺点内部搜寻花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织的情况。供应量有限；员工比例不变。广告应征辐射广；可以有目标地针对某一特定群体。有许多不合格的应聘者。员工推荐可通过现有员工提供对组织的认识；推荐者认真推举可能发现高素质的候选人。可能不会增加员工的类别和结构。公共就业机构正常费用或免费通常候选人为非熟练或受过很少训练。私人就业机构广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保。花费大。学校分配大量、集中的候选人。仅限于初入者级别的职位。临时性支援服务可满足临时的需要。成本高；通常限于常规或只需范围狭小的特定技能的工作。3．确定组织进行员工培训时的三种技能培训。答：(1)常见的在职培训包括职务轮换和预备实习。(2)管理者也可以向员工提供多种多样的脱产培训，最常见的包括课堂讲座、电视录像以及模拟练习。(3)仿真培训(VeStibuletraining)是让员工在他们将要使用的同类设备上学习操作，只是培训是在模拟的工作环境中而不是在实际的工作场所进行。4．人员甄选、招聘和职务分析之间具有什么关系?答：(1)人员甄选是人力资源管理方面的概念，主要是在选拔员工\n、和招聘时用到的。是根据工作岗位的需要选择合适的人选，把合适的人放到适当的位置上。通过各方面的筛选找到合适的人。(2)招聘是人力资源管理的工作，当中过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选等。负责招聘工作的称为招聘专员，他们是人力资源方面专家，或者是人事部的职员。聘请的最后选择应该是用人单位，他们与合适的应征者签署雇佣合约。(3)是指对某特定的工作职位作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。　　通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。5．目标管理是如何应用于绩效评估的?答：(1)在目标管理法实施过程中，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此指标的完成情况可以作为评价员工的依据。(2)目标管理法已成为对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。目标管理法之所以在管理中如此流行，一个原因在于它对结果目标的重视。(3)管理者通常极力强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标，这种趋向恰与目标管理法对工作绩效定量测评的关注相一致。(4)正因为目标管理重结果更甚于手段，因此使用这一评估方法可使管理者得到更大的自主权，以便选择其达成目标的最佳路径。需要注意，管理者所确定的目标必须是明确的、可证实的和可衡量的。6．比较书面描述法、评分表法和行为定位评分法的优缺点。答：(1)书面描述法是一种绩效评估方法,评价者写下雇员的优点缺点过去的表现和潜力,然后提出改进建议。(2)评分表法是一种最古老也最常用的绩效评估方法，它要求首先列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量，职务知识，协作与出勤，以及忠诚、诚实和首创精神等，然后，评估者逐一对表中的每一项给出评分，评分尺度通常采用5分制。评分表法虽然不像前两种方法那样可以提供详细的信息，但其设计和执行的总时间耗费较少，而且便于做定量分析和比较。(3)\n行为定位评分法综合了关键事件法和评分表法的主要要素：考评者按照某一种序数值尺度对各项指标打分，不过，评分项目是某人从事某项职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质描述。行为定位评分法侧重于具体而可衡量的工作行为。它将职务的关键要素分解为若干绩效因素，然后为每一绩效因素确定有效果或无效果行为的一些具体示例。三种方法各有优缺点，在工作中应用哪种方法进行员工绩效评估，应根据具体情况而定。三、案例分析题参考答案要点：要对问题进行识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。比如此题，关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养。具体措施：（1）考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力与较强的人际交往能力。（2）考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选。（3）鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。（4）没有十全十美的人，高层管理者应该根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。（5）人员选定后，公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。第九章沟通与人际交往复习思考题一、名词解释1．沟通：是意义的传递与理解。完美的沟通，应是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。一封葡萄牙文的信寄来了，但对我们来说不经过翻译就不能称作沟通。2．书面沟通：通过备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。3．非语言沟通：是一种极有意义的沟通形式，其中常为人知的领域是体态语言和语调。4．移情：是指在以催眠疗法和自由联想法为主体的精神分析过程中，来访者对分析者产生的一种强烈的情感。是来访者将自己过去对生活中某些重要人物的情感会太多投射到咨询者身上的过程5．授权：就是将权力分派给其他人以完成特定的活动。也就是说，将决策的权力从组织中的一个层级移交至更低的层级。6．冲突：\n指两个或两个以上相互对立的需要同时存在而又处于矛盾中的心理状态。有内部需要与外部限制的冲突，外部需要之间的冲突和内部需要之间的冲突等。二、简答题1．沟通过程及沟通方法。答：（1）沟通过程(Commtlnicationprocess)所包含的7个部分：信息源；信息；编码；通道；解码；接受者；反馈。此外，整个过程易受到噪声(Ncrise)即信息传递过程中的干扰因素的影响。难以辨认的字迹，电话中的静电干扰，接受者的疏忽大意，以及背景噪声等等，所有对理解造成干扰的因素——无论是内部的(如说话人或发送者的声音过低)，还是外部的(如同事在邻近的桌旁高声喧哗)——都意味着噪声。（2）组织中最普遍使用的沟通方式有口头沟通、书面沟通、非言语沟通及电子媒介。2．什么是有效沟通的障碍？应如何克服？答：有效沟通的障碍(1)过滤。(2)选择性知觉(3)情绪。(4)语言。应如何克服(1)运用反馈。(2)简化语言。(3)积极倾听。(4)抑制情绪。(5)注意非言语提示。3．请简要接受积极倾听的技能。答：(1)使用目光接触。(2)展现赞许性的点头和恰当的面部表情，表示对所听到的信息表现出兴趣。(3)避免分心的举动或手势。(4)批判性的倾听者会分析自己所听到的内容，并提出问题。这一行为提供了清晰度，保证了理解，并使说话者知道你在倾听。(5)用自己的话重述说话者所说的内容。(6)避免插话，先让说话者讲完自己的想法。在说话者尚未说完时不要猜测他的想法，当他说完你就会知道了。(7)注意不要喋喋不休。\n(8)顺利转换听者与说话者的角色。4．影响授权的权变因素有哪些？答：(1)组织规模越大，需要进行决策的数量越多，越需要授权。(2)一项责任或决策越重要(以其利害得失和对组织未来的影响来衡量)，则授权给下属的可能性越小。(3)任务越复杂，越需要授权。因为复杂的任务要求更高的专业知识，与此工作有关的决策应该授权给掌握必要技术知识的人来做。(4)如果管理层信任下属，则支持较高程度的授权；如果上级管理部门不相信下级的能力，则授权会十分勉强。这是组织文化给授权“度”带来的影响。(5)授权时要求下属具备一定的技术、能力和动机水平，但如果下属缺乏这样的条件，上级管理部门便不愿意将权力下放。5．管理者应如何激发适当的冲突？答：(1)以了解自己基本的冲突处理风格为开始，当某一冲突出现时，可能会改变固有的风格以适应当时的情境，但基本风格表明了最有可能采取的行动，以及最常使用的处理冲突方式。(2)只选择那些值得花费精力和能够处理的冲突，否则有可能陷入琐碎或根源很深的冲突中不能自拔。(3)花时间评估一下冲突当事人，站在冲突双方的角度上看待冲突情境，充分了解双方各自的兴趣、价值观、人格特点及情感，则成功处理冲突的可能性会大幅度提高。(4)解决冲突方法的选择很大程度上取决于冲突发生的原因，因此需要了解冲突源。(5)当冲突过于激烈时，可以在以下五种方法中做出选择来减弱冲突：①回避(Avoidance)，即从冲突中退出或者抑制冲突；②迁就(Accommodation)，也就是把别人的需要和考虑放在高于自己的位置，从而维持和谐的关系；③强制(Forcing)，要以牺牲对方为代价满足自己的需要，这是管理者常用的解决争端方式；④妥协(Compromise)，要求每一方都做出一定的有价值的让步，特别是在劳资双方协商新的劳工合同时常常采用这种方法；⑤合作(Collaboration)，是一种双赢(win—win)的解决方式，即冲突各方都能满足自己的利益，当问题十分重要不可能妥协折衷时，合作是最佳策略。6．管理人员应如何成为更有效的谈判者?答：(1)人们倾向于按照过去所选择的活动程序继续工作，而不是采用理性分析的方式，这种不当的坚持可能会浪费大量的时间、精力和金钱。\n(2)谈判的双方常常以为对方的效益必定来自于本方的代价。这种零和观念(输一赢)意味着丧失了双方均可能获益的谈判机会，从而放弃了去寻找双赢的解决办法。(3)人们常把判断停留在无关的信息上(如最初的报价)。(4)通过操纵谈判中的信息提供方式来驾驭谈判。(5)谈判者常常过于依赖已有的信息，却忽视了更关键的资料。(6)“成功者的苦恼”反映出了谈判结束后一方常感到的遗憾——如果对手很快接受了你的报价，会让你觉得他对有价值的东西知之甚少，你的报价应该更高，从而产生”吃亏”的感觉。(7)前面的许多偏见可以综合在一起使一个人对自己的判断与选择过分自信，从而减少了折衷处理的可能性。三、课堂讨论略。四、案例分析参考答案要点：1．（1）建立员工持股原则使员工成为利益攸关者；（2）分享公司内部资料；（3）根据不同的人需要不同的沟通方式制订了上行沟通、下行沟通和平行沟通的沟通系统；（4）建立了非正式沟通渠道。2．沟通应该制度化，首先沟通制度化能充分调动员工参与公司日常事务的积极性；其次，沟通制度化有利于企业内部的民主建设增加员工彼此的了解有利于提高企业凝聚力;其次，通过沟通制度化可有效的协调工作提高工作效率；最后，沟通制度化能够树立一个企业良好的企业形象增强企业的核心竞争力。3.应存在非正式的沟通渠道利：有利于加深对员工的了解与认识；有利于提升组织凝聚力让员工感受到企业对他们的关怀；有利于解决一些被忽视的问题；有利于调动员工工作积极性提高工作效率弊：增加企业的成本；分散员工的工作精力；加重了企业管理人员的工作负担第十章激励复习思考题一、简答题1．需要在动机中起什么作用？\n答：需要(Need)指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张，进而激发个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张得以消除。2．员工感到自己的“所得／付出”与相关他人不相等时，可能会出现什么结果?答：公平理论(Equitytheory)认为，员工不是在真空环境中工作，他们总是在进行比较。员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的“收入／付出”与相关他人的“收入／付出”进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如罘感到二者的比率不相同，则产生不公平感。也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。这种不公平感出现后，会影响到员工以后付出的努力，并且员工们会试图去纠正它。3．描述高效团队的特征。答：（1）清晰的目标。（2）相关的技能。（3）相互的信任。（4）一致的承诺（5）良好的沟通。（6）谈判技能。（7）恰当的领导。（8）内部支持和外部支持。4．描述麦克莱兰三需要理论中的三种需要。答：大卫．麦克莱兰等人认为，个体在工作情境中有三种主要的动机或需要，在此基础上提出了三种需要理论。所谓的三种需要，是指成就需要、权力需要和归属需要。5．根据强化理论的观点，谈谈为什么管理者不应该惩罚员工?答：管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动，但重点应该放在积极强化而不是惩罚上，也就是说，管理者应当忽视而不是惩罚他不赞同的行为。尽管惩罚措施对于消除不良行为的速度快于忽视手段，但是它的效果经常只是暂时性的，并且可能会在而后产生不愉快的消极影响，如功能失调的冲突行为、缺勤或辞职等。二、讨论题略。三、案例分析参考答案要点：1．公司应制定人才发展计划 　　从案例中可以看出优秀人才非常看重学习和成长的机会。正是看到了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，就说明管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的领导岗位上。2．横向调动 \n　　既然纵向上无法向骨干员工提供晋升机会，企业完全可以从横向上为该员工提供新的机会与挑战，实施涉及不同责任与不同工作内涵的横向调动。一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了，但换一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。 3．创造全新的“职位” 　　企业完全没有必要死抱着传统晋升这样一棵树，对于无法提供晋升机会的员工，可以创造出一批不似晋升胜似晋升的新职位，让这些员工的优秀技能在新职位得到淋漓尽致的发挥。 如：组成短期项目的团队；做年轻人的导师；在新单位中扮演角色等。4．各种仪式与表彰 　　既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理，而向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。第十一章领导复习思考题：一、名词解释1．管理者：管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们的职位所赋予的正式权力。2．领导者：领导者(Leaders)是指那些能够影响他人并拥有管理权力的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。3．管理方格论：由布莱克和穆蹾提出，用一张方格纸，上面纵轴表示管理者对员工的关心，横轴表示对生产的关心，这样的每个轴划分为9格，共有81小格，每小格代表一种管理方式、西方管理理论经历了古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段。4．最难共事者模型：菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事即“最难共事者”（LPC）的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向工作任务型的领导方式（低）；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向人际关系型的领导方式（高LPC）。5．事务型领导：维持型领导者一般也称为事务型领导者（transactionalleader），是致力于维持现状的守业式的领导者，其目的是为了维持秩序，使企业系统能高效、稳定的运行下去。事务型领导者的管理使命是维持现状。\n6．变革型领导：变革型领导认为领导是一个过程。在这个过程中,领导者与追随者一起努力,创立共享愿景。通过愿景使领导者和追随着的激励与道德水准均得到提升。二、简答题1．什么是管理方格论?答：　管理方格理论（ManagementGridTheory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。2．本课程教学采用何种领导风格?有效否?你认为何种风格更有效答：略3．你认为大多数管理者都运用权变观点来提高领导效力吗?答：略4．什么是领导的归因理论?答：关于领导的归因理论，是有关知觉的归因理论用于解释领导知觉的一种延伸关于知觉的归因理论。归因理论认为，当我们观察某一个体时，我们总会判断其行为是由于内部原因还是外部原因造成的。内因行为是指那些个体自己控制的行为；外因行为是指由外部原因(即情境因素)引起的。外因行为取决于以下三个因素：(1)区别性，也就是个体是在众多场合下都表现出某种行为，还是仅在某一特定情境下表现；(2)一致性则是指每个人面对相似情境都有相同的反应；(3)一贯性即个体活动的一贯性，也就是说，这种行为是否稳定而持久?是否无论何时此人都有相同行为?5．人们是否可以通过学习成为具有领袖魅力的领导?领袖魅力在组织中总是合适的吗?答：（1）\n具有领袖魅力的领导者，是否天生就具有这些气质?答案是否定的。尽管仍有少数人强调领袖魅力不可能被学到，但大多数学者、专家认为，个体可以经过培训而展现出具有领袖魅力的行为。而且，一些研究者为此进行的实验也极为成功。（2）未必总合适因为当下属的任务中包含观念性要素时，领袖魅力可以发挥很大作用；但当危机和剧烈变革的需要减退时，领袖魅力领导者可能成为组织的负担。这是因为，领袖魅力领导者的过分自信，常常导致他们不能聆听他人所言，而且在受到有进取心的下属挑战时会十分不快，并固执地认为自己是正确的。6．我们是否可以说女性或男性的领导风格更好?为什么?答：在今天的组织中，灵活性、团队工作、信任和信息共享的特点迅速取代了过去僵化的结构、竞争的个人主义、控制和保密等特点。在这种环境中，最好的管理者应该认真聆听逆耳忠言，充分激励和支持下属，多实行鼓励和影响而不是控制的手段。比较起来，女性做这些事似乎比男性更为出色。因此，女性的领导风格使她们在某些方面(如谈判方面)更为有利。三、案例分析参考答案要点：尽管原因非常多，但我们只从其中较重要的管理因素的角度去分析。其主要原因在于：授权的问题。管理者应将日常性事务及操作性事务通过授权交由他人去做，而自己专心于思考与组织前途命运相关的战略、目标、计划、策略等问题，专心于决策、沟通、协调、指导及选拔人才等事务，从而使组织内部分工合理、人尽其才、才尽其用。王厂长善于授权，从许多本不应由他自己亲自做的事情中解脱出来，专心致力于企业发展战略制定、领导决策、沟通协调、检查监督等企业重大的、方向性的工作，所以他能够从容不迫而“闲可钓鱼”；而步厂长事无巨细一手抓，不肯授权，不会授权，把大量的精力浪费在无关紧要的事情上，因此会导致“无暇吃鱼”。第十二章控制复习思考题一、名词解释1．控制：是指监视各项活动，以保证按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制由谁来进行?所有的管理者。如果一个部门完全按计划运作，是否还需要控制?要!因为在完成的工作与计划标准比较之前，部门工作是否正常不知道，若比较后发现偏差，则必须进行纠正\n——这也是控制活动。2．前馈控制：前馈控制(FeedforwardContr01)是最理想的控制手段，因为它能避免问题的出现。前馈控制发生在实际工作之前，用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救。这种控制需要及时和准确的信息，但这往往是很难办到的。因此管理者总是不得不借助于另外两种类型的控制。3．同期控制：即对经常性的重复出现的业务，要求执行人员按规定的标准化程序来完成，以保证业务处理质量达到控制目标和要求。程序控制要求按照牵制的原则进行程序设置，所有的主要业务活动都要建立切实可行的办理程序。4．反馈控制：反馈控制又称事后控制或成果控制，是对既定的目标或期望值，对生产经营过程加以调整和影响。这种目标既包括企业内部的成本、生产计划，也包括来自外部的要求二、简答题1．控制的作用。答：（1）控制是管理职能环节中的最后一环。（2）如果在管理者督促下应该采取的行动已经在进行，应该达到的目标已经达到，管理者的活动可视为有效。事实上，这个过程就是控制过程。（3）有效的控制系统，可以使不愿授权的事情大大减少，也可以提供被授予了权力的下属的工作绩效的信息和反馈，这样就使得管理者更容易监督、衡量下属的工作绩效，并将其与计划标准比较，从而纠正可能出现的偏差。2．控制的过程包含哪些步骤？答：控制过程可以划分为三个步骤：（1）衡量实际绩效；（2）将实际绩效与标准进行比较；（3）采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。3．一个企业如进行有效控制，控制的焦点应集中在那些方面？答：、（1）人员。一个组织无论有多少人、财、物，管理者都是通过他人的工作来实现目标的，为此，管理者需要也必须依靠下属员工。（2）财务。在很多组织中，财务控制都作为一种重要的控制手段，用来控制多余的支出，提高效率。（3）作业。一个组织能否成功，在很大程度上取决于其生产效率和效果，作业控制就是用来评价组织转换过程的效率和效果问题的常用手段。\n（4）信息。信息是组织活动所需的重要资源之一，管理者需要信息来完成他们的工作。不精确的、不完整的、过多的或延迟的信息将会严重阻碍他们的行动。（5）组织绩效。一个组织的整体绩效或效果对该组织的生存与发展有着非常重要的作用，不但组织的管理者重视组织的绩效，其他人员(如顾客、供应商、潜在的投资者和银行等机构)也非常关注组织的绩效。4．反馈控制的优点和缺点是什么?答：反馈控制有两个方面的优点：第一、反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息——如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划制定得更有效。第二、反馈控制可以增强员工的积极性，因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。反馈控制的主要缺点在于：管理者获得信息时损失已经造成了，只好采取与亡羊补牢类似的补救手段。但是在许多情况下，反馈控制是惟一可用的控制手段。5．管理层可拥有哪些行为控制手段?财务控制的重要性是什么?答：控制手段：（1）甄选（2）目标（3）职务设计（4）员工定向（5）直接监督（6）培训（7）传授（8）正规化（9）绩效（10）组织报酬（11）组织文化；财务控制的重要性包括：每个企业的首要目标都是获取一定的利润。在追求这个目标时，管理者要借助于财务控制，来减低成本并使资源得以充分利用。在很多组织中，财务控制都作为一种重要的控制手段，用来控制多余的支出，提高效率。常用的标准是财务预算和各种财务比率指标。三、案例分析参考答案要点：日本成本管理体系的特点之一，是在新产品设计之前就事先制定目标成本，然后回头去努力实现它。在研究竞争对手的产品时常采用反求工程，即被人称之为“拆卸法”\n的成本分析方法。其特点之二是采用可做某些改进的简单的经营指标来规划和核算产品成本。它以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。日本的成本管理体系与欧关式的大不相同，它是一种动态的体系，能够激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。其成功之处在于：1、企业之问长期稳固的协作关系。2、以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。\n参考书目1.约瑟夫·L·梅西：《管理学概要》，辽宁人民出版社，1985.2.芮明杰主编：《管理学——现代的观点》，上海人民出版社，19993.徐向艺：《管辖治理——管理学的历史、现状与未来》，山东大学出版社，2003.4.杨孝伟，赵应文：《管理学原理、方法与案例》，武汉大学出版社，2004.5.斯蒂芬·P罗宾斯，大卫·A·德森佐：《管理学原理》，东北财经大学出版社，2005.6.海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨著：《管理学——全球化视角》，经济科学出版社，2004.7.戴淑芬主编：《管理学教程》，北京大学出版社，2000.8.吴彬主编：《管理学教程》，山东友谊出版社，2006.9.孔茨：《管理学》，中国社会科学出版社，1990.10.沙伦·奥斯特著：《现代竞争分析》，中国人民大学出版社，2004.11.阿玛尔·毕海德著：《新企业的起源与演进》，中国人民大学出版社，2004.12.JohnM.Nicholas著：《面向商务和技术的项目管理——原理与实践》，清华大学出版社，2003.13.李忠凡，胡秀英：《管理学精髓》，经济科学出版社，1992.14.唐·赫尔雷格尔：《组织行为学》，中国社会科学出版社，1995.15.周三多：《管理学原理与方法》复旦大学出版社，1999.16.唐纳利：《管理学的基础：智能、行为、模型》，中国人民大学出版社，1982.17.郁义鸿：《现代企业组织架构探略》，上海译文出版社，1994.18.F.W.泰罗：《科学管理原理》，团结出版社，1999.19.余凯成：《人力资源开发与管理》，企业管理出版社，1997.20.StephenP.Robbins，MaryCoulter：ManagementSeventhedition，清华大学出版社，2001.21.StephenP.Robbins，DavidA.Decenzo：FundamentalsofManagement第三版，北京大学出版社，2002.