浙江大学管理学讲稿管理学基础原理 222页

管理学讲稿管理学复习——开卷考试题型一、单项选择题（每题1分，共10分）二、多项选择题（每题2分，共20分）三、判断题（每题2分，共20分）四、计算分析题（20分）五、案例分析题（30）复习范围第一章掌握管理的四项基本职能：计划、组织、领导、控制管理者的基本素质：品德、知识水平和能力管理的层次：基层、中层和高层第二章掌握第二、三节的内容：科学管理理论和行为科学理论主要内容泰勒所创立的管理理论有以下几个主要观点。⑴科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。⑵达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。⑶实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。泰勒的科学管理四原则：A.对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法222\nB.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长(而在过去，则是由工人自己挑选I作，并尽自己的可能进行自我培训)C.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办D.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来(而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上)霍桑实验：梅奥的结论是：行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视，同时也导致家长式管理的增多。霍桑研究对改变当时那种认为人与机器没有差别的流行观点起了很大作用。人际关系运动亚伯拉罕·马斯洛从理论上提出了人类需要的五个层次，它们依次是：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。道格拉斯·麦格雷戈最著名的理论，是关于人性的两套系统性假设——X理论和Y理论。简要地说，X理论基本上是一种关于人性的消极观点，，Y理论提出了一种积极观点。第三章组织目标的作用、目标管理的特点特点⑴差异性222\n不同类型的组织或者同一类型的组织，都有可能出现目标不一致的情况。⑵多元性不同组织有不同的组织目标，同一组织也会有不同性质的多个目标；另外，不同类型的公众会对同一组织提出不同的要求。组织在外部环境的制约下，必须适合外部环境的多方面的要求，所以组织目标具有多样性和综合性。⑶层次性组织目标按重要性可分为总目标、战略目标和行动目标三个层次；按组织等级可分为总体目标、部分目标和岗位目标。⑷时间性组织目标按时间跨度不同可分为长远目标、中期目标和近期目标。作用1.组织目标是组织进行决策的基本依据。2.是组织效率评价的依据。3.是组织内部协调的依据。4.是绩效考核的依据。第四章正式组织和非正式组织的特征、组织结构设计的基本原则、集权与分权、分权与授权、直线权力和职能权力的关系、组织结构的基本类型组织设计的基本原则⑴因事设职与因人设职相结合的原则⑵权责对等的原则⑶命令统一的原则⑷经济原则常见的组织结构222\n一、直线制 直线制是一种最早也是最简单的集权式的组织结构形式，又称军队式结构。优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。二、职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。优点具有规模经济效益，便于培养各个专业领域中的人才，便于积累各个专业领域方面的知识和诀窍。充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点是横向的协调比较差；妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从。一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普遍应用的选择。三、直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。四、事业部制222\n事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。优点：⑴权力下放，有利于管理高层人员集中精力考虑重大战略问题。⑵各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性。⑶各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化。⑷各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：⑴容易造成机构重叠，管理人员膨胀⑵各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业。矩阵制矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。矩阵结构的优点：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，可随项目的开发与结束进行组织或解散；③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵结构的缺点：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双重领导，有时不易分清责任。适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。 权力类型在一个组织中有三种不同性质的权力：直线权力、参谋权力与职能权力。什么是直线权力222\n直线权力是上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系，包括领导、指挥、监督、决策、管理下属的权力，这种命令关系从组织的最高层一直延伸到最基层，在组织命令链上的成员一般都拥有直线权力，每个成员一方面受上级指挥，另一方面有指挥下级的权力，每个成员都要按直线向上级汇报工作，而且都是直线组织的一部分。直线权力的另一层含义，是指对于达到组织目标具有直接的贡献、负有直接的责任的权力。什么是参谋权力参谋权力是顾问性、服务性、咨询性、建议性的，旨在协助直线权力有效地完成组织目标，减轻直线人员的负担。职能权力是由直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力。直线权力与参谋权力的关系直线权力与参谋权力之间的关系是“参谋建议，直线指挥”的关系。直线权力与职能权力之间的关系直线权力和职能权力之间的关系应是“直线有大权，职能有特权”的关系。授权的益处1、可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。2、可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。3、可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能的不足。授权的步骤1、任务的分配。2、权力的授予。3、责任的明确。4、监控权的确认集权与分权㈠集权与分权的相对性222\n集权是决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，而分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。企业过分集权的弊端：1、降低决策的质量。2、降低组织的适应能力。3、降低员工的工作热情。企业过分分权的弊端：1、政策的统一性。2、工作的质量稳定性。㈡影响集权与分权的主要因素1、组织的规模。2、职责或决策的重要性。3、组织文化。4、下级管理人员的素质。第五章组织文化的内容和结构组织文化的类型组织文化⑴含义：组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等。⑵内容：三个层次：精神层（内隐层次）、制度层（中间层次）、器物层（外显层次）。基本特征①组织文化的核心是组织的价值观②组织文化的中心是以人为主体的人本文化③组织文化的管理方式是以软性管理为主④组织文化的重要任务是增强群体的凝聚力222\n作用①导向作用②规范作用③凝聚作用④激励作用第六章现代计划方法1、滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。其优点是：⑴使计划更加切合实际，提高了计划的质量。⑵使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接。⑶大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。滚动计划法的缺点是编制工作量较大。网络计划技术包括以网络为基础制订计划的各种方法，如关键路线法。一个网络图中只有一个起点事项、一个终点事项。比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。掌握绘制网络图的原则：P126-127第七章决策的特征、类型决策的方法决策的类型1、按决策的作用和重要程度⑴战略决策⑵管理决策⑶业务决策222\n2、按照决策是否具有重复性⑴常规决策（程序性决策）⑵非常规决策（非程序性决策）3、按照决策的性质⑴确定型决策⑵风险型决策⑶不确定型决策决策的特点1、目标性：目标是未来完成任务的标志；2、可行性：要注意实施条件的限制；3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必要性；4、满意性：选择方案的原则：满意原则，非最优原则；5、过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策本身就是过程。6、动态性：是一个不断循环的过程。决策方法决策的方法有主观决策法和客观决策法。主观决策法主要有：⑴德尔菲法⑵头脑风暴法2、客观决策法（1）确定型决策方法量本利分析它主要是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点(既保本点)，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。量本利分析数学模型推导：P=S–CP—利润=Q·R–(F+V·Q)S—销售收入=Q(R–V)–FC—成本222\nF—固定成本V—单位变动成本Q—产量、销量R—单价（2）风险型决策方法决策树法风险型决策最常用的方法是决策树法。决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算、比较、以及选择的方法。（3）非（不）确定型决策方法所谓不确定型决策，是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估测的。①悲观原则，即最小最大收益值规则，也称极大极小损益值法（小中取大法）。这种方法的基本思想是：先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益值，再找出各种自然状态下的最小收益值，然后选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决策方案。优点是风险较小，即使在不利的情况下，也能获得一定的利润。缺点是有可能失去获得高额利润的机会。222\n②乐观原则，即最大收益值规则，也称极大极大损益值法（大中取大法）。这种方法的基本思想是：先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益值，然后再从这些收益值中选择收益值最大的所对应的方案为决策方案。优点是有可能夺取最好的效果；缺点是承担的风险较大。③极小极大后悔值法是指找出每种自然状态下做不同选择时的后悔值，然后求出不同方案中的最大后悔值，并选择所有最大后悔值中最小的一个所对应的方案作为决策方案。关于后悔值的含义是指决策者在选定方案后，如实践证明自然状态比原先估计的要好，那么企业就遭受了机会损失，决策者将会为此而后悔。后悔的程度用最大收益值与所采取的方案的收益值之差来衡量，称为后悔值。第八章领导领导者的权力及其影响力、领导理论激励过程、激励理论领导者的影响力222\n领导理论与领导方式一、领导品质理论领导品质理论着重于研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此确定优秀的领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者，这种归纳分析法是研究领导品质理论的基本方法。㈠勒温理论关于领导作风的研究最早是由心理学家勒温（P.Lewin）进行的，他以权力定位为基本变量，通过各种试验，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种基本类型：专制作风、民主作风、放任自流作风。四分图理论1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所掀起了对领导行为研究的热潮。研究人员将领导行为的内容归结为两个方面，即以人为重和以工作为重。222\n㈢管理方格图理论在俄亥俄州立大学提出的四分图的基础上，美国心理学家布莱克（R．Blake）和莫顿（S．Mouton）提出了管理方格图理论。他们将四分图中以人为重改为对人的关心度，将以工作为重改为对生产的关心度，将关心度各划分为九个等分，形成81个方格，从而将领导者的领导行为划分成许多不同的类型。222\n五、领导权变理论许多管理心理学家认为，管理者的领导行为不仅取决于他的品质、才能，也取决于他所处的具体环境，如被领导者的素质、工作性质等。事实上领导品质和领导行为能否促进领导有效性，受环境因素的影响很大。有效的领导行为应当随着领导者的特点和环境的变化而变化，即E＝f(L,F,S)式中，E代表领导的有效性，L代表领导者，F代表被领导者，S代表环境。领导生命周期理论赫西（PaulHersey）和布兰查德（KennethBlanchard）发展的。这种理论是基于领导者的工作行为、关系行为与被领导者成熟程度之间的曲线变化关系来研究领导方式的。它强调以领导者对下级的行为来考察其效率。根据领导生命周期理论当下级成熟程度提高时，领导行为也需相应地变化，从工作为主逐渐转变为以关系为主，最后需要重视其自主性。四种领导风格：222\n（1）命令式（高工作－低关系）：领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥。（2）说服式（高工作－高关系）：领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。（3）参与式（低工作－高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，促其搞好内部的协调沟通。（4）授权式（低工作－低关系）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。激励理论内容型激励理论㈠马斯洛的需求层次理论生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。㈡阿尔德弗的“ERG”理论⑴生存的需要，包括心理与安全的需要。⑵相互关系的需要，包括有意义的社会人际关系。222\n⑶成长发展的需要，包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。麦克利兰的“成就激励理论”成就需要权力需要归属需要㈣赫茨伯格的双因素理论三、过程型激励理论这类理论主要有期望理论、强化理论和公平理论。㈠期望理论期望理论认为，人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测，一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、结果对他来说是否重要有关，人就是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性，来估计决定其是否采取某种行动。在现实生活中，期望值与效价的结合有着多种多样的情况，主要有以下几种：（1）Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(低)（2）Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(高)（3）Ｍ(低)＝Ｅ(高)×Ｖ(低)（4）Ｍ(中)＝Ｅ(中)×Ｖ(中)（5）Ｍ(高)＝Ｅ(高)×Ｖ(高)222\n只有在期望值高，效价也高的情况下，才会对被激励对象产生最大的激励力量。㈡公平理论公平理论的基本内容：人们的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且更受相对报酬的影响，每个人都会不自觉地把自己所得的报酬以及自己付出的劳动，与他人所得的报酬及他人付出的劳动进行社会比较。如果它们相等，就认为是公平的，就会成为激励力量，能激发职工的积极性。强化理论美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）首先提出了这一理论。正强化、负强化、不强化、惩罚、综合策略四、激励的基本方法最基本的方法是：工作激励、成果奖励和培养教育。工作激励是指通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激安员工内在的工作热情；成果奖励是指在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环；培训教育是指通过思想、文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。第九章222\n沟通的条件、基本模式、沟通的分类、正式沟通网络、非正式沟通网络、有效沟通(一)沟通的条件要进行沟通，就必须具备三个基本条件：一是要有信息发送者和信息接受者；二是要有信息内容；三是有传递信息的渠道或方法。㈢沟通的方式1、口头沟通等。2、非语言和文字形式3、书面形式4、电子媒介沟通的类别⑴按照组织系统划分正式沟通：企业正式组织系统非正式沟通：企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递⑵按照方向划分下行沟通：上级----下级上行沟通：下级----上级平行沟通：同级间横向沟通⑶按照是否进行反馈划分：单向沟通和双向沟通⑷按照方法划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等。⑸按照功能划分：工具式沟通和感情式沟通。正式沟通的类型：a)链式沟通——如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理的，是一种行之有效的方法；b)环式沟通——如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，是一种行之有效的措施；c)Y式沟通——适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制；222\nd)轮式沟通——是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效办法，如果组织接受紧急攻关任务；e)全通道式沟通——解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。非正式沟通的类型单线式、偶然式、集束式、流言式人际沟通中的主要障碍⑴语言问题。⑵信息含糊或混乱。⑶环境干扰。改善人际沟通的方法⑴要有勇气开口。⑵态度诚恳。⑶提高自己的表达能力。⑷注意选择合适的时机。⑸注重双向沟通。⑹积极地劝说。第十章控制的分类、控制的过程、有效控制的原则控制的特点是一个信息反馈系统有前提条件有一定实施步骤是一个有组织的系统在纠正偏差时要有一定的投入和措施通过控制能使组织活动达到新高度㈡控制类型1、控制按照其控制点的不同，可分为事前控制、即时控制、事后控制。2、根据控制的性质可以把控制分为预防性控制和纠正性控制。222\n3、按照控制信息的性质可把控制分为反馈控制、现场控制、前馈控制。4、按控制时所采用的控制方式分为集中控制、分层控制和分散控制。三、控制的过程㈠控制的基本前提1、要有一个科学的、切实可行的计划2、要有专司控制职能的组织机构3、控制要有反馈渠道㈡控制的基本过程控制工作的基本步骤：——拟定标准（Norm），标准是评定成效的尺度。——评定活动成效，找出偏差的原因。——分析衡量结果，如出现偏差则——采取纠正措施。控制的基本原则1、重点原则2、及时性原则3、灵活性原则4、经济性原则常见的经营控制方式资金控制、时间控制、数量控制、质量控制、安全控制管理学复习——开卷考试题型一、单项选择题（每题1分，共10分）二、多项选择题（每题2分，共20分）222\n三、判断题（每题2分，共20分）四、计算分析题（20分）五、案例分析题（30）复习范围第一章掌握管理的四项基本职能、管理者的基本素质、管理的层次第二章掌握第二、三节的内容：科学管理理论和行为科学理论第三章组织目标的作用、目标管理的特点第四章正式组织和非正式组织的特征、组织结构设计的基本原则、集权与分权、分权与授权、直线权力和职能权力的关系、组织结构的基本类型第五章组织文化的内容和结构组织文化的类型第六章现代计划方法第七章决策的特征、类型决策的方法第八章领导者的权力及其影响力、领导理论激励过程、激励理论第九章222\n沟通的条件、基本模式、沟通的分类、正式沟通网络、非正式沟通网络、有效沟通第十章控制的分类、控制的过程、有效控制的原则第十二章薪酬管理第一章管理、管理者和管理学第一节管理和管理职能第二节管理者第三节管理者的素质及其培养第四节管理：是科学还是艺术第一节管理和管理职能一、管理的定义最近七十年中许多人根据自己的研究对管理进行定义，以下是几种具有代表性的定义：1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。这是由法国实业家、现代管理理论的创始人法约尔提出来的。这一定义强调了管理的过程，表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。后来者在这一定义的基础上，对管理的职能稍作变化，提出了第二种看法。2、管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。这一定义中对管理基本职能的概括，即计划、组织、领导、控制得到了更多的认同。3、管理就是决策。222\n这是1978年的诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出的。这一定义强调了管理的决策作用。他通过对决策过程的四阶段分析，即①调查情况，分析形势，搜集信息，找出制定决策的理由；②制订可能的行动方案，以应付面临的形势；③在各种可能解决问题的行动方案中进行抉择，确定比较满意的方案，付诸实施；④了解、检查过去所选择方案的执行情况，作出评价，导致新的决策。认为决策过程是任何管理工作解决问题时所必经的过程。4、管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一定义也强调了管理的主要活动。5、管理就是谋求剩余。所谓的剩余也就是产出大于投入的部分。这一定义强调了管理的目的。6、管理就是领导。该定义的出发点是，任何组织中的一切有目的活动都是在不同层次的领导者的领导下进行的，组织活动的有效性取决于领导者的有效性，所以说，管理就是领导。此外，还有人从人际关系和人的行为出发，提出了管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动；有人则从管理的自然属性出发，指出管理是一种以绩效责任为基础的专业职能；有人从系统论原理出发，指出管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。管理是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人力资源和其他物质资源，以有效地实现目标的过程。这一定义包含以下内容：⑴管理的内容是协调⑵管理的实质是一种手段⑶管理的作用在于它的有效性二、管理的职能20世纪初期，法国工业家亨利·法约尔提出，所有的管理者都履行五种管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。到了20世纪50年代中期，加利福尼亚大学洛杉机分校的两位教授：哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的基本框架。时至今日，最普及的管理学教科书都按照管理职能来组织内容，不过这五个职能已经精简为四个基本职能：计划、组织、领导、控制。222\n1、计划主要是确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调行动。2、组织它包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。3、领导每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人。因此，领导的任务是指导和激励所有参与者以及解决冲突。4、控制对活动进行监控以确保其按计划完成。当组织设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。为了保证事情按既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较，如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上去。这种监控、比较和纠正的活动就是控制。第二节管理者一、管理者组织中的人都可以根据其在组织中的不同工作岗位和工作性质，将其分为两类人：操作者和管理者。所谓操作者是指在组织中直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。例如，纺织厂的挡车工；汽车制造厂的装配工；麦当劳店中烹制汉堡包的厨师。管理者是在一个组织中工作并负责指挥别人活动的人。如企业的厂长、公司的经理、学校里的系主任等。管理者除了指挥别人完成某项具体工作以外，也可能担任某项具体的工作。比如，一些公司的销售经理，除了监督以及激励其下属完成某一销售额以外，自身也可能承担一部分具体的销售业务。二、管理者的分类按管理者在组织中的地位，可以划分为：基层管理者、中层管理者和高层管理者。222\n1、基层管理者是组织中最下层的管理者，他们主要的职责是直接指挥和监督现场作业人员，确保上级下达的各项任务能顺利完成。如运动队中的教练员、学校的教研室主任、车间里的班组长等。2、中层管理者位于基层管理者和高层管理者之间，其职责主要是贯彻高层管理者所制定的大政方针，指挥基层管理者的活动。其主要对象是基层管理者。如公司里的部门经理、学校里的系主任，机关里的处长等。3、高层管理者处于组织管理中的最高位置，对组织负有全面的责任，其主要任务是决策，决定一个组织的大政方针，同时也沟通组织与外界的交往联系，他很少从事于具体的事务性的工作，而把精力放在组织全局性或战略性的问题上去。如公司的董事长，学校的校长、行政机关的首脑等。三、管理者角色㈠亨利·明茨伯格的管理者角色理论1、主要内容20世纪60年代初期，通过对5名总经理的工作进行了一项仔细的研究后，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。这10个角色，即管理者的行为范畴可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。此外，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇用、培训、激励、惩戒员工。管理者扮演的第三种角色是在人群中间充当联络员。明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触，这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。信息角色指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。决策角色，明茨伯格围绕制定决策又确定了4种角色：一是作为企业家，管理者发起和监督那些将改进组织绩效的新项目；二是作为混乱驾驭者，管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题；三是作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；四是当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，他们是在扮演谈判者角色。2、基本评价222\n实践中，不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者够扮演着相似的角色。不过，管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言者角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。从理论上来说，明茨伯格的管理者角色理论也并不是对传统的职能理论，即管理的四项基本职能——计划、组织、领导、控制的替代。这是因为：⑴传统的职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式。经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法，使我们对管理者从事的成千种活动和用以实现组织目标的各种技术进行了明确的分类。⑵虽然明茨伯格可以给出更详细的和仔细斟酌过的管理角色分类方案，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或几个职能中。比如，资源分配角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能；所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。⑶明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性，但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必须是管理者工作的基本组成部分。事实上，所有的管理者都从事一些不纯属管理性的工作。㈡弗雷德·卢森斯的管理者行为理论1、主要内容弗雷德·卢森斯和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者的行为。他们提出了这样一个问题：即在组织中提升最快的管理者与在组织中成绩最佳的管理者是否从事同样的活动。卢森斯和他的副手研究了450位管理者，结果发现，这些管理者都从事以下四种活动：⑴传统管理：决策、计划和控制。⑵沟通：交流例行信息和处理文书工作。⑶人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。⑷网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。222\n研究表明，“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事网络活动。2、基本评价这项研究提供了关于管理者知识的一项新的研究成果。它表明：尽管从平均意义上来说，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项，大约花费20%-30%的时间。但成功的管理者与有效的管理者强调的重点不一样。事实上，他们几乎是相反的。这项研究成果为管理者提供了一条晋升的途径，同时它也对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战。它表明社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要作用。第三节管理者的素质及培养一、管理者应具备的素质一个人的素质包括一个人的品德、知识水平和能力三大方面。品德是推动个人行动的主观力量，决定着一个人工作的愿望和干劲。知识和能力代表了一个人的智能水平，它决定着一个人实际的工作能力。素质是决定一个人为谁干、为何干和能干得怎么样的内在基础。“科学管理之父”泰勒曾具体说明一位“全面”的工长应具备的九种品质，法约尔也从身体、智力、道德、知识、经验等方面提出了作为一名管理者应具备的素质。1、品德品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，它指导着人们对现实的态度和行为方式。作为一名管理者，应具有强烈的管理意愿和良好的精神素质。现代行为科学研究认为，缺乏管理欲的人是不可能敢作敢为的。因此，管理愿望是决定一个人能否学会并运用管理基本技能的主要因素。作为一名管理者，除了要有强烈的管理意愿外，还要有良好的精神素质，即要具有创新精神、实干精神、合作精神和奉献精神。2、知识222\n知识是提高管理水平和管理艺术的基础和源泉。管理者工作要求管理者掌握专业知识。一名管理者必须知道如何处理问题和履行职责，必须熟悉所管理的业务领域如生产、销售、财务、会计、技术等领域。管理者必须具有管理方面的知识，如怎样进行计划、组织、控制、指挥、激励和协调。他们还必须有经营环境的知识，如社会、文化、政治、伦理等等。同时，由于管理是一门综合性的科学，涉及的学科知识很广。一般说来，作为管理者应掌握以下知识：⑴政治、法律方面的知识，以便把握组织发展方向。要掌握所在国家执政党的路线、方针、政策，国家的有关法令、条例和规定。⑵经济学和管理学知识，懂得按经济规律办事，了解当今管理理论的发展情况，掌握基本的管理理论和方法。⑶心理学、社会学方面的知识，善于协调人与人之间的关系，以及调动员工的积极性。⑷工程技术方面的知识，如计算机及其应用、本行业科研及技术发展情况等。无论管理什么行业，都得有一定的本专业的基础知识。3、实际能力所谓能力是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行具体管理、解决实际问题的本领。能力与知识是相互联系、互相依赖的，基本理论和专业知识的不断积累与丰富，有助于潜能的开发和实际才能的提高；而实际能力的增长与发展，又能促进管理者对基本理论知识的学习消化和具体应用。关于管理者应具备的基本能力，管理学家们提出了各种观点。卡兹(RobertL.Katz)认为，管理者应具有三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。技术技能指的是执行一项特定的任务所必需的那些能力。也就是说，技术技能与一个人所从事的工作有关。人际技能是指与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。人际技能是一个人以合适的方式与人沟通的能力。概念技能是一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。对于管理者来说，概念技能是最重要的也是最难培养的。处理像竞争对手市场策略的变化、政府政策的改变、内部机构的重组等问题时都需要概念技能。222\n一般而言，对于高层次管理者来说，最重要的是概念技能，因为要由高层管理者负责的计划、政策、决策都需要有理解各种事物间相互关系的能力。而对于基层管理者来说，由于他最接近现场作用，所以技术技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对于各个层次的管理者来说都是重要的。此外，管理者的态度和行为方式也是重要部分。管理者的衣着、仪表、风度、演讲的方式、工作作风、管理者使用权力的习惯（集权专断还是分权民主）、感情流露的方式、感情的色彩等等。这些都应符合管理职位的要求。二、管理者能力的培养与提高管理者如何才能获得上述的能力或提高自己的管理技能呢？基本的途径一是通过直接经验，即实践锻炼，二是通过间接经验，即教育、培训等方式获得必要的知识。1、通过教育获得管理知识和技能一个管理者要获得管理上的成功，接受正规的管理教育是极为必要的。近年来，我国高等院校的管理专业招生人数日益增多，培养了很多管理人才。截止到2003年的9月份，我国MBA累计招生超过8.7万人，EMBA人数超过4000人。MBA的培养学校也从1991年9所发展为2003年的87所。不过，从2003年开始我国MBA报考人数出现下降，2003年下降10%，2004年降幅进一步达到20%。2、通过实践提高管理能力实践是提高管理技能的最有效的方法。一个人即使把管理的理论、原则、方法背得滚瓜烂熟，也不一定能成为一名成功的管理者。要想成为一个成功的管理者，就必须通过实践。通过实践培养管理人员的方法主要有：⑴在职开发这种开发方式的优点有二：一是不会使替补训练的人员产生不切实际的奢望；二是不会破坏那些未被专门推荐晋升的人的积极性。这种开发方式的弊病有二：一是训练和开发不系统、不全面、也不严格，上一代人所掌握的知识难于有效地传授给下一代；二是这种非正式的在职训练昂贵、费时、效率不高，往往以工作的损失为代价。除非在小公司或情况紧迫时，一般都不会只依赖于这种方式去开发管理人员。222\n⑵替补训练每一名管理人员都被指定为替补训练者，除原有责任外，要求他们熟悉本部门的上级职责。而且，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先准备接替其工作。如果其他上级职位出现空缺，替补训练者也可填补之。这种方式的优点是：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作。在他看来，这为准备晋升提供了一个极好的机会。因此，其训练积极主动。这种方式有三个明显的缺点：一是渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到自己的前途渺茫，积极性下降；二是已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别是当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此；三某些上级惟恐被取而代之，不向可能的取代者传授他们的所有知识和技能。⑶短期学习管理人员开发的一种流行方式是短期强化学习，即把管理人员集中数天至一个月，按照明确规定的科目训练。短期学习这种开发方式的突出优点是管理人员能全力以赴地进行学习，学习有针对性、有深度、效果较好。而这种方式的缺点是管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。⑷工作轮换工作轮换是管理人员培训技术之一，包括让受训者到各部门去丰富工作经验，确定其长处和弱点。利用工作轮换方法，可以让接受管理培训的人去各个部门学习，以扩大他们对整个企业各环节工作的了解。这种方式的优点可以总结如下：①通过轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题；222\n②轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认他们适合工作的岗位；③公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。这种方式的不足之处首先是工作不够稳定。其次它鼓励人们“通才化”，比较适合于开发一般的直线管理人员而非职能专家。注：什么是直线管理人员和职能管理人员？直线管理人员被授权指挥下属的工作，他们通常都是某些人的上司，负责实现组织的基本目标；职能管理人员被授权以协助和建议的方式支持直线管理人员去实现这些基本目标。一般来说，人力资源管理者是职能管理人员，他们就负责招募、雇用、报酬等方面的问题，向直线管理人员提供建议。负责生产和营销的管理人员是直线管理者，他们对于实现组织的基本目标负有直接的责任，并且有权利指挥下属的工作。第四节管理学：是科学还是艺术一、管理学的地位管理学是一门研究一般管理理论和原理的科学，它所提出的管理基本原则、基本思想是各类管理学科的概括和总结，它是整个管理学科体系的基石。不同行业、不同部门、不同性质的组织，其具体管理业务的方法和内容可能很不相同，并由此形成了许多专门性的管理学科，如：企业管理、学校管理、行政管理、工业管理、农业管理、城市管理以及社团管理等等。这些专门性的管理学科可分成两大类、四个层次。两大类中，一类是以盈利性组织或活动为研究对象的，如工商企业管理；另一类是以非盈利性组织或活动为研究对象，如教育管理、学校管理等。四个层次则是按研究范围来划分的：⑴以组织个体为研究对象，研究单一组织中的管理问题的属微观层次，如工业企业管理学；⑵以同一类型的多个组织组成的组织群体为研究对象，研究同一类型的多个组织作为一体情况下的管理问题的属中观层次的管理学科，如工业经济管理学；222\n⑶宏观层次的管理学科则是以多个组织群体组成的组织整体为研究对象，研究在相当大的范围内将不同类型的组织群体集合成一个整体时所出现的管理问题，如国民经济管理学；⑷最后一个层次就是管理学，它是以管理学科的基本原理、基本理论作为研究对象的，研究的是管理的一般问题。二、管理学的特点1、管理学是一门科学管理是一门科学，但不像自然科学那么精确，如数学，只要给出足够的条件或函数关系，按一定的法则进行演算就能得到确定的结果。管理则不然，在管理学中几乎不存在什么纯粹的定律。所以在实际运用时要具体问题具体分析，不能生搬硬套。2、管理学是一门综合性科学作为实现目标的一种有效手段，管理不仅在各种组织中普遍存在，而且涉及到人、财、物、信息、技术、环境的动态平衡。管理过程的复杂性、动态性和管理对象的多样性决定了管理所要借助的知识、方法和手段的多样性。3、管理学是一门实践性很强的科学由于管理对象的复杂性和管理环境的多变形，管理知识在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性，很难用陈规或原理把它禁锢起来，因此管理具有很强的实践性。4、管理学是一门发展中的科学管理学的建立和发展，有其深刻的历史渊源。但总的来说，由于管理作为一门科学研究还只不过几十年时间，因此它还是一门非常年轻的学科，还处于不断更新、完善的发展中。同时作为一门与社会经济发展紧密相连的学科，也必须随着经济的发展和科技的进步而进一步发展。管理学既是一门科学又是一门艺术。管理学研究管理过程中的客观规律，由一整套的原则、主张和基本概念组成，具有普遍的指导意义，从这个意义上说，它是一门科学，可以学习和传授。但管理又具有很强的实践性，由于管理工作的对象包括组织中的人，同时管理问题和管理环境千变万化，管理学所能提供的专业手段和方法极其有限，其实践和管理知识的运用，需要有丰富的根据实际情况行事的技艺。222\n【案例】罗杰·彭斯克与底特律柴油机公司 1987年时，底特律柴油机公司属于通用汽车公司所有，公司在重型卡车发动机市场上只占有微不足道的3。2%的份额。在1982-1987年间，公司亏损了6亿美元。1988年，运输大亨罗杰·彭斯克购买了公司的控股权。高层管理班子和计时工人还是在通用汽车公司时的那批军心不稳的人马。然而，彭斯克迅速开始实行一系列的改革，这些改革使底特律柴油机公司转变成小型的、专一化的和市场驱动的组织。彭斯克开始定期与工会领导人会面，他还发起了一系列全体工人都参与的小组会议。这样做的目的是要使雇员们搞清楚企业经营到底是怎么回事。他引入了面向全体雇员的利润分享计划和经济刺激计划。他使工人们相信，如果公司要在市场竞争中获胜，除了要有与众不同的产品，还必须达到最高的质量标准。进一步，通过削减公司近1/4的白领人员和砍掉一些部门的方式，彭斯克使底特律柴油机公司成为一个更精干、反应力更强的企业。他还向下层管理人员和工人广泛授权，使决策制定得更快。彭斯克成功地使底特律柴油机公司焕发了生机，并使之成为卡车发动机市场上强有力的竞争者。公司的市场份额跃升至28%，并且还在继续上升。现在，公司获利丰厚而且雇用了更多的工人，缺勤率下降了一半。在兑现了每人600美元的3年利润分享计划的红利后，雇员的士气出现了前所未有的高涨。第二章管理思想的演变第一节西方管理思想的演变第二节中国的管理思想及其发展第三节未来管理发展趋势第一节西方管理思想的发展一、西方管理思想的总体图像埃及的金字塔要动用10万人干20年，谁来吩咐每个人该干什么?谁来保证在工地上有足够的石料让每个人都有活干?答案是管理。222\n《圣经》中也提到管理的概念。例如，下面这段引文戏剧性地说明，一个大型组织的管理者，需要授权和只过问那些较低层管理者不能解决的例外问题。摩西的岳父对他说：你这种做事的方式不对头，你会累垮的。你承担的事情太繁重，光靠你个人是完不成的。现在你听我说，我要给你一个建议……你应当从百姓中挑选出能干的人，封他们为千夫长、百夫长、五十夫长和十夫长，让他们审理百姓的各种案件。凡是大事呈报到你这里，所有的小事由他们去裁决，这样他们会替你分担许多容易处理的琐事。如果你能够这样做事，这是上帝的旨意，那么你就能在位长久，所有的百姓将安居乐业。罗马天主教会是另一个关于管理的有趣的例子。教会今天的组织结构基本上是在公元2世纪建立的，那时，教会的目标和教义规定得更加严格，最高权威集中于罗马。教会建立了一个简单的权力等级结构，由五个层次组成，社区教士、主教、大主教、枢机主教和教皇。在将近2000年中，这种结构基本上没有变化。但是，只是在过去的几百年中，尤其是在上一个世纪，管理才被系统地加以研究，逐渐形成一种共同的知识体系，成为一门正式的学科。二、传统管理思想阶段18世纪80年代——19世纪末，经历了100多年时间。产生的原因：一是18世纪下半叶的工业革命使工厂成为资本主义工业生产的主要经营形式，推动了劳动分工的发展和生产的专业化程度。二是生产力的发展和劳动方式的变化对管理提出了新的要求，从而促使人们对管理工作进行多方面的探索。主要的人物及贡献：⑴“古典经济学之父”——亚当·斯密其代表作——《国富论》，对以后的管理理论有重大的影响，主要观点如下：①提出了“经济人”的假设；人们主要是为了谋求利益而从事经济活动，但社会中每个人的利益又总受他人利益的制约，必须兼顾他人利益，由此产生了公共利益和社会利益。社会利益以个人利益为基础。②提出劳动是国民财富的源泉；增加国民财富只有通过减少非生产性劳动，增加生产性劳动，同时提高劳动者的技能。222\n③强调了劳动分工对提高劳动生产力的重要性。分工的优点：A.可以发展生产者的技能B.可以节约由于工作变化而损失的时间C.有利于从事专项作业的劳动者改良工具和发明机械⑵“人事管理之父”——罗伯特·欧文认为工厂是由员工组成的，把他们有效组织起来，相互合作，就能产生最大效果。他曾进行过大力减轻劳动强度、改善劳动条件、为职工提供较多福利设施等实验。⑶科学管理思想的先驱者——查尔斯·巴贝奇主要贡献于对工作方法和对报酬制度的研究上。他主张通过科学研究来提供动力、材料的使用效率和工人的工作效率，采用利润分配制以谋求劳资之间的调和。这一阶段的主要特点：⑴资本家是生产力的组织者和领导者，由拥有资本的资本家直接担任企业管理者。⑵靠个人的经验从事生产和管理，没有统一的操作规程和管理方法。⑶管理的重点是解决分工和协作问题，以保证生产的顺利进行，降低成本，提高利润。三、科学管理思想阶段19世纪末至20世纪的三四十年代主要原因：随着资本主义生产力和生产关系的迅速发展，组织和管理企业的拙劣方式便成为当时阻碍生产率提高的主要障碍。这种状况客观上要求用科学的管理来代替传统的经验管理方法。科学管理实现着眼于寻找科学地管理劳动和组织的各种方法，包括三个不同的学派：科学管理学派、一般管理学派和官僚组织学派。科学管理思想有时也称之为古典管理思想。1.科学管理理论美国的泰罗（Frederick222\nTaylor，1865-1915）于1911年发表的《科学管理原理》，提出了通过对工作方法的科学研究来提高工人劳动效率的基本理论与方法。在该书中提出的理论奠定了科学管理的理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，泰罗也因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。主要内容泰勒所创立的管理理论有以下几个主要观点。⑴科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。⑵达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。⑶实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。泰勒的科学管理四原则：A.对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法B.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长(而在过去，则是由工人自己挑选I作，并尽自己的可能进行自我培训)C.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办D.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来(而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上)对科学管理思想的评价⑴它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方面来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的进步，也为管理实践开创了新局面。⑵由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期的发展的需要。⑶由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。⑷泰勒把工人看成是会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力和技能上受最大限度的压榨。222\n2.一般管理理论法约尔关注与整个组织，研究有关管理者干什么以及怎样才能干好等更一般的管理问题，即注重于管理者用于协调组织内部各项活动的基本原则的研究。主要内容法约尔（HenriFayol1841-1925），法国工业家，长期担任某大公司的总经理。根据自己50多年的管理实践，法约尔于1916年发表了《工业管理和一般管理》一书，提出了适用于一切组织的管理五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）和有效管理的14条原则。⑴工作分工。这条原则与亚当·斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果。⑵职权。管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的孪生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任。⑶纪律。雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则。明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为。⑷统一指挥。每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。⑸统一领导。每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。⑹个人利益服从整体利益。任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上。⑺报酬。对工作人员的服务必须付给公平的工资。⑻集中。集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中(集中于管理当局)还是分散(分散给下属)，只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度。⑼等级链。从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级。⑽秩序。人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上⑾公平。管理者应当和蔼地和公平地对待下级。222\n⑿人员的稳定。雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺。⒀首创精神。允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。⒁团结精神。鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。3.官僚组织理论马克斯·韦伯是德国社会学家。在本世纪早期，韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称为官僚行政组织(Bureaucracy)的理想组织模式。这是一种体现劳动分工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。韦伯认为，尽管这种“理想的官僚行政组织”在现实中是不存在的，但它代表了一种可供选择的现实世界的重构方式。他把这种模式作为推理的基础，用来推论在一个大的团体中，应当有哪些工作和应当如何从事这些工作。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。韦伯的理想官僚行政组织：⑴劳动分工。工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务。⑵职权等级。公职和职位应当按等级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督。⑶正式的选拔。所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。⑷正式的规则和制度。为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则。⑸非人格性。规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好。⑹职业定向。管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就。对一般管理理论和官僚组织理论的评价：贡献：第一，它明确地把管理活动从企业活动中划分出来，确定它是—切社会组织中的一个独立因素，并赋予它以特定的内涵。222\n第二，从管理过程的角度提出了管理的职能概念和实现管理职能所应遵循的原则。第三，它最早提出了一套较完整的有关组织结构的设计。例如，法约尔在军队式的直线组织形式的基础，提出了直线参谋式的组织形式，韦伯提出了一种行政管理体制的设想，而且，他们还就应当如何建立“正式组织”的结构，以及如何维护这种组织结构的正常运行，提出了一系列的原则。第四，一般行政管理理论还强调了管理教育和人员培训的重要性。例如，法约尔最早全面地提出了关于企业人员素质及其业务能力的要求，强调管理能力对于各类企业人员特别是企业管理人员的重要性，并指出了提高管理能力的有效途径。局限性：首先，它同科学管理一样，把人看成是一种“经济人”和“机械人”，视同“机器的单纯的附属品”，而忽视了人的思想感情的因素和人的能动作用。其次，它同科学管理一样，把企业组织看成是一种脱离周围环境而存在的封闭系统。早期的一般行政管理理论几乎没有触及企业的外部环境问题，它所阐述的各项管理职能都是就企业内部活动而言的。总之，这一阶段管理思想的主要特点：①由于财产所有权和经营管理权的分离，导致资本所有者和企业管理者的分离，出现了专门从事经营管理的管理者阶层。②用规范化、制度化的科学管理取代了以往的经验管理。③强调了组织形式而忽视了人的社会性。四、行为管理思想阶段20世纪30年代兴起1.早期行为学家和霍桑实验雨果·芒斯特伯格和玛丽·帕克·福莱特是行为管理思想的杰出代表。222\n他开创了工业心理学领域——对工作中的个人进行科学研究以使其生产率和心理调适最大化。发表于1913年《心理学与工业效率》。论述了对人类行为进行科学研究以辨认出一般模式和解释个人之间差异的重要性。他建议用心理测验来改进雇员的选拔，用学习理论评价培训方法的开发，以及对人类行为进行研究，以便搞清什么方法对激励工人是最有效的。他看出了科学管理与工业心理学之间的联系，二者都是通过科学的工作分析，以及通过使个人技能和能力更好地适合各种工作的要求，寻求提高生产率。玛丽·帕克·福莱特是最早认识到应当从个人和群体行为的角度考察组织的学者之一。福莱特认为，组织应该建立在群体伦理而不是个人主义的基础上，个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来，否则永远是一种潜能。管理者的任务是调和与协调群体的努力，管理者和工人应将他们看作合作者——看作共同群体的一个部分。因此，管理者应当更多地依靠他的知识和专长去领导下属，而不是依靠他的职务的正式权力。福莱特的人本思想影响着我们看待动机、领导、权力和权威的方式。最重要的贡献来自霍桑实验该项实验是在西方电气公司(WesternElectric)设在伊利诺伊州西塞罗的霍桑工厂中实施的。此项研究分这样几个阶段；⑴照明实验（1924.11-1928.8）研究人员建立了试验组和对照组，试验组被给予不同的照明强度，而对照组则保持原有的照明强度不变。工程师们原来估计个人的产量与光线亮度有直接关系，但是，他们发现当试验组的亮度增加时，两个组的产量都增加了。当试验组亮度水平下降时，两个组的生产率继续提高。⑵访谈计划试验（1928.9-1930.5）1927年，西方电气公司的工程师们邀请哈佛大学的埃尔顿·梅奥(EltonMayo)教授作为顾问加入研究。新的试验包含大量的试验方案，其中有工作的重新设计，改变工作周和工作日的长度，在工作中间引入休息时间。⑶绕线圈工试验（1931.11-1932.5）研究非正式组织的行为规范及其奖惩对工人生产率的影响而设计出来的一组试验。其中一项试验设计是用于评估群体计件奖金制度对群体生产率的影响，结果表明，奖金计划对工人生产率的影响小于群体的压力、接纳和安全感的影响，由此得出结论，群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素。222\n梅奥的结论是：行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视，同时也导致家长式管理的增多。霍桑研究对改变当时那种认为人与机器没有差别的流行观点起了很大作用。2.人际关系运动亚伯拉罕·马斯洛从理论上提出了人类需要的五个层次，它们依次是：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。从动机的角度来看，马斯洛认为，需要层次中的每一步必须得到满足，下一层次的需要才会被激活；一旦某种需要被充分满足，它就不再对行为产生激励作用。此外，马斯洛相信自我实现(即发挥出一个人的全部潜能)是人类生存的最高需要。那些接受了马斯洛的需要层次论的管理者，试图改变他们的组织和管理实践，以消除雇员们自我实现道路上的障碍。道格拉斯·麦格雷戈最著名的理论，是关于人性的两套系统性假设——X理论和Y理论。简要地说，X理论基本上是一种关于人性的消极观点，它假设人们缺乏雄心壮志，不喜欢工作，总想回避责任，以及需要在严密地监督下才能有效地工作；另一方面，Y理论提出了一种积极观点，它假设人们能够自我管理，愿意承担责任，以及把工作看作像休息和玩一样自然。麦格雷戈相信Y理论假设最恰当地抓住了工人的本质，对管理实践具有指导意义。3.行为科学学派行为科学理论家(Behavioralscience222\ntheorists)对组织中的人的行为进行客观地研究，他们小心地力图使他们的个人信仰不卷进他们的工作中，他们追求严格的研究设计，从而使他们的研究能够被其他行为科学家复制。他们这样作的目的，是希望建立组织行为的科学理论。这些心理学家，如弗雷德·菲德勒(FredFiedler)、维克托·弗鲁姆(VictorVroom)、弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick·Herzberg)、埃德温·洛克(EdwinLocke)、戴维·麦克莱兰(DavidMcClelland)以及理查德·哈克曼(RichardHackman)，对我们今天理解领导、雇员动机和工作设计作出了重要贡献。具有社会学背景的研究者也使我们对组织行为的理解取得了显著进展，例如，杰弗里·普费弗(JeffreyPfeffer)、肯尼思·托马斯(KennethThomas)和查尔斯·佩罗(CharlesPerrow)，对我们理解权力、冲突和组织设计增加了重要的见解。总之，这一阶段的主要特点：①提出以人为中心来研究管理问题。②否定了“经济人”的观点，肯定了人的社会性和复杂性。基本评价：第一，引起管理重点的转变，强调要重视人的因素的作用。第二，引起了管理的策略和方法的转变。强调人群关系的影响和人的欲望、感情、动机的作用，因而在管理的策略和方法上强调满足个人的需要和尊重人的个性，强调通过组织目标与个人目标的统一，以及采用激励和诱导的方式来调动人的主动性和创造性，借以把人的潜力充分发挥出来。第三，引起了管理的研究方法的转变。所研究的对象是人的活动，要求掌握人的活动的动态事实，因而必须采取动态的研究方法，如采取观察、测验、面谈、以及现场调查和实验等方法，五、定量管理思想管理的定量方法是从第二次世界大战中对军事问题的数学和统计解法的基础上发展起来的。战争结束后，许多用于解决军事问题的定量方法被移植到工商领域。40年代中期，一个号称“神童”的军官小组，加入到福特汽车公司，并且立刻开始用统计方法改进公司的决策制定工作，其中最著名的神童之一是罗伯特·麦克纳马拉(Robert222\nMcNamara)。后来，麦克纳马拉被提升为福特汽车公司的总裁，随后又成为美国国防部长。在国防部，他通过成本一效益分析寻求资源分配决策的定量化。他是在世界银行主席的位置上结束他的职业生涯的。主要内容管理的定量方法(Quantitativeapproach)包括统计学的应用、最优化模型、信息模型和计算机模拟等。例如，线性规划方法可以使管理者改进资源分配的方案；关键路线分析可以使工作进度计划更有效；经济订货批量模型可以辅助企业决定应维持的最佳库存水平。定量方法最直接的贡献是在管理决策方面，特别是计划与控制决策。但定量方法从来没有达到像人力资源方法对管理实践的那种影响程度。这无疑是由于多种因素造成的：许多管理者不熟悉数量工具；行为问题涉及面太广而又很直观；绝大多数学生和管理者可以直接了解组织中现实的、每天发生的人的问题，诸如激励下级和减少冲突等，而无须借助建立定量模型这种更抽象的活动。对定量管理思想的评价：优点：第一，使复杂的、大型的问题有可能分解为较小的部分，更便于诊断、处理；第二，制作与分析模式必须重视细节并遵循逻辑程序，这样就把决策置于系统研究的基础上，增进决策的科学性；第三，有助于管理人员估价不同的可能选择，如果明确各种方案包含的风险与机会，便更有可能作出正确的抉择。定量管理方法的出现，为组织的决策和计划工作提供了一个十分有用的工具。随着生产社会化程度的提高和决策过程更加复杂化，必将促进定量管理方法的进一步发展。另一方面，当前电子计算机技术正以极快的速度向前发展，管理人员的科学技术水平也在日益提高，这些因素也必将促进定量管理方法不断地完善和更加普及。局限性：首先，并不是所有管理问题都是能够定量的。其次，定量管理工作者们提出的方案能否被采用，决定于管理的决策者。222\n此外，采用此种方法大都需要相当数量的费用。六、权变管理思想包括系统理论、权变理论和过程理论等。1.系统理论产生的背景第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，即如何从企业整体的要求出发，处理好企业组织内部各个单位或部门之间的相互关系，保证组织整体的有效运转。以往的管理理论都只侧重于管理的某一个方面，它们或者侧重于生产技术过程的管理，或者侧重于人际关系，或者侧重一般的组织结构问题，为了解决组织整体的效率问题，系统理论学派于是产生了。系统理论学派亦称系统学派，是指将企业作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派。该学派重视对组织结构和模式的分析，应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，并建立起系统模型以便于分析。这一理论是弗理蒙特•卡斯特(F•E•Kast)、罗森茨威克(J•E•Rosenzing)和约翰逊(R•A•Johnson)等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的。弗理蒙特•卡斯特是美国管理学家、美国华盛顿大学的教授，他于1963年与约翰逊和罗森茨威克三人合写了《系统理论和管理》，1970年与罗森茨威克两人合写了《组织与管理——一种系统学说》中，这两本书比较全面地论述了系统管理理论，该理论的主要观点是：⑴组织是一个由许多子系统组成的，组织作为一个开放的社会技术系统，是由五个不同的分系统构成的整体，这五个分系统包括：目标与价值分系统；技术分系统；社会心理分系统；组织结构分系统；管理分系统。这五个分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。222\n⑵企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员需力求保持各部分之间的动态平衡、相对稳定、一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。⑶如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入—产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品(或服务)。运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，可以提高组织的整体效率。主要的贡献：首先，系统理论通过对组织的研究来分析管理行为，体现了管理哲学的改变。它使人们从整体的观点出发，对组织的各个子系统的地位和作用，以及它们之间的相互关系，得到了更清楚的了解。同时，它也使人们注意到任何社会组织都具有开放系统的性质，从而要求管理者不仅要分析组织的内部因素，解决组织内部因素的相互关系问题，还必须了解组织的外部环境因素，注意解决组织与外部环境的相互关系问题，为人们处理和解决各种复杂组织的管理问题提供了一种十分有用的思路和方法。其次，从系统的观点来考察和管理企业，有助于提高企业的整体效率。企业领导人有了系统观点，就更易于在企业各部门的需要和企业整体的需要之间保持适当的平衡，使得企业的管理人员不至于因为只注意一些专门领域的特殊职能而忽略了企业的总目标。主要的问题：但是，也有不少学者指出，现代组织和管理面临着十分复杂的条件，系统管理理论企图用系统的一般原理和模式来解决如此复杂的现实问题是难以奏效的。他们认为，系统方法过于抽象，实用价值不大。结果，使曾经风行一时的“系统热”渐渐地冷落下去。就连系统管理理论的主要代表人物卡斯特和罗森茨韦克，在他们的后期著作《组织与管理――系统方法和权变方法》中，也把系统管理理论同权变管理理论结合起来。系统理论研究的对象是组织，系统理论是通过对组织的研究来分析管理行为，虽然在理论上是正确的，但系统理论对组织的构成因素的分析存在一定的问题，导致其理论并未能提出具体的管理行为和管理职能，只是笼统的提出一些原理和观点，初学者在实践中会无所适从。因此，与其他管理理论相比较，它在解决具体的管理问题上的研究显得不足，许多人只是把它看作解决管理理论的一种崭新的方法，而不是一种新的管理理论。222\n2.权变理论权变理论学派认为，企业管理要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。企业管理要根据企业所处的内部条件和外部环境来决定其管理手段和管理方法，即要按照不同的情景、不同的企业类型、不同的目标和价值，采取不同的管理手段和管理方法。其代表人卢桑斯(F•Luthans)在1976年出版的《管理导论：一种权变学》是系统论述权变管理的代表著作。这一理论又叫情境理论。卢桑斯认为：⑴权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。⑵环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。⑶权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。主要的贡献：⑴权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法。它要求管理者根据组织的具体条件，及其面临的外部环境，采取相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。⑵权变学派首先提出管理的动态性，人们开始意识到管理的职能并不是一成不变的，以往人们对管理的行为的认识大多从静态的角度来认识，权变学派使人们对管理的动态性有了新的认识。主要的缺陷：222\n没有统一的概念和标准。虽然权变学派的管理学者采取案例研究的方法，通过对大量案例的分析，从中概括出若干基本类型，试图为各种类型确认一种理想的管理模式，但却始终提不出统一的概念和标准。权变理论强调变化，却既否定管理的一般原理、原则对管理实践的指导作用，又始终无法提出统一的概念和标准，每个管理学者都根据自己的标准来确定自己的理想模式，未能形成普遍的管理职能，权变理论使实际从事管理的人员感到缺乏解决管理问题的能力，初学者也无法适从。3.过程理论在法约尔之后，孔茨和奥唐奈里奇在仔细研究这些管理职能的基础上，将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。孔茨是管理过程学派的集大成者，他继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。管理过程学派着重研究管理的行政管理问题，其基本思想是：每个主管人员的任务就是设计和维护一种环境，使处身其间的人们在集体内一道工作，以求有效地完成集体的目标，通过使管理组织机构合理化，达到提高行政组织的效率的目的。管理过程学派的主要贡献是：⑴相对于其他学派而言，它是最为系统的学派。他们首先从确定管理人员的管理职能入手，并将此作为他们理论的核心结构。孔茨认为管理学这样分类具有内容广泛、能划分足够多的篇章、有利于进行逻辑性分析等优点。该学派对后世影响很大，许多管理学原理教科书都是安装管理的职能写的。⑵管理过程学派确定的管理职能和管理原则，为训练管理人员提供了基础。把管理的任务和非管理的任务(如财务、生产以及市场交易)加以明显地区分，能使经理集中于经理人员的基本工作上。管理过程学派认为，管理存在着一些普通运用的原则，这些原则是可以运用科学方法发现的。管理的原则如同灯塔—样，能使人们在管理活动中辨明方向。管理过程学派存在以下缺陷：⑴管理过程学派所归纳出的管理职能不能适用所有的组织。所归纳出的管理职能通用性有限，对静态的、稳定的生产环境较为合适，而对动态多变的生产环境难以应用。只在工会力量不大，或失业率很高、生产线稳定的情况下适用。如果在专业性组织中应用时，这些原则便需要修改，其适用性须视情况而定。222\n⑵管理过程学派所归纳的职能并不包括所有的管理行为。⑶在管理者日常管理中，一定是先有了目标和组织，然后进行管理，而不是先有一套典型的职能，能够到处运用到不同的组织中去。第二节中国的管理思想及其发展一、中国古代的管理思想1．老子的管理思想及其今用u老子关于“道”的理念：“道可道，非常道；名可名，非常名；无名，天地之始；有名，万物之母”——道，不仅局限于人类社会的范围，即：“人道”，而且还指“天道”“地道”。老子的“道”的理念是“大自然法则支配一切”的概念，这就是著名的“道法自然”命题的由来。今用：人与自然的可持续发展。u老子关于“人性”的理念：“五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽。驰骋畋猎，令人心发狂。难得之货，令人行妨。是以圣人为腹不为目，故去彼取此。”——老子认为：人的本性是有欲、有私、贪财货的，特别受不得外界物质享受，如：五色、五音、五味、田猎和难得之货的刺激，人类社会的一切矛盾和争斗都源于此。——人性本恶的假设但老子拒绝用仁义、孝慈、隆礼、重法这些管理和教育手段来校正人性方面的缺陷，而认为这些手段是加重社会纷争和冲突的原因之一。（“绝圣弃智，民利百倍；绝仁弃义，民复孝慈；绝巧弃利，盗贼无有。”）老子认为在人类社会里应该恢复大道的运行、废除仁义、孝慈、礼法等人为的干扰，净化人类的本性，达到“见素抱朴、少私寡欲”的境界。尤其是国家管理者（圣人）要具有真正的人性，才能实现理想的、长治久安的社会秩序。今用：管理者素质要求——少私寡欲、见素抱朴u老子关于管理方法论的理念：“天下皆知美之为美，斯恶已；皆知善之为善，斯不善已。故有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和，先后相随。是以圣人处无为之事，行不言之教。万物作焉而不辞，生而不有，为而不恃，功成而弗居。君唯弗居，是以不去。”222\n今用１：从管理方法论而言突出了矛盾对立统一法则的运用，有和无、生和死、刚和柔、美和丑、善和恶、为和不为、私和不私、取和予等相互对立的矛盾都存在着相互转化的必然性。今用２：“无为而治”的理念，一定程度上表达了老子“要把有形的干预，更多地变成无形的手”的思想。u老子“无权力型组织”理论今用：无权力性组织，是建立在一定的领导影响力基础上，因此对领导者的素质提出了要求。从沟通的角度看，与杰克•韦尔奇的“无边界管理”有一定类似之处。2．孔子的管理思想及其今用u和与中庸：管理理念与管理方法论u仁：人本主义的伦理管理u义利与礼：经济行为规范与制度管理u信：以信立业的形象管理u举贤才：任贤使能的人才管理3．孟子的管理思想及其今用孟子以“性善论”作为自己的哲学基础；以“仁政”思想为管理思想的核心；义利统一的经营管理价值观；高度重视管理者的人格修养；“以德服人”的情感管理；强调权变观念u“不以仁政，不能平治天下”——现代企业管理应“以人为本”：“民为贵，社稷次之，君为轻”——尊重被管理者是搞好管理的前提；“得民心者的天下”——赢得消费者是企业占有市场的前提；u “天时不如地利，地利不如人和”的现代企业和谐管理的思想：以德服人，中心悦而诚服也”——感情投入，培养员工对企业的归属感；“家必自毁，而后人毁之”——培养企业的团队精神；“以佚道使民”——现代企业应实行弹性管理；“隐恶而扬善”——实现正面激励的功用；u“先义后利”的现代企业经营价值观的借鉴：222\n“圣人治天下，使有菽粟如水火”——现代企业应为社会提供丰裕的物质产品；“非其有而取之者，盗也”——市场竞争中的企业自律；“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”——现代企业回报社会的情怀“斧斤以时入山林”——生态伦理观是现代企业经营的精神之一u 通达权变——现代企业经营的智慧和艺术“举一而废百”——企业管理之大忌；“此一时，彼一时也”——以时间地点为转移；“可以久则久，可以速则速”——一切以条件为转移；“嫂溺，援之以手，权也”——特殊情况下的特事特办；“思则得之，不思则不得”——勤于思考，智慧生财。4．墨子的管理思想及其今用u兼爱交利是墨子管理思想的核心：“兴天下之利，除天下之害”——墨子管理思想的总目标；“兼相爱则治”——墨子管理的基本准则；“交相利则安”——墨子管理的理想境界；u选贤任能的人事管理思想“尚贤使能，为政之本也”——任用贤能是实现管理的关键；“归国宝不若献贤而进士”——不拘一格发现人才、选用人才是管理者的要务；“听其言，迹其行，察其所能”——在实践中选拔贤才“良剑期乎利，不期乎莫邪”——对人才不能过于苛求“有能则举之，无能则下之”——能上能下，不搞终身制“量才使用，以劳定赏”——建立使人才发挥作用的管理机制u崇尚集权的行政管理思想；“一同天下之义，是以天下治也”——实行中央集权管理的必要性；“得天下情则治，不得天下情则乱”——集中的基础在于民主；222\n“上下同义”，“是以国治”——意志统一是实现管理目标的条件。u生财固本的生产管理思想：“以时生财，固本而用财，则财足”——生产在国计民生中的作用；“赖其力者生，布赖其力者不生”——发展生产力是搞好管理的物质基础；“强从事则财用足”——尽职尽责，竭力工作，达到民裕国治u节用节俭的消费管理思想“去无用之费，圣王之道，天下之大利也”——节用在管理中的重要意义；“节俭则昌，淫佚则亡”——限制奢侈性消费的重要性；“喜奢而忘俭……天下愈竭”——实行节葬、非乐的有效管理5．商鞅的管理思想及其今用u“天下之吏民无不知法”——实行法治的基础与前提；u“以治法者强，以治政者削”——处理好依法与用权的关系；u“无宿治”——促进廉政勤政，提高办事效率；u“以草茅之地，徕三晋之民，而使之事本”——招商引资，发展经济；u“訾粟而税，则上一而民平……草必垦矣”——统一农业税，公平负担，发展农业；6.荀子的管理思想及其今用u“强国富民”——是管理者的第一要务u树立一种高尚的企业精神：“青取之于蓝而青于蓝”的创新精神“驽马十驾，功在不舍”的不懈精神“贾精于市，工精于器”的求精精神“强本节用”“开源节流”的创业精神“知之为知之，不知为不知”的务实精神u创造一个良好的企业形象：222\n“正法齐官”“庆赏刑罚”的守法形象“出于辞让，合于文理”的文明形象“义利两有”“诚信生神”的诚信形象“以一易一”“率道而行”的公平形象“上下同心，三军同力”的团队形象“取人有道，用人有法”的尚贤形象“坐于室而见四海”的重视信息形象“六术”“五权”讲究经营技巧形象u营造一个和谐的企业经营环境“天行有常，不为尧存，不为桀亡”“顺木之天，以致其性焉尔”——尊重客观经济规律“人之生，不能无群”“国者，天下之利用也”——正确处理与政府的关系“水则载舟，水则覆舟”——处理好与顾客之间的关系“养人之欲，给人之求”——关心员工需要“上得天时，下得地利”——善于利用外界条件“顺其天政，养其天情”——保护生态环境“平则虑险，安则虑危”——重视长远利益7.孙子兵法的管理思想及其今用企业战略与“上兵伐谋”市场开拓与“以奇制胜”掌握市场竞争主动权与“制人而不制于人”适应市场变化与“水因地而制流”多角化经营与“知可以战与不可以战胜者”居安思危与“杂于害而患可除也”造势与“势者，因利而制权也”企业领导者素质与“智、信、仁、勇、严”222\n领导艺术与“知胜有五”（知可以战与不可以战胜者；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。）团结职工与“令民与上同意也”二、社会主义管理理论的产生和发展（一）马克思、恩格斯主要管理思想1．提出了管理二重性和管理必要性理论。2．提出了社会主义管理的基本模式。3、提出了社会主义基本分配原则。4．强调了权威在管理中的必要性。5．论述了簿记在社会主义经济管理中的必要性。（二）列宁的主要管理思想1．认为管理是无产阶级政党夺取政权后的首要任务。2．发展了马克思关于管理二重性的思想，主张大胆借鉴资本主义先进管理经验。3．主张实行统一的计划管理。4．提出了民主集中制管理原则。5．重视对管理人才的培养、筛选和使用。（三）我国管理理论与实践概况1．学习苏联探索阶段（1953-1957）2．自行探索阶段a.1957-1960走弯路b.1961-1965重新发展c.1966-1969十年文革倒退3．再建中国特色的管理学阶段（1977-）222\n1982年，当时的国家经济委员会决定在全国范围内推行现代企业管理方法，以提高我国企业的管理水平。1983年春，在北京召开了第一次中国企业管理现代化座谈会，与会专家、学者和企业领导人针对当时的企业情况，提出了如何对待西方企业管理经验与方法以及中国企业管理理论发展方向的“十六字”方针，即“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”。在1984年第二次中国企业管理现代化座谈会上，确定了24个大型企业进行企业管理现代化的试点，提出了拟在全国范围内推行的18个现代化管理项目：经济责任制、全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算、全面设备管理、统筹法、优选化、系统工程、价值工程、市场预测、决策技术、滚动计划、ABC管理、线性规划、成组技术、看板管理、量本利分析、电子计算机在管理中的应用等。（四）中国企业面临的挑战1、经济制度变革的挑战2、经济体系变革的挑战3、企业制度变革的挑战4、人际关系变化的挑战5、生产方式进步的挑战6、经营领域扩大带来的挑战7、现代管理手段发展带来的挑战8、劳动力市场化带来的挑战第三节未来管理发展趋势一、全球化如何形成管理思想的全球化，或者说是形成统一的全球性的管理理论。1、经验主义方法主要指精选法。回顾运用案例作为手段来培训管理者的诸多教程，有人发现现在似乎比二三十年以前更加注重提炼其中的精华。很多有关企业方针及战略的教科书中也有不少跨国公司的案例，还有大量精选出来的知识材料。2、系统理论系统考虑的观点迫使组织的管理者了解外部环境的变化，并要考虑这种变化对组织内部环境的影响。组织中某一部分的变化同时影响组织中的其他部分，管理者在做任何决策时都要认识到这种相互依赖性。222\n从宏观层次讲，管理者，尤其是那些跨国公司的管理者，将他们的工作看作是一个全球性的互相依存的系统。3、权变理论权变理论迫使企业的管理者了解每种情境的复杂程度，并且要发挥积极的作用来搞清楚在每一种情境下什么样的方法或技术作用效果最佳。这就需要管理者训练自己的诊断技能，即了解情况真实性的能力。4、激励理论和领导理论的合一管理理论趋于统一、实用的另一个有趣标志就是研究和分析正在将激励理论和领导理论进行融合的趋势。高效的领导者在规划领导体制时要考虑很多因素，诸如下级的期望、个人之间激励动因的可变性、某种情况下的特定因素、清楚地说明职位的需要、人际关系、奖励形式等。5、新型的、定位于管理的“组织发展”在群体的动作中行为因素研究必须更紧密地与组织结构的设计、人员配备、计划和控制等研究结合起来。人们认识到，对个人和群体行为的分析，至少是在可管理的情境下，容易且合乎逻辑地进入了实用管理理论的轨道。6、重视技术的影响很多年以来，实践工作者已经认识到，技术因素对组织结构、行为方式以及管理的其他方面都有重要影响。近些年来，学术研究人员已经把他们的注意力转移到技术对管理效果的影响上。7、管理的国际化当日本把年轻人送到美国学习管理技术时，美国的管理人员为了完善这些技术和理论使之更加有效，也时常借鉴日本。韩国的管理者也成功地领导他们在美国的分支机构。如三星、LG、大宇和现代。一般地说，组织的创新和变革反映了更广范围内政治、社会、经济和技术的变革和创新。政府政策的改变、社会的发展要求企业承担更多的就业和环保责任，经济全球化和市场竞争加剧对公司产生的冲击，客户需求的多样化和个性化，技术变迁尤其是信息技术的飞速发展，对公司经营的各个方面，如采购、制造、销售、服务等产生的深刻影响，都会引发企业的变革和创新。传统的经营管理方式已不再适应外部环境的变化而必须放弃，代之以新的经营理念和经营方式。222\n如何才能保证公司长盛不衰?惠普公司的创始人之一惠立特(B．Hewlett)曾就惠普的经验提出如下“秘诀”：1、首先，应该提高对变革必然性的认识，千万不要阻挡变革的潮流；2、当你发现新的机遇与思路时，就要做好45度大转弯的准备。第三章组织目标一、组织目标的涵义及其特点二、组织目标的作用三、目标管理一、组织目标的涵义和特点1、涵义所谓组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。它是一切管理活动的出发点，也是考核管理效率和成果的标准。一个完整的目标，首先有一定的时间限制，即完成目标任务的期限是明确的。其次，目标应当是可以度量的。通常可以用一个或者是一组数量指标来表示。2、特点⑴差异性不同类型的组织或者同一类型的组织，都有可能出现目标不一致的情况。⑵多元性不同组织有不同的组织目标，同一组织也会有不同性质的多个目标；另外，不同类型的公众会对同一组织提出不同的要求。组织在外部环境的制约下，必须适合外部环境的多方面的要求，所以组织目标具有多样性和综合性。⑶层次性组织目标按重要性可分为总目标、战略目标和行动目标三个层次；按组织等级可分为总体目标、部分目标和岗位目标。有人认为企业目标可以概括为三个层次：即环境层、企业层、个人层。环境层，即社会加于企业的目标；企业层，即企业做为一个利益共同体和一个系统的整体目标；222\n个人层，即企业成员的目标。将企业目标划分为三个层次，能够有助于搞清影响目标制定的各种因素，以及当各种因素相对力量发生变化时对企业目标制定的影响。美国著名的管理学家哈罗德•孔茨将企业的目标自上而下地划分为七个层次：①社会经济总目标；②使命；③一定时期的全部目标，包括长期目标和战略目标；④更具专业性的全部目标；⑤分公司目标；⑥部门或单位目标；⑦组织成员的个人目标，包括成就，个人培养目标等。⑷时间性组织目标按时间跨度不同可分为长远目标、中期目标和近期目标。二、组织目标的作用㈠作用1.组织目标是组织进行决策的基本依据。2.是组织效率评价的依据。3.是组织内部协调的依据。4.是绩效考核的依据。㈡组织目标与个人目标之间的关系组织目标反映了组织成员的共同利益，而个人目标是组织成员之所以在该组织中工作的主要原因，组织目标的实现是个人目标得以实现的基本前提。组织目标的设置要和员工的职业生涯设计统一起来。三、组织目标的制定㈠目标制定的基本原则1、以满足社会或市场需要为前提。2、以提高组织的投入产出率为出发点。3、所制定的目标值应是经过努力有可能实现的。4、要考虑组织的社会责任。㈡目标的制定过程1、内外环境条件分析222\n首先必须进行大量的调查研究工作，并对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会与威胁、长处与短处、自身与对手、需要与资源、现在与将来加以对比，搞清楚它们之间的关系，才能为确定组织目标奠定比较坚实的基础。调查研究一定要全面进行，但又要突出重点，主要侧重于企业与外部环境的关系和对未来变化的研究和预测上。SWOT分析法SWOT（自我诊断方法）是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成这个SWOT分析表：(1)把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。(2)用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。(3)建构一个表格，每个占1/4。(4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。SWOT矩阵：       优势　　　　　　　劣势222\n机会SO战略（增长性战略）WO战略（扭转型战略）威胁ST战略（多种经营战略）WT战略（防御型战略）竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面：●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：●缺乏具有竞争意义的技能技术●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产●关键领域里的竞争能力正在丧失公司面临的潜在机会(O)：222\n市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是：●客户群的扩大趋势或产品细分市场●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务●前向或后向整合●市场进入壁垒降低●获得购并竞争对手的能力●市场需求增长强劲，可快速扩张●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会危及公司的外部威胁(T)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：●出现将进入市场的强大的新竞争对手●替代品抢占公司销售额●主要产品市场增长率下降●汇率和外贸政策的不利变动●人口特征，社会消费方式的不利变动●客户或供应商的谈判能力提高●市场需求减少●容易受到经济萧条和业务周期的冲击2、拟订总体目标方案拟定组织目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的组织经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定出目标方向。222\n其次，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面估量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也作出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。3、评估总体目标方案并选择决策方案评估应考虑以下因素：⑴限制因素：实现目标的各项条件是否具备⑵综合效益分析：经济效益和社会效益⑶潜在问题分析：可能发生的问题进行预测分析4、组织目标的具体化将组织目标进一步分解，层层落实。一是根据组织目标制定出相应的战略目标和行动目标二是将总体目标分解成部门目标和岗位目标5、组织目标的优化组织目标的协调，一是横向协调，即组织中处于同一层次的不同目标之间相互协调；二是纵向协调，即组织中不同层次的目标之间要相互支持；三是进行综合平衡，明确各目标的优先顺序，强调重点。这就需要有一种管理方法，将上述两种思想综合起来，将为实现组织目标所需做的工作和做这些工作的人结合起来，通过鼓励工人参与管理，使人们感觉到工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要。在个人需要得到满足的过程中也实现了组织的目标。所以，德鲁克指出：“凡是业绩影响企业健康成长的地方都应设立目标，通过设立目标使下级进行自我管理和控制，将组织成员的个人需要和组织目标的实现结合起来。”美国管理学家道格拉斯•麦克雷格认为在目标基础上进行的工作评价，是把评价的中心放在工作成效上而不是放在个人品格上，这样的评价方法使评价具有了建设性，可以激发人们的工作热情，并能促使员工的成长和发展。㈠目标管理的产生目标管理（Managingbyobjective，MBO）也称为成果管理，它是以泰罗的科学管理和行为科学的理论为基础形成的一套计划执行实施的管理制度。222\n德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中最早提出了目标管理的思想。德鲁克提出目标管理的思想是出于人类的任何活动都具有目的性的考虑，即人们在做任何事情时，首先必须知道他们的目标是什么，哪些活动有助于实现这些目标以及如何完成目标等。他在分析古典管理理论和行为科学理论的基础上，认为古典管理理论偏重于以工作为中心，而忽视了人的一面；行为科学理论又偏重于以人为中心，而忽视了人同工作相结合。㈡目标管理的涵义目标管理是指先由企业的高层管理者提出企业的总目标，然后通过管理者和下属共同协商的方式，将企业的总目标由上到下进行层层分解，最终分解为员工的个人目标，各级管理者积极为下属创造条件，努力实现目标的一种系统的管理方法。㈢目标管理的特点1、目标管理是参与管理的一种形式目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。2、强调“自我控制”大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。3、促使下放权力集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾。4、注重成果第一的方针222\n采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。㈣目标管理的基本思想1、以目标为中心目标管理的重点在于目标的实现上，而不是行动本身。它有助于克服旧式管理中只注重工作而忽视目标的盲目性和随意性。2、强调系统管理总目标的实现有赖于组织各分目标的实现，组织目标之间要相互支持、相互保证，形成互相支援的目标网络体系，进而保证目标的整体性和一致性。3、重视人的因素目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。目标管理强调以人为中心，通过工作的目的性、管理的自我控制、个人的创造性来进行管理。二、目标管理的基本程序由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。1、建立一套完整的目标体系实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。2、制定目标制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。3、组织实施222\n目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。4、检查和评价对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程三、目标管理的推行㈠目标管理的优点1、权力责任明确目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。2、强调职工参与目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。3、注重结果目标管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。㈡局限性1、对目标管理的原理和方法宣讲得不够222\n目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管理是什么；它怎样发挥作用；为什么要这样做；它在评价管理工作成效时起些什么作用；以及参与目标管理的人能得到什么好处等。2、没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清目标管理和其他各种计划工作一样，如果那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。3、目标难以确定一方面可考核的目标是难以确定的；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。4、目标一般是短期的几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。5、不灵活的危险目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。【目标管理实施案例】一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 222\n销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。思考题：1、本案例的问题可能出在哪里？2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？可能存在的问题：1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。2、因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。3、各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。4、修改后的系统仍然存在定性或主观评估。第四章组织结构与组织管理一、组织及组织工作二、组织理论的发展三、组织结构的设计四、常见的组织结构222\n五、组织变革一、组织的基础1、组织和组织结构的涵义组织是一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。任何组织都具有以下三个特征：一是每个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的；二是每一个组织都是由人组成的；三是每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。所谓组织结构描述的是组织的框架体系。指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及各层次之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系，它是人们实现组织目标的手段。2、组织设计的基本原则⑴因事设职与因人设职相结合的原则组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而不是“人人有事做”。但是组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要求。①组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题。随着环境、任务等某个或某种影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构与结构，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的特点②组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员的。组织结构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。③任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。组织的设计也必须有利于人的能力的提高，必须有利于人的发展，必须考虑到人的因素。⑵权责对等的原则222\n为了保证“事事有人做”，“事事都能正确地做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成。⑶命令统一的原则除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中的所有其他成员在工作中都会收到来自上级行政部门或负责人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行或调整、修正或废止自己的工作。组织内部的分工越细，越深入，统一命令原则对于保证组织目标的实现的作用越重要。⑷经济原则由于组织所拥有的资源是有限的，所以组织结构的设计也要讲求经济效益。机构要合理，人员要精干。3、组织机构设置的基本过程⑴岗位设计岗位是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和相应责任的统一体。岗位分类：就是将所有的工作岗位，按工作性质分为若干岗组、岗系（从横向上看）；然后按责任轻重、工作难易、所需资格条件和工作环境等因素划分为若干岗级、岗等（从纵向是看），对每一岗位给予准确的定义和描述，制成岗位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。⑵部门化所谓部门化是将整个管理系统分解并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。职能部门化222\n根据业务活动的相似性来设立管理部门或者按履行的职能组合工作活动。判断某些活动是否相似的标准、这些活动的业务性质是否相近，从事活动所需的业务技能是否相同，这些活动的进行对同一目标的实现是否具有紧密相关的作用。职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。⑶由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。产品部门化按职能设立部门往往是企业发展初期、品种单纯、规模较小时的一种组织形式。但是随着企业的成长和品种多样化，把制造工艺不同和用户特点不同的产品集中在同一生产或销售部门管理，会给部门主管带来日益增多的困难。因此，与扩大了的企业规模相对应，如果主要产品的数量足够大，这些不同产品的用户或潜在用户足够多，那么组织的最高管理层除了保留公关、财务、人事，甚至采购这些必要的职能外，就应该考虑根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。优点：⑴按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；⑵由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流以及技术水平的提高。缺点：⑴由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区分，因此不利于指导企业产品结构的调整；⑵由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养；优点：⑴既可使企业因多元化经营而减少市场风险，提了经营的稳定性，又可使企业的各部门因专业化经营而提高生产率，降低劳动成本。222\n⑵有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部门，要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益与成本，从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献，因此有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。⑶有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争。这种内部竞争如处理不当，虽可能影响总体利益的协调，但如加以正确引导，可以促进不同的产品部门努力改善本单位工作，从而有利于企业的成长。⑷有利于高层管理人才的培养。每个部门的经理都需独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动，这类似于对一个完整企业的管理。因此，企业可以利用产品部门化来作为培养有前途的高层管理人才的基地。缺点：⑴需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部门；⑵各个部门的主管也可能过分强调本单位的利益，从而影响企业的统一指挥；⑶产品部某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。区域部门化区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区经营业务和职责划分给不同部门的经理。组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是趋于部门化的主要理由。根据地理位置的不同设立管理部门，甚至使不同区域的生产、经营单位成为相对自主的管理实体，可以更好地针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。在国际范围内从事经营业务的跨国公司尤其如此。它们不仅使分散在世界各地的附属公司成为独立的实体、而且对公司总部协调国际经营的各级管理人员的业务划分，也是根据区域标准来进行的。按区域划分管理部门的贡献和弊端类似于产品部门化。⑶确定组织层次在一个组织中，从高到低存在着层层的委托-代理关系，这也说明任何个人在一个组织中能够直接有效地指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。同样由上到下，从组织的最高主管到具体工作人员之间形成了不同的管理层次。222\n管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模既定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度越小，则管理层次增加。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点：⑴由于层次较少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；⑵由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较少；⑶较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。缺点：⑴主管不能对每位下属进行充分、有效地指导和监督⑵每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用，等等。锥形结构是管理幅度小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详细的指导。缺点：⑴过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度⑵由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；⑶过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；222\n⑷过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。在一个组织中，如何确定管理的幅度？主要取决于：管理者的能力下属的成熟度工作的标准化程度工作条件工作环境⑷人员配备组织层级结构、人员数量与质量、人员招聘、甄选、培训等。二、组织理论的发展1、古典组织理论古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯•韦伯发展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，②从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，③提出了建立层级组织的管理幅度概念，④研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。法约尔的14条一般管理原则劳动分工权限与责任相符纪律命令统一性222\n指挥的统一性雇员利益同整体利益的一致合理的报酬集权制等级链建立秩序公平保持人员稳定发扬首创精神团结就是力量“组织理论之父”马克斯•韦伯对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。他认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。他认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。马克斯·韦伯(MaxWeber)1910年在其名作《社会组织与经济组织理论》一书中，提出了完全按照理性建立起来的理想化的、高效率的组织模式，这就是著名的“官僚模型”。“官僚模型”就是能够“既合法又合理”地行使职权的组织结构。这种组织结构的基本特点是:(1)建立权威与职权等级制度;(2)专业化强，分工明确;(3)规章制度明确;(4)有处理工作情况的程序系统;(5)人与人之间关系的非人格化;222\n(6)以技术能力作为挑选和提升组织成员的根据和标准。韦伯认为，按照以统一命令、明确职权、控制幅度为特点建立起来的组织有利于目标的合理化，组织运行有效率，工作可预测而便于监管。不足之处:因强调权威与规章而不考虑组织成员的心理与感情因素;因组织等级森严而使组织缺乏弹性。基本评价：古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支柱分别是劳动分工、等级与智能方法、结构以及控制幅度理论。2、巴纳德的系统组织理论(1938)切斯特．巴纳德(chester1．Barnard，1886－1961）是西万现代管理理论中社会系统学派的创始人。他早年就学于蒙特赫蒙学院，19O6－1909年在哈佛大学读完了全部经济学课程，因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献，得到过7个荣誉博士学位，他于1909年进入美国电话电报公司工作，1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。他对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多社会组织的活动。他帮助制定过美国原子能委员会的政策，在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。1948－1952年担任洛克菲勒基金会董事长。他最有名的是1938年出版的《经理人员的职能》，被誉为美国现代管理科学的经典著作。该书连同他10年后出版的《组织与管理》是其系统组织理论的代表作，是其毕生从事企业管理工作的经验总结。他将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。他认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。222\n这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必须的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。所有的协作行为都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社会因素这些不同因素的综合体。一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。个人可以对是否参与某一协作系统作出选择，这取决于个人的动机包括目标、愿望和推动力，组织则通过其影响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动机。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性”的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来，这在管理思想上是一个重大突破。经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：（1）提供信息交流的体系；（2）促成个人付出必要的努力；（3）规定组织的目标。一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大“不关心区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系统，这一系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，作出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合作态度。巴纳德对信息交流沟通（对话）系统的主要要素进行了探讨，他们对于大型组织（企业集团）建立权威至关重要。222\n组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：⑴他能够并真正理解指令；⑵他相信指令与组织的宗旨是一致的；⑶他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；⑷他在体力和精神上是胜任的。经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带根本性的问题。⑴构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。⑵领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。⑶领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。⑷领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。⑸领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制——代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。对于经理人员，尤其是将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员来说，巴纳德的价值尤其突出。因为传统的组织偏重于非正式组织和非结构化的决策与沟通机制，目标也是隐含的，要将其改造为现代组织，就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟通机制。3、行为组织理论（利克特的管理新模式）（1961）从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为目标，来寻求建立一个符合人际关系原则的组织。伦西斯·利克特（Rensis222\nLikert）是美国现代行为科学家，曾于美国密执安大学获得文学学土学位，于哥伦比亚大学获得理学博士学位。他是在领导学和组织行为学领域卓有影响的密执安大学社会研究所的创始人和首任领导者，其对管理思想发展的主要贡献主要在领导理论、激励理论和组织理论等方面。他的主要著作包括《管理的新模式》（1961）、《人群组织：它的管理及价值》（1967）以及《管理冲突的新途径》（1976与人合作）等。利克特的管理新模式以密执安大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，提出了一种“新型管理原理”，并且比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。在此基础上，利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为只有第四系统——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。这种新型管理系统通常具有以下特征：⑴组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶于一体。　⑵组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。首要是让员工认识到自我的重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的。⑶组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。4．对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。在这种管理系统中，组织成员的态度是非常重要的，而他们的态度又主要受到利克特提出的“支持关系”的影响。支持关系理论是管理新模式的核心，也是应用于实践的指导原则。支持关系理论可以简要表述为：领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，222\n从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。如果在组织中形成了这种“支持关系”，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。所谓“支持”是指员工置身于组织环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值。这样的环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事也就是“支持性”的。在优秀组织里，其成员并不是只作为单个员工发挥作用，而是作为高效工作集体的一员发挥作用。领导者应该在组织内建立起这样的集体，并通过“双重身份成员”把各个工作集体联结起来，形成组织的有机整体。双重身份成员”指的是某一工作集体的领导者，同时充当高一级工作集体的成员或下属。以工作集体为管理的基本单元的组织，强调的不是“一对一”的等级层次观念，而是集体负责、集体决策和整体利益。这种工作集体不仅存在于企业的高层，同样适用于企业的中层和基层。为了保证整个组织以工作集体为基本单元一环扣一环地层层联结起来，领导者不仅要与直接被领导的集体成员接触，间或还要与由下属领导的更下层工作集体成员接触，以检查自己的下属是否有效地发挥了领导和连接作用。另外，还可以通过职能部门工作集体和委员会、工作组等非经常性工作集体在组织内形成另一个或多个平行的重叠工作集体网络系统，以保证将组织的各个部分连接成整体。在任何组织里，领导者以支持的态度对待下属，领导者与下属间形成支持关系，都有一个重要的前提，即组织的目标与组织成员的个人需要和谐一致。否则领导者无法做到既支持下属，又为达到组织的总体目标而竭尽全力。而且组织的目标和成员的个人需要都在随着环境的变化而不断变化，所以就必须不断调整和修正以保持二者之间的和谐。此外，对企业来说，其总体目标除了体现员工的利益，还应当反映其他利益相关者的愿望和要求，按照新型管理原理构件的重叠式工作集体组织能够比较有效地实现上述和谐一致。常见的组织结构一、直线制222\n 直线制是一种最早也是最简单的集权式的组织结构形式，又称军队式结构。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。（见下图）优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。二、职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。优点具有规模经济效益，便于培养各个专业领域中的人才，便于积累各个专业领域方面的知识和诀窍。充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点是横向的协调比较差，人们关注的都是本部门的利益，有一种碉堡效应，在这种碉堡中长期工作的人会形成一种陋习，或者一种职业病，这种病也叫作隧道眼，就是只看到自身，而不及其余。222\n它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普遍应用的选择。组织结构图见下面。三、直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线－职能制组织结构图如下：222\n优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。四、事业部制222\n事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。优点：⑴权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。⑵各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。⑶各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。⑷各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：⑴容易造成机构重叠，管理人员膨胀⑵各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业。(1)产品事业部（又称产品部门化）   产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。其组织结构图如下：222\n产品部门化的优点是：    ①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；    ②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；    ③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；    ④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 产品部门化的缺点是：    ①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；    ②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；    ③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。(2)区域事业部制（又称区域部门化）    对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见下图。222\n地区部门化的优点是：    ①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；    ②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；    ③有利于地区内部协调；    ④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；    ⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。    其缺点是：①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；    ②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。    总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。五、模拟分权制222\n这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。这种组织结构如下图。有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。222\n特点：所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。六、矩阵制矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。其组织结构图如下。222\n矩阵结构的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，可随项目的开发与结束进行组织或解散；③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。因此在新的工作小组里，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现。    矩阵结构的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双重领导，有时不易分清责任。 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷。 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。委员会制222\n委员会制也是一种常用的组织结构形式。委员会由一群人所组成，委员会中各个差异的权利是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策、集体行动。委员会可以有多种形式。按存续时间的长短，可以分为常设委员会和临时委员会。常设委员会是为了促进协调、沟通和合作，行使制定和执行重大决策的职能；临时委员会是为了解决某一特定的目的而组成，达到即定的目的，委员会即解散。按职能可以划分为直线式和参谋式，直线式，如董事会，其决策下级必须执行；参谋式的委员会主要是为直线人员提供咨询和建议。委员会还有正式和非正式之分，凡是属于组织结构的一个组成部分并授予特定的职责权力的委员会都是正式的，反之，则为非正式的委员会。委员会作为组织管理的一种手段，主要是为了达到以下的目的：集思广益，产生解决问题的更好方案；集体决策，以防个别人员或部门权力过大，滥用职权；加强沟通，了解和听取不同利益集团的要求和建议，协调计划和执行过程中的矛盾，以有效分配和使用资源，提高资源的利用效率；通过鼓励参与，激发决策执行者的积极性。委员会制的主要优点是：可以充分发挥集体的智慧，避免由于组织中的个别领导判断失误而造成组织决策的失误；少数服从多数，可以防止滥用政权；集思广益，有利于从不同层次、不同侧面考虑问题，并反映各个方面人员的利益，有助于沟通和协调；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发组织成员的积极性和主动性。委员会制的缺点在于：决策周期长；集体决策，个人责任不清；由委曲求全、折中调和的危险；有可能被组织中的某一个特殊成员所把持，形同虚设。委员会组织对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。五、组织变革㈠组织变革的原因分析1、外部环境因素组织的外部环境由政治法律环境、经济环境、人文社会环境、科技环境、自然环境等组成。222\n宏观环境的任何一个因素的变化都会引起组织内部深层次的调整和变革，如政治、经济政策的调整，经济体制的变化以及市场需求的变化，科技进步的影响，知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。2、内部环境因素如企业目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际关系、经营范围和经营方式的调整等。组织变革的征兆如下：（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新；（6）企业对市场环境的变化不敏感。㈡组织变革的类型和目标1、组织变革的类型（1）战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。（2）结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。（3）流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。（4）以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。2、组织变革的目标⑴使组织更适应环境⑵使管理者更适应环境⑶使员工更适应环境222\n二、组织变革的内容与程序1、内容：人员变革、结构变革、技术与任务的变革2、程序（1）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革结果，及时进行反馈三、组织变革的阻力及其管理1、组织变革的阻力⑴个人阻力：利益上的影响；心理上的影响⑵团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响2、消除组织变革阻力的对策⑴分析变革的阻力和推力的强弱⑵创新组织文化⑶创新策略方法和手段四、组织变革的发展趋势1、分立化趋势由于企业规模越来越大，市场竞争日益激烈，企业经营管理的难度越来越大，市场变化越来越快，因而，企业一方面希望通过不断扩大规模、提高实力；另一方面又在扩大规模的同时，化整为零，提高企业的灵活性。2．柔性化趋势由于组织的外部环境日益复杂，市场变化越来越快，组织的战略目标也处在不断调整之中，因此对组织结构的要求是不能僵化，应保持高度的灵活性，能够根据市场环境的变化而实现自动调整，避免由于过于钢性而导致组织结构的僵化。3．学习型组织——未来成功企业的模型222\n学习是指组织成员对环境、竞争者和组织本身的各种情况分析、探索和交流过程。与传统的学习意义不同，不仅是指知识、信息的获取，更重要的是指提高自身能力以对变化的环境做出有效的应变。学习型组织——就是组织中存在这种学习，并成为企业立身的一个基本原则的组织形式。它能认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。学习型组织的特征：（1）人性是善良的，但并不是一成不变的（2）成员之间的交流既是垂直指令式的，又是横向协商式的（3）组织的战略是先导型的，思考问题的方式是系统的。（4）领导方式一般是民主参与式的组织分工强调扩大每个员工的工作使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两类因素激励实现组织目标，保证成员目标的一致性。学习型组织的建设：（1）以学习型组织文化统一员工的思想与灵魂；（2）以学习型组织制度规范员工的行为；（3）以学习型领导影响员工的学习意识与习惯；（4）以学习型激励手段激发员工的创新意识与创新能力；（5）以学习型的人际关系培养员工的团队精神案例分析H股份公司是一家具有20年历史的国有传媒企业，1994年，该公司改制成股份制公司。公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，并借助资本市场，使H公司获得了高速发展。目前，H公司已经发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心，并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团。但是，H公司在高速发展和规模扩大的同时，却出现资产收益率和资产周转率逐年下降的现象。经过反复的对比和深入的研究，H公司高层发现：和当时很多国企一样，公司的股份制的改造并没有从根本上改变企业的管理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已明显感觉到，现有的管理方式和组织结构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环境。如何变革才能适应公司发展的要求？主要问题在于：222\n第一、公司战略定位基本正确，但是在战略目标分解成为部门或子分公司的子目标以及子目标的实现上存在严重的缺陷，战略不能落地。第二、公司总部治理结构相对规范，但是子公司治理结构问题突出，多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模式上不合理，岗位责权不清，存在责任交叉和空缺的现象，出现问题后互相推诿和找不到责任人的情况时有发生。第三、公司组织结构中存在着部门职责与权力不匹配，因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱，存在严重的多头指挥现象。 第四、由于公司组织结构的紊乱造成公司资源的流失，如因为销售政策的决策和执行流程混乱造成的客户和市场的丢失；又如有的人员利用公司的资源为私人牟利的现象层出不穷。第五章管理环境与组织文化一、管理环境二、组织文化一、管理环境㈠管理环境及其分类任何组织都不是孤立存在的。组织和外部环境每时每刻都在交流信息。组织是在不断与外界交流信息的过程中，得到发展和壮大的。主要包括自然环境和社会环境。管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。组织环境：一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素；任务环境因素：直接影响组织业绩的外部因素；内部环境：组织文化：间接影响组织业绩的内部因素；经营条件：直接影响组织业绩的内部因素；1、一般环境因素主要包括政治、经济、社会、技术等方面，这些因素对组织的影响尽管不是那么直接，但各个组织的管理者必须考虑这些影响因素。⑴政治环境因素222\n政治环境对组织的影响是极其深刻的。政治局面是否安定、政治制度及经济管理体制状况、法律及政策状况等都是企业极其关注的环境因素。如海湾危机不仅使许多位于伊拉克境内的外国企业停止了经营活动，而且使土耳其、约旦、沙特阿拉伯等国的外国企业忧心忡忡，美国、日本及西欧的股票价格暴跌，石油价格上涨所影响的企业就更不计其数。而在政局情况基本一致的情况下，企业更愿意去为企业发展提供的环境条件较宽松和优惠的地区。这也是包括中国在内的许多发展中国家为吸引外资纷纷出台各种优惠政策和优惠措施的主要原因。⑵经济环境因素经济环境的主要因素是市场状况、经济状况以及竞争势态等，市场因素是商品经济条件下企业最为关注的环境因素。市场容量越大，越有利于扩大生产规模、采用自动化技术而降低成本；市场竞争越激烈，企业提高质量、增加品种、降低成本、改进服务的压力也越大。经济的繁荣状况对企业有重大影响，如在我国80年代几次经济过热时期，几乎所有的企业都感到前景光明，而进入国家紧缩、调整阶段，大量企业又被市场疲软、三角债的阴影所笼罩。⑶社会环境因素社会环境主要由组织所在国家或地区的人口、家庭文化教育水平、传统风俗习惯及人们的道德和价值观念等因素构成，它们通过人口结构和生活方式这两方面的改变影响一国的经济活动。人口老龄化趋势生活方式的多样化价值观念的不断更新等⑷技术环境因素通常由所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等方面的因素构成。技术进步从劳动力、劳动资料、劳动对象等方面推动生产力的发展，不同的技术条件和技术过程，又要求有不同的管理方式和方法，技术的发展也改变着管理活动的过程。具体表现在：①技术发展速度加快，技术更新的周期大为缩短；222\n②计算机的广泛应用，带来了劳动环境、生产方式、资源条件的巨大变化‘③人力资本成为竞争的关键因素2、任务环境因素包括资源供应者、服务对象（顾客）、竞争者、政府管理部门及其政策、社会特殊利益代表组织等。二、组织文化㈠文化与组织文化1、文化在中国古代典籍中，早就有“文化”的字样。“文”字的本义，是指各色交错的纹理。《易.系辞下》云：“物相交，故曰文。”许慎在《说文解字》中认为：“文，错画也，象交叉”。由此衍生，文遂有文字、文籍、文章、文学之义。“化”字本义是指事物动态的变化过程。《易》曰：“男女构精，万物化生”。《礼记》曰：“赞天地之化育”。“文”“化”合用，则见之于《易.贲卦》：“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”在这里，天文与人文相对，天文是指天道自然，人文是指社会人伦。显然，“文化”从最初的联用起，便具有明确的文治与教化之义。在西方，英语中的Culture和德语中的Kultur均由拉丁文的Cultura转化而来，有耕作、居住、掘垦、动植物培育等义。中世纪以来，文化一词的含义已大致与今天西方使用的概念相当。实际上，文化作为一个内涵丰富、外延宽广的多维概念，是从近代欧洲开始的。1871年，英国人类学家泰勒在《原始文化》一书中系统地阐述了他对文化的独到见解。他指出：“文化或文明，就其广泛的民族的意义来说，乃是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗和任何人作为一名社会成员而获得的能力和习惯在内的复杂整体”。这个定义倾向于文化的精神方面的界说，对后世产生了重大影响，业已成为文化学科的经典规定。在《文化的概念》一书中，美国文化学者克罗伯和克拉克洪对文化概念进行了详细考察和梳理，作出了他们的界定：“文化由外层和内隐的行为模式构成；这种行为模式通过象征符号而获致和传递；文化代表了人类群体的显著成就，包括它们在人造器物中的体现；文化的核心部分是传统的（即历史地获得和选择的）观念，尤其是它们所带的价值。文化体系一方面可以看作是行为的产物，另一方面则是进一步的行为的决定因素。”222\n这一定义从动态和过程的角度，确定了文化的符号传播方式及其与历史和传统的构成核心，认为文化既是人类行为的产物，又是决定人类行为的某种因素，强调了文化作为价值观的重要性。文化作为一种十分重要的社会现象，它不是瞬息万变的画面，而是一种深厚的符号积累和沉淀。文化世界实际上是一个符号世界。美国文化人类学家Ｃ．格尔兹认为，所谓文化，“是一种通过符号在人类历史上代代相传的意义模式，它将传承的观念表现于象征形式之中。通过文化的符号体系，人与人得以相互沟通、绵延传续，并发展出对人生的知识及生命的态度”。2、组织文化⑴含义：组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等。⑵内容：三个层次：精神层（内隐层次）、制度层（中间层次）、器物层（外显层次）。其中，精神层是组织文化的核心和主体。包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气。企业精神最为重要，是群体价值观的主要部分。制度层是外加的行为规范，包括一般制度和特殊制度；器物层指组织文化在物质层次上的体现，群体价值观的物质载体。⑶基本特征①组织文化的核心是组织的价值观②组织文化的中心是以人为主体的人本文化③组织文化的管理方式是以软性管理为主④组织文化的重要任务是增强群体的凝聚力⑷功能自我内聚功能自我改造功能自我调控功能自我完善功能自我延续功能⑸作用①导向作用即把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。222\n②规范作用规章制度构成组织成员的硬约束，而组织道德、组织风气则构成组织成员的软约束。③凝聚作用文化是一种极强的凝聚力量。④激励作用组织文化的核心是确立共同的价值观念，在这种群体价值观指导下发生的一切行为，又都是组织所期望的行为，这就带来了组织利益与个人行为的一致，组织目标与个人目标的结合。⑹塑造组织文化的途径①选择价值标准A、要立足于本组织的具体特点。B、要把握组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调关系②强化员工认同A、利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求B、树立典型人物或英雄人物。C、培训教育。③提炼定格A、精心分析。在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。B、全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思，删除那些落后的、具有明显时代特征的或者不为员工所认可接受的内容与形式，保留那些具有科学性、先进性同时又为广大员工所接受的形式与内容。C、精练定格。把经过科学论证和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化、予以条理化、完善化、格式化，在加以必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表示出来。④巩固落实222\nA、必要的制度保障。B、领导的率先示范作用。⑤丰富发展确立评价的科学标准，这些标准应包括：A、民族性标准：在坚持民族标准的同时，在文化上同时要反对狭隘的民族主义，坚持吸收各国文化中的优秀成分，剔除文化中的消极因素。B、制度性标准：制度文化是不同的制度所带来的文化特征。制度是一个不断更替的过程。C、时代性标准：组织的现实文化应该与发展变化着的时代协调一致。D、个性化标准：组织文化应该体现这样一种独特的个性，有个性、有差异才有立足之地，才有生命力。【企业文化案例——中兴通讯】中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。自1985年中兴通讯成立以来，经过10多年的发展，中兴通讯这个靠300万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美国、韩国设有12个全资科研机构，承担中国第三代移动通信（C3G）等多个国家863项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室，在全球40多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的5个人创业到目前拥有13000名员工，其中85%具有大学本科以上学历，研究生有3000多人。中兴通讯核心价值观   互相尊重，忠于中兴事业；   精诚服务，凝聚顾客身上；   拼搏创新，集成中兴名牌；   科学管理，提高企业效益；   中兴通讯高压线   222\n高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴企业文化和价值观完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除——   １．故意虚假报帐。   ２．收受回扣。   ３．泄露公司商业机密。   ４．从事与公司有商业竞争的行为。   ５．包庇违法乱纪行为。1、诚信文化：诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则。   诚信的第一个概念。企业的诚信。中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。简单的例子，中兴通讯上市至今，从不参与股票炒作，给予投资者的是长期的回报，靠业绩增长赢得股民信任，基金大量持有中兴股票，看中的也是企业稳健经营，业绩保持持续增长带来的收益。诚信的第二个概念。企业成员之间的尊重和信任。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。在管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功。信任每一名员工，是将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份，指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，强调通过沟通达成共识，沟通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不允许越级指挥。对员工的尊重还体现在奖励上。为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择管理、业务和技术三条线来实现自己的职业发展，在中兴并非当官才是成功人士，有成就的业务和技术骨干可以和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制。事业、待遇和感情，是中兴吸引留住人才的三个法宝，三条跑道使员工与企业共同成长。企业总说要重视人才，体现在哪呢？这一点也集中反映在分配原则上，企业收益，先分配给员工和投资者，然后是国家和企业。2、顾客文化：顾客之上，始终如一地为顾客的成功而努力。   222\n中兴的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。   建立顾客文化。永远保持对顾客的热情。同顾客做有利可图的生意，是成功企业发展的推动力。不仅如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。3、学习文化：不学习的人，实际上是在选择落后。   学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评；   作为国内通信行业中最大的企业之一，从企业到员工都具有“危机感”，挑战的是自己，所以一直稳健经营，保持持续健康增长，并准备迎接中兴越来越大的发展空间。优秀的企业文化应成为员工的一种待遇1、企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高，外界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看；当你选择流动，中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所，主要“研究项目”是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从未出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主导作用。2、企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公司骨干的，等等。   3、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。222\n第六章计划一、计划工作二、计划及其制定三、现代计划方法四、时间管理方法一、计划工作的涵义及作用㈠涵义计划工作是指对现在及过去有关信息进行分析，对未来发展进行评估，以确定使组织能达到其目标的行为方针的全过程，具体包括计划的制定、贯彻、修正和实现。㈡作用⑴计划工作在整个管理工作中处于纲领性的地位。⑵计划职能促使组织目标更快地实现。⑶妥善的计划可以使管理者对未来的机会或困难有足够的准备并适时提出管理的对策。⑷计划职能是完成现代社会化大生产的必要前提。㈢计划工作的特点1、着眼于有限资源的合理利用任何一个组织的资源都是有限的，计划就是要对组织有限的资源在空间和时间上作出合理地配置与安排，即达到资源配置和使用的最优化。2、在管理工作中处于首要的地位在管理过程中，人们把计划列为第一位，即计划、组织、领导和控制。因为计划工作给出了方向，减少了变化带来的影响，尽可能避免重复、遗漏和浪费，并制定了标准以利于控制。3、计划工作具有普遍性主要体现在两方面：一是组织中的每一位管理者都或多或少地拥有制定计划的部分权力和字人，尽管不同层次的管理者所从事的计划工作的侧重点和内容有所222\n不同；二是由于资源的有限性，使得人们在从事各种活动时，都需要事先进行计划，计划通过预计变化来降低不确定性。㈣计划管理人员的职责1、综观和掌握整个计划工作过程2、评审已制定出来的计划草案3、解决计划工作中出现的问题4、定期检查计划的执行情况㈤计划工作中常见的错误1、管理人员对计划的错误态度2、计划工作本身缺乏计划3、计划内容不完整4、不能适应环境的变化5、缺乏明确的交流与授权二、计划及其制订㈠计划的类型1、按计划的期限，分为长期计划、中期计划、短期计划人们习惯于把一年及一年以下的计划称为短期计划；一年以上五年以下的计划称为中期计划；而五年以上的计划称为长期计划。这种划分不是绝对的。长期计划主要是回答两方面的问题；第一是组织的长远目标和发展方向是什么，第二是怎样去实现本组织的长远目标。长期计划以问题为中心，而中期计划以时间为中心，它包括各年的计划，每一年度都有明确的目标。中期计划往往依照组织的各种职能进行制定，并注重各计划之间的综合平衡，使比较松散的长期计划有了比较严密的内容，从而保证了计划的连续性和稳定性。短期计划由于对各种活动有了非常详细的说明或规定，在执行当中选择的范围很小，因此有效地执行计划成为最重要的要求。此外，短期计划往往涉及的是环境的连续变化，各因素较为确定，容易预测，也容易评价。222\n2、按计划制订者的层次，可分为战略计划、施政计划和作业计划。战略计划是有高层管理者制定的。是决定或变动一个组织的基本目的以及基本政策。特点是长期性，一次计划可以决定在相当长的时期内大量资源的运用方向；涉及面很广，相关因素较多，这些因素的关系既复杂又不明确，因此战略计划有较大的弹性；战略计划还应考虑许多无法定量化的因素，必须借助非确定性分析和推理判断才能对他们有所认识。此外，一般的战略计划具有单值性，仅使用一次。战略计划的这些特点决定了它对施政和作业计划的指导作用。施政计划是由中层管理者制定的，它将战略计划中具有广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间。施政计划中的目标和政策比战略计划具体、详细，并具有相互协调的作用。战略计划是以问题为中心的，而施政计划是以时间为中心的。一般情况下，施政计划是按年度分别拟订的。作业计划是由基层管理者制定的。施政计划虽然已经相当详细，但在时间、预算和工作程序方面不能满足实际实施的需要，还必须制定作业计划。作业计划根据施政计划确定计划期间的预算、利润、销售量、产量以及其他更为具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权力和责任。3、按计划对象可把计划分为综合计划、局部计划和项目计划三种综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划。就其涉及对象来说，它关联到整个组织或组织中的许多方面。它是与受指定范围限定的局部计划相对应的。习惯上人们把预算年度的计划称为综合计划。在企业中则是指年度的生产经营计划。主要包括：销售计划、生产计划、劳动工资计划、物资供应计划、成本计划、财务计划、技术组织措施计划等。这些计划都有各自的内容，但它们有互相联系、互相影响、互相制约，形成一个有机的整体。由于目前的企业已经形成了一种开放的系统，因而外部环境对这个系统有直接的影响。局部计划限于指定范围的计划。它包括各种职能制订的职能计划，如技术改造计划、设备维修计划等；还包括执行计划的部门划分的部门计划。局部计划是在综合计划的基础上制定的，它的内容专一性强，是综合计划的一个子计划，是为达到整个组织的分目标而确立的。222\n项目计划是针对组织的特定课题作出决策的计划。项目计划在某些方面类似于综合计划，它的特殊性在于其目的是为了企业结构的变革，即针对企业所拥有的结构问题选择解决问题的目标和方法。它的计划期限可能正好为一年，这时它就要包括在年度计划之内。也许它的计划需要几年才能完成，比如企业扩建计划，这时年度计划仅包括它的一部分。项目计划是与组织结构的变革相关的，结构的组成要素有许多，比如企业中的市场、设备、产品、财务部门等，几乎包括企业的一切领域。项目计划就是使这些因素具体地朝着将来的方向发展下去。4、按计划的约束力分，分为指令性计划和指导性计划指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划；指导性计划是由上级给出一般性的指导原则，具有灵活性。㈡计划制订的步骤1、确定目标在制订计划之前，必须首先确立组织目标。目标为管理的各项活动指明了方向，也为衡量管理活动的绩效提供了标准。2、调查研究收集有关的资料。包括预测未来的事件以及未来发展的要求、竞争、财务、技术以及行业结构等多方面的变化趋势。将预测的情况与确定的目标相比，找出差距，拟订消除差距的措施。3、制订计划根据经过决策优选出的目标实现方案，来具体编制该方案的实施计划。在编制计划时，还应合理确定出各种具体的指标，将抽象的计划变为具体而详细的数量和时限。对于那些不能用定量指标表示的计划内容，也应尽可能选择那些便于考核的定性指标来表示。计划指标的确定也应便于对计划执行的监督和检查。4、计划的监督和检查为了及时克服和消除计划执行过程中出现的问题，应建立一定的监督方法，检查计划执行的效果是否符合预定的要求。将对计划执行监督和检查的结果反馈给计划的制订部门，这有助于提高制订计划的科学性。三、现代计划方法计划制定的效率高低和质量好坏在很大程度上取决于所采用的计划方法。过去人们常常如下方法制定计划：222\n1．定额换算法：就是根据有关的技术经济定额来计算确定计划指标的方法。例如，根据各人、各岗位的工作定额求出部门应完成的工作量，再加总各部门的工作量得到整个组织的计划工作量。2．系数推导法：是利用过去两个相关经济指标之间长期形成的稳定比率来推算确定计划期的有关指标的方法，也称比例法。3．经验平衡法：是根据计划工作人员以往的经验，把组织的总目标和各项任务分解分配到各个部门，并经过与各部门的讨价还价最终确定各部门计划指标的方法。由于面对更加复杂和动荡的外部环境，组织规模也在不断地扩大，依靠传统的计划方法已无法适应现代计划工作的要求。1、滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。由于在计划工作中很难准确地预测未来发展的各种影响因素的变化，而且计划期越长，这种不确定性就越大，因此，若硬性地按几年前制定的计划实施，可能会导致重大的损失。滚动计划法则可避免这种不确定性可能带来的不良后果。具体做法是：在计划制订时，同时制订未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，即近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。滚动计划法适用于任何类型的计划。其优点是：⑴使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了计划的质量。⑵使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调节，并使各期计划基本保持一致。⑶大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。滚动计划法的缺点是编制工作量较大。2、网络计划技术222\n网络计划技术包括以网络为基础制订计划的各种方法，如关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）、组合网络法（CNT）等。网络计划技术于50年代后期在美国产生和发展，目前在组织活动的进度管理、特别是企业管理中得到广泛应用。这种方法是以网络图的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的编筹安排，并据以组织和控制工作的进行，以达到预期的目标。网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭头表示他们的先后顺序，画出一个各项工作相互关联、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。下图是一个简单的网络图形。分析该图，可以发现，网络图由以下部分构成：1．“→”，工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，在图中用“”表示。网格图中应用虚工序的目的是为了避免工序之间含混不清，以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。2．“○”，事项，是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个起点事项、一个终点事项。3．路线，网络图中由始点事项出发，沿箭头方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，例如上图中从始点1连续不断地走到终点12的路线有4条，例如以下路线图。⑴:⑴→⑵→⑶→⑺→⑽→⑾→⑿⑵:⑴→⑵→⑶→⑺→⑼→⑽→⑾→⑿⑶:⑴→⑵→⑷→⑹→⑼→⑽→⑾→⑿222\n⑷:⑴→⑵→⑸→⑻→⑽→⑾→⑿比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划所需要的时间。关键路线上各工序的完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理的安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。利用网络技术制定计划，主要包括三个阶段的工作。（1）分解任务。即：把整个计划活动分成若干个数目的具体工序，并确定各工序的时间，然后在此基础上分析并明确各工序时间的相互关系。（2）绘制网络图。根据各工序之间的相互关系，根据一定规则，如两个事项之间只能由一条箭线相连，绘制出包括所有工序的网络图。（3）根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键线路。3、线性规划主要解决某个问题的整体效益最优的问题。一是最大化问题，即在有限资源条件下，如何使效果最好或完成的工作最多；二是最小化问题，即在工作任务确定的前提下，怎样使各种消耗减少到最小。建立线性规划模型需要以下条件：⑴变量之间是线性关系⑵问题的目标可用数字表示⑶问题中存在能够达到目标的多种方案⑷这些方案必须满足一定的约束条件，这些约束条件可用不等式加以描述4、投入产出法投入产出分析又称为部门联系平衡分析，或产业关联分析，222\n能够研究一个产业的发展与国民经济以及其它产业的关系，它反映了国民经济的综合平衡和产业部门间的相互联系。综合平衡是经济良性运转的基础，投入产出分析刻画了部门间的联系，它是用系统的而不是孤立的观点分析各部门的生产经营，较好地反映了经济部门间的依赖关系，用数据准确反映产业间的定量关系。“一个有关整个经济的比率表，可以使我们尽量详细地从数值方面了解整个经济体系的内部结构。这样就有可能详细地预测受理沦问题或眼前实际问题的启发而改革经济体系所产生的后果。”这是美籍俄裔经济学家里昂惕夫(W.Leontief)在其《投入产出经济学》中的一句话，精辟的阐述了投入产出表的价值所在。如何撰写商业计划书？商业计划书首先是把计划中要创立的企业推销给风险企业家自己.其次，商业计划书还能帮助把计划中的风险企业推销给风险投资家，公司商业计划书的主要目的之一就是为了筹集资金。因此，商业计划书必须要说明：(1)创办企业的目的----为什么要冒风险，花精力、时间、资源、资金去创办风险企业?(2)创办企业所需的资金----为什么要这么多的钱?为什么投资人值得为此注入资金?对已建的风险企业来说，商业计划书可以为企业的发展定下比较具体的方向和重点，从而使员工了解企业的经营目标，并激励他们为共同的目标而努力。㈠怎样写好商业计划书1．关注产品在商业计划书中，应提供所有与企业的产品或服务有关的细节，包括企业所实施的所有调查。这些问题包括：产品正处于什么样的发展阶段?它的独特性怎样?企业分销产品的方法是什么?谁会使用企业的产品，为什么?产品的生产成本是多少？售价是多少?企业发展新的现代化产品的计划是什么?目的是引起出资者对产品的兴趣。2．敢于竞争在商业计划书中，风险企业家应细致分析竞争对手的情况。竞争对手都是谁?他们的产品是如何工作的?竞争对手的产品与本企业的产品相比，有哪些相同点和不同点?竞争对手所采用的营销策略是什么?要明确每个竞争者的销售额，毛利润、收入以及市场份额，然后再讨论本企业相对于每个竞争者所具有的竞争优势。在商业计划书中，企业家还应阐明竞争者给本企业带来的风险以及本企业所采取的对策。3．了解市场222\n商业计划书要给投资者提供企业对目标市场的深入分析和理解。要细致分析经济、地理、职业以及心理等因素对消费者选择购买本企业产品这一行为的影响，以及各个因素所起的作用。商业计划书中还应包括一个主要的营销计划，计划中应列出本企业打算开展广告、促销以及公共关系活动的地区，明确每一项活动的预算和收益。商业计划书中还应简述一下企业的销售战略：企业是使用外面的销售代表还是使用内部职员?企业是使用转卖商、分销商还是特许商?企业将提供何种类型的销售培训?此外，商业计划书还应特别关注一下销售中的细节问题.4．表明行动的方针商业计划书中应该明确下列问题：企业如何把产品推向市场?如何设计生产线，如何组装产品?企业生产需要哪些原料?企业拥有那些生产资源，还需要什么生产资源?生产和设备的成本是多少?企业是买设备还是租设备?解释与产品组装，储存以及发送有关的固定成本和变动成本的情况。5．展示管理队伍把一个思想转化为一个成功的风险企业，其关键的因素就是要有一支强有力的管理队伍。这支队伍的成员必须有较高的专业技术知识、管理才能和多年工作经验，管理者的职能就是计划，组织，控制和指导公司实现目标的行动。在商业计划书中，应首先描述一下整个管理队伍及其职责，然而再分别介绍每位管理人员的特殊才能、特点和造诣，细致描述每个管理者将对公司所做的贡献。商业计划书中还应明确管理目标以及组织机构图。6．出色的计划摘要计划摘要必须能让人有兴趣并渴望得到更多的信息，并给人留下长久的印象。计划摘要是出资者首先要看的内容：包括对公司内部的基本情况，公司的能力以及局限性，公司的竞争对手，营销和财务战略，公司的管理队伍等情况的简明而生动的概括。㈡商业计划书的内容1．计划摘要计划摘要列在商业计划书的最前面，它是浓缩了的商业计划书的精华。计划摘要涵盖了计划的要点，让人在最短的时间内评审计划并做出判断。222\n计划摘要一般要有包括以下内容：公司介绍；主要产品和业务范围；市场概貌；营销策略；销售计划；生产管理计划；管理者及其组织；财务计划；资金需求状况等。在计划摘要中，企业还必须要回答下列问题：(1)企业所处的行业，企业经营的性质和范围；(2)企业主要产品的内容；(3)企业的市场在那里，谁是企业的顾客，他们有哪些需求；(4)企业的合伙人、投资人是谁；(5)企业的竞争对手是谁，竞争对手对企业的发展有何影响。摘要要尽量简明、生动2．产品(服务)介绍在进行投资项目评估时，投资人最关心的问题之一就是，风险企业的产品、技术或服务能否以及在多大程度上解决现实生活中的问题，或者，风险企业的产品(服务)能否帮助顾客节约开支，增加收入。通常，产品介绍应包括以下内容：产品的概念、性能及特性；主要产品介绍；产品的市场竞争力；产品的研究和开发过程；发展新产品的计划和成本分析；产品的市场前景预测；产品的品牌和专利。在产品(服务)介绍部分，企业家要对产品(服务)作出详细的说明，说明要准确，也要通俗易懂，使不是专业人员的投资者也能明白。一般的，产品介绍都要附上产品原型、照片或其他介绍。一般地，产品介绍必须要回答以下问题：(1)顾客希望企业的产品能解决什么问题，顾客能从企业的产品中获得什么好处?(2)企业的产品与竞争对手的产品相比有哪些优缺点，顾客为什么会选择本企业的产品?(3)企业为自己的产品采取了何种保护措施，企业拥有哪些专利、许可证，或与已申请专利的厂家达成了哪些协议?(4)为什么企业的产品定价可以使企业产生足够的利润，为什么用户会大批量地购买企业的产?(5)企业采用何种方式去改进产品的质量、性能，企业对发展新产品有哪些计划等等。3．人员及组织结构企业管理的好坏，直接决定了企业经营风险的大小。而高素质的管理人员和良好的组织结构则是管理好企业的重要保证。因此，风险投资家会特别注重对管理队伍的评估。222\n在商业计划书书中，必须要对主要管理人员加以阐明，介绍他们所具有的能力，他们在本企业中的职务和责任，他们过去的详细经历及背景。在这部分商业计划书中，还应对公司结构做一简要介绍，包括：公司的组织机构图；各部门的功能与责任；各部门的负责人及主要成员；公司的报酬体系；公司的股东名单，包括认股权、比例和特权；公司的董事会成员；各位董事的背景资料。4．市场预测首先，要对需求进行预测：市场是否存在对这种产品的需求?需求程度是否可以给企业带来所期望的利益?新的市场规模有多大?需求发展的未来趋向及其状态如何?影响需求都有哪些因素。其次，市场预测还要包括对市场竞争的情况----企业所面对的竞争格局进行分析：市场中主要的竞争者有哪些?是否存在有利于本企业产品的市场空档?本企业预计的市场占有率是多少?本企业进入市场会引起竞争者怎样的反应，这些反应对企业会有什么影响?等等。在商业计划书书中，市场预测应包括以下内容：市场现状综述；竞争厂商概览；目标顾客和目标市场；本企业产品的市场地位；市场区格和特征等等。5．营销策略影响营销策略的主要因素有：(1)消费者的特点；(2)产品的特性；(3)企业自身的状况；(4)市场环境方面的因素。最终影响营销策略的则是营销成本和营销效益因素。在商业计划书中，营销策略应包括以下内容：(1)市场机构和营销渠道的选择；(2)营销队伍和管理；(3)促销计划和广告策略；(4)价格决策。6．制造计划222\n生产制造计划应包括以下内容：产品制造和技术设备现状；新产品投产计划；技术提升和设备更新的要求；质量控制和质量改进计划。一般地，生产制造计划应回答以下问题：企业生产制造所需的厂房、设备情况如何；怎样保证新产品在进入规模生产时的稳定性和可靠性；设备的引进和安装情况，谁是供应商；生产线的设计与产品组装是怎样的；供货者的前置期和资源的需求量；生产周期标准的制定以及生产作业计划的编制；物料需求计划及其保证措施；质量控制的方法是怎样的；相关的其他问题。7．财务规划包括现金流量表，资产负债表以及损益表的制备。流动资金是企业的生命线，因此企业在初创或扩张时，对流动资金需要有预先周详的计划和进行过程中的严格控制；损益表反映的是企业的赢利状况，它是企业在一段时间运作后的经营结果；资产负债表则反映在某一时刻的企业状况，投资者可以用资产负债表中的数据得到的比率指标来衡量企业的经营状况以及可能的投资回报率。财务规划一般要包括以下内容：(1)商业计划书的条件假设；(2)预计的资产负债表；预计的损益表；现金收支分析；资金的来源和使用。要完成财务规划，必须要明确下列问题：(1)产品在每一个期间的发出量有多大?(2)什么时候开始产品线扩张?(3)每件产品的生产费用是多少?(4)每件产品的定价是多少?(5)使用什么分销渠道，所预期的成本和利润是多少?(6)需要雇佣那几种类型的人?(7)雇佣何时开始，工资预算是多少?等等。第七章决策及其过程一、决策的一般原理二、决策过程三、决策的影响因素222\n四、决策方法与技巧一、决策的定义与特点在2500年前的《孙子兵法》中提出的“用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃亡，不若则能避之。”就已经体现出了决策的思想。决策就是作出决定。决策贯穿于组织的所有活动,是最重要的管理职能之一。以西蒙为代表的决策理论学派甚至认为：管理就是决策，制定计划是决策，选定方案也是决策。管理是由一系列的决策组成的。㈠决策的定义决策是按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行为方案进行比较选择并执行选择结果的管理活动。主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；选择调整的对象：方向、内容和方式；时限：可为未来较长时期，也可为某较短时段。㈡决策的意义与作用1、决策是管理的核心。2、决策贯穿于管理的全过程。3、决策正确与否关系着组织的兴衰存亡。4、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志㈢决策的类型1、按决策的作用和重要程度⑴战略决策：事关全局的重大问题，实施时间较长，影响较大，由组织中的决策者作出。⑵管理决策：为保证总体战略目标的实现而解决组织局部重要问题的决策，由组织中的高层管理者作出。⑶业务决策：为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策，由基层管理者作出。2、按照决策是否具有重复性222\n⑴常规决策（程序性决策）：是指经常发生的能按规定的程序和标准进行的决策，一般指对例行公事所作的决策。(一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策)这类决策涉及的都是大量重复进行的活动，可建立一定的程序，遇到此类问题，按固定的程序和手续解决就可以了。在基层管理活动中比较常见，高层管理人员较少进行此类决策。⑵非常规决策（非程序性决策）：为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。此类决策一般无先例可鉴，需要管理者根据掌握的资料，个别研究，特殊处理。3、按照决策的性质⑴确定型决策：在可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。这种决策问题的条件是确定的，可供选择方案之间的优劣比较和预期结果是明确的。⑵风险型决策：在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。⑶不确定型决策：是指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估测的。㈣决策的特点1、目标性：目标是未来完成任务的标志；2、可行性：要注意实施条件的限制；3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必要性；4、满意性：选择方案的原则：满意原则，非最优原则；5、过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策本身就是过程。6、动态性：是一个不断循环的过程。二、决策过程1、发现问题所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。研究组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方面的问题：222\n(1)组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？(2)不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？(3)针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向与内容？2、确定目标(1)明确决策目标，要注意以下几方面要求：①提出目标的最低何理想水平②明确多元目标间的关系③限定目标的正负面效果④保持目标的可操作性(2)明确组织目标应进行哪些工作？①提出目标；②明确多元目标之间的相互关系，明确主要目标与非主要目标的关系；③建立目标：权衡目标执行的有利结果和不利结果，制定一个界限。(3)目标应当具备哪三个特征？①可以计量；②可以规定其期限；③可以确定其责任者。4、比较和选择方案(1)评价和比较的主要内容主要有以下几个方面：①方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本；②方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益；③方案实施种可能遇到的风险及活动失败的可能性。(2)在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：①要统筹兼顾②要注意反对意见③要有决断的魄力222\n5、执行方案将所决定的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步，应做好以下工作：(1)制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；(2)确保有关方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解；(3)运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；(4)建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。三、决策的影响因素1、环境外部环境对组织决策的影响表现在：(1)环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织的活动选择；(2)环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择2、组织文化从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响：(1)组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为；(2)组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用；组织文化是构成组织内部环境的注意因素。3、过去决策过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响222\n4、决策者对风险的态度任何决策都带有一定程度的风险性。愿意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索不愿意承担风险的决策者，通常只会对环境做出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微。以下是决策效用图：5、决策的时间紧迫性美国学者威廉金和大卫克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策(战争中经常出现)，知识敏感型讲究决策的效果取决于决策质量。四、决策方法与技巧㈠决策方法决策是一个包括多步骤的过程，进行决策必须解决多方面的问题，所以在决策过程中可以而且应该用到各种各样的决策方法。概括起来说，决策的方法有主观决策法和客观决策法。1、主观决策法是一种定性的方法，又被称为决策的软技术，是指建立在心理学、社会学、创造学等社会科学的基础上的一种凭借个人经验，充分发挥人的创造力对问题进行分析、做出决策的方法。主观决策法主要有：⑴德尔菲法也称为专家意见法或函询调查法，也就是通过通讯的方式分别向有关专家征求意见，意见经过分析和归纳后，返回给专家们，请专家们发表第二轮意见，如此反复多次，直到得出满意的结果为止。这一方法可以广泛地应用于各个领域的决策活动。在应用上必须坚持以匿名信函的形式进行，以免个人意见受到他人的左右；此外，为确保趋于一致要经过反复多次的意见征询。该方法手续烦琐，耗时较长，费用较大，而且对专家的要求较高。222\n⑵头脑风暴法是由一群见识广博的人士组成一个小组，对有共同兴趣的问题进行深入、细致的研究，以产生有效解决问题的新思路和新方法。它有利于小组成员发表创造性的意见，经常用于决策的方案设计阶段，以获得广泛的、具有创建的新设想。主观决策法主要是建立在决策者的主观基础上，容易产生失误，所以现代企业更多地采用客观决策法。2、客观决策法客观决策法是一种定量的方法，又称为决策的硬技术，是建立在数学模型和电子计算机手段应用的基础上的决策方法。客观决策法有：（1）确定型决策方法量本利分析（盈亏平衡分析法或保本分析）由于确定型决策存在着两种或两种以上的可供选择的方案，而且每种方案的最终结果是确定的，因此决策者可以凭个人的判断作出精确的决策。它主要是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点(既保本点)，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。量本利分析的基本原理：是用成本习性指明企业获利经营销售量界限。成本习性是指成本的变动与产量之间的依存关系，企业的生产成本分为变动成本和固定成本两部分。变动成本随产量增减成正比例变化，固定成本在一定范围内不受产量变动的影响。对成本的这样划分，构成了量本利分析的基础。量本利分析数学模型推导：P=S–CP—利润=Q·R–(F+V·Q)S—销售收入=Q(R–V)–FC—成本当P=0时，可得：F—固定成本V—单位变动成本Q=F/(R-V)Q—产量、销量R—单价222\nR*Q=F/(R-V)*R得：S=F/(1-R/V)二是公式计算法：⑴利润方程式：利润=销售收入-销售成本利润=销售收入-变动成本-固定成本利润=单价´销量-单位变动成本´销量-固定成本⑵边际贡献表达式：边际贡献=销售收入-变动成本单位边际贡献=单价-单位变动成本⑶用边际贡献表达的利润方程式：利润=边际贡献总额-固定成本利润=单位边际贡献´销售量-固定成本例：A.确定损益平衡点222\n设某企业生产一种产品，单价2元，单位变动成本1.20元，固定成本1600元/月，计算其盈亏临界点销售量。设X代表企业达到损益平衡所需的销售量，在损益平衡点，利润为零，因此可得：0=2X-1.20X-1600，X=2000（件）B.求达到预期利润的销售量在上例中，企业欲获得400元的利润，求销售量应达到多少？设销售量为X400=2X-1.2X-1600X=2500（件）C.用边际贡献法来确定损益平衡点对单一产品应用量本利分析时，可使用单位边际贡献。上例单位边际贡献为0.8元（2元-1.2元），即每销售一件产品产生0.8元的边际贡献，它可用来补偿固定成本。当固定成本补偿完毕后，每多销售一件产品产生的边际贡献就成为利润。损益平衡点的销售量=固定成本/单位边际贡献=1600/0.8=2000（件）D.求达到预期利润所需的销售量达到预期利润所需的销售量=（固定成本+预期利润）/单位边际贡献=（1600+400）/0.8=2500（件）E.求达到损益平衡点和预期利润所需销售额的计算方法，还可以通过公式变形求得：达到损益平衡点的销售额=（固定成本/单位边际贡献）´单价=[固定成本/（单价-单位变动成本）]´单价=固定成本/（1-单位变动成本/单价）=固定成本/边际贡献率=1600/1-（1.2/2）=4000（元）222\n同样，达到预期利润所需销售额=（固定成本+预期利润）/[1-（单位变动成本/单价）]=（固定成本+预期利润）/边际贡献率=（1600+400）/[1-（1.2/2）]=5000（元）（2）风险型决策方法决策树法在风险型决策中，决策者虽不能准确地知道每种决策的后果如何，但可以估计出每一种方案出现的概率。知道了概率及各种条件值，就可以确定每种方案的期望值。概率是指方案成功的可能性，条件值是该方案成功时公司可能获得的利润，期望值是条件值与概率的乘积。决策者可以根据各个方案的最终期望值的大小来决定其方案的选择。风险型决策最常用的方法是决策树法。决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算、比较、以及选择的方法。它通过图直观地表示出影响决策的各种要素，通过判断各种方案出现的概率及最终期望值，确定出解决问题的行动方案。决策树法步骤如下：1）根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型图。2）计算各方案的期望值，包括：计算各概率分枝的期望值；3）将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。4）剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为备选实施的方案。如果是多阶段或多级决策，则需重复2)3)、4)各项工作。决策树法是指由决策点（符号），方案枝（符号）主任状态点或机会点（符号）和概率枝构成的决策图形。222\n3）非（不）确定型决策方法所谓不确定型决策，是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估测的。①悲观原则，即最小最大收益值规则，也称极大极小损益值法（小中取大法）。这种方法的基本思想是：先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益值，再找出各种自然状态下的最小收益值，然后选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决策方案。优点是风险较小，即使在不利的情况下，也能获得一定的利润。缺点是有可能失去获得高额利润的机会。②乐观原则，即最大收益值规则，也称极大极大损益值法（大中取大法）。这种方法的基本思想是：先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益值，然后再从这些收益值中选择收益值最大的所对应的方案为决策方案。优点是有可能夺取最好的效果；缺点是承担的风险较大。③极小极大后悔值法是指找出每种自然状态下做不同选择时的后悔值，然后求出不同方案中的最大后悔值，并选择所有最大后悔值中最小的一个所对应的方案作为决策方案。关于后悔值的含义是指决策者在选定方案后，如实践证明自然状态比原先估计的要好，那么企业就遭受了机会损失，决策者将会为此而后悔。后悔的程度用最大收益值与所采取的方案的收益值之差来衡量，称为后悔值。222\n例如，某渔船要对下个月是否出海打鱼作出决策。如果出海后是好天，可获收益5000元，若出海后天气变坏，将损失2000元；若不出海，无论天气好坏都要承担1000元损失费.据预测下月好天的概率为0.6，天气变坏的概率为0.4，应如何选择最佳方案?1．收益期望值的计算我们将出海的收益作为随机变量X，其概率分布如下：故X的数学期望为我们将不出海的收益作为随机变量Y，依题意，其概率分布为P{Y=-1000}=1故Y的数学期望为EY=-1000´0.6-1000´0.4=-10002．画决策树图引入决策节点A，由此引出两个分支，即两个决策方案：出海与不出海。有两个状态节点，用符号“○”标记，由它引出表示不同状态下事件发生的概率的分枝称为概率分枝，最后在概率分枝的终点画“△”符号表示这一分枝的最终结果的效益值(期望值)，正值表示收益，负值表示损失。本例对应的决策树如图1-1。222\n比较节点B、C，显然出海收益的数学期望值大，即2200>-1000,从而选择出海。以上是一个很简单的决策问题，然而在实际问题中还会遇到多阶段的决策。㈡决策技巧1.克服决策过程中的心理障碍2.学会处理错误的决策3.明智地把握决策的时机4.准确地收集、利用信息【阿里巴巴联姻雅虎到底谁壮大了谁】2005年8月11日，阿里巴巴在北京宣布收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元现金投资。阿里巴巴表示，将通过这一并购，增强其在全球的影响力及打造中国最强的互联网搜索平台。根据阿里巴巴公司11日发布的材料，阿里巴巴收购的雅虎中国的资产包括雅虎中国门户网站，雅虎的搜索技术、通讯和广告业务，以及3721网络实名服务。双方还计划将一拍在线拍卖业务中雅虎的所有部分并入阿里巴巴。阿里巴巴公司还将获得互联网品牌“雅虎”在中国的无限期独家使用权。收购雅虎中国后，阿里巴巴公司旗下公司将包括阿里巴巴中国网站，阿里巴巴英文网站，淘宝网、支付宝和搜索门户一搜、在线拍卖网站一拍、中文上网服务3721以及雅虎中国门户。同时，雅虎将向阿里巴巴投资10亿美元现金，用于从阿里巴巴及其他股票持有者手中购买阿里巴巴的股票。根据此次达成的协议，雅虎将获得阿里巴巴40%的经济受益权和35%的投票权。雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。    另外，并购后阿里巴巴将成立一个4人的董事会。来自阿里巴巴的管理层人员将占两席，其中马云担任董事会主席。另外两席分别由雅虎和软银集团拥有。阿里巴巴：从并购获得了什么222\n阿里巴巴公司目前拥有全球领先的B2B业务以及亚洲领先的拍卖和网上安全支付体系，此次并购完成后，阿里巴巴将获得雅虎领先的搜索技术和平台支持，以及强大的产品研发保障。而搜索技术将在电子商务发展中起到极其关键的作用。并购完成后，阿里巴巴将可以运用雅虎的搜索技术进一步丰富和扩大电子商务的内涵，在B2B和C2C领域巩固和扩大自己的领先优势。阿里巴巴最主要的问题是现金流。阿里巴巴无法支撑对淘宝网等的巨大投入，淘宝网去年就投入了1亿多元，今年也不会少，为了维持和易趣的竞争，阿里巴巴会很难支撑。而与雅虎合并之后，阿里巴巴就解决了现金流的问题，和全球最有实力的互联网公司合作，不仅可以进一步促进阿里巴巴和淘宝网的服务，还可以强化和易趣的竞争。阿里巴巴也存在着失去控制权的风险。虽然马云曾表示其管理团队能有效控制住阿里巴巴，但当雅虎已成为单一最大股东，如果想要更多控制权，还是可以和其他人分别谈判，从而获得控制权。雅虎：中国新思路虽然从形式上看，并购后，独立的雅虎中国将不复存在，而是将成为阿里巴巴的4大核心之一。但从某个角度说，雅虎中国并未消失，只是换了一个存在和发展的形式。从这个意义上说，雅虎是在中国找到了一个可靠的管家，今后雅虎与阿里巴巴的利益维系将更为紧密。在过去几年中，雅虎在中国都没太多出色的表现，无论是做门户还是收购3721，无论是收入还是其他合作，都差强人意。实际上雅虎以前一直没有为其找到一个合适的发射平台，依靠其在欧美的成功来华推出符合中国特点的业务。通过这个收购，雅虎控制了阿里巴巴这个比较有竞争力的公司的运营，为未来的发展打下基础，从而借助这个交易从中国这个庞大的市场中获益。    雅虎此举证明了国外互联网巨头要进入中国，都绕不开本土的企业，雅虎近6年经营的雅虎中国并未达到其最初的期望。而这次与阿里巴巴的联手，相当于把中国个人消费者与企业的两个互联网力量结合在一起。这有可能会改变中国互联网的地图。第八章领导理论一、领导及其作用二、领导者的影响力三、领导品质理论四、领导行为理论五、领导权变理论222\n一、领导及其作用㈠领导的含义领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动。——泰罗泰领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。动过程————斯托格狄尔斯托格狄尔领导是一门促使其部下充满信心、满怀热情来完成任务的艺术。————孔兹孔兹所谓领导，是指带领和指导群众实现共同组织目标的各种活动的总和过程。领导者则是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。从本质上而言，领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，这种影响力或通过这个影响过程，可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。领导的目的是为了充分发挥组织中每一个人的积极性，以更好地实现组织目标。虽然管理者在执行计划、组织、控制职能时，能够取得一定的成效，但若管理者在他们的工作中加上有效领导的成分，则收效会更大。㈡领导者的作用在带领和指导群众为实现共同目标而努力的过程中，领导者要发挥指导、协调和激励的作用。1、指导作用在人们的集体生活中，需要有头脑清晰、胸怀全局、能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。因此，领导者有责任指导组织各项活动的开展。其中包括明确大方向，并指导下属制定具体的目标、计划及明确职责、规章、政策；开展调查研究，了解组织和环境正在发生和可能或将要发生的变化，并引导组织成员认识和适应这种变化。2、协调作用222\n在集体生活中，即使有了明确的目标，由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同，加上各种外部因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况也是不可避免的，因此，需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。3、激励作用对于大多数人来说，劳动仍然是谋生的手段，人们的各种需要的满足还受到各种条件的限制。当一个人在生活、工作、学习中遇到困难、挫折或不幸，某种物质的或精神的需要得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们的积极进取的动力。由此可见，领导的作用是带头、引导、指挥、服务，是帮助下属尽其所能以达到目标。领导不是在群众的后面推动或鞭策，而是在群众的前面促进、鼓励群众达成组织的目标。管理与领导的区别管理者与领导者的区别领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。222\n领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。；从管理学的角度看，应该是研究如何是一名管理者成为领导者？二、领导者的影响力权力影响力及其组成因素㈠权力影响力权力影响力是一种法定权，它由组织正式授予管理者，并受法律保护的权力。这种权力与特定的个人没有必然的联系，它只同职务相联系。１、支配权即管理者在一定的职责范围内具有确定目标、建立机构、制定规章、开展活动的决策与指挥权，及对下属的人事调配权。这种支配权是管理者的地位或在组织权力阶层中的角色所赋予的。组织正式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位和支配地位，使其有权对下属发号施令。2、强制权强制权是和惩罚权相联系的迫使他人服从的力量。在某些情况下，领导者是依赖于强制的权力与权威施加影响的，对于一些心怀不满的下属来说，他们不会心悦诚服地服从领导者的指示，这时领导者就要运用惩罚权迫使其服从。这种权力的基础是下属的俱怕。这种权力对那些认识到不服从命令就会受到惩罚或承担其他不良后果的下属的影响力是最大的。3、奖励权奖励权采取奖励的方法来引导下属作出所希望的行动。在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。这种奖励包括物质的，如奖金等，也包括精神的，如晋职等。依照交换原则，领导若通过提供心理或经济上的奖酬来换取下属的遵从。㈡影响权力影响力的主要因素1、传统的观念几千年的社会生活，使人们对领导者形成了这样一种心理观念，即认为领导者不同于普通人，他们或者有权，或者有才干，总之是比普通人要强。由此产生了对领导者的服从感。由于这种传统观念从小就影响着每一个人的思想，从而增强了领导者言行的影响力。222\n2、职位因素由于领导者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权利，可以左右被领导者的行为、处境，甚至前途、命运，从而使被领导者对领导者产生敬畏感。领导者的职位越高，权力越大，下属对他的敬畏感越甚，领导者的影响力也越大。3、资历的影响一个人的资历与经历是历史性的东西，反应了一个人过去的情况。一般而言，人们对资历较深的领导者，心目中比较尊敬，因此其言行也容易在人们的心灵中占据一定的位置。权力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担任管理职务时，由传统心理、职位、资历构成的权力的影响力会随之产生，当领导者失去管理职位时，这种影响力将大大削弱甚至消失。这种权力之所以被大家所接受，是因为大家了解这种权力是实现组织共同目标所必需的。二、非权力影响力及其组成因素㈡非权力影响力非权力影响力不是由领导者在组织中的位置产生的，而是由领导者自身的特殊条件产生的。这种权力不随职位的消失而消失，这种权力所产生的影响是以组织成员发自内心的、长时间的敬重与服从。非权力影响力包括专长的影响力、品质的影响力。1、专长的影响力专长的影响力是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的影响力。这种影响力的影响基础通常是狭窄的，仅仅被限定在专长范围之内。2、品质的影响力品质的影响力是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德嵩望重的影响力。这种影响力是建立在下属对领导者承认的基础之上的，它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。㈡构成非权力影响力的主要因素1、品格。主要包括领导者的道德、品行、人格等。品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。222\n2、才能。主要反映在工作成果大小上。－个有才干的领导者，会给事业带来成功，从而使人们对他产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。3、知识。－个人的才于是与知识紧密联系在一起的。知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的程度。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感和依赖感。4、感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感；相互的吸引力越大，彼此的影响力也越大。因此，一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，他的影响力就往往较大。由品格、才干、知识、感情因素构成的非权力影响力，是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事管理工作时，它能增强领导者的影响力。在不担任管理职务时，这些因素仍会对人们产生较大的影响。由于这种影响力来源于下属服从的意愿，有时会比权力显得更有力量。职权的合理使用：威信的树立：指导下属的方法：222\n个人效能=意愿´能力意愿=吸引力+专注力+兴奋感能力=知识+经验+技巧要提高下属的工作绩效，就必须根据下属不同的成熟度采取不同的领导方式。领导理论与领导方式一、领导品质理论领导品质理论着重于研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此确定优秀的领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者，这种归纳分析法是研究领导品质理论的基本方法。领导品质理论按其对领导特性来源所作的不同解释，可分为传统领导品质理论和现代领导品质理论：传统领导品质理论认为，领导者所具有的品质是天生的，是由遗传决定的，只要是领导就一定具备超人的素质。斯托格迪尔经过大量的研究，把领导者的素质归纳为五项体质特征、16项个性特征、6项工作特征和9项社会性特征，其中包括：精力、外貌、年龄、适应性、进取心、独立性等等。现代领导品质理论则认为领导的品质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。因此，他们主要是从满足实际工作需要和胜任领导工作所需满足的要求方面来研究领导者应具有的能力、修养和个性的。巴斯（Bass）通过研究认为，有效领导者的特性是：在完成任务中具有强烈的责任心，能精力充沛地执著追求目标，在解决问题中具有冒险性和创造性，在社会环境中能运用首创精神，富于自信和特有的辨别力，愿意承受决策和行为结果，愿意承受人与人之间的压力，愿意忍受挫折和耽搁，具有影响其他人行为的能力。领导品质理论系统地分析了领导者应具备的条件，向领导者提出了要求和希望，这对培养、选择和考核领导者也是有帮助的。我国从80年代开始，对领导者的品质进行了一系列的研究，提出领导者应具有的素质，包括：精神素质、知识素质和能力素质。222\n美国包莫尔认为企业家应具备的十个条件合作精神决策能力组织能力精于授权善于应变敢于求新勇于负责敢担风险尊重他人品德高尚这一研究的缺陷：并非所有领导人都具有这一切品质，许多凡人也可能具备其中的大部分或全部品质。对一个人应该具备的任何品质达到多大的程度没有加以说明。不同的研究对哪些品质是领导品质结论并不一致，对品质同实际的领导情况是什么关系也不一致。二、领导行为理论㈠勒温理论关于领导作风的研究最早是由心理学家勒温（P.Lewin）进行的，他以权力定位为基本变量，通过各种试验，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种基本类型：专制作风、民主作风、放任自流作风。1、专制领导作风专制领导作风，是指以力服人，靠权力和强制命令让人服从的领导作风，它把权力定位于领导者个人。专制领导作风的主要特点是：⑴独断专行，从不考虑别人的意见，所有的决策由领导者自己作出。⑵领导者亲自设计工作计划，指定工作内容和进行人事安排，从不把任何消息告诉下属，下属没有参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事；⑶主要靠行政命令，纪律约束、训斥和惩罚来管理，只有偶尔的奖励；⑷领导者很少参加群体活动，与下属保持一定的心理距离，没有感情交流。222\n2、民主领导作风民主领导作风，是指以理服人、以身作则的领导作风，它把权力定位于群体。其主要特点是：⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协助下由群体讨沦决定的；⑵分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣,对下属的工作也不安排得那么具体，下属有较大的工作自由，较多的选择性和灵活性；⑶主要以非正式的权力和权威、而不是靠职位权力和命令使人服从，谈话时多使用商量、建议和请求的口气；⑷领导者积极参与团体活动，与下属无任何心理上的距离。3、放任自流的领导作风放任自流的领导作风，是指工作事先无布置，事后无检查，权力定位于组织中的每一个成员，一切悉听自便，毫无规章制度的领导作风，实行的是无政府管理。勒温在试验中发现：在专制型领导的团体中，各成员之间攻击性言论显著；成员对领导服从但表现自我或引人注目的行为较多；成员多以“我”为中心；当受到挫折时，常彼此推卸责任或进行人身攻击；当领导不在场时，工作热情大为下降，也无人出来组织工作。而在民主型团体中，成员间彼此比较友好；很少使用“我”字而具有“我们”的感觉；遇到挫折时，人们团结一致以图解决问题；在领导不在场时，就像领导在场时一样继续工作；成员对团体活动有较高的满足感。勒温认为，放任自流的领导作风工作效率最低，只达到社交目标而完不成工作目标；专制的领导作风虽然通过严格的管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，倩情绪消极，士气低落，争吵较多；民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性。222\n㈡四分图理论1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所掀起了对领导行为研究的热潮。研究人员将领导行为的内容归结为两个方面，即以人为重和以工作为重。以人为重，是指注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任的关系。包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作主动权，体贴他们的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，作风民主。以工作为重，是指领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的组织摸式、意见交流渠道和工作程序。包括设计组织机构，明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标和要求，制定工作程序、工作方法和制度。他们依照这两方面的内容设计了领导行为调查问卷，发给企业，由下属来描述领导人的行为如何。调查结果表明，以人为重和以工作为重并不是一个连续带的两个端点，这两方面常常是同时存在的，只是可能强调的侧重点不同，领导者的行为可以是这两个方面的任意组合，即可以用两个坐标的平面组合来表示，如图，可由这两方面形成四种类型的领导行为，这就是所谓的领导行为四分图。该项研究的研究者认为，以人为重和以工作为重，这两种领导方式不应是相互矛盾、相互排斥的，而应是相互联系的。一个领导者只有把这两老相互结合起来，才能进行有效的领导。㈢管理方格图理论222\n在俄亥俄州立大学提出的四分图的基础上，美国心理学家布莱克（R．Blake）和莫顿（S．Mouton）提出了管理方格图理论。他们将四分图中以人为重改为对人的关心度，将以工作为重改为对生产的关心度，将关心度各划分为九个等分，形成81个方格，从而将领导者的领导行为划分成许多不同的类型。在评价管理人员的领导行为时．应按他们这两方面的行为寻找交叉点，这个交叉点就是其领导行为类型。纵轴的积分越高，表示他越重视人的因素，横轴上的积分越高，就表示他越重视生产。布莱克和莫顿在管理方格中列出了五种典型的领导行为：（1.1）为贫乏的管理，采取这种领导方式的管理者希望以最低限度的努力来完成组织的目标，对职工和生产均不关心，这是一种不称职的管理。（1.9）为俱乐部式的管理，管理者只注重搞好人际关系，以创作一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境，而不太注重工作效率，这是一种轻松的领导方式。（9.1）为任务式的管理，管理者全神贯注于任务的完成，很少关心下属的成长和士气。在安排工作时，尽力把人的因素的干扰的减少到最低限度，以求得高效率。只关心生产不关心人。（9.9）为团队式管理。管理者既重视人的因素，又十分关心生产，努力协调各项活动，使它们一体比，从而提高土气，促进生产。这是一种协调配合的管理方式。（5.5）为中间式管理，管理者对人和生产者有适度的关心，保持完成任务和满足人们需要之间的平衡，既有正常的效率完成工作任务，又保持一定的士气，都过得去但右不突出。实行的是中间式管理。到底哪一种领导方式最好呢？布莱克和莫顿组织了很多研讨会。绝大多数参加者认为（9.9）型最佳，也有不少人认为（9.1）型好，其次是（5.5）型。这种管理方格图理论，对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供一种衡量管理者所处领导形态的模式，可使管理者较清楚地认识到自己的领导行为，并指出改进的方向。五、领导权变理论许多管理心理学家认为，管理者的领导行为不仅取决于他的品质、才能，也取决于他所处的具体环境，如被领导者的素质、工作性质等。事实上领导品质和领导行为能否促进领导有效性，受环境因素的影响很大。有效的领导行为应当随着领导者的特点和环境的变化而变化，即222\nE＝f(L,F,S)式中，E代表领导的有效性，L代表领导者，F代表被领导者，S代表环境。这种认为领导行为应随环境因素的变化而变化的理论就是领导权变理论。它所关注的是领导者与被领导者及环境之间的相互影响。㈠费特勒模型伊利诺大学的费特勒（FreclE,Fied1er）从1951年开始，首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究，提出了“有效领导的权变模式”，简称费特勒模型。观点：不存在一种普遍“适用的”或“最好的领导方式”。理想的领导方式取决于组织的环境、任务、领导本人、下属的行为及领导对下属的关心等因素。费特勒以一种“你最不喜欢的同事”（LPC）量表来反映和测定领导者的领导风格。他把领导方式假设为两大类：以人为主（大于64）和以工作为主（小于57）。一个领导如果对其最不喜欢的同事能给以好的评价，则被认为对人宽容、体谅，注重人际关系和个人的声望，是以人为主的领导；如果领导者对其不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和控制，是只关心工作的领导。环境因素主要有：（1）领导者与下属的相互关系。指领导者得到被领导者拥护和支持的程度，即领导者是否受下属的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下属愿意追随他。领导者与下属之间相互信任、相互喜欢的程度越高，领导者的权力和影响力也越大；反之，其影响力就越小。（2）职位权力。指组织赋予领导者正式地位所拥有的权力。权力是否明确、充分。在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，直接影响到领导的有效性。一个领导者对其下属的雇佣、工作分配、报酬、提升等的直接决定性权力越大，其对下属的影响力也越大。（3）任务结构（高、中、低）。指下属所从事的工作或任务的明确性。如果所领导的群体要完成的任务是清楚的，组织纪律明确，成员有章可循，则工作质量比较容易控制，领导也可更加有的放矢，反之，工作规定不明确，成员不知道如何去做，领导者就会处于被动地位。222\n费得勒将这三个环境变数任意组合成八种群体工作情境，对1200个团体进行了观察，收集了把领导风格与工作环境关联起来的数据，得出了在各种不同情况下使领导有效的领导方式，其结果如图所示。结果表明：根据群体工作情境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度；当情境非常有利或非常不利时，采取工作导向型领导方式是合适的；但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时，以人为重的领导方式更为有效。对企业的意义：三条件全部具备或全不具备时应用任务导向型领导，企业要按领导环境选择合适的领导者，不仅要了解他以前的绩效，还要考察他是否适宜在企业环境中工作。⑤对菲德勒模式的批评：“最难共事者问卷”有问题；情景因素不确切，忽视了领导风格可影响并相互作用于情景；忽视了大多数领导者的领导风格是多维的。㈡成熟一不成熟理论“成熟－不成熟理论”是由美国学者克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）提出的，其目的在于探索领导方式对个人行为和下属在环境中成长的影响。阿吉里斯认为，一个人由不成熟转变为成熟，主要表现在以下七个方面：（1）由被动转为主动；222\n（2）由依赖转为独立；（3）由少量的行为转为能做多种行为；（4）由错误而浅薄的兴趣转为较深和较强的兴趣；（5）由只知眼前到能总结过去、展望未来；（6）由附属地位转为同等或优越的地位；（7）由不明白自我到能明白自我、控制自我。阿吉里斯认为，每个人随着年龄的增长，会逐步从不成熟走向成熟，但成熟的进程不尽相同。领导方式是否得当对人的成熟进程很有影响。如果把成年人当小孩对待，总是指定下属从事具体的、过分简单的或重复性的劳动，使其无法发挥也不必发挥创造性、主动性，这会束缚他们对环境的控制能力，从而阻碍下属的成熟进程；反之，如能针对下属不同的成熟程度采取不同的领导方式，对不成熟的人适当指点，促其成熟；对较成熟的人创造条件，增加其责任，给予更多的机会，便会激励其更快地成熟。㈢应变领导模式理论(领导生命周期理论）赫西（PaulHersey）和布兰查德（KennethBlanchard）发展的。这种理论是基于领导者的工作行为、关系行为与被领导者成熟程度之间的曲线变化关系来研究领导方式的。它强调以领导者对下级的行为来考察其效率。根据领导生命周期理论当下级成熟程度提高时，领导行为也需相应地变化，从工作为主逐渐转变为以关系为主，最后需要重视其自主性。该理论把注意力放在下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。所谓成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：１．任务成熟度任务成熟度是相对于一个人的知识和技能而言的，若是一个人具有无须别人的指点就能完成其工作的知识、能力和经验，那么他的工作成熟度就是高的，反之则低。２．心理成熟度222\n心理成熟度是指做事的愿望或动机的大小，如果一个人能自觉地去做，而无须外部的激励，则认为他有较高的心理成熟度。该理论划出一个方格图，横坐标为任务行为，纵坐标为关系行为，在下方再加上一个成熟度坐标，从而把原来由布莱克和莫顿提出的由以人为主和以工作为主构成的二维领导理论，发展成由关系行为、任务行为和成熟度组成的三维领导理论。在这里，任务行为是指领导者和下属为完成任务而形成的交往形式，关系行为是指领导者给下属以帮助和支持的程度。提出了四种领导方式：命令式、说服式、参与式、授权式。四种领导风格：（1）命令式（高工作－低关系）：领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥。（2）说服式（高工作－高关系）：领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。（3）参与式（低工作－高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，促其搞好内部的协调沟通。（4）授权式（低工作－低关系）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。下属的成熟度:个体完成某一具体任务的能力和意愿M1：无能力，且不愿意M2：无能力，但愿意M3：有能力，但不愿意M4：有能力，并愿意图中表明，当下级的成熟程度在平均以下时，有效的领导方式应是第１象限：高工作，低关系，即工作上必须从严要求，这个阶段的领导方式可以总结为：命令。   当下属素质（成熟程度）提高时，进入第2象限：高工作、高关系，即注重工作任务的完成，也注意发展员工、进行必要的沟通，这个阶段的领导特点可以归结为：说服。当下属的素质进一步提高，比如独立性、技能和工作责任心加强，可以适当降低工作行为，强化关系行为，考虑下属的意见、建议和要求，这个阶段的领导工作特点可以归结为：协作或沟通。222\n   若下级为平均成熟以上时，这时下属已经具备相当的独立性和能力，有效的领导方式是第４象限：低工作、低关系，这时，领导方式特征可归纳为：授权。   这个理论，形象反映领导工作行为和下属的成熟程度的关系，对领导行为有一定指导作用，但是，不能教条地搬用这个理论，在现实的领导过程中，也不一定要求必须沿着这条曲线进行。领导理论的新发展：领导魅力理论特点：研究魅力型领导者的气质、个性特征、行为罗伯特·豪斯的观点：l极高的自信l支配力l坚定的信仰瓦伦·本尼斯的观点：对90位美国最成功的领导者归结出4种能力种能力l远见和目标意识l将目标清晰传达给下属l坚定不一、全身心投入目标l以实力为资本康格、凯南格领导魅力的领导者特点理想的目标；全身心的投入反传统；固执而自信创新，不墨守成规领导魅力的领导者关键特点：自信、远见清楚表述目标的能力对目标的坚定信念不循规蹈矩的行为变革的代言人222\n环境敏感性领导魅力理论的启示：具有领导魅力的领导者能有效地影响下属，并使之产生高满意和高绩效。领导魅力的培养：充满激情，全身心投入用激情影响他人，将激情传递给跟随者调动跟随者的情绪而开发其潜力领导魅力的领导者效用情景：创业期变革期启示：领导者应注意调整自己的领导风格领导者的发展过程1、从管理自己到管理他人；2、从管理小部门开始管理几个经理；3、从管理几个经理的经理到职能领域的经理人；4、成为掌管事业部或者业务线的领导者；5、成为掌管几个事业部或者业务线的领导者，即业务群的领导人；6、最终，升到公司总裁的位置，成为整个公司的领导者。当领导者一步一步提升时，他的知识和技能必须要改变。包括制定战略计划、做预算等。　领导者还必须面对很多问题：首先是你自己的社会角色或者价值观。也就是你怎么看待你在公司中扮演的社会角色，你觉得这个岗位、这个工作什么是最重要的。其次是自我形象，你怎么看你自己，很大程度决定了你怎么做一个领导人和管理者。此外，个性特点和思维方式也决定着领导者是否最终走向成功。222\n对于领导者来说，最重要的是，发展每一步必须要随之有一些变化，包括技能、知识、社会价值观、社会角色价值观、自我形象及个性特质的变化。　　这些行为完成后，领导者开始管理自己的行为，其领导风格和管理风格也随之呈现出来，管理风格造就团队中的组织气氛，而组织气氛对于组织的绩效有30%的影响。　如果一个领导者希望从人力资源和领导力的角度来影响绩效，那么一个好办法就是，根据自己的岗位修身，提高个人素质，然后创造出恰当的领导风格，直接影响到员工的感受、组织的气氛，最终给组织带来绩效影响。“要成为卓有成效的领导人，你必须能在截然不同的领导风格之间灵活切换。”——丹尼尔·戈尔曼领导者惟一要做的就是带领手下赢得胜利。Hay/McBer管理顾问公司与丹尼尔·戈尔曼博士随机调查了3871名高级经理人，在研究中，发现6种截然不同的领导风格，每一钟风格都由不同的情商要素铸成。每一种领导风格都会对企业、部门或者团队的工作氛围产生直接、独特的影响，并最终影响其财务业绩。结论是最有成效的领导者并不仅仅依靠一种领导风格；他们会因时制宜，在一周中采用多种领导风格，其领导方式的切换自然妥帖，不着痕迹。这6种领导风格是：专业型领导：要求立即服从；权威型领导：强调远景目标，号召员工为之奋斗；关系型领导：建立情感纽带，创造和谐的关系；民主型领导：通过鼓励下属参与来达成共识；领跑型领导：强调卓越，自我指导；教练型领导：为未来发展培养员工。222\n其中只有4种一直对工作氛围和业绩产生积极的影响。这4种领导风格的特点是：　　“权威型”领导强调最终的目标，但他们不会问津员工如何达成这一目标，而是给员工充分施展自己的机会。　　“关系型”领导风格有诸多好处，但不宜单独使用。将“关系型”与“权威性”紧密结合起来，这样恩威并重的领导风格是非常见效的。　当领导者自己也无法确定最佳方向，需要优秀员工出谋划策时，“民主型”领导风格是最理想的。“教练型”领导风格不会直接创造业绩，但它能通过育人为公司业绩做出贡献。第九章沟通一、信息沟通的条件与模式二、人际沟通三、组织沟通美国著名未来学家奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”222\n管理的核心——就是沟通：从理论与实践来看：实质和核心是沟通从管理的对象来看：工作指令、规章制度从管理的主体来看：是活生生的人从管理来看的过程：是资源整合的过程从管理的功能来看：组织、指挥、领导、控制管理的过程——其实质就是沟通的过程德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”彼得·德鲁克有效沟通的四个基本法则法则一：沟通是一种感知（是否感悟）法则二：沟通是一种期望（是否期待）法则三：沟通产生要求（要求接受）法则四：信息不是沟通（信息是中性的）彼得·德鲁克还认为：一个人必须知道说什么。一个人必须知道什么时候说。一个人必须知道对谁说。一个人必须知道怎么说。目标管理提供了有效沟通的一种解决问题的办法沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程。沟通在管理的各个方面得到了广泛的运用。良好的沟通就是思想和信息的交换，它使双方得以相互了解和信任。在任何组织中，信息的传递都是非常重要的。通过信息传递，可以把组织抽象的目标和计划，转化成能够激发员工行动的语言，使员工明白应该做什么和怎么做才有利于组织目标的实现；通过沟通，可使一个组织紧密团结，朝着共同的目标前进。一、信息沟通的条件与模式(一)沟通的条件222\n要进行沟通，就必须具备三个基本条件：一是要有信息发送者和信息接受者；二是要有信息内容；三是有传递信息的渠道或方法。即除了要有信息外，还要有信源（信息的发送者）、信道（信息传递的渠道）、信宿（信息的接受者）。而要进行有效的沟通，则还要求满足以下的条件：发送者发出的信息应完整、准确；接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息；接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。(二)沟通的模式一般来说，信息沟通由以下几个步骤组成：第一步：发送信息者明确要进行沟通的信息内容。信息发送者发出信息是因为由于某种原因希望接受者了解某些事，因此首先要明确信息内容。第二步：把信息译成一种双方都了解的符号（编码），如语言、文字、手势等。要发送的信息只有经过编码，才能使信息通过信道得以传递。第三步：通过某种手段传递给对方，如口头交谈、书面文件、电话等。信息的传递主要是以语言为主要形式来展开的，在相互沟通中，存在着文件、会议、电话、面谈等多种具体形式。第四步：接受者对收到的信息进行译码，即了解和研究所收到的信息的内容和含义。这个译码过程关系到接受者是否能正确理解信息，搞得不好，信息就会被误解。第五步：接受者把所收到的或所理解的信息再反馈到发送者那里，供发送者核查。发送者和接受者对信息的理解和接受程度，受到专业水平、工作经验及环境等多种因素的影响，对同一个信息，不同的人会有不同的看法。为了查核和纠正可能发生的某些偏差，就要借助于反馈。第六步：发送者根据反馈回来的信息再发出信息，肯定原有的信息传递，或指出已发生的某些偏差并加以纠正。第七步：接受者按所接收到的信息采取行动，或作出自己的反应。信息传递的月的是发送者要看到接受者采取发送者所希望的正确行动，如果这个目的达不到，则说明信息不灵，沟通发生了问题。第四步和第五步有时并不发生。沟通过程222\n从表面上看，沟通就是传递信息的过程。但是实际上，管理学意义上的沟通是一个复杂的过程。完整的沟通包括以上八个环节：2.信息转换过程㈢沟通的方式1、口头沟通等。交谈、讲座、讨论、电话等。优点是快速传递、快速反馈、信息量很大；缺点是传递中经过层次愈多失真愈严重、核实越困难。2、非语言和文字形式报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告等。优点是持久、有形、可以核实；缺点是效率低、缺乏反馈。3、书面形式声、光信号、体态、语调等。优点是信息意义十分明确、内涵丰富、含义隐含灵活。缺点是传递距离有限、界限模糊，只能意会、不能言传。4、电子媒介222\n传真、闭路电视计算机网络、电子邮件等。优点是快速传递、信息容量大、一份信息可同时传递多人、廉价。缺点是单向传递、电子邮件可以交流，但看不见表情。㈣沟通在管理中的重要性(美)普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析，结果：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。(美)哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。重要性表现在：⑴协调各个个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；⑵领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；⑶企业与外部环境间建立联系的桥梁。【案例：寻找最佳裁员路线】2005年7月3日，日本松下电器产业公司决定裁员1000人；日本三洋电机公司宣布，未来几年内将裁员逾1万人；7月19日，惠普宣布将削减14500名员工；7月21日，柯达宣布在裁员1.5万人的基础上再裁员1万人；7月23日，美国纸业大王金佰利-克拉克公司10％的员工共6000人将遭裁减；7月25日，施乐公司裁员2600人，7月28日，Sun公司宣布将裁员3%，即1000人。222\n从松下到惠浦，从柯达到施乐，全球裁员风潮变得更加剧烈，甚至有的裁员人数达10%。而此前，通用汽车、福特、UT斯达康、IBM等公司也纷纷公布了自己的裁员计划，并很快实施了这些计划。一些裁员计划强调，中国仍然是一个增长中的市场，因此，公司并不会在这个市场裁退员工，反而会增加新的员工；而另外一些计划表明，中国也被卷入到裁员风潮之中。不同的文化背景，跨国公司如何在中国进行裁员实践？跨国公司在其他国家和地区的经验和教训如何指导中国的实践？粗暴”裁员伤员工心     事实上，在这样一场全球性的裁员风暴中，中国受到的影响并不大。但一些公司裁员方式，却让员工很难接受。     6月底，西门子北京的员工公开抗议公司实施的策略。员工的抗议要求是，与德国员工同等待遇、还西门子中国员工尊严。这与西门子裁减中国手机部门员工的行为有直接联系。    6月27日，西门子在SLC和上海西门子移动通讯有限公司（SSMC）两个公司实施无预警裁员80人，此次裁员涉及与手机业务相关市场、营销和售后服务人员，SLC的市场营销部门高达80%的员工被裁员。 6月27日上午10：30，所有与会的西门子员工被告知当天被辞退，如果员工在当天17：00之前接受这一决定，并在专人在场的情况下归还电脑、SIM卡和员工卡，清理资料离开公司，将得到N＋2的赔偿，如果超过17：00仍未签字，公司将单方面解除合同，赔偿为N＋1。 在西门子裁员的过程中，员工不满意的是公司的裁员未按法律程序进行，资方也并没有出具公司书面的裁员授权。同时，手机业务部门被明基收购之后，裁员计划主要是在中国进行的，这也是使得员工无法接受采取抗议行动的主要原因之一。 类似的案例也发生在中国本土公司中。2004年3月11日，联想结构性裁员500余人，整个裁员过程一天完成，操作基本源自国际惯例。事实上，除了文化冲突以外，执行过程中过于刚性：高度保密，没有事前沟通；离职面谈时间短，平均20分钟；限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司……这种刚性的做法难以获得被裁对象的理解。 如何稳定人心 222\n    上个世纪80年代末、90年代初，一家名叫digital的公司与惠普形成强有力的竞争，在战略并不是非常明确的状况下，digital开始了裁员计划，它让那些有实践工作经验的现场销售人员先下岗。之后，它把能为用户服务的人员都当作了裁员对象，最终，公司失去了员工，失去了用户，失去了市场。    众所周知，柯达正在完成普通胶卷业务到数码产品冲印业务的转型。从2004年1月开始，柯达到2005年6月30日为止，已裁员超过1.3万名。大规模的裁员使得公司大幅削减了成本，但公司持续亏损的局面并没有得到缓解，7月21日，柯达宣布要继续追加裁员1万人。柯达的员工已经清晰地认识到公司的策略将发生重大变化。对于公司来说，降低成本是保证生存需要的重要举措。因此，有时候公司用采取裁员的方式来削减成本，是一个长期的发展策略。员工能否理解公司的长期策略，有赖于公司的沟通方式是否合适。     持续的裁员计划在柯达进行了1年多的时间，对于很多柯达员工，特别是传统影像部门的员工来说，公司的转型是必然的，离开公司也是必然的，因此，员工的接受程度相对较高。     而对于惠普来说，尽管惠普的转型势在必行，但由于前次并购康柏的裁员带来了员工士气的低落，并波及到惠普的声誉，此次裁员能否被员工接受令人担忧。人性计划安定人心     那些制定裁员计划的公司，仅在赔偿上，它们将付出巨大的成本。金佰利-克拉克公司将在3年时间内裁员6000人，遣散费用总额高达7.75亿美元；UT斯达康将为裁员1400人支付2000万~2500万美元的员工补偿金；裁员活动将使惠普花费约2.36亿美元的费用；柯达用于裁员的支出将增至27亿~30亿美元（包括关闭工厂和生产线的费用）。    但并不是公司在支付了巨额的赔偿金之后就万事大吉了。一些公司正在尝试其他方式。安捷伦就曾经尝试过通过减薪解决问题。在2001年10月和2002年8月两次宣布裁员之前，安捷伦都曾经减薪，但在不得已采取裁员计划时，先前的减薪计划随即被取消，薪资恢复到减薪之前的水平。对于那些将被裁掉的员工，安捷伦为他们准备了一份离职就业指导。在与知名人力资源咨询公司DBM的合约中，安捷伦要求这家公司帮助全球所有即将离职的员工提供就业指导，帮助员工重建信心和能力。DBM的工作甚至包括一些模拟的面试，面试会细致到告诉员工如何制作简历，以何种态度进行面试，面试时的口气应该怎样，等等。     人性化的裁员计划将耗费大量的成本。裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然会导致裁员矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，裁员成本也必然会大大增加。所以，裁员的操作一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式。222\n多角度沟通     在不同的国家和地区，因为文化的不同，裁员时采取的方法和流程各不相同。市场的发展状况决定了员工对裁员这一变革的接受程度，越是在抗拒性强的市场里，裁员流程越是要考虑得周全。 如果一家大公司在美国裁员，它可能在给予员工合适的补偿之后就可以了；但在中国，公司需要做的更多，比如与员工沟通，用一些人性化的措施来完成裁员计划等。不仅仅是裁员，在公司采取的任何变革中，都需要有一个清晰的步骤来确保沟通效果。首先要清楚知道，裁员计划会影响到哪些人，谁将是重要影响者或支持者，谁会成为变革的阻力。对于被裁的员工和留下的员工要告诉公司未来的愿景和目标。如果没有清晰的愿景和目标，走的人不高兴，留下的人也不会开心。   公司在宣布裁员计划时，要告诉员工未来是否会有一系列的动作，这对稳定组织气氛都会很有裨益。不同层次的信息发布和沟通也相当重要。公司要很清楚如何在不同的时间内将信息发布出去，很好地控制消息的发布和信息的一致性。裁员肯定会带来员工情绪的变化，进而影响到员工的绩效。那些希望减少变革对绩效的负面影响的公司，重要的是将变革沟通的时间缩短。 奇妙的人性化裁员     人性化裁员有很多方式，一个故事说明了这种裁员方式的奇妙之处。很多年前，欧洲的一家大的石油公司，在全球的员工数量一度达到8万人以上。某一年，由于经济的不景气，公司必须通过裁员来解决生存问题。这家石油公司选择了一批被圈定为被裁员对象的员工，公司将他们未来的处境清晰地告诉他们，但同时也请这些员工作为裁员小组的成员，来帮助公司完成裁员计划。 这批员工很快接受了现实，同时组成一个类似“就业指导办公室”的机构，帮助那些同样面临裁员危机的员工 4个月以后，大部分的员工都找到了新的职位。     如果一个公司能够做到这一点，首先它的赔偿一定是有两个特点的，一是它会主动给予员工赔偿，二是这个赔偿一定是市场上相对较高的。 222\n   此外，公司要有意识并且认同用一定的时间、金钱和精力来帮助被裁员工找工作这件事情，在一个固定的时间段里，公司要为此付出很高的成本。     有趣的是，这些参与到裁员计划中的员工，最终他们成立了一家猎头公司，为整个公司的裁员计划画上了一个圆满的句号。二、人际沟通所谓人际沟通，两个或两个以上的人之间的信息沟通。顾名思义就是指人和人之间的信息和情感相互传递的过程。它是群体沟通、组织沟通、乃至管理沟通的基础，从某种程度上来说，组织沟通是人际沟通的一种表现和应用形式，有效的管理沟通都是以人际沟通为保障的。1、沟通的类别⑴按照组织系统划分正式沟通：企业正式组织系统非正式沟通：企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递⑵按照方向划分下行沟通：上级----下级上行沟通：下级----上级平行沟通：同级间横向沟通⑶按照是否进行反馈划分单向沟通和双向沟通⑷按照方法划分口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等。⑸按照功能划分工具式沟通和感情式沟通。2、个人行为对沟通的影响⑴个人倾向：态度⑵个人品性：个性⑶自卫机制：情绪⑷理解能力：知觉222\n3、人际沟通中的主要障碍⑴语言问题。语言不通是人们相互之间难以沟通的原因之一。当双方都听不懂对方的语言时，尽管也可以通过手势或其他动作来表达信息，但其效果将大为削弱。即使双方使用的是同一语言，有时也会因一词多义或双方理解力的不同而产生误解。⑵信息含糊或混乱。在这种情况下，接受者不是不知所措，就是按自己的理解行事，以至于发生与信息发送者原意可能大相径庭的后果。信息混乱则是指对同一事物有多种不同的信息。例如令出多门，多个信息源发生的信息相互矛盾；朝令夕改，言行不一，再三强调必须严格执行的制度，实际上却没有执行，或信息发送者自己首先就没有执行。所有这些，都会使信息接受者不知所措、无所适从。⑶环境干扰。环境干扰是导致人际沟通受阻的重要原因之一。嘈杂的环境会使信息接受者难以全面、准确地接受信息发送者所发出的信息。诸如交谈时相互之间的距离、所处的场合、当时的情绪、电话等传送媒介的质量等都会对信息的传递产生影响。环境的干扰往往造成信息在传递途中的损失和遗漏，甚至歪曲变形，从而造成错误的或不完整的信息传递。4、改善人际沟通的方法⑴要有勇气开口。作为信息发送者，首先是要有勇气开口。只有当你把心里想的表达出来时，才有可能与他人沟通。人与人之间存在很多矛盾的一个主要原因，就是当事人都只在自己心里想，没有勇气把自己的想法说出来，从而导致了很多的误解。⑵态度诚恳。人是有感情的，在沟通中，当事者相互之间所采取的态度对于沟通的效果有很大的影响。只有当双方坦诚相待时，才能消除彼此间的隔阂，从而求得对方的合作。⑶提高自己的表达能力。对于信息发送者来说，无论是口头交谈还是采用书面交流形式，都要力求准确地表达自己的意思。为此，要了解信息接受者的文化水平、经验和接受能力，根据对方的具体情况来确定自己表达的方式和用词等；选择准确的词汇、语气、标点符号；注意逻辑性和条理性，对重要的地方要加上强调性的说明，借助于手势、动作、表情等来帮助思想和感情上的沟通，以加深对方的理解。222\n⑷注意选择合适的时机。由于所处的环境、气氛会影响沟通的效果，所以信息交流要选择合适的时机。对于重要的信息，在办公室等正规的地方进行交谈，有助于双方集中注意力，从而提高沟通效果；而对于思想上或感情方面的沟通，则适宜于在比较随便、独处的场合下进行，这样便于双方消除隔阂。要选择双方情绪都比较冷静时进行沟通；当大家都理解，但感情上不愿意接受时，信息发送者身体力行可能是最好的沟通方式。⑸注重双向沟通。由于信息接受者容易从自己的角度来理解信息而导致误解，因此信息发送者要注重反馈，提倡双向沟通，请信息接受者重述所获得的信息，或表达他们对信息的理解，从而检查信息传递的准确程度和偏差所在。为此，信息发送者要善于体察别人，鼓励他人不清楚就问，注意倾听反馈意见。⑹积极地进行劝说。由于每一个人都有自己的情感，为了使对方接受信息，并按发送者的意图行动，信息发送者常有必要进行积极的劝说，从对方的立场上加以开导，有时还需要通过反复的交谈来协商，甚至采取一些必要的让步或迂回。为此，交谈时间应尽可能地充分，以免过于匆忙而无法完整地表达意思；要控制自己的情绪，不要采取高压的办法，而导致对方的对抗；尽可能开诚布公地进行交谈，耐心地说明事实和背景，以求得对方的理解；耐心地聆听对方的诉说，不拒绝对方任何有益的建议、意见和提问。作为信息接受者，则要注意仔细地聆听。以前人们常常只注重说写能力的培养，而对听的能力则不那么重视。事实上，倾听的技术对于进行有效的沟通来说同样是非常重要的。在一个组织中，管理者不善于听会导致相互间沟通受阻，相互协同难以进行。作为管理者，要花大量的时间与其他人接触，以收集和发布信息，若不善于听，则可能难以收集到有用的信息。因此，作为管理者，要学会倾听的艺术。聆听的原则适应讲话者的风格Y眼耳并用首先寻求理解他人，然后再被他人理解Y鼓励他人表达自己Y聆听全部信息Y表现出有兴趣聆听注意：222\n提问题——是沟通的第一要诀；永远要倾听——是沟通的第二要诀；面对面谈话——是沟通的第三要诀；留心信号——是沟通的第四要诀；使用普通语言——是沟通的第五要诀。态度决定一切！态度在很大程度上决定着一个人工作行为和沟通的方式，决定着沟通的效果；每个人如果想采取任何一项行动，他必须确定自己是谁，怎样同周围的对象和其他事物相处，或准备如何与人相处。组织内部的正式沟通：通过正规的组织程序，按权力等级链进行的沟通或完成某项任务所必须的信息交流。1、正式沟通：优点：沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的信息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。缺点：依靠组织系统层层传递、所以很刻板、沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。三、组织沟通简单地说就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。组织间沟通的目的，是通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。包括人与人之间的沟通、部门与部门之间的沟通、以及与组织外部环境的沟通。㈠组织沟通类型为促进有效的组织沟通，必须从正式沟通与非正式沟通两方面同时考虑或配合运用。组织内部的正式沟通：向上沟通——下属对上级；向下沟通——上级对下属；222\n平行沟通——同僚或同级。斜向沟通——不是同级或同一层次的人员之间的信息沟通。正式沟通的类型：a)链式沟通——如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理的，是一种行之有效的方法；b)环式沟通——如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，是一种行之有效的措施；c)Y式沟通——适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制；d)轮式沟通——是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效办法，如果组织接受紧急攻关任务；e)全通道式沟通——解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。正确运用非正式沟通，注意以下几个问题：要高度重视传播面广、传播速度快的小道消息。消息。管理人员可以在非正式渠道中了解到一些正式渠道中无法得到的信息，从侧面了解员工的需求。222\n对非正式沟通信息中的错误通过非正式渠道进行更正往往效果更好。正式渠道进行更正往往效果更好。2、非正式沟通的意义及性质：在正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流。a)非正式沟通的产生，可以说是人们的天生的需求；b)非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”；c)非正式沟通具有以下特点：#消息越新鲜，人们谈论得越多；#对工作有影响，最容易招致人们谈论；#最为人们所熟悉者，最多为人们谈论；#在工作上有关系的人，容易被牵扯到同一传闻中去；#在工作中接触多的人，容易被牵扯到同一传闻中去。d)、非正式沟通在管理上的意义及对策。A、非正式沟通的产生和蔓延-----得不到正式消息B、想予以阻止产生的谣言-----公开、公正、公平C、造谣生事的温床-----闲散、单调D、培养组织中成员对组织的-----信任和好感E、加强训练-----增加对问题理解的能力3、组织沟通的主要障碍⑴沟通过程中双方语意曲解；⑵选择了错误的沟通渠道或信息发送媒介；⑶信息表达能力不佳；⑷信息发送者的权威或荣誉；⑸缺少沟通的计划；⑹部门之间需求和目标的差异形成了对沟通的干涉；⑺缺乏正式沟通渠道削弱了沟通效率。222\n实现有效沟通的方法⑴个人沟通技能：积极的倾听；选择发送信息的正确渠道；沟通过程中注意非语言的提示。⑵组织方面做好组织沟通的检查主要检查以下四大沟通网络：属于政策、程序、规则和上下级关系的管理网络或同任务有关的网络。解决问题、提出建议等方面的创新活动网络。包括表扬、奖励、提升以及联系企业目标和个人所需事项在内的整合包括公司出版物、布告栏和小道消息在内的新闻性和指导性网络。注意非语言的提示4、组织内部的冲突冲突是人类为了达到不同目标和满足相对利益时形成的具有直接性和公开性的某种形式的斗争。冲突的要素：1、目标或利益，2、对立面交互行为，3、差异、矛盾、斗争和对抗。冲突的根源：价值观、利益、人的个性、角色冲突、信息不畅、职责不清、组织变动、组织风气。处理冲突的原则把握信息预测行为互换角色协调沟通解决冲突处理冲突的方式222\n协商：冲突双方互派代表，顾全大局，互让互谅，协商解决仲裁：由第三方出面从中调停、仲裁解决，仲裁者必须有权威性权威：由上级作出裁决，按“下级服从上级”的原则，强迫冲突双方执行拖延：暂不处理，听任发展，以期环境变化再解决不予理睬：避免把意见分歧公开化、激化，不了了之。五种处理冲突的策略：竞争：正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗；冲突的双方都高度武断、高度不合作；冲突双方在冲突中都寻找利益或目标的满足，而不考虑对他人的影响；冲突的双方都试图以牺牲他人的目标为代价，而达到自己的目标；试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担责任；不管付出多大的代价，一定要赢。为了证明自己的优越性，只顾胜负、是非、曲直，互不相让，不顾冲突带来的后果，你输我赢，你死我活，鱼死网破。回避：既不合作，也不武断。双方意识到冲突存在，但试图忽视，希望回避；不发生正面冲突，怕破坏关系，甚至带出更严重的问题。妥协：高度合作，不武断；双方彼此同意，但并不彼此信任；以付出牺牲自己利益或目标为代价，使对方达到利益或目标。折衷：介于武断和合作之间；222\n冲突双方都让出一部分利益和要求，但同时又保存了一部分利益和要求；没有明显的赢家和输家，双方愿意放弃一些东西，接受双方都达不到彻底满足的解决方法以达到基本利益或目标；双方的关系也能维持良好，冲突得以暂时解决。合作：对于自己和他人的利益和目标，给予特别关注；双方都试图找到不会让任何人做出重大让步的双赢的解决方法，满足双方利益，使双方目标均得以实现；相互尊重信任，坦诚地讨论争执点，找到相互都能受益的解决问题的办法，寻求综合双方见解的最终结论，而不是迁就不同的观点，使冲突得以消除；通过事先的约定，达成共识，既满足自己的愿望，同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑。黄金法则：你希望别人怎么对待你，你就怎么对待他。白金法则：别人希望你怎么对待他，你就怎么对待他，他也就怎么对待你。【案例；阿维安卡52航班】1990年1月25日，由于阿维安卡52航班（AviancaFlight52）飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277.7米的高空。机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。222\n晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前，没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞机高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚的传递又未被充分的接受呢？问题：1、分析52航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。2、具体陈述如何使用积极倾听技术以阻止这场空难。3、目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际空中管理员所使用的母语通常不同，此时管理员如何能有效地工作?首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员“表明情况十分危急”，那么所有的规则程度都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情景下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。222\n最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏急大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技术能和荣誉感可以变成赌注。第十章控制基础一、控制的重要性二、控制系统与控制类型三、控制的过程四、控制的基本原则五、控制中的阻力一、控制的重要性㈠控制的涵义美国数学家N.维纳于1948年在其著作《控制论——关于在动物和机器中控制和通讯的科学》一书中正式提出控制的概念。控制的一般含义指的是为实现组织目标，以计划为基本标准，由管理者对被管理者的行为、活动进行的检查、监督、调整等的管理活动。222\n一个控制系统有三个不可缺少的基本要素：一是施控者，在管理活动中则是管理过程中的管理者；二是受控者，即管理活动中的被管理者；三是施控过程。控制过程是最为典型的权力实施过程。控制的特点是一个信息反馈系统有前提条件有一定实施步骤是一个有组织的系统在纠正偏差时要有一定的投入和措施通过控制能使组织活动达到新高度㈡控制的重要性1、控制的原因在现代组织管理中，控制是必不可少，由于以下几个方面的原因：⑴组织环境的不确定牲⑵组织活动的复杂性⑶管理失误的不可避免性2、控制的作用控制在管理中的作用有以下三点：⑴完成任务的重要保证计划在执行过程中并不能按部就班地进行，只有有效地实行控制，才能纠正偏差，切实保证计划的实现。⑵实现组织目标的重要手段计划是针对未来的，环境又在不断地变化，只有加强控制，才能确保计划符合环境的变化，最终保证组织目标的实现。⑶改进工作的有效手段控制实质是对活动的反馈作出反映。根据反映情况分析实际工作中出现的问题，可以使工作得到改进，提高工作效率。3、控制与其它职能的关系222\n控制与其它管理职能之间存在着密切的关系。计划，组织、领导职能是控制的基础，控制是在这三者的基础上对具体组织活动的实施进行检查和调整，离开一定的计划、组织、领导，控制就无法正常进行。控制要以计划为依据，有计划、有组织地进行；反之，控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都可能流于形式，得不到实效。控制贯串于管理的各个方面，管理者通过他人完成任务，井负有最终的责任。控制职能无疑是十分重要的，但必须将其置于整个管理工作之中，不能过分强调它的独立作用。也就是说，控制本身不是目的，它仅仅是实现目标的手段之一。二、控制系统和控制类型㈠控制系统在一个组织内，控制系统主要由以下几个要素构成：1、控制的目标体系任何控制活动都是有一定的目标取向的、无目的的控制是不存在的，要根据组织的目标体系和计划指标制定控制的目标体系。2、控制的主体组织中控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门，控制主体控制水平的高低是控制系统发挥作用大小的决定性因素。3、控制的客体组织内控制系统的控制对象是整个组织的活动。4、控制的方法和手段控制的方法和手段系统主要包括控制的机构、控制的方法、控制的手段等几方面，这是进行控制所必不可少的，各个组织应视其不同的情境选用相应的控制方法和手段。㈡控制类型1、控制按照其控制点的不同，可分为事前控制、即时控制、事后控制。⑴事前控制（事先控制）222\n事前控制是指一个组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力，事前控制主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。事前控制的基本目的是，保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。⑵过程控制（现场控制、实时控制）即时控制是在某项活动或工作过程中进行的控制，即管理者在现场对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。⑶事后控制事后控制即发生在行动或任务终了之后的控制。事后控制的主要特征是，根据事先确定的控制标准对实际工作绩效进行比较、分析和评价。事后控制的最终目的是根据对实际工作绩效的评价，为未来的事前控制和过程控制打下基础。2、根据控制的性质可以把控制分为预防性控制和纠正性控制。⑴预防性控制预防性控制是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。⑵纠正性控制纠正性控制是当出现偏差时采取措施使行为或活动返回到原先确定的或所希望的水平。3、按照控制信息的性质可把控制分为反馈控制、现场控制、前馈控制。⑴前馈控制前馈控制就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以前，采取预防措施。前馈控制的目的防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。⑵现场控制主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。现场控制的特点222\n纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。⑶反馈控制反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，纠正偏差。反馈控制的目的防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生。前馈控制、现场控制、反馈控制的三种区别制的主要区别•馈入信息不同前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息•目的不同前馈控制是对系统的输入控制反馈控制是对系统的输出控制现场控制是对系统的作业控制控制类型的划分4、按控制时所采用的控制方式分为集中控制、分层控制和分散控制。⑴集中控制集中控制就是在组织中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进行集中统一的加工和处理，并由这一控制中心发出指令，操纵所有的管理活动。⑵分散控制222\n分散控制是在组织中建立许多控制部门。它对信息存贮和处理能力的要求相对较低，易于实现；由于反馈环节少，故反应快、时滞短。控制效率高。应变能力强；由于采用分散分式，即使个别控制环节出现了失误或故障，也不会引起整个系统的瘫痪。⑶分层控制分层控制是一种把集中控制和分散控制结合起来的控制方式。它有两个特点：一是各子系统都具有各自独立的控制能力和控制条件，从而有可能对于系统的管理实施独自的处理；二是整个管理系统分为若干层次，上一层次的控制机构对下一层次各子系统的活动，进行指导性、导向性的间接控制。在分层控制中，要特别注意防止缺乏间接控制、自觉不自觉地褴用直接控制，并多层次地向下重叠地实施直接控制的弊病。三、控制的过程㈠控制的基本前提组织内任何形式的控制，都有一定的前提条件。这些前提条件是否充分，对控制过程能否顺利展开有很大的影响。1、要有一个科学的、切实可行的计划控制工作是以预先制定的目标和计划为依据的，组织在行动之前制定出一个科学的、符实际的行动计划，是控制工作能取得成效的前提。2、要有专司控制职能的组织机构控制工作主要是根据各种信息，纠正计划执行中出现的偏差，以确保组织目标的实现。要做到这一点，就要有专司控制工作的组织祝构，建立、健全与控制工作有关的规章制度，明确由何部门、何人来负责何种控制工作，而不能由各部门自行监督，自行控制。3、控制要有反馈渠道控制工作中的一个重要步骤就是将计划执行后的信息反馈给管理者，以便管理者对预期目标与已达到的目标水平进行比较分析。这种信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性。222\n信息反馈渠道的设计要抓住两点：确定与控制工作有关的人员在信息传递中的任务与责任；事先规定好信息的传递程序、收集方法和时间要求等事项。㈡控制的基本过程：控制工作的基本步骤：——拟定标准（Norm），标准是评定成效的尺度。——评定活动成效，找出偏差的原因。——分析衡量结果，如出现偏差则——采取纠正措施。1、确定控制标准确定控制标准，作为共同遵守的衡量尺度，作为比较的基础，是实施控制的必要条件。控制的目的，是为了保证计划的顺利进行和组织目标的实现，因此控制标准的制定必须以计划和组织目标为依据。控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。定量标准便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式。定量标准主要分为实物标准、价值标准和时间标准。实物标准如产量等，价值标准如成本、利润、销售收入等，时间标准如工时定额、工期等。此外，生产率标准如如工时定额；消耗标准如单位产品成本；质量标准如产品等级、合格率；定性标准，主要是有关服务质量、组织形象等方面的，这些方面一般都难以定量化。如行为标准　　　质量和行为等方面的衡量一般都是定性的。但实际工作中为了便于掌握这些方面的工作绩效，有时也都尽可能地采用一些可度量的方法。例如，产品等级、合格率、顾客满意度等指标就是质量的一种间接衡量222\n管理情景：奉行“质量优良、服务周到、清洁卫生、价格合理”宗旨的美国著名的麦当劳公司，为确保其经营宗旨得到贯彻，制订了可度量的如下几条工作标准：　　　95％以上的顾客进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前去接待顾客；　　　事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客；　　　服务员必须在就餐人离开后五分钟内把餐桌打扫干净。2、衡量实际业绩衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作做出评估。3、进行差异分析通过实际业绩与控制标准之间的比较，确定这两者之间有无差异。若无差异，或若偏差在允许的范围之内，则工作按原计划继续进行；若有较大差异，则要深入调查研究，分析偏差产生的原因，以便改进工作，并把问题消灭在萌芽状态。差异分析首先要确定偏差的性质和类型，偏差的产主可能是在执行任务过程中由于工作失误而造成的，也可能是由于原有计划不周所导致的，必须对这两类不同性质的偏差做出准确的判断，以便采取相应的纠偏措施。偏差可分为正偏差和负偏差，正偏差是指实际业绩超过了计划要求，而负偏差是指实际业绩未达到计划要求。负偏差固然需要分析，正偏差也要进行原因分析。如果是由于环境变化导致的有益的正偏差，则要修改原有计划以适应变化了的环境。管理人员也要分析导致正偏差的原因，以便采取正确的措施。进行差异分析，必须持冷静客观的态度，以免影响分析的准确性。应抓住重点和关键，从主观和客观两方面作实事求是的分析。4、采取纠偏措施进行差异分析的目的是为了采取正确的纠偏措施，以保证计划的顺利进行和组织目标的实现。在深入分析产生差异的原因的基础上，管理者要根据不同的偏差、不同的原因，采取不同的措施。一般而言，控制措施可从以下几方面进行：⑴改进工作方法。达不到原定的控制标准，工作方法不当是主要原因之一。222\n⑵改进组织和领导工作。控制职能与组织、领导职能是相互影响的。组织方面的问题主要是两种：一是计划制定好之后，组织实施方面的工作没有做好；二是控制工作本身的组织体系不完善，不能对已产生的偏差及时加以跟踪与分析。在这两种情况下，都应改进组织工作，如调整组织机沟，调整责权利关系，改进分工协作关系等。偏差也可能是由于执行人员能力不足或积极性不高而导致的；那么就需要通过改进领导方式和提高领导艺术来纠正偏差。⑶调整或修正原有计划或标准。偏差较大，有可能是由于原有计划安排不当，也可能是由于内外环境的变化。不论是哪一种情况，都要对原有计划加以适当的调整。控制工作的基本过程流程图：四、控制的基本原则1、重点原则事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可能的，因此应抓住过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制，这就是所谓的重点原则。重点原则要求：只能针对关键的项目，且仅当这些项目的偏差超过了一定限度足以影响目标的实现时才予以控制纠正。2、及时性原则实际情况千变万化，控制不仅要准确而且要及时，一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。当然及时不等于快速，及时是指当决策者需要时，控制系统能适时地提供必要的信息。及时性原则要求：222\n⑴能迅速发现问题并及时采取控制措施。这一方面要求及时准确地提供控制所需信息，避免信息的迟滞，使控制失去应有的效果；另一方面要估计可能发生的变化，使采取的措施与已变化了的情况相适应，即纠偏措施的安排应有一定的预见性。⑵要尽可能地采用前馈控制方式或预防性控制措施，一旦发生偏差，就对以后的情况进行预测，使控制措施针对未来，较好地避免时滞问题。同时，组织环境越复杂、动荡，决策就越需要及时地控制信息。3、灵活性原则尽管人们努力探索未来、预测未来，但未来的不可预测性始终是一个客观存在。但不准确性总会存在，如果控制不具有弹性，则执行时不免被动。为了提高控制系统的有效性，就要使控制系统具有一定的灵活性。控制的灵活性原则要求：⑴制定多种应付变化的方案，留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的。控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下仍然有效，如环境突变、计划疏忽、计划失败等，因此要有弹性和替代方案。⑵控制应当从实现目标出发，采用各种控制方式达到控制目的。不能过分依赖正规的控制方式如预算、监督、检查、报告等，它们虽然都是比较有效的控制工具，但也都有一定的不完善之处。数据、报告和预算有时会同实际情况有很大的差别，过分依赖它们有时会导致指挥失误、控制失灵。例如，根据销售预测制定的相应预算中的定额，会因实际销售量大大高于或低于预测数而失去控制意义。因此也要采用一些能随机应变的控制方式和方法，如弹性预算、跟踪控制等。4、经济性原则控制是一项需要投入大量的人力、物力扣财力的活动，其耗费之大正。是否进行控制，控制到什么程度，都涉及到费用问题，因此必须考虑控制的经济性。要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较，只有当有利可图时才实施控制。控制的经济性原则要求：⑴实行有选择的控制，全面周详的控制不仅是不必要的也是不可能的。要正确而精心地选择控制点，太多会不经济，太少会失去控制。222\n⑵努力降低控制的各种耗费而提高控制效果，改进控制方法和手段，以最少的成本查出偏离计划的现有或潜在的原因。费用的降低使人们有可能在更大的范围内实行控制。花费少而效率高的控制系统才是有效的控制系统。五、控制中的阻力㈠人们反对控制的原因1、过分的控制2、不恰当的控制点3、不公平的报酬4、责任制度问题㈡抵抗控制的方式1、对抗某项制度2、提供片面的或错误的信息3、制造控制的假象4、故意怠工与破坏㈢管理者的对策1、建立有效的控制系统2、让尽可能多的人参与控制3、采用目标管理4、建立记录备查制度六、常见的经营控制方式经营控制指的是管理者对组织中的人、财、物等各方面资源运用状况科成效的控制。在经营控制中，最常见的控制方式是资金（财务）控制、时间控制、数量控制、质量控制、安全控制和人员行为控制。㈠资金（财务）控制财务控制是通过一个组织中资金运动状况的监督和分析，来对组织中各个部门、人员的活动和工作实施控制的。最常见的财务控制方法有预算控制、会计稽核、财务报表分析等。222\n预算是一种以货币和数量表示的计划，是关于为完成组织目标和计划所需资金的来源和用途的一项书面说明。预算可以控制各项活动的开展，并为工作效果评价提供检验标准。会计稽核的目的是通过对财务成本计划和财务收支计划的审查，以及对会计凭证和帐表的复核，及时发现会计中存在的问题，以便及时采取纠正措施。财务报表是运用于反映组织期末财务财务状况和计划期内的经营成果的数字表。财务报表分析，就是以财务报表为依据来分析判断组织的经营情况。财务控制主要致力于资金的合理运用和增值。㈡时间控制任何组织的活动都是在一定的时间内进行的，对时间进行控制、可以使组织对其实现目标过程中的各项工作，做出合理的安排，以求按期实现组织目标。时间控制在企业生产过程中表现为控制产品的生产周期、投入时间、完工时间、工时定额、交货日期等。时间控制的目的，一是缩短单位产品的加工时间，以减少制造单位产品的工时消耗；二是使劳动对象在车间之间、班组之间、工作地之间运动时，在时间上相互衔接和配合，以缩短生产周期。时间控制有利于提高工时利用率，降低生产成本，有利于按时交货，提高合同履约率，从而提高企业声誉。时间控制的关键是要确定各项活动的进行是否符合预定时间表的时间安排。在时间控制中，甘特图和网络技术是两种常用的工具，它们都有助于物资、设备、人力在指定的时间到达预定的地点，使之紧密地配合，以完成任务。㈢数量控制和质量控制1、数量控制和质量控制的必要性控制数量以满足生产和服务的需要，是每一个管理者都十分重视的问题。管理人员只有心中有“数”，才能综观全局，掌握各种数据，对于提高效益、及时组织生产以满足用户需求、保持合理的库存量都是十分必要的。产品质量的含义:222\n产品质量：一是指功能二是指寿命和安全性三是指外观功能是指产品要具有一定的用途，能满足用户某种需要。寿命和安全是指产品应经久耐用，能在用户所需的相当期限内保证正常使用。外观要求造型新颖，色彩协调，使人赏心悦目，爱不释手，满足用户爱新、爱美、爱奇的心理需求。广义的质量除了产品质量外，还包括工作质量，即为了满足要求所做的各项工作的水平、效果和保证程度。工作质量是保证产品质量的前提，产品质量是组织中各项工作质量的综合反映。3、质量控制和数量控制的关系质量和数量是一个问题的两个方面，对数量的控制很重要，但其前提是要有一定的质量水平。质量上不合格的次品，是不能计入产品产量的。没有质量也就没有数量，没有质量也就没有效益，粗制滥造，必然废品成堆，造成产品积压，经济亏损。因此，数量和质量相比较，质量更为重要。4、数量控制和质量控制的做法控制数量，关键是要确定控制的数量标准。标准是衡量实际业绩的尺度，应合理且为大家所接受。数量控制标准的制定可通过动作研究和时间研究、过去的经验、同业的资料比较等来确定。影响产品质量的因素很多，质量控制要有全面的观点，要实行全过程控制。在质量控制过程中，必须实行全员参加的全面质量管理，随着影响质量的因素的复杂化，提高质量需要组织中每一个人、每一项工作的配合，因此，努力提高全体人员的责任心和工作能力，对于加强质量控制都是十分必要的。常用的质量和数量控制方法是统计分析法，即通过对以前发生的情况的数字的统计分析，制定相应的控制措施。4、安全控制222\n安全控制包括人身安全、财产安全、资料安全等方面的内容，由于直接关系到组织人心的稳定、财产的保障、组织的前途，因此安全控制也是经营控制中的一个重要方面。⑴人身安全控制⑵财产安全控制⑶资料安全控制⑷人员行为控制在员工行为控制中经常用到的控制方法是规章制度和各种工作表现鉴定方法。控制的基本原理：反映计划要求原理组织适宜性原理控制关键点原理控制趋势原理例外原理直接控制原理1、反映计划要求原理计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样计划，则控制工作就越有效。２、组织适宜性原理一个组织结构的设计越是明确、完善和完整，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。３、控制关键点原理从事有效的控制，就需要注意那些对按照各种评价业绩时有关键意义的因素。选择的控制点应当是关键性的，有两层含义：其一，它们或是经营活动中的限制性因素。其二，明显有利的因素（不论是否制定了计划）。222\n有了这类标准，主管人员便能掌握一大批下属，从而扩大管理的幅度，达到节约成本和改善信息沟通的结果。４、控制趋势原理对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势要比仅仅改善现状重要得多，困难得多。５、例外原理主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，即越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效率和效能就越高。6、直接控制原理主管人员及其下属的工作质量越高，就越不需要进行间接控制。其原因是主管人员对他所负担的职务越能胜任，也就越能在事先觉察出偏离计划的误差，并及时采取措施来预防它们的发生。七、预算㈠预算的概念及其种类1、预算的定义管理控制中运用最广泛的方法就是预算。预算是一种以货币和数量表示的计划。是一项关于完成组织目标和计划所需资金的来源和用途的书面说明。预算将计划规定的活动用货币量表现出来，由于组织内的任何活动都离不开资金的运动、通过预算，就可使计划具体比，从而更便于控制。2、预算的种类一般预算可分为以下几种基本类型。⑴收支预算（营业预算）最通用的预算是以货币单位表示的收入和经营费用支出计划。⑵实物量预算（非货币预算）这是一种不以货币为计量单位而以实物量为计量单位的预算方法。⑶投资预算（资本支出预算）投资预算是一个组织在特定时间内固定资金运用的情况的具体体现。⑷现金预算222\n现金是指现实的、可立即使用的资金。现金预算就是对现金收支进行预测，并据此衡量实际现金的使用情况。通过现金预算，估算计划期内可能提供的现金和所需支付的规金，可求得现金收支的平衡，并为管理人员利用可用的现金余量（盈余）制定赢利性投资计划提供所需的信息。组织中有些用货币量表示的资金，实际上处于实物形态，并不能自由使用；也有些资金只是挂在账上，而在实际上并没有到手，这些资金均非现金，它们虽然也是组织的资产，但不能像现金那样自由使用，拥有一定的现金以偿付到期的债务是组织生存的首要条件。⑸总预算总预算是全面性的文件，它是由组织中各种预算综合而成的。总预算包括预计的资产负债表和资产损益表。资产负债表预测资产、债务和权益，表达了企业财产的具体情况；资产损益表预计收入、支出及利润，表达了企业的经营状况和成果。总预算中还附有编制预算所必需的有关数据和资料，以及可能出现的情况分析。总预算的编制要以组织目标和计划为依据，其基本编制过程为：首先估计销售品种、销售数量和销售时间。然后根据销售量确定生产数量及产成品的存贮量。第三步是根据生产量计算出直接材料、直接人工、制造费用和经营费用。第四步是根据成本和费用估计数，预测现金流量和对其他账户的影响。最后结合固定资产投资和资金筹措汁划，编制出预计的资产负债表和资产损益表。㈡预算的特点1、预算是有时间期限的预算期的长短视具体活动的不同性质而定。现金预算期可能是一个星期或一个月，主产的预算期则可能是一个月或一年，固定资产的投资预算期则可能长达几年。总的来说，预算期越长，就越需要经常加以审查和修正。2、预算是数字化的计划222\n预算的关键在于定量化，不对一项活动的主要因素进行走量化，就准以对此项活动加以评价和控制。预算不仅要明确最终的考核指标，而且要说明资金投入的数量和时间。3、预算通常由专门的组织负责编制预算的编制通常是由预算委员会（由高层管理人员和部分专家组成）负责编制。4、预算执行情况通常由财务部门负责收集反馈财务部门在预算控制中占有重要地位，它应按预算控制资金的运用，并按时报告预算执行情况。3、预算的作用预算是广泛运用的传统控制手段，其作用具体体现在以下一些方面。⑴帮助管理者掌握全局，控制整体情况。⑵有助于管理者合理配置资源和控制组织中各项活动的开展。⑶有助于对管理者和各部门的工作进行评价。⑷预算还便于培育勤俭节约、精打细算的工作作风。4、预算工作中常犯的错误预算是用来编制汁划和进行控制的一种手段，但在实际工作中，人们常常过分看重预算，从而偏离了预算正确的方向。预算工作中常犯的错误有以下几种：⑴预算过繁过细预算过于繁琐会产生两方面的问题：一是由于详细地列出了细枝未节的费用，从而剥夺了管理者管理本部门时所必需的自由，以致于当实际情况与预算设想不相符时，管理人员无法进行灵活调整。二是花费过多的时间、精力和资金于预算编制，使预算工作成了负担，得不偿失，从而使预算失去了意义。预算要突出重点，而不必面面俱到。⑵错把手段当目标222\n预算必须维护严肃性，但同时应当明白，预算是管理和实现目标的手段，而不应凌驾于组织目标之上。预算工作中的另一个错误就是把预算目标置于组织目标之上，借口维护预算的严肃住而忽视组织目标的实现。因此，当预算目标和组织自标的实现不相一致时，要调整预算目标而不是相反。⑶预算依据不足在编制预算时，人们常有按过去的情况进行增减的习惯。另外，有些管理人员考虑到在预算审批过程中申请数会被层层削减，因而故意加大预算基数；有时则为了使预算得以通过，项目得以确立，故意缩小各项预算基数，待项目上马后再迫使上级追加款项。这些预算都脱离了实际，使预算失去了应有的作用。⑷预算缺乏灵活性无灵活性也许是预算中的最大危险。即使预算未被用来取代管理工作，把计划缩略成数字后也会造成数字是确切无疑的错觉。5、零基预算零基预算（Zero－basebudgeting）是一种有别于传统、被西方企业广泛运用的最新预算方注。在我国，传统的预算编制方法一般都是以基期的各种项目费用的实际开支数为基础，然后再根据计划期内各种变动因素的情况来确定各项费用的预算值的，采用的是增量或减量预算法。零基预算法与传统的增量或减量预算法截然不同，其基本原理是：对任何一个预算期，任何－种项目费用的开支，都不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开始考虑各项目费用开支的必要性及其预算的规模。零基预算的具体做法是：首先由组织的高层管理者要求下属各部门根据计划期内的战略目标和具体任务，详细讨论各自所需的项目费用，并要求对每一项目编写具体方案，提出项目费用开支的目的及需要开支的数额。然后由高层管理者对每一费用项目方案进行“成本──效益分析”，对每一项目所需的费用和可能的收益进行比较，在此基础上进行费用项目的比较评价，并根据各费用开支项目的轻重缓急分成若干层次与顺序，结合计划期内可用资金来源分配资金，落实预算。222\n由于零基预算是以零为起点来观察分析一切生产经营活动、制定费用项目预算的，因而且编制工作较大。但由于这种预算不受现行的和传统预算的束缚，所以能充分调动各级管理人员的权极性和创造性，并促使他们精打细算，量力而行，合理使用资金，从而提高资金使用放果。【案例：海尔冰箱公司制造的日清日高管理法】日清日高管理法，即OEC管理法，是海尔集团冰箱公司在管理实践中，不断创新、逐步提炼、总结、形成的一种有效的企业内部经营管理体系。所谓OEC实际上是“OverallEveryControlandClear”的英文缩写，其含义为，全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，以做到“日事日毕，日清日高”。它由三个体系构成，即目标体系、日清体系和激励机制。（一）日清目标体系。这是企业各项工作的指南和日常管理的重要依据，是管理体系中提纲挈领的部分。目标体系由集团公司（决策层）、部门、分厂（执行层）、车间（作业层）三个层组成。第一步，集团公司制定总目标，每年12月份集团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，包括产量、质量、经济效益、生产率、管理、产品开发、企业发展等内容。确定每项内容的具体目标值、工作进度、完成期和承担的部门，据此制定年度方针目标展开实施对策表；第二步，将总目标逐项分解到各部门（分厂）。由各部门（分厂）再分解为月度目标和计划，列入OEC控制总台帐，对其中重点项目在台帐中细化单列，形成总目标的子系统；第三步，各部门（分厂）将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解为每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任，列入工作控制台帐。这样，就使得看似很大无从下手的大目标细化到每人每天的具体工作，变成了简单、清晰、易操作的小目标，构成一个层次分明，内容完整，责任明确的目标计划体系。（二）日清控制体系。分为纵向（生产作业现场）控制和横向（职能管理）控制。按照问题、发生地点、发生时间、责任者、原因、问题多少、损失大小、解决措施、安全事项等9个因素进行控制。生产作业现场日清的主要对象是质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等7个项目。由管理人员进行巡回检查，每两个小时将检查结果记录在相应的7张日清表中，同时将各项结果综合评价后，填写日清考评意见，一起公布于各车间日清管理栏内。每个员工对照7个方面的标准和要求将自检结果填入“三E”（即每人、每天、每件事三个英文单词的第一个字母E），日清工作记录卡交班长考核确认。222\n各职能管理部门按照月度目标和计划实施控制，每天将实际完成值分别与目标值、上期完成值相比较，记录在日清控制表上，同时找出薄弱的环节和存在的问题列入重点控制项目，并分析原因，及时向有关单位发出纠偏单。对纠偏情况进行跟踪检查，每天记录在现场日清记录表上，对临时性的工作填写工作活页，随时进行控制，纳入例行管理。日清所要解决的问题：使月度目标和工作项目处于受控状态，对出现的问题加进行分析，提出整改措施，确定责任，严格进行考核。（三）激励机制。对管理人员每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值对比，或超过、或持平、或下降，分别给予A、B、C三个等级的评价。每月全A率在95%以上，则月度考核定为A，每月考核全C率在60%以上则定为C，其余为B。B为标准值（即100%的工资），A=1.5B，C=0.5B，这样就可以直接计算出该岗位的工资金额。对现场作业人员采取签发工作责任价值卷考核奖惩制度，按日清7个工作项目责任分别规定奖惩金额。比如，发生质量问题的处罚原则是：干错一个相当于白干100个，干废一个，按材料成本的1/10处罚。每天日清考核中，对发现问题者当场给予红卷并予以奖励，对责任者发给黄卷予以处罚，并记入“三E”卡，月终发工资时兑现。除此之外，还多方面建立激励机制。一是完善用人机制，通过公开招聘、竞争上岗，充分挖掘人才；二是实行“三工并村，动态转换”的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，依据考核标准有升有降；三是为管理人员设置海尔金、银、铜奖，为工人设置希望奖、合理化建议奖以及信得过班组、自主管理班组奖。第十一章激励一、行为、动机与激励二、内容型激励理论三、过程型激励理论四、激励的基本方法一、行为、动机与激励㈠关于人性的假设1、人是理性的还是感情型的2、行为主义的还是人本主义的3、追求个人利益还是追求自我实现222\n4、X理论还是Y理论人性假设理论麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是基本上消极的X理论;另一种是基本上积极的Y理论。㈡动机理论所谓动机是个体试图通过某种行为满足其需要的直接动力。1、动机的来源人的需要是动机的基础。动机是驱使人产生某种行为的内在力量，它是由人的内在需要所引起的。需要是指人们对某种目标的渴求，它能使某种结果变得有吸引力的一种心理状态。2、动机的形成形成动机的条件一是内在的需要，二是外部的诱导、刺激。其中内在的需要是促使人产生某种动机的根本原因。3、动机的特点⑴动机是一种内在力量，具有内隐性。无法直接了解别人的动机，而只能通过观察其行为来判断一个人的动机。⑵动机是高度个性化的。同样的行为，不同的人可能具有不同的动机。因为不同的需求可以通过同样的行为来得到满足。⑶动机是受目标控制的。人之所以愿意做某事，是因为做这件事本身能满足其个人的某种需求，或完成这件事能给他带来某种需求的满足。4、动机的功能唤起、维持、强化⑴动机能唤起人的行动。人的行为总是由一定的动机引起的，动机可驱使一个人产生某种行为。222\n⑵动机能维持人的行为趋向一定的目标。动机不仅能唤起行动，而且能使人的行为具有稳固的和完整的内容，沿着一定的方向前进。⑶动机能巩固或修正行为。动机会因为良好的行为结果，使行为重复出现，从而使行为得到加强；动机也会因为不好的行为结果，而使这种行为减少以至于不再出现。㈢激励激励是指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。根据动机理论，一个人的行为取决于其动机的强弱，而动机的形成又取决于人的内在需要和外界刺激，因此，管理者可以通过外在的刺激，在一定程度上影响人们的动机，从而使其产生组织所希望的行为。管理者之所以要研究员工的动机和激励的方法，是因为它们与员工的工作业绩有关。工作业绩（P）是一个人的能力（A）与动机（M）的函数：P=F（A，M）。激励的作用就在于可以激发人的内在动机，变消极为积极，使人努力地谋求上进，并充分发挥自己的才能。二、内容型激励理论㈠马斯洛的需求层次理论美国心理学家马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论。他把人的需要归结为5个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。生理需要：食物、水、住所以及其他方面的生理需要；安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要；社会需要：包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要；尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注等。自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要等。这是一种追求个人能力极限的内驱力。222\n1、人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升2、需要的存在是促使人产生某种行为的基础3、当某种需要得到满足后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用。如何满足各种需求？生理需求:钱安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保险社交需求:友善的同事,各种社交活动尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑战性㈡阿尔德弗的“ERG”理论１９６９年在《人类需要新理论的经验测试》一文中修正了马斯洛的论点，认为人的需要不是分为５种而是分为３种：⑴生存的需要，包括心理与安全的需要。⑵相互关系的需要，包括有意义的社会人际关系。⑶成长发展的需要，包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。这三种需要并不都是生来就有的，有的是通过后天的培养而产生的。三种需要之间存在着多样化的关系。222\n阿尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。马斯洛的需要层次论建立在满足--上升的基础上，ＥＲＧ理论不仅体现满足--上升的理论，而且也提到了的挫折--倒退这一方面。挫折--倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。ＥＲＧ理论认为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。㈢麦克利兰的“成就激励理论”大卫·麦克利兰（DavidMcClelland）等人提出了三种需要理论，他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要。成就需要：达到标准、追求效率、争取成功的需要。权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。该理论的观点归纳如下：1、除了生理需要外，其他需要分别是归属需要、权力需要与成就需要。人们需要社交，需要得到别人的接纳与认可，这是大家所公认的；除此之外，人们还需要获得一定的支配权，并希望能获得成功。不同的人对这三种基本需要的先后次序和重视程度是不同的。追求事业的人，一般更重视追求成就需要和权力需要，而对归属需要的追求则相对较弱。2、具有强烈成就需要的人往往显示出以下三个特征：⑴喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境。他们喜欢独自面对挑战性的问题，如果某一问题不是他们能独立解决的，他们就不会有成就感。只有当问题是靠他们自己的努力解决的，他们才会感到满足。因此，高成就需要的人愿意对其行动承担责任，在工作中相信自己的能力，敢于作出个人决断。⑵往往倾向于谨慎地确定有限的成就目标。他们对成功有一种强烈的要求，同样也非常担心失败。他们对待风险采取了一种现实主义的态度，倾向于承担中等程度的风险。因为如果目标过低，风险很大，则成功的机会过于渺茫，会使他们难以体会到成功的喜悦。⑶希望得到对他们工作业绩的不断反馈。高成就需要的人很想了解其工作业绩的优劣，如果能够从上级那里得到嘉奖或表扬，他们就会感到莫大的满足。3、培养人们高成就需要的方法：⑴个体应努力获得有关自己工作情况的反馈，以提高自己获得成功的信心，从而增强追求成功的欲望。222\n⑵选择一种获得成功的模式，如模仿成功人物的做法。⑶努力改变自己的形象，把自己设想为某个追求成功和挑战的人。⑷根据现实情况审时度势，提出切实可行的目标，并付诸于实施。这一理论把重点放在鉴别和培养成就需要上，丰富了马斯洛对自我实现需要的描述，它对于管理者发现高成就需要的人及培养下属的成就需要是非常有用的。但这一理论对于管理者应如何激励占绝大多数的低成就需求者的问题没有进行深入研究，有关这方面的理论是由赫茨伯格提出的。㈣赫茨伯格的双因素理论双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格经过大量的调查研究，于1959年提出来的。双因素理论的基本内容：⑴满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意赫茨伯格修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点，认为满意与不满意是质的差别。他把影响人的工作动机的种种因素分为两类，能够使员工感到满意的因素叫激励因素，会使员工感到不满意的因素成为保健因素。根据调查，激励因素包括成就感、得到认可、工作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人的成长与发展；222\n保健因素大多属于工作之外的因素，包括公司的政策、监督、人事关系、工作条件、薪金等。给予奖赏、责任和发展的机会（有激励因素），员工会感到满意；不表扬、不授权（无激励因素），员工也不会感到不满意，而只是没有满意感。工作有报酬（有保健因素），员工不会感到满意，而只是没有不满意感，但若光让干活却无报酬（不具备保健因素），员工就会不满意。⑵激励因素是以人为工作本身的要求为核心的如果工作本身富有吸引力，那么员工在工作说就能得到激励；如果奖励是在执行之后，或离开工作场所之后才有价值或意义的，则对员工工作只能提供极少的满足。也就是说，当工作本身具有激励因素时，人们对外部因素引起的不满足感会具有较大的忍受力；而当他们经常处于“保健”状态时，则常常会对周围事物感到极大的不满意。⑶只有激励因素的满足，才能激发人的积极性并不是所有需要的满足都能激励人的积极性，只有那些激励因素的满足，才能激发起人们的工作积极性。保健因素的满足只能防止人们产生不满情绪，而难以起到激励作用。因此，激励的确要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。双因素理论就如何针对需要激励员工进行了深入的分析，提出要调动和保持员工的积极性，必须首先具备必要的保健因素，防止员工不满情绪的产生；但更重要的是针对激励因素，努力创造条件，使员工在激励因素方面得到满足。为此，要重视工作内容的设计、任务的分配等。需要注意的是，对于哪些属于激励因素，哪些属于保健因素，赫茨伯格是根据对美国50年代末部分工程师和会计师的调查得出的，并不一定符合各国的实际。对于每一个人来说，不仅需要因人而异，激励因素和保健因素也会各不相同，对一个人来说是激励因素，对另一个人可能属于保健因素。因此，在实际运用中，应区别对待不同人的保健因素和激励因素，才能提高激励效果。三、过程型激励理论这类理论主要有期望理论、强化理论和公平理论。㈠期望理论美国心理学家弗洛姆于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。期望理论的基本内容：222\n期望理论认为，人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测，一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、结果对他来说是否重要有关，人就是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性，来估计决定其是否采取某种行动。决定激励程度的因素有两个：即期望值与效价。激励的程度是期望值与效价的乘积所决定的。可用下列公式表示：Ｍ＝Ｅ·ＶM表示激励模度（或叫动机水平），反映一个人工作积极性的高低和持久程度，它决定着人们在工作中会做出多大的努力。E表示期望值，是指人们对想要实现的即定目标的主观慨率，即主观估计达到目标的可能性的大小。V表示效阶，又叫做目标价值，是指人们对某一目标的重重视程度与评价高低，既人们在主观上认为实现目标后获得奖酬的价值大小。对同一目标，由于个人的需要不同，所处的环境不同，他对该目标的价值估计也往往不同。效价放映了一个人对某一结果的偏爱程度。在现实生活中，期望值与效价的结合有着多种多样的情况，主要有以下几种：（1）Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(低)（2）Ｍ(低)＝Ｅ(低)×Ｖ(高)（3）Ｍ(低)＝Ｅ(高)×Ｖ(低)（4）Ｍ(中)＝Ｅ(中)×Ｖ(中)（5）Ｍ(高)＝Ｅ(高)×Ｖ(高)只有在期望值高，效价也高的情况下，才会对被激励对象产生最大的激励力量。激励模式偏离的原因努力——绩效并非成正比。个人技术原因，上司的偏见绩效——奖励员工认为奖励并不完全看绩效，还有其他因素，如资历、与上司的关系等222\n奖励——个人目标组织的奖励是否满足员工个人目标的需要，注意个性化的奖励（个人需求通常高于组织的给予）期望理论对管理者的启示管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。㈡公平理论公平理论也称做平衡理论或社会比较理论，是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1965年提出来的，该理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工积极性的影响。报酬对人们工作积极性的影响。公平理论的基本内容：人们的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且更受相对报酬的影响，每个人都会不自觉地把自己所得的报酬以及自己付出的劳动，与他人所得的报酬及他人付出的劳动进行社会比较。如果它们相等，就认为是公平的，就会成为激励力量，能激发职工的积极性。员工所选择的参照对一般有三种：“他人”、“制度”和“自我”。“他人”包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。“制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。对于组织层面上的薪金政策，不仅包括那些明文规定，还包括一些隐含的不成文规定。组织中有关工资分配的惯例是这一范畴中主要的决定因素。222\n“自我”指的是员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。当员工感到不公平时，他们可能会采取以下做法：⑴曲解自己或他人的付出或所得；⑵采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；⑶采取某种行为改变自己的付出或所得；⑷选择另外一个参照对象进行比较；⑸辞职。如何做到公平？科学合理的薪酬分配制度尽可能多的采用客观标准、量化标准过程公开化更多的民主㈢强化理论美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）首先提出了这一理论。该理论认为认为行为的后果才是影响行为的主因(即认为行为是结果的函数）1、正强化。正强化是指奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步的加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。在强化方式上，可以采取连续的、固定的正强化，也可以采取间断的、时间和数量都不固定的正强化。2、负强化。负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。负强化的刺激物包含减少奖酬或罚款、批评、降级等。在实施方式上，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织目标的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至完全避免这种行为重复出现的可能性。3、不强化。不强化是指对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。这是一种消除不合理行为的策略，因为倘若一种行为得不到强化，那么这种行为的重复率就会下降。222\n4、惩罚。惩罚就是对不良行为给予批评或处分，它可以减少这种不良行为的重复出现，弱化行为。但惩罚一方面可能会引起怨恨和敌意，另一方面随着时间的推移，惩罚的效果会减弱。因此在采用惩罚策略时，要因人而异，注意方式和方法。5、综合策略。综合策略是指对某人的不同行为采取一种以上的策略。当有两种互不相容的行为，即一种合理另一种不合理时，可采用综合策略强化合理的行为、减少或消除其他不合理的行为。在斯金纳强化理论的基础上，研究者又形成了一些有助于运用行为强化思想的规则，如哈姆纳（Hammer）提出了六项行为规则：强化理论的运用：如何影响下属？1、不能以同样的方式奖酬所有的人，绩效大小不同，奖酬也应不同。如果管理者给每一个人以同样的奖励，其结果是惩罚了完成工作最好的，奖励了工作最差的。当这种情况发生时，前者会改变工作的积极行为。2、无反应本身具有强化的效果。管理者经常通过他们不做某些事和实际做某些事来塑造下属的行为。例如，不纠正一个员工上班迟到的行为，有可能被认为上班迟到是对的。管理者必须仔细检查他们作出反应或不作出反应会导致的后果。3、一定要告诉下属，他们怎样做才可能得到奖励。通过让下属清楚强化的灵活性，管理者能增加其下属的工作自由度。4、告诉下属他们正在做的哪些事是错误的。这个信息能帮助下属懂得如何改变工作习惯，否则下属就不可能明白为什么奖励被取消或为什么惩罚他。222\n5、不要在下属的同事面前惩罚下属。如果这样做了，这个人实际上被惩罚了两次，可能导致下属寻找抵制管理的方式，其结果对在场的人都不好。6、使结果和行为相一致。这要求管理者公正地对待下属。如一个人工作出色，就应得到适当的奖励；否则他们就会有意控制自己的努力和产出。如果某些人实际得到的比应得的多，就常常会使这些人认为没有理由再增加他们的努力。四、激励的基本方法最基本的方法是：工作激励、成果奖励和培养教育。工作激励是指通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激安员工内在的工作热情；成果奖励是指在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环；培训教育是指通过思想、文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。㈠合理设计，分配工作在设计和分配工作时，做到分配给员工的工作与其能力相一致，所设计的工作内容符合员工的兴趣，所提出的工作目标富有挑战性。1、内容要考虑员工的特长和爱好要求管理者在设计和安排工作前，要事先对每个员工的才能结构有一个比较清楚的认识，这是合理安排人力资源的前提。同时，在设计和分配工作时，要从最大限度地发挥员工的才能结构出发来考虑问题。设计和分配工作时，还要求在条件允许的情况下，尽可能地把一个人所从事的工作与其兴趣爱好结合起来。2、工作目标应具有一定的挑战性把任务交给一个能力略低于工作要求的员工，或者说，应该对一位员工提出略高于其实际能力的工作要求与目标。如果这位员工不努力，那么，这项工作就有可能完成，目标就有可能实现。这样，不仅能在工作中提高员工的工作能力，而且能使员工获得一种成就感，从而能较好地激发出员工内在的工作热情。㈡针对员工的需求给予合理的报酬222\n管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会等。管理者要控制员工的行为，使得它向着有利于组织目标的方向行动，就必须把奖励的内容与员工的需求相结合，奖励的多少与工作业绩的高低相挂钩。1、奖励必须能在一定程度上满足员工的需求2、奖励应与绩效相挂钩在具体方法上，可以采用以下几种：⑴按绩分配，即直接根据工作业绩的大小支付报酬。⑵按效益分享，即把奖励与员工对组织的贡献直接挂钩。⑶按劳分配，即根据工作量支付报酬。⑷目标考核法，即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。㈢通过教育培训，增强员工自我激励的能力通过教育和培训，增强员工的工作能力，提高员工的思想觉悟，从而增强其自我激励的能力，是管理者激励和引导下属行为的一种重要手段。教育培训的内容主要包括思想教育和业务知识与能力培训。1、通过思想教育，树立员工的理想和职业道德2、通过专业技能培训，提高员工的工作能力激励运用实务1、浮动工资：不仅仅根据工作时间或资历决定工资，而是工作的一部分决定于个人或组织的绩效水平。形式：记件工资、奖金、利润分成、收入分成特点：随绩效而浮动，对组织，浮动工资成为可变成本浮动工资有成效：美国管理协会对实行收入分成的83家公司研究得出：不满降低了83%，缺勤降低了84%，浪费时间减少了69%。2、技能工资：不是根据员工的职称确定工资，而是根据其掌握了多少种技能和能做多少工作来确定222\n技能工资的优点——员工技能的多样性较容易填补职位空缺——鼓励员工掌握更多的技能——有利于组织内的沟通，减少互不帮助的情形——不提职称也可增加收入缺点——技能过时怎么办——技能与本职工作不相关3、灵活福利：允许每个员工选择适合他们需要的福利，而不是一种福利制度适用于所有人。4、目标管理：把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标。组织目标层层分解。5、员工参与：核心是让员工承担责任，有主人的感觉。参与式管理、代表参与（工作委员会、董事代表会）、员工股份制6、专业人员的激励（他们工作中的奖励是工作本身）挑战性的工作允许他们以自己认为有效的方式工作提供培训允许失败7、临时工浮动工资和技能工资让非自愿临时工获得长期工作的机会公司的评价对其找其他工作的影响较大激励机制建立：积极性良性循环图222\n关于激励员工的建议认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于其他人的个体使人与职务相匹配：大量研究表明将个体与职务进行合理匹配，能够起到运用目标进行激励：具有一定难度的具体的目标确保个体认为目标是可以达到的个别化奖励：员工的需要不同，奖励措施起到的激励效果也不同，加薪、晋升、授权、参与目标的设定奖励与绩效挂钩：奖励与绩效应当统一，绩效达到，必须给予相应的奖励，才能激励员工。检查公平性系统：应当让员工感到自己的付出与所得是对等的不要忽视钱的因素第十二章人员配备一、人员配备二、人力资源规划三、人员的招聘与甄选222\n四、人员考核五、人员培训六、薪酬管理第一节人员配备的概述一、人员配备的含义是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务。二、人员配备的基本要求1、人员配备应能满足组织的需要从组织的需要出发，人员配备应满足以下三方面的要求：⑴使组织系统得以运转⑵为留住人才创造条件⑶适应组织发展需要2、人员配备应考虑到组织成员的需要⑴使每个人的知识和才能得到公正评价和运用⑵使每个人的知识和能力得到不断发展和提高三、人员配备的内容1、人力资源规划：确定人员需要的种类和数量任务有三：⑴评价现有的人力资源的配备情况；⑵根据组织发展战略预计将来所需要的人力资源；⑶制定满足未来人力资源需要的行动方案；2、招聘与甄选：选配合适的人员招聘是组织按照一定的程序和方法招募具备岗位上岗素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活动。甄选是指依据既定的用人标准和岗位要求，对应聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动。3、培训与考核：使人员适应组织发展的需要222\n培训是指组织为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行辅导和训练，使之认同组织理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求的活动。考核是按照一定的方法及程序对现职人员在一段时间内的岗位职责履行情况作出评价。四、人员配备的基本原则1、因事择人、适应发展的原则2、量才使用、客观公正的原则3、合理匹配、动态平衡的原则五、人员配备的程序1、制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求2、确定人员的来源，即从外部招聘还是从内部重新调配3、根据岗位标准要求对应聘人员进行考察，确定备选人员4、确定人选，必要时进行上岗培训，以确保能适用于组织需要5、将所定人选配置到合适的岗位上6、对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退第二节人力资源规划一、人力资源规划的过程1、评价现有的人力资源配备情况关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和岗位分析的有关信息来进行。2、评估未来的人力资源需求主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。3、人力资源供给预测222\n人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。4.起草计划匹配供需起草计划匹配供需包括：⑴确定纯人员需求量把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。⑵制定匹配政策，以确保需求与供给的一致制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。5.执行规划和实施监控6.评估人力资源规划二、企业人员需求预测影响因素1.企业的业务量或产量；2.预期流动率；3.提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；4.生产技术或管理方式变化对人力需求的影响；5.企业财力的约束；三、人力资源需求预测和供给预测的方法需求预测的方法：集体预测法（德尔菲法）、回归分析法、劳动定额法、计算机模拟法、经验分析法、趋势分析法供给预测的方法：222\n管理人员的连续规划、马尔可夫分析、档案资料分析第三节人员的招聘与甄选1、招聘需求分析招聘需求产生的可能情况⑴组织人力资源自然裁员。即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。⑵组织业务量变化。因组织成长发展导致的岗位空缺。⑶现有的人力资源配置不合理。即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。2、招聘计划的制定⑴确定招聘机构⑵分析招聘信息⑶制定招聘方案3、招聘途径选择内部招聘优点：⑴对人员了解全面，选择准确性高。⑵了解本组织，适应更快。⑶鼓舞士气，激励性强。⑷费用较低。缺点：⑴来源少，难以保证招聘质量，造成“近亲繁殖”。⑵可能会因操作不公等造成内部矛盾。外部招聘优点：⑴来源广，有利于招聘高质量人员。⑵有利于组织创新。⑶筛选难度大，时间长。222\n⑷进入角色慢。缺点：⑴了解少，决策风险大。⑵成本大。⑶影响内部员工积极性。4、甄选的手段与方法⑴利用工作申请表⑵笔试：测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性。⑶面试：非定向面试、定向面试、模式化行为描述面试、结构式面试、小组面试、压力面试⑷情景模拟测试：将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达到一个“现实”目标。通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。⑸心理测试：通过一系列的手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定。具有客观性、确定性、可比较性。第四节人员考核1、涵义它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。2、作用⑴保证组织目标的实现；⑵促进员工的成长；⑶为人事晋升和公平奖惩提供依据；⑷为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会，让员工清楚企业对自己的真实评价。⑸企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据。222\n⑹绩效考核是对员工进行激励的手段。2、考核的基本原则⑴考核内容的目标导向原则⑵考核过程的客观公正原则⑶考核方式的适用有效原则⑷考核结果的挂钩使用原则3、考核的方式与方法⑴关键绩效指标考评法：通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，以此作为基础进行绩效考核的模式。⑵360度绩效评估：又称为“全方位考核法”，由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。⑶平衡记分卡：将企业绩效评价有序地分为财务、顾客、企业内部流程和企业学习成长四个方面，使之成为一种超越财务或会计的财务指标与非财务指标相融合的战略绩效评价方法。4、人事考核中常出现的问题一是考核标准的问题⑴缺乏明确的绩效考核标准⑵绩效考核标准不贴切或主观性太强⑶绩效考核标准不现实⑷绩效考核标准的可衡量性太差二是考核者的失误⑴考核者的个人偏见⑵晕轮效应（haloeffect），指管理者如果对下属的某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他绩效要素评价都较高。⑶经常性的误差主要指的是考核者在考核过程中的偏松或偏紧倾向。222\n⑷居中趋势，即在确定考核等级时，许多考核者都容易造成一种居中趋势。第五节员工培训1、人员培训的含义培训是组织开发现有人力资源和提高员工素质以适应组织发展要求的基本途径。2、培训的目的⑴促进员工知识与技能的提高，以适应岗位工作要求⑵培训有助于统一思想，强化组织成员对组织价值观的认同⑶培训有助于实现员工的自我发展目标，从而有助于稳定员工队伍⑷培训有助于开发员工的潜能，使组织现有的人力资源得到充分的利用。3、员工培训的原则⑴战略原则⑵长期性原则⑶多样化原则⑷学以致用原则⑸投入产出平衡原则4、培训计划的类型⑴按照培训开发的对象与重点划分新员工导向培训、员工岗前培训、员工在岗培训、管理人员开发、员工职业生涯开发⑵按照培训开发与工作的关系划分不脱产培训、脱产培训、半脱产培训等5、员工培训的方法适应知识类培训的直接传授培训方式⑴讲授法⑵专题讲座法以掌握技能为主的实践性培训方法222\n⑴工作指导法（教练法、实习法）⑵工作轮换⑶替补训练适宜综合能力提高和开发的参与式培训⑴自学⑵案例研究法⑶头脑风暴法⑷模拟训练法⑸敏感性训练法⑹管理者训练适宜行为调整和心理训练的培训方法⑴角色扮演法⑵行为模仿法⑶拓展训练⑷跨文化管理训练第六节薪酬管理1、薪酬管理的作用⑴吸引人才⑵留住人才⑶激励人才⑷满足组织的需要2、薪酬管理的原则⑴绩效挂钩的原则⑵需求原则⑶内在奖酬与外在奖酬相结合的原则⑷公平原则3、薪酬制度的内容222\n薪酬分配政策、原则、工资支配方式、工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定4、薪酬设计策略第一、够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平；第二、企业有能力支付的薪酬水平；第三、实现企业战略目标所要求的薪酬水平；5、改进奖酬的措施⑴恰当估计金钱的激励作用⑵奖酬公开化⑶员工参与⑷奖励个人和奖励集体相结合⑸惩罚第十三章权力的配置一、权力的类型二、授权及授权的方法三、集权与分权四、权力的分配一、权力类型在考察组织形式时，我们可以看到，无论何种类型的组织，都有其上下等级结构，组织成员在行为上都有一致性，隐藏在这种等级和一致性后面的本质因素就是权力。权力是组织的本质特征，组织之所以是组织而不是松散的人的结合体，就是因为组织中的成员拥有权力。所谓权力是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。权力表现为组织成员之间的一种组织关系，在组织结构中的上下层次关系中，包含着相应的权力分配关系，在组织结构中的横向分工机构中，也包含着同一权力层次的分割。任何组织结构系统必然存在着相应的权力系统。㈠权力的来源1、权力是被授予的222\n韦伯提出合法权力有三种来源：神授权力、世袭权力和合理—合法权力。现代的合法权力，在归根结底的意义上应当是符合社会运行法则和规律要求的权力。同时，它应符合全体公民的意志，也就是符合宪法和法律的规定要求，因为掌权者只有由公民选举，或是依法授权，它才会有合乎法律程序和法律规范的法定权力，才会具有合法性。此外，权力还来自于取得权力者的优秀的品行、才能及影响力，只有这样的人才能为公民选举并得到依法授权，即是说掌权者具有权威性。（公共权力）2、接受理论权力的根本在于下属的接受，只有当下属接受其指挥时，管理者的权力才会形成。㈡权力类型在一个组织中有三种不同性质的权力：直线权力、参谋权力与职能权力。直线”与“参谋”原为军事术语。直线人员是指军队中各级享有军事指挥权的指挥官，参谋人员是以专家和助手的身份向军事指挥官提供多种决策咨询和工作建议的人员，本身不享有军事指挥权。军事指挥官负责带兵打仗，直接承担着军队的基本任务，而参谋没有直接指挥的权力。1、什么是直线权力直线权力是上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系，包括领导、指挥、监督、决策、管理下属的权力，这种命令关系从组织的最高层一直延伸到最基层，在组织命令链上的成员一般都拥有直线权力，每个成员一方面受上级指挥，另一方面有指挥下级的权力，每个成员都要按直线向上级汇报工作，而且都是直线组织的一部分。直线权力的另一层含义，是指对于达到组织目标具有直接的贡献、负有直接的责任的权力。这两点是直线权力的基本特征。2、什么是参谋权力222\n参谋权力是顾问性、服务性、咨询性、建议性的，旨在协助直线权力有效地完成组织目标，减轻直线人员的负担。具有参谋权力的管理人员可以给直线管理人员提供专门的技术顾问或服务，充当助手。参谋的需要是由于组织规模的扩大，为了减轻直线人员的负担而设置的。严格说来，一个组织即使没有参谋人员也可以有效地工作。但直线人员有时无法事事顾及，也不可能事事都精通，因此需要有参谋人员来协助工作、出谋划策。参谋人员可以向直线人员推荐自己的意见和建议，但不能把他们的意见和建议等强加给直线人员。参谋人员必须认识他们的职责是咨询性的，直接管理的职权应由直线人员来承担。3、职能权力的产生职能权力产生的原因是多方面的。当一位总经理认为采购程序、质量控制部门、生产计划等专门事务不需要他人处理时，他就会设立采购部门、质检部门、计划部门等，把有关此方面的直线权力授予相应的职能部门，由这些部门代为行使。职能权力是由直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力。4、直线权力与参谋权力的关系直线权力是命令和指挥的权力，参谋权力是协助和建议的权力，参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有当被管理者所采纳后并通过等级链向下发布指示时才有效，由此可见直线权力与参谋权力之间的关系是“参谋建议，直线指挥”的关系。“参谋建议，直线指挥”有两层意思：一是指直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见。管理者在具体行使职权时要充分发挥参谋人员的智囊作用，否则，就没有必要在组织中专门设立参谋人员或部门。二是这两种权力之间性质不同。参谋权力是咨询性的，行使参谋权力的人员可以向直线人员提出自己的意见或建议，但不能把自己的知识、想法等强加给直线人员，或超越权限，直接发号施令；指挥的权力应由直线人员来承担，由直线人员来决定方案的取舍及发布指令，并承担最后的责任。这是保证组织内部命令的统一性所必须的。为了协调好这两者之间的关系，必须注意以下几点：⑴明确两种权力之间的关系⑵直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况⑶参谋人员要努力提高自己的工作水平⑷创造相互合作的良好气氛222\n5、直线权力与职能权力之间的关系由于职能权力是高层管理者直接授予的特定权力，因此直线权力和职能权力之间的关系应是“直线有大权，职能有特权”的关系。“直线有大权，职能有特权”是指在一个组织中，直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员则除了拥有对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围之内对其他部门及其下属部门发号施令。直线人员在组织规定的各种职能范围内的事项要接受职能权力的指挥，如企业中各部门经费的使用要遵守财务部门的有关规定；职能权力则应限定在规定的职能范围之内，如采购部经理有权制定采购程序，但无权决定其他各部门要买什么和买多少等。为了维护一定程度的统一指挥，职能权力在组织结构中应限定其职能范围和作用层次范围。二、授权及授权的方法所谓授权就是上级给予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。㈠授权的益处1、可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。2、可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。3、可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能的不足。【材料：中国家族企业的成长之痛】一项国际权威调查机构的调查结论显示：日本、韩国、印尼、欧洲、美国等华人企业中，成功企业90%为家族企业。这说明在“血浓于水、注重血缘关系”的儒家文化背景下成长的华人企业，在企业管理与市场竞争方面还是具有自己的竞争优势的。世界上一些著名企业，如杜邦、洛克菲勒集团都是家族企业。世界500强企业中，家族企业也占了40%。制度、规矩这些刚性游戏规则固然非常重要，但有时候，血缘、亲情这些非制度的文化因素在相互沟通、取得共识等方面，可能也会产生正式制度所不能产生的独特作用。家族企业的优势在于：222\n亲情凝聚。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，具有强烈的凝聚力，迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。机制灵活。家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，使得执行有力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自觉地帮助公司的价值趋向最大化。低耗成本。家族成员之间特有的血缘、亲缘关系，使彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，工作与生活的重合，使成员之间比较容易沟通，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本，再加上经营权与所有权的合一，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。问题主要有：股权状况不明晰。家族式企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。家族企业都是家长个人决策。家长的经验可能不是财富，而是包袱，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮掉。家族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权力却更加集中，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，这使企业决策风险增大，很难做到企业的决策科学化、理智化。决策权与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，就容易出现决策失误。老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继承人，是企业生死存亡的大问题。企业的股权100％地归属于一个家族的纯家族企业，最大问题就是血缘高于能力的人才选用标准，“阿斗”辈出。据研究，家族企业接班人存在三个变数：有没有子女？子女愿不愿从事父业的管理？子女有没有能力管理？这三个变数的组合会有多种结果，理想结果是很少的。选接班人很难，子女未必都适合搞企业，而子女间难免为争夺接班人位子而互相倾轧，内讧及政变是家族管理模式下经常发生的灾难，其间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以解结。222\n任人唯亲难以优化配置人力资源。由于主要和关键岗位的领导基本上来自一个家族，使族外的优秀专业人士难以晋升决策层，让家族以外的能人感到没有前途，因而离心离德，身在曹营心在汉，一有机会就跳槽，对企业造成资源、声誉等多方面的损失。虽然可以通过联姻、干亲等方式将能人家族化，但这种做法只能是小规模的发展，不可能成大器。从家族企业的实际情况看，绝大多数企业是中小企业，规模小，层次低，经营者的现代意识较差，要把自己辛苦赚来的钱交给他人去经营，心中有很多不快，自己既当董事长又当总经理的情况非常普遍。有专家认为，只有当中国的富翁把自己的财产交给比自己强的人而不必是他自己的血亲的时候，真正的家族性大企业才会出现，才会健康地发展。企业决策者事务缠身。家族企业的老总是一个不折不扣的大忙人，事无巨细，大包大揽。当问到“为什么不将一些活交给其他人去干”时，频率较高的回答是“我不想，我不愿意，因为我不放心，怕他们胡来”。结果是忙的忙死，闲的闲死。“老总”整天忙于救火，陷于琐事，很难思考战略问题，随着企业的发展，分工越来越细，作为创业者不可能是全才，应当发挥专业人才的作用。董事会不懂事。在家族企业的董事会上常出现的几种现象：一是小事冲淡大事，把企业具体战术问题放到董事会上研究；二是近景掩盖远景，董事会主要研究近几天、近几周的事，而对筹划近几月甚至近几年的事则关心较少；三是经验代替科学，公司过去成功的经验往往代替科学的思考；四是长辈压制小辈，家长对小字辈所提的建议不屑一顾，甚至根本无权发表言论；另外还有家事转移正事等等。融资困难。产权封闭式的制度导致融资难，在“肥水不流外人田”的保守思想掣肘下，家族企业股份不能外流，仅靠自身积累来发展很难，而一个好企业的发展，一定要善于融资。此外，家族企业还存在共苦不同甘，资历重于才能，辈分重于能力，经验重于知识，情感重于理性，面子重于事实，人情重于规章等问题。这些问题不解决，家族企业就很难有大发展。研究家族企业史的学者发现，至少有80％的家族生意在第二代手中完结，只有13％的家族生意成功地被第三代继承。全国每年新生15万家民营企业，但同时每年又死亡10万多家；民营企业有60％在5年内破产，有85％将在10年内死亡。222\n在中国家族企业上演的恩仇记中，要数“傻子瓜子”最为经典曲折，相互倾轧与亲情、爱情和友情交织在一起，剪不断，理还乱。十多年来，老傻子年广久跟他的两个儿子以及大小老婆之间旷日持久的官司把“傻子瓜子”折腾得死去活来。“傻子瓜子”是中国企业家族治理的一个缩影，“傻子瓜子”引发了人们对于家族企业如何治理的思考。中国家族企业的失败不在“外患”，而在“内乱”。人们认为家族企业的根基是血缘，所谓“打断骨头连着筋”，其实基于血缘上的情感是最关键的。而感情不能轻易破坏。年广久的例子就反映出，感情基础一旦毁坏，虽可重建，但是修复成本高，且容易反复。因此，家族治理的最关键的要点是“合”，“合”是家族在企业中发挥作用的基础。因此家族公司治理的第一步就是要保全所有家族股东。任何一个成员的出局，都可能根本性地破坏整体的情感基础，都会发生“地震”。“傻子瓜子”还警示，在家族中形成了一个高素质的极具权威的“领军人物”，或者说“家长”至关重要。家族企业在起步之初，大多是小本经营，是投机倒把式的经营模式，家长的素质和权威不太重要。但是随着企业的迅速发展和不断扩大，企业主的本身素质及管理企业的水平已越来越成为制约企业发展的关键。纵览年氏家族，七和尚八样腔，人人都是“宁为鸡首，不为牛后”，个个都拨弄小算盘，都想掌权，于是另立山头，分庭抗礼，削弱了“傻子瓜子”的品牌效应。而年复一年对簿公堂或大打出手，耗费了大量的精力，人力资源难以整合到制度创新、企业管理和新品开发上。在子承父业的家族企业交接班中，家族企业的“太子军”们正披挂上阵，立业主事。但也有相当一部分家族企业认为“蜀中无大将”，选择职业经理人当“宰相”，掌管公司的经营权，于是“太子”和“宰相”的争斗不期而至。在家族企业的所有权与经营权完全分离的前提下，当家族企业传承到“太子”手上仍只有一个股东的时候，“太子”会有极强的股东意识，经理人花多少钱他都会查查看看。道理很简单，因为这个企业是他一个人的。这种情况下，如果“太子”是个草包，看不懂账本，加上生性好疑，猜测职业经理人的敬业精神和忠诚度，怀疑他们“吃里扒外”，而职业经理人又缺乏非常坚忍踏实的职业心态，于是内讧一触即发，造成的悲剧是职业经理们含羞跳槽，带走公司大量商业秘密和业务客户。222\n在家族企业的所有权与经营权并未完全分离的前提下，当“太子”既是企业单一的所有者，又担任着经营管理决策关键职务时，企业很难避免家长式的独断专横决策。而此时职业经理人的位置往往比较尴尬，有可能出现“叛将拉走一营叛兵”的现象。2001年，广东创维集团营销总经理陆强华与老板黄宏生翻脸，率营销队伍近百人哗变就是一例。这种情况下，“太子”可能要花较多的时间成本在处理企业人际关系的和谐上。在知人善用上，千万不要强调父业要子承，因为儿女若不是做生意的材料，或是管理好手，强由他们接棒，则有害而无益。量才而用，才是正确的态度。若儿女们不行，干脆交由专业管理人负责，同时也要让所有权与经营权分开。在此理念下，1998年，浙江金义集团的业主陈金义对企业家族制进行革命，金义集团内担任管理职务的30多位家族成员，包括他的妻子、兄弟等几乎全部从集团中退出，引起社会很大的轰动，中央电视台“实话实说”栏目还做了专题节目。此前，不少私营企业已经意识到家族制的局限性，并逐步淡化家族制。比如，正泰集团、天正公司、新华公司等在上世纪90年代中期以前就开始突破企业家族制。此后，1999年，浙江长江电子工业有限公司以借钱资助其自办企业的方式，让妻子及其他家族成员全部离开了长江企业。现在他的企业中，78%的员工、95%的职业经理人来自全国17个省市。2000年，广东中山华帝集团的7位创始人退出“老总”岗位，专职于董事会，聘集团原雇员姚吉庆担任总经理；而广东顺德万和集团聘请职业经理人李洪峰（原大学教授）担任主管营销的副总经理。目前，在太太药业，朱氏家族成员除董事长朱保国外，其他人在公司管理层都没有任职。原来朱保国的太太管得多一点，现在有了另外的人，她也撤了，只是在广告和促销方面作一些辅助而已。有专家提醒，家族企业能否实现管理创新，关键在于制度，在企业自身还没有规范、还没有建立起一整套制度的情况下，引进职业经理人是危险的。就好比一对小夫妻在家里有乱放钱的习惯，如果这毛病还没改就去请保姆，可能会出现尴尬的局面。1999年，兰州黄河集团差点被经理人颠覆，董事长杨纪强又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位上；2001年，广西喷施宝公司职业经理王惟尊因揭露企业主做假账，而他自己又被老板以职务侵占和商业受贿罪起诉，并被拘留8个月之久才被取保候审。此事引起广泛关注，王惟尊和喷施宝老板王祥林同时成为凤凰卫视2001年度华人世界十大新闻人物。222\n家族企业的老板要跟职业经理人之间建立相互信任的关系，但这根信任的钢丝究竟如何踩？家族企业要求职业经理人对企业忠诚，而所谓的忠诚有时实际上就是要做一些违法的事，对企业来说最典型的事就是偷税漏税。这里的忠诚就是要以家族利益为重，要沆瀣一气偷税漏税。家族企业在选择关键职位的人选的时候，倾向于选择有亲属关系的人，即使有亲属关系的人能力稍逊一筹，也委以重任。其实，上市公司很多资料是要披露的，以牺牲优质人才为代价换取“保密”很可能是得不偿失的，尤其是从公司长远发展的角度来说。越来越多的家族企业“第二代”认识到，仅凭老板与经理人之间的“关系”或指望经理人以“品德”自我约束是无法杜绝“人祸”危险的，老板要想得到职业经理人的信任，最好是把手下重要的职业经理也变成老板，最灵验的办法就是经理人股份期权这根金锁链把职业经理人拴住。三A集团董事长景华南和其子总经理景翌东就采取将集团利润与骨干部门经理分利的方式，“收服”了几位重要经理人。㈡授权的步骤1、任务的分配。所谓任务是指授权者希望被授权人去做的工作，它可能是要求写一个报告或计划，也可能是要其承担某一职务。不管是单一的任务还是某一固定的职务，都是由组织目标分解出来的作用或一系列工作的集合。2、权力的授予。给予一定的权力是受权者得以完成所分派任务的基本保证。3、责任的明确。受权人的责任主要表现为向授权者承诺保证完成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖励或惩处。要注意的是，受权者所负的只是工作责任，而不是最终责任。对于组织来说，授权者对于受权者的行为负有最终的责任，即授权者对组织的责任是绝对的，在失误面前，授权者应首先承担责任。4、监控权的确认正因为授权者对组织负有最终的责任，因此，授权不同于弃权，授权者授予受权者的只是代理权，而不是所有权。为此，在授权过程中，用明确授权者与受权者之间的权力关系：委托-代理关系。材料二、家族企业委托代理的困境目前，多数家族企业还是由第一代创业者控制，业主是企业的创立者、所有者和经营管理者，业主在创业和企业成长中形成了个人权威，习惯于支配所有的重大决策，并控制企业各种资源的配置。但是，契约不仅束缚了业主行使权力的自由，并且使代理人有了维护自身合法权益的有力保障。当业主的随机决策和契约的内容相冲突时，业主的信誉就受到损失，并且还要付出谈判成本，然而，"业主权威"所赋予的绝对权力的不容侵犯性要求代理人绝对地服从，不是彼此平等地谈判。222\n因此，在业主无法忍受与代理人平等地讨价还价的情况下，业主很可能收回权力，废除委托代理机制。更进一步，即使代理人获得了相关授权，其才能、潜质和创造力在“业主权威”的绝对权力之下也无从发挥，难以有效地施展开来。因为业主习惯于将大部分资源集中在自己一人手里，代理人在调度资源、行使权力受到极大限制的情况下，自由进行创造性工作的空间极其狭窄，从而使工作的积极性受到很大的抑制。重庆力帆集团董事长伊明善曾发出"任人唯亲，搞家族式管理，就是等死；而所谓的任人唯贤，聘用职业经理人，对于民营企业来说，就是找死"这样的感叹。其实，任何层次的授权都伴随着委托代理关系，委托代理的程度随授权的程度而定，关键在于委托人设计出一个双方都能接受的"均衡契约"，也即委托人只有使代理人的效用最大化，才能实现自己利益的最大化。然而，在现阶段，由于业主的文化层次普遍不高，对现代企业制度和委托代理机制的知识极为贫乏，很难设计出双方都满意的"均衡契约"，对代理人的激励约束措施存在较大的缺陷，委托代理机制自然难以根植于家族企业。为了防止非家族代理人获取核心专利技术、营销网络、竞争状况等信息后自立门户，成为原所在企业的竞争对手，业主对这些信息的保密程度非常高，甚至很少有较为系统的文字记载，几乎都集中在业主的个人记忆之中，业主成为信息的垄断者。这就使代理人无法获取足够的信息，难以展开有效的工作，只好另谋高就。同时，家族企业或者为了逃税，或者因为主观上防范代理人的道德风险，业主普遍直接控制和干预财务活动。这样的财务活动无法提供真实的信息，企业经营活动不断复杂后，单凭业主原始的个人记忆根本无法有效把握财务活动，而这又恰恰为代理人的败德行为提供了温床。缺乏制度化的财务活动失去了监督约束代理人的作用，而制度化的财务活动又直接危及了家族和企业的利益，导致家族企业陷入了两难选择之中。222\n由于缺乏相应的外部配套制度及健全的内部治理结构，家族企业委托代理机制设置和运行的成本非常大，主要表现在职业经理人的激励成本高和约束成本大两方面。从激励成本方面看，我国缺乏一个统一规范的职业经理人市场，经理人的流动是相互独立的"双轨制"。许多经理人是从国有企事业单位流出的，他们享有充分的社会保障和较高的社会地位，进入企业后，把原先享有的社会保障甚至是"社会地位"也都转化为货币形式，即把原来的"精神需求"转化为"物质需求"，导致代理人对报酬的要求普遍超出委托人的预期。从约束成本方面看，主要来自职业经理人败德行为的几率较高。由于缺乏完善的经理人市场，业主难以通过市场途径寻找、比较、更替代理人，往往依靠同行、朋友、家人引荐等非正式渠道去发现代理人，缺乏选择和比较的程序性和公正性。在这种机制下，委托人没有足够的能力和信息防止经理人的败德行为，经理人的败德行为或恶意地频繁更换业主无法在个人职业生涯作出记录。㈢授权的基本原则1、明确授权的目的授权者都必须向受权者明确所授事项的任务目标及权责范围，使其能十分清楚地工作。2、职、权、责、利相当为了保证受权者能够完成所分派的任务，并承担起相应的责任，授权者必须授予其充分的权力并许以相应的利益。3、保持命令的统一性在实际工作中存在着较大的困难。因此，通常要求一个下级只接受一个上级的授权，并仅对一个上级负责。4、正确选择受权者在选择受权者时，应遵循“因事择人，视能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则。即要根据所要分派的任务，来选择具备完成任务所需条件的受权者，以避免出现力不胜任或不愿受权等情况；应根据所选受权者的实际能力，授予相应的权力和对等的责任。5、加强监督控制授权者要建立反馈渠道，及时检查受权者的工作进展情况以及权力的使用情况。对于的确不适合此项工作的，要及时收回权力，更换受权人；对滥用权力的，要及时予以制止；对需要帮助的，要及时予以指点，从而保证既定目标的实现。另外，要注意控制不是去干预受权者的日常行动，否则就会使授权失去意义；。四、集权与分权当权力的授予或接受是在上下级之间进行时，授权就变成了分权。分权是授权的一种形式，是一个组织向下属各级进行系统授权的过程。分权是任何组织内部权力关系的基本手段。㈠集权与分权的相对性222\n集权是决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，而分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中间管理机构。这在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是分权和集权各有哪些优缺点，企业在实际的操作中，应该从内部的哪些因素去判断企业在分权和集权中应该采取的措施。企业过分集权的弊端：1、降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。2、降低组织的适应能力。作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方的联系。过度集权的组织，可能使各个部门失去自适应和自调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。3、降低员工的工作热情。权力的高度集中，组织中的大部分决策均由最高主管或高层管理人员制定，长此以往，会使得基层管理人员和员工的积极性、主动性、创造性会被逐渐磨灭，工作热情消失，劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础。企业过分分权的弊端：1、政策的统一性。组织作为一个统一的社会单位、要求内部的各方面政策是统一的，分权则可能对组织的统一性起到某种破坏作用。2、工作的质量稳定性。分权的适当，要求接受权力的管理人员或者员工拥有比较高的素质和相关管理能力，如果组织过度分权则有可能导致权力没有得到正确和有效的运用。㈡影响集权与分权的主要因素1、组织的规模。组织的规模越大，管理的层次越多。多层次管理人员为了协调和指挥下属的活动，必然要求相应的权力。因此，权力往往随着组织规模的扩大和管理层次的增加而与职责一起逐层分解。222\n2、职责或决策的重要性。所涉及到的工作或决策越重要，与此相关的权力就越可能集中在上层。如巨额的采购项目、基本建设投资，以及需要全体人员贯彻执行的统一政策的`制订等，一般以集权为好。3、组织文化。职权分散的程度，常与该组织的创建过程有关。一般而言，从内部发展起来的或独资创办的企业，如个体私营企业，往往表现出集权化倾向；合资或联合创办的组织则往往显示出职权分散化的倾向。4、下级管理人员的素质。分权需要一大批素质良好的中下层管理人员来受权，如果组织中缺少合格的管理人员，高层管理者就可能倾向于集权，依靠少数人来管理组织。5、控制技术的发展程度。分权不等于自治。分权的目的是为了有助于组织目标的实现，如果分权危及到组织的生存和目标的实现，那么，分权将被禁止。为了避免组织的瓦解，必须在分权的同时加强控制。6、环境的影响。外部因素对集权与分权也有影响。其中，最为重要的是政府对各类组织的控制程度。政府的众多规定使得许多事情必须要由高层管理人员直接处理，从而会使分权受到一定的限制。家电营销：集权还是分权？原创维中国区域销售总部总经理陆强华出走后，陆强华先前在创维惯以实施的中央集权式营销模式在其继任者杨东文手中得以改变，创维各地的办事处或分公司不再束手听命，而是有了一定的定价权。◆创维模式和TCL模式 离开创维，陆华强向外界透露：他和黄宏生的合作在1999年上半年以前十分顺利，两人最早的分歧是营销模式上究竟用创维模式还是TCL王牌模式。陆强华1996年进入创维之后，目标便是紧追TCL不放。1999年，TCL彩电销量突然大幅上升，几乎翻了个倍。究其原因，原来TCL改变了营销策略，实行分公司制，加大资金投入和库存，使全国库存点达到200个以上，库存保持在近80万台，同时其销售网络大幅扩张，各分公司对市场运作有很大的自主权。而陆强华在创维推行的运作模式是高度集权制，总部在库存、资金管理方面实行严格控制，分公司的自主空间较小。看到了TCL的高速增长，创维原董事长黄宏生（新首席执行官王殿甫，2004年12月上任）希望陆强华能有所启发，向TCL靠拢。222\n但陆强华拒绝照搬TCL的模式，他认为TCL模式存在较大风险：一是网络扩张太大，编制失控，使销售费用大幅提升；二是大量库存极易导致经营失控，产生亏损；三是分公司经营自主权过大，潜伏着坏账的危机。陆强调，“事实证明，我的分析是对的，如果创维在去年照搬TCL模式，我不能想象今天的创维会是什么模样。”◆创维的选择 对于创维与TCL两种模式的评判，陆强华坚持说“没有绝对正确与否”，“没有一种模式是没有缺点的，王牌是分公司经营模式，创维是分部和办事处模式；TCL是分级分权管理，创维是相对集权的管理，在一两年内说明优劣是不科学的。王牌的层层分权、层层节流已经被意识到，因此，他们今年把分公司的权力一部分下放，一部分回收，力图是矩阵变为扁平。”陆强华的继任者杨东文对此提出异议。“营销是制造业的火车头，我们始终不要忘了自己是制造商，社会的发展变化太快，今天的成功，可能就是明天失败的原因。创维前几年的营销并不是太成功，比如和TCL1998年还在同一个起跑线上，当年6、7月份，我们的营销额还差不多。1999年，包括到目前为止，它已是我们的一倍了，能说TCL不成功吗？没有理由啊！”对于自己倡导的集权式营销模式，陆强华虽对其不足之处有所意识，但言谈中，仍是喜爱有加。“创维的管理是两极管理、两级操作平台，最大程度的扁平化，职能人员要求高效，但操作上的缺陷是不够灵活，但这种缺陷可以通过其他方式改进。在产品单一的情况下，我认为创维用这一体系还没有问题。两级管理体现的是总部的一种控制的责任体系，以什么为责任？办事处是以销售为责任，目标由上级制定；而经营部则是销售目标加自负盈亏。办事处的目标完成了，总公司的利润就实现了，他没有单个盈亏概念；而经营部操作权力较大，对价格等有重组权。创维的分公司没有什么灵活权，所有价格规定好了，客户的价格一步到位，不得节流，客户很高兴。”222\n创维现任中国区域销售总部总经理杨东文对其前任喜爱有加的高度集权模式没有太多好感。“面对全国960万平方公里的消费市场，能做到全国的政策完全统一吗？这样搞的结果只会滋生一个腐败的土壤。比如，21英寸的彩电，全国统一1200元，1200元在兰州卖得出去吗？在广东当然没问题，各地的消费水平差距很大，遇到这种情况怎么办？只有让总经理批示，这就是特批！特批的本意是想适应这个差距，是为了解决这个矛盾。但付诸实践你再看，全国这么大的市场，总经理能不能做到处处都心中有数？这时候我听你的还是不听？怎么办？信得过，批；信不过，不批。于是，特权和腐败就诞生了。”于是杨东文也就是创维现在实施的政策是：给予部分办事处或分公司一定的定价权力，和社会上的商家密切合作，费用在有了利润之后给。 与此同时，已经加盟高路华的陆强华誓要将自己认准的模式进行到底。“我还是要实行集权管理，他们认为行不通的那套东西，我还要搬到这个目前行业中最差的企业中来实现，大家还会有一拼。”◆两条腿走路集权还是分权？零售终端国美电器副总经理何炬认为，家电制造企业不论采用哪种模式，最关键的是不要忽左忽右走极端，需依据企业发展阶段的不同，自身人员结构的不同，采用不同的方式，最好是两条腿走路：在京津沪等重点地区市场实施总部集权；在偏远地区市场，让分部灵活掌握。作为电器专营全国连锁零售企业，国美更看中集权制的营销模式，因为“比较好谈全国进货政策”。一位在家电业闯荡多年的资深人士认为，陆强华的集权式营销模式是惯例做法，没有创新，易导致非正常关系，比如拉帮结派，不合理授权；杨东文的分权制给予了经销系统更多的主动权，但不好的是，各地终端的价格体系不一样，很容易造成砍价现象，企业的整个价格体系将被冲乱。另一位家电企业的高层主管囿于大家是同行，不愿在媒体上公开姓名，他也未对陆、杨二人的做法作一明确评价，只是意味深长地说：“杨总（杨东文）11月份完成销售5个亿，比去年同期增加50％。陆总（陆强华）今年初定的销售目标是55个亿，后来他一直让黄老板（黄宏生）削减任务。”这位深谙变通之道的家电人指出：1998年起家电企业开始疯狂建立营销网络支撑，此后推行了一系列诸如百团大战、精耕细作的战略，然而情况在变，家电企业必须改变以前的做法。一个不容忽视的现状是：国美、三联、苏宁等家电零售终端正在崛起，家电业的年销售额为3千亿，而这三家已达到100亿，占到总量的1/30，地位举足轻重，家电企业须因此而对自己的销售网络设计做出调整。创维现任中国区域销售总部总经理杨东文在解释其实施的营销模式时就强调：“创维要充分利用社会资源来建立营销网络，比如国美，在京津占了销量一半多，我们不和它合作？我们自己建一个网络和它竞争？这不可能！”利用现成的社会渠道资源是好事，但处理不好，就会陷入另一种尴尬：过分依赖商家，失去自己把握市场的主动权。222\n对家电企业而言，眼下是集权和分权两种营销模式共存的阶段，谈不上孰优孰劣，但有一个明晰的方向：营销关系的管理趋于信息的整合与通路的管理。关键之处是厂商之间要尽快找到利益回报焦点，加强互动。㈢集权与分权的平衡如何在集权和分权之间恰当地权衡得失，取得良好的平衡，做到“放得开又管得住”，是处理好组织集权与分权关系的核心。在这方面，艾而弗雷德·斯隆（AlfredP.Sloan）为我们提供了正确处理集权与分权关系的典范。在他任美国通用汽车公司董事长、总经理时，提出了“政策制定与行政管理相分离”、“分散经营和协调控制相结合”的组织管理体制。这种体制的总体精神是：集中保证整个公司的巩固和成功所必须的重大政策和规划的决策权，在此前提下，实行最大限度的职权分散化。这一体制的主要内容如下：1、确立两极职责公司经营的方针、政策，由公司集中决策和控制，方针、政策的执行和运用则分散到各个部门。公司的各个经营部门，是公司的基层执行部门，是利润中心，具有较强的独立性；整个公司的生产经营活动，实际上是靠各经营部门的分工协作，在分散的情况下完成的。2、加强协调支援各经营部门的这些分散的经营活动，又是在公司总管理处、总裁、部门主管及各职能部门的协调控制和支援帮助下进行的。正是由于这些协调和相互支援，使各分散的经营部门能按整个公司的总目标，积极地去完成任务。3、维护整体控制始终把那些维护整个公司的成功与发展所必需的重大政策和方针的决策权保持在公司的最高领导层。经营和协调均要在公司董事会及其各个委员会所制定的方针、政策指导下统一进行，任何偏离大方向的行为，都将及时地予以制止。这一做法在美国通用汽车公司显现出了巨大的优势：⑴各经营部门根据专业化协作的原则分工并分散经营，有利于组织大批量集中生产，能更好地利用各种资源以提高工作效率，并且增加了各部门工作的积极性和灵活性。⑵由于各部门分散的经营活动是在高层管理部门所制定的政策和制度下进行的，保证了各部门分散努力的步调一致，维护了大方向的一致性。222\n⑶公司管理处出面对各经营部门进行协调控制和支援帮助，可使分散经营的各部门的分散努力在相互支援下发挥出最大效力。⑷由于各经营部门拥有了必需的权力，就可以及时地评价各级人员的贡献，有利于人才的培养；而领导部门则摆脱了日常行政管理事务的纠缠，使之真正成为一个强有力的决策机构，能集中精力来考虑大政方针。斯隆的组织革命1921年，被称为“现代组织之父”的美国通用汽车公司总裁斯隆为了提高公司的竞争力进行了组织机构的改革，提出了“集中政策、分散管理”的事业部制，这是一次管理体制的伟大变革，它是以组织机构形式固定下来的决策与执行的专门化的纵向分工。分工，同时意味着分权，因此，这又是一次集权与分权之间的组织革命。斯隆革命提高了组织效率，但也留下了没有回答的问题。1、通用汽车公司的管理史，集权与分权的平衡通用汽车公司的管理史，实际上是试图在不断变化发展的工业环境之中，设法在集权和分权这两个极端之间达成相互平衡的领导体制发展史。通用汽车公司最初采用的是分权制。杜兰特把许多小企业并入了通用汽车公司，并且允许它们的经营管理一如从前，只要在很模糊的意义上有一点公司的整体观念就行了。这点儿整体的观念可以在现金的控制方法上窥见一斑。每一个业务单位均可处置管理的现金，所有收入都存在本单位的帐户名下，并从那里支付一切开销。公司没有直接收入，也没有实在的现金调拨程序。它不能随便命令一个部门调出现金给另一个需要现金的部门。如果公司需要用现金来支付股息、税款或其它费用，那么公司的司库便只有向各业务单位提出索取现金的要求以敷急用。但是，各个单位均希望保持尽可能多的现金来满足自身的需要，而且它们的所有财会人员都非常精于拖延向上级汇报手头现金余额的伎俩。因此，司库就只好自己推测一个部门手里有多少现金，以此决定他能向这个部门索取的数额。他得去找到这些部门的负责人，先讨论一些其他的一般问题，然后在谈话快结束时假装漫不经心地提起关于现金的话题。他们永远会对他提出的索取数额表示吃惊，有时候还会试图抵制，借口拿不出如此巨额的现款。222\n分权的优点是能使企业的决策在接近实际工作的各基层单位进行。但是，它也能引起某种现实的危险，这些决策有可能只是根据某一特定工作部门自身的最佳利益作出的，而对公司整体上的最佳利益却未予以考虑。由于存在着讨价还价，相互扯皮的局面，要使公司能以一个整体有效地作出全部现金的决策是件伤脑筋的事。事实上，各部门主管都像是独立部落的酋长，完全不听“王命”了，通用汽车公司的组织科是一盘散沙。后来，通用汽车公司不得不建立一个高度集权的现金管理体制，即以通用汽车公司的名义开立帐户，由总会计室负责控制，所有收入一律记入公司贷方，招兵买马有支出也都在公司名下的各户头上支付。这样，各户头的主管会计之间便可以在全国范围内迅速而简便地调拨现金。当一个单位急需现金时，就从另一个存有现金的单位调拨过去。至于各地分公司收付金额上下限的规定，公司间结算手续的简化，以及现金预约计划的制定等业务，全部都在公司总会计室的控制之下。集权方式有着指挥灵活和决策迅速等优点，但它同时给最高负责人背上了极为沉重的担子。在许多决策上，这位最高负责人可能表现得像一位天才人物，然而在另一些决策上，他又可能是任意的、非理性的和迟钝的。集权能建立起一系列的协调机制，如协调购置设备，统一广告宣传活动，监督设计和施工等。但是如果不想让总部的管理人员窒息各部门的管理积极性，那么分权就显然又是必要的。2、发动机事件与斯隆革命通用汽车公司饱受分权之苦而采用了高度集权管理，然而随之而来的又是一大堆问题，20年代初关于引擎冷却问题的一场争论使该公司出现的裂痕，充分说明了这一点。那时，通用汽车公司总部的研究部门搞出了一种革新型的风冷发动机，并且得到了当时董事长埃尔·杜邦的大力支持。于是，总部决定在全公司范围内推广，硬性要求各分厂全部改型生产这种新式发动机。然而，各生产单位的主管人员却对此表示抵制。他们的理由是这一新型发动机尚未在生产和使用上得到检验。斯隆自己没有足够的能力在技术上去考察这一新型发动机的优劣之处，但他从管理人员的角度进行了一番分析。他得出的结论是公司的指挥中心如果强行要求下级管理部门执行改型的决定，而毫不顾及后者的抵触情绪，那么便无异于越俎代庖。这种程度的集权管理显然是不合适的，也是根本不切实际的。因此，他转而全力支持各生产单位的立场，并建议在公司的研究发展部下面组织一个特别机构，以这种新型发动机为基础，迅速研究与之配套的汽车。这个建议被采纳了，而且实际进行的结果终于证明这种发动机在当时的技术条件下是很不实用的。222\n发动机事件引起了斯隆的思考，他认为高层管理的基本任务是给高级行政人员提供努力工作的动力和个人发展的机会。所谓“动力”主要是通过优先购股权等办法给他们的工作以某种刺激性的补偿；而“机会”则指通过分权化的管理体制使他们得以充分发挥自己的聪明才智。好的领导是建立在集权与分权的和谐一致的基础之上的。为了在这两个极端中达成正确的结构平衡，斯隆提出了“集中政策，分散管理”的事业部制。这是一次管理体制的伟大变革。公司的最高层——董事会或总经理——负责企业大政方针的经营决策，而计划、组织、财务、销售等日常管理工作则由各事业部负责。其实质是经营权和管理权的分开，即决策与执行的纵向分工，领导与管理的分离。决策与执行的分离使组织决策和执行都更为有效，既保证了上层统一领导，又保证了下层根据自己的实际情况充分行使自主权，调动了下属执行者的积极性，也使决策能够更有效地付诸实施。这种新的管理体制使通用汽车公司超过当时最大的福特汽车公司而跃居汽车工业之首。3、斯隆没有解决的问题斯隆革命提出的“集中政策，分散管理”的企业事业部制实现了决策与执行的分离，大大提高了组织工作效率，因而被世界各国大公司所采用。哈佛大学企业史教授钱德勒说：“一项制度在这样短的时间内就变得这样重要，这样广泛，这在世界历史上是少有的”。但是，斯隆的企业事业部制不能保证决策科学化，不能保证组织的长治久安，因为它贯彻的是决策和执行两权分离，而不是决策、执行和监督三权分离。决策与执行的分离是决策科学化和权力制衡的一个充分条件，但是，只有决策和执行的分离却不足以建立一套自我调节与反馈的机制。决策正确，效能显著，自然皆大欢喜，但决策错误，“一着不慎，满盘皆输”的事并不少见。而因为缺少第三种权力即监督权，决策权与执行权又很可能貌似分离，实质上合二为一，二位一体。如何保障决策科学化和组织的长治久安，这是斯隆没有回答的问题，但又是现代组织迫切要求解决的问题。四、权力的配置㈠权力分配中常见的错误1、职权不清组织中相互之间的职权不清，是引起摩擦及效率低下的最主要原因。缺乏对职权与责任争权夺利的乌合之众而已。222\n2、不授权管理人员不愿给本组织的下级授予决策权，不重要的问题也被提高给上级处理，高层管理人员处于救火状态之中。3、不能均衡地授权过多地将决策权在组织中下入也会生成组织失败。高层管理人员必须保持某些特权。特别是影响到决策权。4、有责无权要下级承担却不与完成任务所必需的权力。5、将权力系统与信息系统混淆广开信息渠道可减少各层次组织及各部门庭若的问题除非是机密的信息，否则无理由要求信息系统遵循权力系统。6、漫不经心地使用参谋机构陷入专家的包围之中，削弱直线管理人员的权力，无视参谋人员的建议。7、误用职能权力对职能权力授予未作规定或不加限制，会加剧直线部门的职能部门之间的矛盾。8、多头指挥职能权力过多会破坏统一指挥。9、组织过于复杂㈡授权的艺术1、不愿授权的原因：①管理人员自身计划组织能力差，不知给下级授何权，如何授权；②对他人不信任；③担心别人比自己做的好，从而影响自己现在的地位和未来的提升；④职业偏好的影响。2、下级不愿接受上级的授权的原因：222\n①担心做不好而受上级的训斥或惩罚，不愿接受过多的职权上级与什么，就做什么；②害怕承担更多的责任；③多做工作也不会带来更多的报酬，因而不承担责任；改进建议：①建立良好的组织文化；高层管理人员要致力于建立相互信任和鼓励承担风险的组织文化。②进行充分的交流；③对承担更多的责任者予以额外的奖励；④提高管理人员的素质；⑤建立一定的制度强迫管理者授权。222