管理学考研复习内容-管理学复习重点 43页

管理学复习重点                            周三多主编-第四版（复旦大学出版社出版）最新版                      包含第二版（高等教育出版社2005年版）的重点   云中峡客 制作    第一章绪论所谓管理，就是人类为了有效地实现组织目标，对可利用的资源进行计划组织、指导控制、优化创新等适应环境的动态过程。对管理定义的归纳强调作业过程：管理是计划、组织、领导、控制的过程；强调管理的核心环节：管理就是决策；强调对人的管理：管理就是通过其他人把事办好；强调管理者个人作用：管理就是领导；强调管理的本质：管理就是协调。                                                             　　　　　　　　　 管理：是科学还是艺术？管理：既是科学，又是艺术！  管理的实质  管理的实质：人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。其基本内容与核心是协调。协调：就是使多个表面上看上去似乎相互矛盾的事物，如：长远目标与近期目标、有限资源与远大理想、个人利益与集体利益等之间有机结合、同步和谐。管理的二重性：自然属性：由一定的生产力状况所决定  社会属性：由一定的生产关系所决定管理二重性是相互联系、相互制约的管理的自然属性体现在两个方面：管理是社会劳动过程的一般要求。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件。管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有管理才能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用。管理的社会属性体现：管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。  管理二重性是相互联系、相互制约的管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系下发挥作用；管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。 什么是管理者？管理者：是指在组织中从事并负责管理工作、有直接下属的人。\n 管理者的特征管理者是组织中的一种角色管理者在组织中主要从事管理工作，履行计划、组织、领导、控制四大职能。管理者拥有直接下属，负有直接指挥下属开展工作的职责 管理者的职责：人际关系方面的职责：形象代言人领导者联络员信息传递方面的职责：   组织发言人信息监督者信息传递者管理者的职权支配权：指在分管的工作范围内具有确定工作目标、建立相应组织、制定规章制度、组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权。强制权：是和威胁相联系的迫使他人服从的力量，但只适用于要求下属履行其职责范围内的工作。奖赏权：是通过给予一定的奖励来诱使下属作出组织所希望的行动。管理者的责任管理者要对自己的工作负责：计划、组织、领导、控制管理者要对其下属的工作负责：对下属及部门绩效、下属工作行为、分管部门提供信息的及时性与准确性负责……基本职责：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调开展工作，有效实现组织目标。 管理者的素质  品德知识能力品德  强烈的管理意愿和责任感良好的精神素质知识政治、法律方面的知识经济学和管理学知识人文社科方面的知  科学技术方面的知识实际能力技术技能：执行一项特定的任务所需要的能力。人际技能：是指与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。  概念技能：是指一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。7、                    理的职能要素  计划组织领导控制管理的基本过程计划：计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程，包括估量机会、建立目标、制定实现目标的战略方案、形成协调各种资源和活动的具体行动方案等。计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在计划工作明确了目标和计划后才能有目的的进行。组织：组织工作是为了有效地达成计划所确定的目标而进行分工协作、合理配置各种资源的过程。组织工作是计划工作的自然延伸，一般包括任务的分解、权责的明确、资源的配置以及协作关系的明确等内容。领导：领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去达成目标的过程。领导工作的重点是：调动相关人员的积极性、协调相关人员之间的关系。控制：是指在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的检查和纠偏活动或过程。控制工作包括：确立控制标准、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施等内容。8.管理的基本原则  人本管理原则创新管理原则  系统管理原则权变管理原则二、管理学与管理学研究系统\n1、什么是管理学？管理学是指运用哲学、数学、社会学、心理学等学科的研究成果，对经济及社会领域中生产经营、社会组织等活动发展运行的现象、机制等一般性规律、共同性原则进行研究的综合性学科。管理学是一门研究一般组织管理理论的科学。2、管理学研究对象管理系统的运行规律，包括静态的现象、要素等研究，也包括动态的管理系统及其各自子系统运行规律的研究，还包括管理的实践应用研究。5、管理学研究方法规范与实证相结合的方法  理论与实践相结合的方法  归纳与演绎相结合的方法  比较研究的分析方法第二节  管理思想的产生与沿革1、老子的管理思想核心—“道”“道可道，非常道；名可名，非常名。无名，天地之始；有名，万物之母。”　　——体现了“道法自然”的命题，是“大自然法则支配一切”的理念。人与自然的可协调发展。“五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽。驰骋畋猎，令人心发狂。难得之货，令人行妨。是以圣人为腹不为目，故去彼取次。”　　——老子的“性恶论”与亚当．斯密的“经济人”假设一致“天下皆知美之为美，斯恶己；皆知善之为善，斯不善己。故有无相出，难易相成，长短相形，高下相倾（盈），音声相和，先后相随。是以圣人处无为之事，行不言之教。万物作焉而不辞，生而不有，为而不恃，功成而弗居。夫唯弗居，是以不居。”　　——老子的矛盾对立统一的管理思想2、孔子的管理思想核心—“人”“仁”“德”孔子－儒家管理思想的基本精神：以“人”为中心，以“仁”为管理载体，以“德”为管理手段，而管理途径是“自身的德行”。“修身、齐家、治国、平天下”孔子的“和”与“中庸”，体现了管理理念与管理方法论。孔子的“仁”，体现了儒家思想“人本主义”的伦理管理。义利与礼：经济行为规范与制度管理。信：以信立业的形象管理。举贤才：任贤使能的人才管理3、孟子的管理思想核心—“仁政”“不以仁政，不能平治天下”—现代企业管理应“以人为本”“天时不如地利，地利不如人和”—现代企业的和谐管理“先义后利”—现代企业经营价值观的借鉴孟子“通达权变”的思想—现代企业经营的智慧和艺术4、墨子的管理思想核心—“兼爱交利”“尖天下之利，除天下之害”－墨子管理思想的总目标  “兼相爱则治”    ——墨子管理的基本准则  “交相利则安”    ——墨子管理的理想境界  墨子关于人事管理的思想  墨子的行政管理思想－崇尚集权  墨子的生产管理思想－生财固本  墨子的消费管理思想－节用节俭\n5、商鞅的管理思想核心—“法”“天下之吏民无不知法”—是实行法治的基础和前提。“以治法者强，以治政者削”—要处理好依法与用权的关系。“以草茅之地，徕三晋之民，而使之事本”—招商引资，发展经济的思想。“訾粟而税，则上一而民平……草必垦矣”—统一农业税，公平负担，发展农业的思想。6、韩非子的管理思想核心—“法”“术”“势”法：管理制度的建立。　　——法家主张“法治”，反对“人治”的制度管理管理思想术：管理的技巧的运用。势：管理的环境，含自然之势、人为之势自然之势：指在既成条件下管理者对权力的运用§           人为之势：指管理者创造条件强化自身的权威§           ——强调“人为之势”，强调管理者充分发挥自己的主观能动作用，以保证管理措施的积极推行。7、孙子的管理思想核心—“谋略”以“谋略”为中心，讲“谋攻庙妙”“因变制胜”，讲“令文齐武”管理的战略：“上兵伐谋，其次伐交、其次伐兵、其下攻城”（合纵联横的竞合思想）管理的策略：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”。体现“因变制胜”的创新思想管理的方略：提出分级管理的原则8、荀子的管理思想—“精于道”“上好功，则国贫；上好利，则国贫；士大夫众，则国贫；工商众，则国贫；无制度度量，则国贫；下贫则上贫，下富则上富”。　　——富民裕民是富国强国的首要条件“不富无以养民情，不教无以理民性。”富民，就是要发展生产，勿夺其时；教民，就是要“立大学，设庠序”，“国将兴，必贵师而重傅”　　——要富民、养民并举   凝民以政”，“令行禁止”　　——要加强社会秩序管理，保证社会安定团结管子的管理思想—“心术理论”二、西方管理理论的产生与演进（一）科学管理原理的确立与发展泰罗及其科学管理原理泰罗的追随者及其贡献  法约尔及其一般管理原理  韦伯及其行政组织理论1．泰罗及科学管理理论泰罗（1856-1915）美国人，被后人称为“科学管理之父”，既有从事科学研究和发明的才能，又有从事社会活动和领导工作的才能。他在管理方面的主要著作有：《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》等。科学管理的中心问题—提高劳动生产率。    科学管理理论的主要内容\n劳动方法的标准化工时研究与工作定额科学挑选与培训工人实行差别计件工资制管理职能与作业职能分离  实行“例外原则”强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”泰罗制的主要观点管理的根本目的——提高工作效率提高效率的手段——运用科学方法  科学管理的实质——劳资双方的一次完全的思想革命评价：它是科学提高劳动生产率的方法它是加强企业基础性管理的科学方法  它只解决企业内部工作效率问题，未能解决企业与外部环境适应问题  它把工人当作机器附属物，未能充分调动职工的积极性。思考与讨论：1、如何理解泰罗科学管理的实质？2、有人说：泰罗制过时了，应当抛弃！对此你有什么看法？ 2．法约尔与管理过程理论法约尔(1841—1925)，法国人，长期担任一家大型矿业公司的总经理。他是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，被后人称为“管理过程理论之父”。1916年，法约尔发表了《工业管理和一般管理》一书。他重点研究整个企业的组织与管理。将“经营”与“管理”进行区别经营活动包括：技术、商业、财务、安全、会计、管理活动。“管理”是企业“经营”基本活动之一研究管理要素和管理原则法约尔的管理法则管理五项要素：计划、组织、指挥、协调和控制管理的14条原则法约尔的管理要素的确定计划：“管理应当预见将来”，是一种对未来的预测、估计，具体而有效的工具是“行动计划”。有效行动计划的特点：“统一性”“连续性”“灵活性”“精确性”。组织：包括组织结构、各种活动和相互管理的规章制度及职工的招募、评价和训练等。指挥：使组织发挥作用实现目标而进行的活动总和。协调：指企业的一切工作要和谐配合，以便企业的经营顺利进行，并有利于企业取得成功。还指各种职能的社会组织机构和物资设备之间保持一定比例。控制：检验每一件事情是否同所拟的计划、发出的指示和确定的原则相符。约尔的一般管理原则（14原则）3．韦伯与理想行政组织体系韦伯(1864—1920)，德国著名社会学家。对社会学、宗教学、经济学和政治学有广泛的兴趣，并发表过著作《社会和经济理论》，书中提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“组织理论之父”。韦伯的主要贡献是指出了“理想的行政组织体系”理论。韦伯认为等级权威和行政制是一切社会组织的基础。\n权威有三种类型：个人崇拜式、传统式和理性—合理的权威。他认为，只有理性—合法的权威才是理想组织形式的基础。权力的几种类型存在三种纯粹形态的合法权力：传统权力：依据是对古老传统的不可侵犯性和按传统执行权力的人的正统性的信念。超凡权力：依据是对个别的特殊性和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜，或对这个人的启示或发布的标准模式和命令的崇拜。法定权力：即理性—法律的权力。依据是对标准规则的“合法性”的信念，或对那些按照标准规则被提升为指挥者的权力的信念。现代的行政集权制存在一种正式的管辖范围，这种管辖范围一般是由规则来确定。行政集权制组织包含着三项原则：按行政方式控制的机构的目标和所要求的日常活动，是作为正式职责来分配的。执行这些职责所需要的权力是按一种稳定的方式来授予的，且由官员能控制的身体的、宗教的或其他的强制手段严格加以限制。明确规定了正常而持续地履行职责和行使相应权力的方法。理想的行政集权制的结构——三个层次上层：最高领导层，相当于现在许多组织中的高级管理阶层。主要职能是有关整个组织的重大决策中间层：行政官员，相当于现在组织中的中级管理阶层。主要职能是贯彻上级领导层的重大决策并拟定实施方案；将下层的意见和建议反馈给上层领导基层：一般工作人员，相当于现在组织中的基层管理阶层。职能是依据上级的指示，从事实际工作对韦伯理论的简要评价概括总结了行政集权制理论，为资本主义提供了一种效率高、合乎理性的管理体系理论只是通过社会组织机构各个组成要素的职能来进行分析，而未能对各要素在组织机构内部造成的“动乱”进行彻底的考察韦伯某些提高组织效率的原则本身存在矛盾：不受个人感情影响的理性原则VS团结原则；等级系列对信息传递畅通性和正确性的影响；升迁制度的缺陷韦伯的组织理论，仅以正式组织分析为限（二）人际关系学说与行为科学的发展  产生背景生产力的发展要求管理科学化；科学管理的发展建立在“经济人”假设的基础上，主要从严格的科学方法和规章制度、整个企业的角度提出管理原理和管理要素、进行科学的组织和管理等角度，强调管理的科学性、精密性和纪律性科学管理阶段忽视“人”的因素，所以在管理实践过程中引起工人的反抗经济、社会、科技的发展，以及经济危机的频发，使人们认识到单纯用传统管理理论已不能有效控制工人、效率和利润\n芒斯特伯格德裔美国心理学家、工业心理学的创始人之一。是首先指出心理学能应用于工业以提高劳动效率的心理学家之一，并最早确定工业工业心理学的范围和方法主要著作：《心理学和工业效率》(1913)、《一般心理学和应用心理学》(1914)、《企业心理学》(1918)……指出：当时美国有两种意义重大的社会运动—为学校毕业生提供选择职业的指导；工商业中的科学管理指出心理学家在工业中的作用帮助发现最适合做某项工作的人决定每个人在什么样心理状态下能达到最高产量帮助人们在思想中形成最有利于企业利益的状态。斯科特美国心理学家，工业心理学的奠基人之一。对人事管理有特别研究。工商业心理学（包括广告和人事管理）的开创者主要著作：《提高人的效率》(1911)、《广告心理学的理论与实际》(1921)、《人事管理：理论、实务和观点》(1923，与科洛西尔合著)……主要观点及贡献认为：企业管理当局长期以来忽略管理中人的因素，是导致对职工的选择和管理未能同技术进步相适应的发展的原因之一。研究：职工在生产中的态度和激励问题，以及暗示对对职工行为的影响。最早把心理学应用于工业中的激励和生产率提高等问题中。把心理学知识应用于人事管理领域中，强调职工既是社会实体，又是经济实体，在各种不同的工作环境中有着不同的特点。索利尔：比利时心理学家、工业心理学的首创人之一 代表作：《应用心理学：研究工作中人的因素的技术的导论》(1933)主要贡献：主要研究工业中人的因素 索利尔是工业心理学在比利时的先驱者之一 在比利时开创了职业指导和选择、作业者训练、成绩评价及工业心理学的其他一些领域。  梅奥及其人际关系学说梅奥与罗特里斯伯格梅奥：澳大利亚裔美国行为科学家，奠定了人际关系学说和行为科学发展基础。著作：《工业文明中的人类问题》(1933)、《工业文明中的社会问题》(1945)、《工业中的团体压力》(1945)。   梅奥把组织作为一个“社会系统”看待。在其早期研究中发现：工人的问题不能用任何一种单独的因素来解释，必须在“总体情况的心理学”中来探讨。罗特里斯伯格：美国行为科学家。著作：《管理和工人》(1939，合著)、《管理和士气》(1941)、《组织中的人》(1968)等。   参加霍桑试验，并与梅奥合作研究达20年之久，成为创建人际关系学说和行为科学的主要代表者之一。\n霍桑试验霍桑试验是指从1927年4月~1932年5月的5年间在美国芝加歌西方电器公司的霍桑工厂进行的一系列试验，这些试验对人际关系学说和行为科学的创立具有重要意义。实际上，在梅奥带领的试验之前的1924年11月~1927年，就已经进行了一定的试验。1932年后，仍然有后续的一些试验，直至1936年。霍桑试验的主要工作内容1）照明试验2）电话继电器装配试验3）访谈计划试验4）电话线圈装配工试验梅奥的人际关系学说的主要观点人是“社会人”，而不是“经济人”。企业中存在着非正式组织。生产率的提高主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系。领导的工作重心应该放在提高员工的满意度上。  什么是行为科学？人际关系学说—行为科学—组织行为学广义的行为科学，是包括研究人的各种行为（以致于动物的行为）的多种学科，是一个学科群，而不单是一门学科。行为科学包括用类似于其他自然科学的试验和观察的方法，对人（和低等动物）在自然和社会环境中的行为进行研究的任何学科。得到公认的行为科学有心理学、社会学、社会人类学以及在观点和方法与之类似的其他学科。狭义的行为科学：是指运用心理学、社会学、经济学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。而不是一个学科群。行为科学主要是有关对工作环境中个人和群体的行为进行分析和解释的心理学和社会学学说，其应用包括信息交流、创新、变革、管理风格、培训和评价等领域。它强调的是，试图创造出一种最优环境，以便每个人既能为实现公司目标做出贡献，又能为实现个人目标有所成就。行为科学“运用心理学和社会学的理论、方法和技术，对管理中有关人的问题和人际关系的问题进行研究”。  行为科学学派主要研究领域人际关系理个体行为理论团体行为理论组织行为理论行为科学学派的代表理论马斯洛的需要层次理论赫兹伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论麦格雷戈的X\Y理论（三）管理的丛林现代管理理论的演变过程：从总结具体经验到阐述一般原理。从“机械人”、“经济人”、假设到“社会人”、“决策人”、“复等人”假设。从以定性分析为主，到把定性、定量分析相结合。从学派分化、百家争鸣、相互综合发展。三、我国管理的指导理论及其实践改革开放前我国管理实践的主要指导理论我国管理的理论与实践状况\n1、改革开放前我国管理实践的主要指导理论马克思、恩格斯的主要管理思想列宁的管理思想  马克思、恩格斯的主要管理思想提出了管理二重性和管理必要性理论提出了社会主义管理的基本模式提出了社会主义基本分配原则强调了权威在管理中的必要性论述了簿记在社会主义经济管理中的必要性  列宁的管理思想认为管理是无产阶级政党夺取政权后的首要任务  发展了马克思关于管理二重性的思想，主张大胆借鉴资本主义先进管理经验主张实行统一的计划管理提出了民主集中制管理原重视对管理人才的培养、先选和使用2、我国管理的理论与实践状况战争时期学习苏联时期总结经验时期  “十年内乱”时期  改革开放时期一、管理思想的发展脉络1、从管理实践的发展总结管理发展的脉络经验管理科学管理文化管理2、从理论研究角度总结管理学发展的脉络人性假设的演进管理学研究方法的演进管理学研究客体外延的拓展二、当代管理思想发展前沿及趋势1、当代管理理论的新发展学习型组织理论；知识管理理论；信息管理理论；冲突风险理论人本管理理论；物流管理理论；学习型组织彼得圣吉《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》学习型组织是指人们能够得以在其中不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方法，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习的组织。五项修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考2、管理理论发展的趋势人性假设多元化  管理技术创新化  多种学科融合化  管理客体微观化  管理范畴扩大化附B：思考题管理的目标、概念、对象和基本要素。西方管理理论的发展阶段及各阶段的主要内容与特点？管理学的研究对象、内容和方法。试述马克思关于管理二重性的意义。有人说，泰罗制过时了，也有人说：要回到“基点”去，对此，你有什么看法？管理理论的发展与趋势，对我们有何启示？第二章  管理环境第一节  管理环境的构成\n1、概念：指存在于组织内部和外部且对组织的运营方式和业绩具有潜在和现实影响的一系列因素和条件的集合。此处的环境包括组织外部环境和内部环境。2、构成：对于管理者来说，区分管理环境有助于识别组织环境中的因素带来的机遇和威胁，如前所述，管理环境包括外部环境和内部环境，根据其对组织影响程度的不同，外部环境又可分为一般环境（宏观）和任务环境（微观）。内部环境则包括组织文化和组织经营条件等。管理环境构成（如图1所示）。管理环境的构成（1）一般环境  一般环境，是对某一具体组织的目标的实现有间接影响的那些外部环境因素。它包括的内容广泛，如政治、经济、社会文化、科技和人口等。  政治环境——政党或执政党的主要指导思想和目标，以及法律和政府管制的一般状况。  经济环境——国民经济在通货膨胀、收入水平、国民生产总值、就业以及社会经济健康与否方面的相关指标的一般状况。  社会环境——关于人权与自然环境、教育及相关社会制度以及人口因素等方面的主流社会价值观的一般状况。  技术环境——环境和技术的发展与实用性，包括科学进步的一般状况。  人口因素——人口特征如年龄、性别、民族、种族、社会阶层等因素   （2）任务环境     任务环境是指对某一具体组织的目标的实现有直接影响的那些外部环境因素。包括供应商、分销商、顾客以及竞争者等其他利益相关者。    供应商——提供组织经营所必须的人力、信息、财务资源和原材料的特定组织。    顾客——购买组织的产品或使用其服务的特定顾客群体、个人和组织。    竞争者——向相同的顾客或者客户群体提供相同或者类似产品与服务的特定组织。   政府与法规——在当地、州和全国等不同层级制定和实施影响组织经营的法规的特定政府机构或代表。3、外部环境和内部环境      管理环境除了上面所讲的外部环境以外，还包括组织内部环境。组织内部环境一般包括组织文化和组织经营条件两大部分。（1）组织文化      组织文化是指在一个组织中形成的、能够指导其成员行为的共享的信念和价值系统，以及由此形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。（2）组织经营条件            组织经营条件，又称为组织实力。它是指组织所拥有的一切资源的数量和质量情况，主要包括人员素质、资金实力、科研力量、组织信誉等。 4、组织文化与文化多样性     多样性一词是用来描述工作中人与人之间的差异的。托马斯将多样性与组织文化联系起来，他认为，在工作中对待人们的方式（受尊敬、被包容或者无礼的、被排斥的）直接反映一个组织的文化。\n      一般而言，每个组织都有其日趋稳定的、独特的价值观，形成本组织特有的组织文化，故构成了组织文化的多样性。第二节  外部环境因素1、一般环境因素及其影响2、任务环境因素及其影响1、一般环境因素及其影响         一般环境因素虽然只是间接影响一个组织的运转，但是，在实际管理工作中，每个组织的管理者都必须考虑这些因素。（1）政治环境因素（2）经济环境因素（3）社会环境因素（4）技术环境因素2、任务环境因素及其影响（1）供应商（2）分销商（3）顾客（4）竞争者第三节  组织文化1、伦理规范与多元文化 伦理规范指的是涉及对或错的道德准则或信念。   伦理规范有助于人们在对最好的做法不甚明了时做出合乎伦理的回应。因此，管理者可以通过强调伦理行为和社会责任的重要性，确保伦理价值观和规范成为组织文化的核心部分，并以此来指导组织决策。一个组织的伦理准则主要源自该组织环境的三个主要来源：社会伦理准则、职业伦理准则和该组织管理者和员工的个人伦理准则2、组织文化及其特点（1）组织文化的层次  如前所述，组织文化是组织的共同观念系统，是一种存在于组织成员之中的共同理解。一般而言，一个组织文化层次有两个——外在文化和核心文化（如图3所示）。（2）组织文化的特点1）客观性2）个异性3）民族性4）稳定性3、组织文化对管理的影响 组织文化中所蕴涵的价值观和规范对管理者如何履行其管理职能会产生强烈的影响。组织文化的塑造和控制员工行为的方式，对管理者执行计划、组织、领导和控制四项主要职能的方式的影响是显而易见的（见表1）。管理者对组织价值观和规范的认可程度塑造了他们的世界观和他们在特定条件下的行为和决策，而管理者采取的行为反过来会影响组织的绩效。因此，组织文化、管理行为和组织绩效是相互关联的。（1）组织文化的功能1整合功能    组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。2适应功能组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。3\n导向功能：组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指应性文化引导者组织的行为和活动。4发展功能：组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进5持续功能：组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响，它的形成需要经过长期的倡导和培育；组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。 （2）组织文化在管理中的作用激励作用导向作用规范作用凝聚作用  稳定作用 4、组织文化建设  良好的组织的文化能够促进组织长期稳定和健康发展，相反，不良的组织文化会阻碍组织目标的实现。因此，管理者对组织内部环境的管理关键在于创建良好的组织文化。通常，组织文化通过创始人的价值观、社会化过程、典礼和仪式以及故事和语言等传递给组织成员（1）组织文化建设基本原则组织文化建设要坚持目标原则组织文化建设要坚持主体原则组织文化建设要坚持价值原则组织文化建设要坚持创新原则 组织文化建设要坚持职工参与原则  组织文化建设要坚持点面结合的原则（2）组织文化的塑造过程诊断———总结现有组织文化状况，对组织中已有的组织价值观、组织精神、道德风尚、组织制度等等因素进行评价,判断出哪些是恰当的,哪些是不恰当的,哪些是符合时代要求的,哪些是将为时代所淘汰的  定格———确立组织价值观及整个组织文化体系。  强化———组织文化定格后,应马上进入组织文化建设的强化阶段。在这一阶段,应通过各种途径、利用各种方式宣传和强化员工的组织文化意识,力求使组织新文化、新观念家喻户晓、深入人心。  调整———积极完善组织文化体系。发展———推动组织活动的开展和组织目标的实现，同时也实现组织文化的自身发展。（3）组织文化建设途径A、创始人要树立正确的价值观，选择与组织发展一致的目标愿景B、组织成员要相互学习，经过群体化的过程消化吸收和该组织的价值观和规范，并遵照执行C、通过组织典礼和仪式，管理者可以创建良好的组织文化。常见的仪式有：入门仪式、融合仪式和强化仪式。D、通过讲述组织中英雄人物或者反面人物的故事，传播和倡导组织文化。第四节、环境分析方法SWOT分析方法   在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中的机会(environmentopportunities) 和威胁(threats)进行分析与确定。SWOT分析方法的基本步骤第一步，就是明确公司的优势与劣势。第二步，就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析第三步，公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。   \n三、全球环境中的管理      21世纪是物质、经济和文化全球化的社会，任何一个组织要想得到更好的发展，都必须参与全球市场竞争。然而，同一般的管理环境不同，国际环境将更为复杂，全球竞争日益加剧，这也势必给管理和组织带来更多的困难，管理者必须克服各种环境因素的影响，才能使本组织立于不败之地。一、变化中的全球环境  在过去封闭的全球环境中，各国之间的联系被国际贸易和投资壁垒以及地理差异和文化差异所阻碍。21世纪是物质、经济和文化全球化的社会，全球环境日益从封闭走向开放，主要体现在以下几个方面：  （1）国际贸易飞速增长（2）全球经济联系加剧（3）全球贸易规则建立（4）全球产业分工的出现（5）全球公司的兼并二、全球环境因素1、全球一般环境：政治、法律环境因素经济环境因素社会文化环境因素技术环境因素2、全球任务环境：供应商顾客销售商竞争对手 三、全球环境的变化对管理的影响管理重点的转变：在全球化趋势中，管理的重点由日常组织运行变为战略管理和跨文化管理管理观念的转变：由单一文化的适应转变为多元化文化的适应管理组织的创新：以网络组织为代表的有机式组织形式的发展，呈现出结构扁平化、范围全球化、横向联盟化等趋势管理手段的更新：组织规模的扩大以及多种文化的出现，要求管理技术信息化、多元化第三章    计划与决策第一节                              决策一、决策概述1、决策的定义   所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动内容及方式的选择或调整过程。2.决策的内涵（１）决策的前提：明确的目的（２）决策的条件：由若干个可行方案供选择（３）决策的重点：方案的分析比较（４）决策的结果：选择一个满意方案３．决策的特点目的性可行性选择性满意性过程性动态性４．决策的类型⒈按决策的重要程度，可分为战略决策、管理决策和业务决策  ⒉按决策所要解决问题的重复程度，可分为程序化决策和非程序化决策  ⒊按决策问题所处的条件及决策的可靠程度，可分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。4.按决策主体，可分为群体决策和个体决策5．按决策解决问题的起点，可分为初始决策与追踪决策５．决策的重要性\n决策贯穿于管理过程始终  决策正确与否直接关系到组织的生存与发展决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 二、决策理论的发展历程（一）古典决策理论（规范决策理论）  (7)决策者进行决策的目标始终是为了获得组织最大的经济效益。（二）行为决策理论2、代表人物：决策理论学派的主要代表人物是赫伯特&S226;西蒙，美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。自1949年担任美国卡内基——梅隆大学计算机与心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。３．主要观点（1）决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心（2）系统阐述了决策原理（3）在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则（4）一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策4、行为决策理论的贡献（1）从管理职能的角度来说，决策理论提出了一条新的管理职能。（三）当代决策理论2、主要观点：（1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。（2）决策过程：分析内外环境，识别机会——确定目标——拟定可行方案——评估备选方案——作业决定——选择实施战略——检查、监督评估（3）广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论。（四）决策理论小结三、有效决策的标准和原则１．有效决策标准：决策的合理性决策的可接受性决策的时效性决策的经济性２．有效决策的原则系统原则可行性原则满意原则反馈原则集体与个人相结合原则３．决策的程序：1、发现问题2、确定目标3、拟定方案4、选择方案5、执行方案6、监督反馈４．决策的影响因素环境过去决策决策者对风险的态度组织文化决策时间的紧迫性四、决策的方法体系１．定性决策方法：头脑风暴法名义小组法德尔菲法头脑风暴法（BrainStorming）英国心理学家奥斯本创始把对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言\n四项原则：（1）对别人的建议不做任何评价（2）建议越多越好，参与者不要考虑建议的质量，想到什么就说出来（3）鼓励每个人独立思考，广开思路（4）可以补充和完善已有的建议，使它更具有说服力德尔菲技术（专家背对背）美国兰德咨询公司提出1.取得专家的合作2.把要解决的问题分别告诉专家，请他们独立发表自己的意见3.管理者收集并综合专家意见，在反馈给各位专家，让他们再次分析发表意见4.反复多次，最终形成专家组意见方案２．定量决策方法（１）确定型决策（盈亏平衡法、线性规划法、投入产出法等（２）风险型决策（决策树法、决策表法等）（３）不确定型决策（大中取大、小中取大、最小最大后悔值法、折衷法等）线性规划在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法  确定影响目标大小的变量列出目标函数方程  找出实现目标的约束条件  找出使目标函数达到最优的可行解第二节   计划一、计划概述1、定义名词的计划：计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词的计划：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。也称为计划工作。它是对决策所确定任务和目标提供一种合理的实现方法。2、计划的内容计划内容都包括“5W1H"：   What——做什么?目标与内容Why——为什么做?原因Who——谁去做?人员  Where——何地做?地点When——何时做?时间How——怎样做?方式、手段3、计划工作的实质(1)计划工作是为实现组织目标服务(2)计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础(3)计划工作具有普遍性和秩序性(4)计划工作要追求效率4、计划与决策的关系区别：所要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、目标的选择。任何组织在任何时期，必须从事某种社会活动。在从事这项活动之前，组织首先必须对活动的方向和方式进行选择。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。联系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。\n（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透。二、计划的类型和表现形式计划的表现形式：使命目标战略政策程序规则规划预算三、计划的作用 1．为组织稳定发展提供保证  2．明确组织成员行动的方向和方式3．为有效筹集和合理配置资源提供依据   4．为检查、考核和控制组织活动奠定基础四、影响计划有效性的因素1.组织的规模和管理层次2.经营业务的产品寿命周期3.环境的不确定性五、计划编制的过程1、确定目标2、认清现在3、研究过去4、预测并有效地确定计划的重要前提条件5、拟定和选择可行的行动计划6、制定主要计划7、制定派生计划8、制定预算，用预算使计划数字化六、计划的组织实施（一）滚动计划法（二）网络计划技术（一）滚动计划法基本思想——根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划、长期计划有机结合起来。（二）网络计划技术基本思想——把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便最有效地完成工作。第三节   目标管理一、目标管理的含义由企业的最高领导层根据企业面临的形势和内部条件，制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后上下协商将总目标层层分解落实到各部门直至每个员工，形成一个目标体系，并制定实现目标的措施和对目标完成情况的考核与奖惩办法。二、目标管理的内涵1.设立目标进行领导并以此来保证企业总目标的实现。2.目标管理是一种程序。3.每个企业管理人员或工人的分目标是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献4.管理人员和工人是靠目标来管理。5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。三、目标管理的特点1.系统性2.民主性3.自我控制性4.激励性四、目标管理的指导思想重视人的因素建立目标锁链与目标体系  重视成果五、目标的特征1、层次性2、网络性3、多样性4、可考核性5、可接受性6、挑战性7、信息反馈性六、目标管理的实施过程制定总目标  目标分解  目标实施与检查  目标成果评价\n七、对目标管理的评价 1、目标管理的优点：①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。③目标管理启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性、创造性④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 2、目标管理的缺点：①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化②目标管理的人性假设不一定都存在。③目标商定可能增加管理成本。④奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，削弱了目标管理的效果。   第四章　组　织一、组织职能与组织结构（一）组织职能的概念巴纳德：组织是有意识的协调两个以上的人的活动和力量的体系罗宾斯：“由人组成的，具有明确目的和系统性结构的实体”徐国华：是为了达到一定目的，经由分工与合作相结合，由不同层级的权利和责任制度而构成的人的集合。组织职能的概念组织是管理者通过在员工内部建立起一种工作关系结构，从而形成一个有意识的加以协调的行为或力的系统，最终使他们高效地实现组织目标的过程。内涵：把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的间、时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。其实质就是资源优化配置过程。（四）组织结构及其设计程序（三）组织设计的影响因素   组织的运行与内外环境密切相关，组织设计的目的就是要保持组织的动态平衡。因此，可从外部环境、内部环境来考虑组织设计的影响因素。 1）外部环境因素：政治、经济、社会、技术、自然因素等2）内部环境因素：战略、技术、组织规模与生命周期等。战略 战略内容不同→业务活动不同→管理职务的设计不同；战略重点不同→组织的工作重点不同→各部门与职务在组织的重要程度不同。技术 英国管理学家伍德沃德（JoanWoodward）按输入转化为产品的复杂性程度把企业分为三种类型：小批量与单件生产技术、大批量生产技术、连续加工生产技术（持续管道型流水作业生产技术）。  研究证明：单件小批、连续流程式生产，组织结构趋向有机式；大批量生产，组织结构趋向机械式。\n  机械式组织：高度专门化、僵化的部门划分、指挥链明确、窄管理幅度、集权化、高度正规化。  有机式组织：跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽管理幅度、分权化、低度正规化。 组织规模与生命周期    第一，组织规模是影响组织结构组成重要的因素，随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈规范化、分权化、复杂化、专职管理人员数量激增。    第二，组织的演化呈现明显的生命周期特征。葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。1983年，奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段：创业——集合——规范化——精细。    不同生命周期对组织的要求也不同，使得不同生命周期内组织有不同特点。二、组织的横向结构设计（一）                            部门划分的原则1．有效性原则2．专业化原则3．满足社会心理需要原则 （二）                            部门划分的方法1．按人数划分部门。2．按生产经营过程划分部门。3．按产品划分部门。4．按职能划分部门。5．按区域划分部门。6．按时间、设备、服务对象划分部门 三、组织的纵向结构设计（一）                            管理幅度与管理层次1．管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。2．管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。3．管理幅度与管理层次之间存在反比关系（二）                               （三）                            组织的高层结构与扁平结构1．高层（锥形）结构的特点⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 2．扁平结构的特点⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。 四、组织结构的基本形式1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式。  优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。  缺点：缺乏专业化的管理分工。适用范围比较有限。  适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业\n 2、职能制职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。 优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，继承了职能部门化的长处，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。  缺点：破坏了命令统一的原则、不利于建立与健全责任制。适应范围：现代组织一般不采用。 3、直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，既能保证统一指挥，又能发挥职能管理部门的参谋指导作用，从而弥补了领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。  优点：综合了直线制和职能制的优点。  缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性。  适用范围：在现代企业中适用范围比较广泛。优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策；充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力；还有利于公司培养人才、发现人才、使用人才，便于考核。缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅，管理成本增加。适应范围：大型企业、跨国公司、多元化经营企业5、模拟分权结构  模拟分权结构是一种介于直线职能制与事业部制之间的组织结构，是模拟事业部的分权形式的半独立经营单位。它不是真正的事业部，仅为生产阶段或单位。  优点：解决了规模过大不易管理问题、调动了生产积极性。  缺点：生产阶段的任务不易明确、考核困难；部门领导人不易了解组织全貌、沟通效率低、决策权存在较大的缺陷。  适应范围：连续性生产企业优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合；组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。缺点：组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难；小组成员受临时工作观念影响。适应范围：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织 7.委员会制1．委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。\n2．属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3．优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4．缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5．适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。 总结：每一种合理的组织结构，都是相对于一定的条件而言，都有其优越性，有一定的适用范围，当内外环境发生变化时，它就会逐渐失去其合理性。每一种类型的组织结构都有其优缺点，适用于一切情况的、理想的组织结构是不存在的。但是，相对于某一组织的特定环境而言，必然有一种更有利于提高管理效率的，最佳（合理）的组织结构，也就是最适合于组织生存环境的结构形式。第二节职权关系一、职权关系1．职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。2．职权类型。管理者的职权有3种类型：（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。（一）                               （二）                            职权关系的处理充分发挥参谋职权的专业智囊作用，保证直线权力的统一；直线权力和参谋权力的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。 （三）                            职权分配1．职权分配的含义。是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。2．职权分配的类型。⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。⑵职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题。二、集权与分权（一）                         集权与分权的性质与特征1．集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。\n2．集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。3．决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。4．应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。 （二）                         影响集权与分权的主要因素1．组织因素⑴组织规模的大小；⑵所管理的工作的性质与特点；⑶管理职责与决策的重要性；⑷管理控制技术发展程度。2．环境因素⑴组织所面临环境的复杂程度；⑵组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。3．管理者与下级因素⑴管理者的素质、偏好与个性风格；⑵被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力；⑶管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。（三）分权的实施授　权1．授权的优越性。授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。2．授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。3．授权的步骤 第三节人力资源管理一、人力资源管理的内容与原则（一）                            人力资源与人力资源管理1．人力资源的含义　　　当把人的资源看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力资源。　2．人力资源管理的含义在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。\n在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展。 　3．人力资源管理的内容　⑴人力资源需求预测与规划；⑵人员选聘与组合；⑶人员使用与激励；⑷人力资源开发。人的领导与激励问题在下一章中研究。 （二）                            人力资源管理的原则1．人与事的科学配合。2．要择优选拔人才。3．要用人所长4．要人才互补、优化组合。5．要公平竞争。6．要有效激励。7．要使人才全面发展 二、人员选聘（一）管理者选聘方式 ⑴内部选拔。  ⑵对外公开招聘。⑶其他方式。（二）员工选聘的程序  ⑴人力资源计划与招聘决策。  ⑵发布招聘信息。  ⑶招聘测试。⑷审查聘用。⑸培训上岗 三、人员培训（一）人员培训的基本内容1．员工培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；业务理论知识；技术与能力2．管理者培训的基本内容：思想觉悟与职业道德；业务知识与技术；管理理论与技能。（二）人员培训的方式1．管理者培训方式：日常培训；实战培养；参加短训班；脱产进修；在岗培训；定期轮训；学术交流；出国考察；脱产学习等。2．员工培训的方式：岗前培训；岗位练兵；脱产培训等。（三）促进员工的全面发展 促进员工的全面发展促进员工的全面发展是一切社会组织的最根本性任务。促进员工全面发展的途径：⑴充分发挥其议政和参与管理的积极作用；⑵支持他们在工作中的改革与创新，满足其成就事业、自我实现的需要；⑶建立终身学习的体系；⑷鼓励员工健康的个性发展和人格的自我完善；⑸满足员工的各种社会心理需要；⑹使本组织的成员有高质量的、愉悦的社会生活；⑺树立组织成员的社会责任意识。 四、人员考核㈠ 人员考核的含义1．含义\n人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。人员考核的内容 1．德：考核人员的思想政治表现与职业道德。2．能：是指人员的工作能力。主要包括人员的基本业务能力、技术能力、管理能力与创新能力等。3．勤：是指人员的工作积极性和工作态度。4．绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚成果和不易量化的可评估成果。5．个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特点等。㈢ 人员考核的要求1．考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则。2．要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体组成的考核体系。3．要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核。4．要注意考核结果的正确运用 ㈤人员考核的方法1．实测法2．成绩记录法3．书面考试法4．直观评估法5．情景模拟法6．民主测评法，即由组织的人员集体打分评估的考核方法7．因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法 五、人员奖酬（一）奖酬设计目标与原则奖酬设计的目标⑴最首要的目标就是能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工作，并能保证企业现有核心员工安心于本企业工作。⑵奖酬最直接的目标就是对组织成员产生尽可能大的激励作用。⑶促进员工能力的不断开发 奖酬设计的原则⑴最基本的就是坚持按劳分配原则⑵激励性原则⑶系统性原则⑷直接性原则⑸公平性原则⑹灵活性原则 激励性奖酬体系的设计要领⑴ 加大薪酬的浮动比例⑵ 必须与绩效紧密挂钩⑶ 突出技能工资的作用⑷ 科学地确定岗位薪酬差别⑸ 注重奖酬激励的长期性 （二）薪酬形式与制度工资制度两大类工资制度：　⑴工人实行技术等级工资制；⑵管理人员实行职务等级工资制 结构工资制度\n⑴基本工资          ⑸绩效工资⑵技能工资          ⑹工龄工资⑶岗位工资          ⑺津贴⑷职务工资          ⑻奖金依需要对上述工资形式进行组合奖金的确定与发放奖励体系的构成要素　⑴奖励指标；⑵奖励条件；⑶奖金比例与标准；⑷受奖人范围；⑸资金来源。 第四节  组织变革与发展一、组织变革的动因与目标1、组织变革的动因  1）外部环境因素：从系统的观点看，任何组织都是一个开放系统，它通过与其所在环境不断地进行物质、能量、信息的交换而生存与发展。因此，外部环境的变化是组织变革的重要动因。引起组织变革的外在动因主要有： （1）科学技术的进步 （2）政治、社会环境的变动 （3）管理理论发展的影响 2）内部环境因素：组织变革的内部动因主要是指组织中人员思想和行为的变化、组织运行和成长中的矛盾。引起组织变革的内在动因有： （1）组织目标的选择与修正 （2）组织结构的改变 （3）组织职能的转变 （4）组织成员内在动机与需求的变化  2、组织变革的目标：实现组织的动态平衡 二、组织变革的内容组织变革大致涉及四个方面的内容：组织的人员、组织的任务及技术、组织的结构和组织的环境等。不同的变革内容所采取的变革对策（措施）是不同的。  1、以人员为中心的变革。通过对组织成员的知识、技能、行为规范、态度、动机和行为的变革，来达到组织变革的目的。  2、以任务、技术为中心的变革。通过对组织工作与流程的再设计，对完成组织目标所采用的方法和设备的改变以及组织目标体系的建立达到组织变革的目的。  3、以组织结构为中心的变革。通过对组织的目标体系、权责体系的改变、角色关系的调整、沟通、协调体系的有效建立来达到组织变革的目的。  4、以适应组织环境为中心的变革。即以调节和控制外部环境为中心的组织变革。\n组织变革的内容组织变革的四个方面以及在各自基础上制定的各种变革对策是相互依赖、相互影响、相互促进的。在制定组织变革对策的过程中，它们往往构成一个完整的变革规划体系。当然，由于不同组织所处的变革环境及组织内部状况不同，在选择变革内容时，其侧重点是不同的。 三、组织变革的阻力与对策1、组织变革的阻力  （1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影响  （2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响。  2、克服组织变革阻力的对策  （1）分析变革的阻力和推力的强弱  （2）创新组织文化  （3）创新策略方法和手段四、组织变革的趋势1、网络结构  网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或其他关键职能）分包给外部的独立公司，并以一个小型总部组织协调这些公司分担的活动。  优点：快速、灵活、经济。  缺点：控制力弱、可能会丧失组织职责、员工忠诚度可能比较低。  2、虚拟组织  虚拟组织是网络结构的拓展，即当市场机遇出现时，临时把各实体召集起来，待目标实现后即行解散。  优点：可以广泛的整合资源、高度的灵活性、管理费用低。  缺点：控制力低、对组织管理者要求高、沟通过程容易发生误解。  思考题：用权变管理思想分析组织变革。 角色扮演——竞聘各模拟公司组织招聘各部门负责人及业务人员，各公司招聘范围为班级全体成员，每位同学可以交叉报名应聘，最终看那个公司的应聘成功率最高！招聘程序按课程讲授内容进行，同学们先在课下进行精心准备，在课上进行角色扮演，一切听从老师安排。招聘程序如下：1．制定招聘计划；2．进行工作分析3．确定招聘条件；4．招聘实施公布：公司外招聘和公司内部招聘；5．具体实施过程：填写履历表、复核、面试、体检、测试、试用、就职。全班同学分为两大组：招聘方和应聘方，自由选择组队，共组建4间模拟公司招聘方要制定招聘计划、确定招聘岗位和条件以及面试表格和提问应聘方要做好充分的准备工作以应对招聘方的考察（形象、谈吐、反应、知识和能力等）\n招聘会结束之后，请公司代表和应聘者代表上台发表自己的心得、经验和感想 第五章  领  导第一节领导的实质与作用一、领导的含义与实质1、领导的含义通常所说的领导，可以从两个角度理解：作为名词属性的领导者和作为动词属性的领导活动（领导职能）。2、领导的实质领导的实质：从本质上讲，领导是人与人之间的一种互动，即领导者运用其影响力影响追随者的行为，以达成组织目标的过程，它是动态的、自觉的认同，而不是制度化的安排，领导涉及到权力运用问题。   领导的实质揭示出领导的基本要素，即：领导的主体——领导者即实施领导行为的人。或者说，领导者就是在组织中发挥领导作用的人。领导的基础——领导者的影响力。领导的对象——被领导者。领导的过程——领导者影响被领导者实现组织目标的过程。3、领导与管理的区别与联系共性从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程  从权力构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果区别管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上二、领导者1、领导者素养领导者即实施领导活动的人（个人或集体）领导者素养：是指领导者实施领导活动所必备的基本素质和修养，具体包括：具有强烈的领导意愿和责任感必要的知识素养  基本的业务技能  良好的心理素质强健的体格2、领导者影响力影响力的构成职权个人权力权力的正当使用影响力的构成职权：法定权力——来源于组织中正式的管理职位，这种权力是正式授予的。奖励权力——是领导者履行或具有的有形奖励（如增加报酬、选择工作）和无形奖励（如口头表扬、尊重）的权力。处罚权力——与奖励权力相反，是领导者处罚或建议处罚下属的权力。个人权力：多来自于领导者内部因素，是因为下属对领导者的尊敬、景仰而形成的领导者的权威。具体包括：\n专家权力：是建立在领导者所具有的特殊的知识、技能和专业知识基础上的权力，专家权力因领导者在组织中的层次不同而有所不同。指示权力：来自于领导者的个性特征，它可以赢得下属的尊敬、景仰，甚至让下属去效仿领导者。指示权力来自于领导者的个性魅力而不是职位本身，多见于许多有魅力的领导者身上。权力的正当使用必要的授权  慎重用权  公正用权例外处理三、领导的作用指挥作用：指在组织活动中，领导者帮助组织成员认清所的环境和形势，指明活动的目标和实现目标的途径。协调作用：指组织在内外因素的干扰下，领导者协调组织成员之间关系和活动，使之朝着共同的目标前进。激励作用：指领导者主动为组织成员创造能力发展空间和职业发展空间，调动下属积极性，使之为实现组织目标而付出努力。四、领导艺术1、领导艺术的含义和特点领导艺术：是指为达到某一领导目标，在一定知识和实践基础上，在领导过程中表现出的一种非模式化，富有创造性的才能与技巧。领导艺术的主要特点有：非模式化直觉性随机性创造性情感性模糊性实践性2、                            主要领导艺术：用人艺术  授权艺术  决策艺术人际关系艺术第二节        领导理论一、领导的特质理论领导特质理论：侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。研究目的：通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者的问题。领导的特质理论可以分为：传统特质理论：认为领导者的品质是天生具有的。现代特质理论：认为领导者的品质是在实践中形成的，可以培养与训练。（一）吉赛利的研究吉赛利提出领导者应具备特定的个性特征和激励特征：个性特征，包括：才智：语言与文辞方面的特征。首创精神督察能力。自信心适应性：为下属所亲近。决断能力性别。成熟程度：愿意并能够承担责任的能力。激励特征，包括：对工作稳定的需要。对金钱奖励的需要。对指挥别人的权力的需要。                自我实现的需要。对事业成就的需要。    吉赛利认为：不同特质在领导中的重要性程度不同。非常重要：督察能力、事业成就，才智、自我实现、自信、决断能力中等重要：对工作稳定的需求、适应性、对金钱奖励的需求、成熟程度最不重要：性别\n（二）  沃伦·本尼斯的研究沃伦·本尼斯总结了九十位领导者的共同点：领导者都具有令人折服的远见和目标意识。领导者都做到了掌握清晰表述目标的技巧——沟通。领导者都具有赢得信任的能力。领导者都具有自我管理的能力，表现为具有坚忍不拔的精神、勇于冒险、承担责任和面对挑战。沃伦·本尼斯还指出要打破五个关于领导的神话：必须认识领导能力不是稀世之物。领导者不是横空出世，而是“造”出来的。大多数领导者是平常人，而不是伟人。领导不是组织高层的专利，各级别都有相应的领导。领导不是如何控制支配、如何发号施令、如何操纵摆布，而如何使大家众志成城、追求无限美好的目标。（三）约翰·科特的研究约翰·科特认为，在新的环境、新的规则、新的观念下，企业管理思想都有一个适应变化的过程，但作为领导者的基本特征却不能变，这些特征包括：行业知识和企业知识。在公司和行业中的人际关系。信誉和工作记录。能力和技能。个人价值观。进取精神。二、领导的行为理论领导行为理论：侧重研究领导者的各种领导行为，以找出何种领导行为、领导方式最为有效的理论。领导行为研究的理论模式很多，大致归纳为两类：按不同作风，以权力定位为基本变量的研究；按不同工作内容，以生产导向和员工导向等维度来研究。（一）  科特·勒温的研究科特·勒温（1890-1947）犹太人，生于德国，后移居美国，是拓扑心理学的创始人，也是人格理论和学习论中场论的创始人。勒温在爱荷华大学和他的助手们第一次进行了关于领导行为问题的研究，他们在研究中发现了三种领导行为或领导风格，即独裁式领导风格、民主式领导风格和放任式领导风格。独裁式领导风格：指的是领导者通常倾向于集中职权，使用指令式的工作方式，单方面做出决策，并限制员工的参与。民主式领导风格：指的是领导者通常倾向于让员工参与决策，主张授权，鼓励员工参与制定工作方法和工作目标，并把反馈作为培训员工的良机。放任式领导风格：指的是领导者通常完全放任员工，让员工用自己认为合适的方式做出决策和完成工作，领导者仅仅是提供资料和解答问题。勒温和他的助手们很想了解三种领导风格中哪一种是最有的，他们经过研究发现，与民主式和独裁式领导风格相比，放任式领导无论以何种绩效标准衡量都是无效的。民主式和独裁式领导下的群体完成工作的数量不相上下，但完成工作的质量和员工满意度方面，民主式要稍高一些。（二）  利克特的研究伦西斯·利克特（1903-1981）是美国现代著名的行为学家，利克特及其领导的密执安大学社会研究所，对领导学、组织行为、物质刺激与行为、交流与沟通等方面的研究做出了显著的贡献，在改进研究方面亦颇有建树。\n利克特提出了一种对领导方式分类的模型（即“第四系统”理论），他将领导方式分为以下四种： 压榨式集权领导，其基本特征为：管理层自行决策并经常采取威胁和强制性措施下达和执行决策。领导者和下属之间关系紧张，彼此互不信任。在这种组织中，一般非正式组织都反对正式组织的目标。这是一种僵化的、效率最低的领导方式。仁慈式集权领导，其基本特征为：决策由高层管理者做出，部分由较低层管理者做出。领导者和下属之间的关系较和谐，但不自然，类似主仆关系。虽然领导者态度较为谦和，但下属仍对上司存有戒心、不充分信任。在这种组织中，非正式组织未必反对正式组织的目标。协商式民主领导，其基本特征为：允许较低层管理者以及下属参与对一些具体问题的决策。领导者和下属之间的关系和谐，彼此有较高的信任。在这种组织中，非正式组织将支持正式组织的目标或存在微弱的对抗。参与式民主领导，其基本特征为：实行高度分权决策。领导者和下属之间的关系和谐、自然，彼此充分信任。组织内信息沟通顺畅，鼓励下属参与管理。在这种组织中，非正式组织的目标与正式组织的目标基本一致。利克特认为，领导者要考虑员工的处境、想法和希望，并支持员工实现他们的目标。当员工受到领导者的支持，他们就反过来支持领导者，对领导者采取合作态度和抱有信任感，这就是相互支持原则。上述四种领导方式，前两种是以工作为导向的领导，后两种是以员工为导向的领导。利克特认为只有第四种领导方式（参与式民主领导）才能实现真正有效的领导，才能正确地设定组织目标和有效地达到目标。（三）俄亥俄州立大学的研究。四分图理论认为，决定领导行为的因素有两类：定规和关怀，根据定规水平的高低和关怀水平的高低，可以形成四种不同的领导风格。定规：指领导者为达到期望目标而对自己和员工的角色进行界定和构造的程度，即以工作为中心。关怀：指领导者在取得相互信任以及尊重员工想法与感觉的基础上所体现出来的工作关系深度，即以人为中心。俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属产生高绩效和高满意度；但高-高型领导风格并不总是产生积极效果，例如，工人从事常规工作时，以高定规为特点的领导行为会导致高抱怨率、高缺勤率和低满意度。（四）  布莱克和默顿的研究罗伯特·布莱克（1918-）美国行为科学家和经营学家，“管理方格”理论的提出者；简·默顿（1930-1987）是位数学家，她在德克萨斯大学读书期间是布莱克的学生，除了在管理方格理论方面作出巨大贡献以外，默顿还在美国国家培训实验室主持了T-群体的研究。布莱克和默顿在1964年出版的《管理方格》一书中，提出了管理方格理论，又称“管理坐标理论”，这是一种研究企业领导方式及其有效性的理论。\n管理方格理论是从两个维度分析领导行为的，布莱克和默顿把方格网的纵轴称为“对人员的关心度”，把方格网的横轴称为“对生产（事业）的关心度”；此外，他们还把纵、横轴分别分成1至9个标度，作为衡量关心度的标准。）布莱克和默顿把领导风格分成五种基本类型，即：(1,9)型，称为乡村俱乐部型管理：表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；(1,1)型，称为贫乏型管理，表示领导者付出最小的努力完成工作；(5,5)型，中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；(9,1)型，任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；(9,9)型，团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气；布莱克和默顿认为，（9.9）型的管理方式是最为理想的管理方式，能改进组织绩效，减少缺勤和离职率，使员工满意度提高。而且是可以实现的。三、领导的权变理论权变理论是在考察领导者的特性和行为之后，进一步增加一个环境因素，认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，强调领导的有效性取决于领导者特性、被领导者特性及二者所处的特定环境三个因素的相互作用。目前国外有两大流派：一派认为领导者的个性特征是稳定的，要提高效率，必须探索领导者个性特征与情景特征之间的关系，安排领导者到适合他个性的环境中。另一派认为领导者的领导作风和领导行为可以改变，优秀的领导者应善于分析下级个性特点和环境因素，并据具体条件选择运用恰当的领导方式。（一）  菲德勒的研究弗雷德·菲德勒（1912-）是美国著名管理学家和心理学家，领导权变理论的代表人物之一，他提出的领导权变理论（随机制宜论），开创了西方领导学理论的一个新阶段。菲德勒认为，任何形式的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。如何确定有效的领导方式，可通过以下三个步骤：第一步：确定个体（领导者）属于哪种领导风格  菲德勒把领导风格分为两种，一种是关系取向型，即以人为导向；另一种是任务取向型，即以工作为导向。菲德勒认为人的领导风格一般是不变的。为了确定某一个体是属于任务取向型还是关系取向型，他开发了“最难共事者问卷”（LPC）这种测量工具。第二步：确定情境      菲德勒认为决定领导方式有效性的情境因素有三个：领导者与成员的关系——领导者受爱戴、尊敬、信任和追随的程度。任务结构——工作任务规定的明确程度、和部下对这些任务的负责程度。职位权力——所处职位能提供的权力和权威程度。第三步：使领导者与情境匹配菲德勒根据领导情境中的三个变量共组合成八种领导环境。菲德勒经过调查研究发现，任务取向的领导（低LPC）在非常有利的情境下和非常不利的情境下工作更有效，而关系取向的领导（高LPC）在中等有利的情境下工作更有效。菲德勒根据以上的研究，得出的结论是：不能孤立地说哪种领导方式是好还是不好，而必须把领导者和下属的情况、环境、工作类型等方面的因素综合起来考虑，不同的情况适合不同的领导方式。\n要提高领导效率，可以从决定领导效率的两个方面着手：一方面，通过改变领导者的个性和领导方式；另一方面是改变情境，这又可以从三个方面进行，即改变领导者与下属的关系、改变工作结构程度的高低和改变领导者的职位权力。（二）坦南鲍姆和施米特的研究罗伯特·坦南鲍姆毕业于美国芝加哥大学，获博士学位，长期在加州洛杉矶大学执教，担任人才系统开发教授。坦南鲍姆在领导行为、敏感性训练和组织发展等方面做出了开创性的贡献。沃伦·施米特先后在美国华盛顿大学、密苏里大学、南加州大学等大学执教，1955-1977年间与坦南鲍姆共事，教授公共管理学。坦南鲍姆和施米特共同创立了领导行为连续体理论。领导行为连续体理论又称领导方式连续统一体理论，是一种权变领导理论。坦南鲍姆和施米特按照领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度，把领导模式看作一个在专制型领导与民主型领导两种极端的方式之间、依领导者把权力授予下属的大小程度不同而形成的、由许多领导行为模式构成的一个连续的统一体。坦南鲍姆和施米特认为采用何种领导模式，可参考以下因素领导者方面的因素：领导者的价值观念；领导者对下属的信任程度；领导者对领导方式的偏好和倾向；领导者在不确定环境中对安全感的需要。下属方面的影响因素： 在下属员工具备下列条件的情况下，领导者可以允许他们有较大的自主权和自由度。主动要求有比较多的独立性；准备承担决策的责任相对来说比较能够接受模糊性；对工作任务或问题本身有兴趣并认识到其重要性；理解并完全赞同整个组织的总体目标；充分具备解决问题或完成任务所必需的知识和经验；已经习惯于下级参与决策的想法和做法。环境方面的影响组织的类型和性质；群体效能，即群体能否有效地在一起工作；工作任务或问题本身的性质；时间压力。坦南鲍姆和施米特得出以下结论：一个成功的领导者必须敏锐地认识到在某一特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己、他所领导的每一位员工、以及组织和社会环境。一个成功的领导者必须根据上述理解和认识，确定自己的行为方式。（三）罗伯特·豪斯的研究罗伯特·豪斯是加拿大多伦多大学的组织行为学教授，他在美国底特律大学获理学学士和工商管理硕士学位，1960年在美国密歇根大学获哲学博士学位；他是从事工业企业管理人员培训发展的专家，创立了关于领导方式的目标-途径理论。目标-途径领导理论认为，领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标并在其工作中得到满足的能力来衡量的，领导者应努力协助下属找到最好的途径，确定挑战性的目标，并消除在实现目标过程中出现的重大障碍。具体要点如下：领导方式四种类型：指示型、支持型、参与型、成就指向型\n如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。（指示型）如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。（支持型）如果下属获得的奖励并非他们所要，可以通过与员工交谈，了解他们的需要，改变奖励，提高满意度。（参与型）领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价（成就指向型）。罗伯特·豪斯认为，具体采用哪种领导方式，取决于权变因素。权变因素有两类，一类是环境的权变因素，主要包括任务结构、正式组织、非正式组织等；一类是下属的权变因素，包括下属的教育程度、领悟能力、对成就的需要、愿承担责任的程度和对独立的需求程度等。 v  情景领导理论，又称领导方式生命周期理论，该理论认为，采用何种领导方式，应把关心工作任务、关心人和下属成熟度三者结合起来考虑。保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德借用人在生理上的成长过程来形容下属在工作中的成长过程，领导方式随下属成熟度的逐步提高而相应改变。四、领导理论新发展领导的归因理论。该理论认为，领导主要是人们对其他个体进行的归因。人们倾向于把成功的领导者描述为具有这样一些特质：智慧、随和的个性、很强的语言表达能力、进取心、理解力和勤奋；人们还倾向于把组织中绝对积极和绝对消极的工作绩效归因于领导者。领袖魅力的领导理论。该理论认为，领导者对下属的有效影响，关键在于其具有领袖气质（领袖魅力）。具有领袖魅力的领导者的关键是具备：自信、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为、勇于变革和对环境的敏感性。变革型领导理论。该理论认为，变革型领导者与事务型领导者相比，更具有领袖魅力和更能成功.变革型领导者可以帮助下属以新观念看待老问题，从而改变他们对问题的看法，并逐步培养其下属理解和解决问题的能力；变革型领导者能够激励、唤醒和鼓舞下属为实现组织目标而付出更大的努力。        第三节     激励一、激励的含义与功能1、激励的含义与实质激励：是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。   从管理的角度，激励是指针对员工的行为产生变化的内在规律，利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量，对员工的行为施加影响的各种活动的总和。二、激励的原则与基本形式v      激励的原则物质利益原则公平原则差异化原则经济性原则激励的基本形式\n理想、目标激励组织制度和榜样激励物质利益和荣誉激励培训、信息和改善环境  其他（如竞赛激励、危机激励、企业文化激励）三、激励中对人的认识马克思主义的人性观麦格雷戈的研究阿吉里斯的研究沙因的研究1、马克思主义的人性观马克思主义认为，人具有自然属性、社会属性和思维属性。自然属性：人是自然界的产物，又主宰自然界，能动地改造自然界。社会属性：人就其本质来说，是一切社会关系的总和。思维属性：人区别于动物最根本的属性便是人类具有思维能力，能够进行思维活动。2、麦格雷戈的研究道格拉斯·麦格雷戈（1906-1964）是美国著名的行为科学家，1935年在哈佛大学取得博士学位，1937年至1964年间在麻省理工学院任教，1957年11月在美国《管理评论》杂志上发表了《企业中人方面》一文，提出了著名的“X理论-Y理论”，并在以后的著作中进一步加以发展。麦格雷戈把传统的管理观点叫做“X理论” 一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会逃避工作。一般人愿意接受别人的指挥，不愿承担责任，志向不大，但求生活的安定。大多数人的目标与组织目标是矛盾的，故必须对大多数人予以强制性控制和督导，给予惩罚的威胁，才能迫使他们朝着组织目标而努力。大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。人群大致可分为两类，多数人符合上述假设，少数人能够克制自己，这部分人应当负起管理的责任。麦格雷戈提出了“Y理论”人在工作中消耗体力和智力，是极其自然的事，如同休息和游戏一般。控制和惩罚并非促使人朝向组织目标的唯一方法，一般人能自我督导和自我控制。只要情况合适，一般人不仅愿意承担责任，还会寻求责任。人群中存在高度的想象力、智力和创造力并用以解决组织内的各种难题。在现代社会技术经济条件下，一般人的潜能只发挥出一部分。3、阿吉里斯的研究克里斯·阿吉里斯（1923-）是美国著名的行为学家，曾在哈佛大学任教，担任IBM公司、壳牌石油公司等多家企业的高级顾问。阿吉里斯对管理学最主要的贡献是创立了“成熟——不成熟”理论。阿吉里斯认为在人的个性方面，如同婴儿成长为成人一样，有一个从不成熟到成熟的连续发展的过程，这个过程就是从被动到主动、从依赖到独立、从缺乏自制到自觉以致自制的过程。阿吉里斯指出，正式组织的基本性质却是使人保持在不成熟阶段，并妨碍他自我实现，他提出如下定理：定理一：正式组织的要求和健康个性的发展不是协调的。定理二：定理一中的矛盾将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想混乱。\n定理三：正式组织的原则是导致各个等级层次上下属感受到竞争和压力、互相攀比、甚至互相为敌，并且只追求局部利益而不顾及整体目标。4、沙因的研究埃德加·沙因（1928-  ）美国社会心理学家，麻省理工斯隆学院教授，他的主要研究集中在组织文化领域。沙因在其名著《组织心理学》（1965年）中阐述了四种人性假设。“经济人”假设：人是经济的产物，人的一切活动都是为了获得经济报酬和物质生活的满足。“社会人”假设：人是社会关系的产物，人在社会主流中追求人际关系的和谐，注重心理和情感的满足，并为此而付出个人的努力。“自我实现人”假设：人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来，只有在工作中将自己的才能表现出来，人才会感到最大的满足。“复杂人”假设：人是很复杂的，人的需要与潜在欲望是多种多样的，而这些需要的内容和结构也不断地随人的年龄和发展阶段的变化而变化，并因人的境遇差异而不同。四、主要激励理论（一）内容型激励理论内容型激励理论从研究激励对象的需要入手，着重探讨什么东西（内容）能使激励对象采取某种行为（一般指积极行为），推动组织目标的实现内容型激励理论主要有：马斯洛的需要层次理论赫兹伯格的双因素理论麦克莱兰的成就激励理论阿尔德佛的需要理论1)马斯洛的需要层次理论亚伯拉罕·马斯洛（1908-1970）是美国著名心理学家，1934年在威斯康星大学取得心理学博士学位，曾在哥伦比亚大学任教，1951年任布兰代斯大学心理学教授兼系主任，1967年和1968年任美国心理学会主席。马斯洛对管理学作出的最突出的贡献是他创立了需要层次理论。马斯洛于1943年在《人类激励理论》中提出了需要层次理论，主要理论要点有：人的需要是有层次的，由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现需要。需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。人的激励状态取决于其主导需要是否满足。（主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要）不同的人，各层次需要的强烈程度不一样。2)赫兹伯格的双因素理论弗里德里克·赫兹伯格（1923-）是美国犹他州大学管理学教授，研究激励问题的知名学者，匹茨堡大学心理学博士，曾任美国凯斯大学心理学系主任。赫兹伯格在管理学界的巨大声望，是因为他提出了著名的“激励——保健因素理论”（即双因素理论），以及他在“工作丰富化”方面所作的开拓性研究。3)麦克莱兰的成就激励理论戴维·麦克莱兰（1917-1998）是美国著名的心理学教授，曾就读于哈佛大学（硕士）和耶鲁大学（博士），担任哈佛大学心理学教授达30年之久，期间担任麦克伯公司董事长，他于20世纪60年代提出了著名的成就激励理论。成就激励理论的基本观点：人的需要主要有三类：成就、权力和社会交往。一般情况下，管理人员的成就需要比较强烈。一个组织的成败，取决于其拥有的高成就需求的人数。（正相关）成就需求可以通过后天培养、训练而获得。\n4)阿尔德佛的需要理论（ERG理论）克莱顿·阿尔德佛是美国当代著名行为学家、心理学家，曾任教于康奈尔大学，现任耶鲁大学行为学教授。阿尔德佛于1972年在其所著《生存、关系以及发展：人在组织中的需要》一书中，提出了ERG理论。阿尔德弗的“生存、关系、发展理论”E.R.G理论的基本观点是：人的需要有三种：基本的生存需要、相互关系和谐的需要和成长的需要。人的需要不一定是生来就有的，有的是通过后天学习产生的。人的三种需求并不严格按先后顺序发展，遇到挫折有可能倒退。RG理论和需要层次理较（二）  过程型激励理论过程型激励理论侧重于研究个体动机的形成、行为的产生、发展、结束的过程，并揭示影响这一过程的主要因素及其作用规律。过程型激励理论主要代表性理论：伏隆的期望理论亚当斯的公平理论波特——劳勒综合激励模式1)伏隆的期望理论维克托·伏隆（1919-  ）生于加拿大，在美国密执安大学获得博士学位，长期担任耶鲁大学管理科学和心理学教授。1964年，伏隆在其著作《工作和激励》中提出期望理论。期望理论2)亚当斯的公平理论斯塔西·亚当斯是美国著名心理学家、行为科学家，他于20世纪60年代提出的公平理论，是当代过程型激励理论的重要代表。公平理论的主要观点人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低3)波特—劳勒综合激励模式莱曼·波特是美国的行为学家，在耶鲁大学取得博士学位，长期在加利福利亚大学从事教学和研究工作；爱德华·劳勒是美国的行为学家，在加利福利亚大学取得博士学位，先后在耶鲁大学、密执安大学任教和从事研究工作。波特和劳勒于1968年在《管理态度和成绩》中提出了综合型激励理论（亦称波特——劳勒模式），该理论的主要观点：激励是一个人是否努力及努力的程度。个人努力的程度取决于报酬的价值、人们所理解的胜任工作的能力以及实际得到报酬的可能性。奖励要以绩效为前提，而不是先有奖励后有绩效。而是根据实际绩效进行奖励。个人对于所受奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对报酬公平性的判断。个人的满意程度将会反馈到其下一个任务的努力程度中。激励分为内激励和外激励两种。外激励因素：劳动报酬、地位、提升、安全感等。内激励因素：社会认可、能力发挥、自我存在、人际关系等。（三）行为改造型激励理论（强化型激励理论）行为改造型激励理论主张对激励对象进行针对性的刺激，只看员工的行为和结果之间的关系，而不重视激励的内容和过程，探讨如何引导和控制人的行为。\n主要理论：斯金纳的强化理论班杜拉的自我效能理论归因理论1)斯金纳的强化理论伯尔霍斯·斯金纳（1904-1990）是美国著名心理学家，新为主义的主要代表。斯金纳于1930年和1931年分别获得哈佛大学心理学硕士和哲学博士学位，1931年至1936年留任哈佛大学从事研究工作，1936年至1944年在明尼苏达大学任教，1945年出任印第安纳大学心理系主任，1948年重返哈佛大学任终身教授。强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到改变某种行为的目的。常见有以下四种强化类型：正强化：当积极的行为发生之后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为。负强化：这类强化能够防止产生个人所不希望的刺激，又称逃避性学习。不强化：撤消对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率、直至消失。惩罚：当消极行为发生之后，使行为的实施遭受痛苦、批评和处分，从而减少这种行为。斯金纳指出，在运用强化理论要遵循以下原则：要根据不同的强化对象采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，并对目标进行明确的规定和表述。及时反馈。多用积极强化。2)班杜拉的自我强化理论阿尔伯特·班杜拉（1925-）是美国著名的心理学家，社会学习理论的创始人。班杜拉在斯金纳的强化理论基础上，提出了行为修正的自我强化理论。班杜拉认为，斯金纳的强化理论所研究的是通过管理控制施加给行为主体的外部强化，除了外部强化，行为主体还可以对自己的行为进行内部自我强化，即自己给自己激励或强化。他认为这种自我强化是被自己所设计的目标驱使的，可随时被行为主体运用；自我强化是发自行为主体的期望，往往比外部强化具有更好的激励效果。3)归因理论归因：指人们对他人或自己的行为进行分析，确认其性质或推论其原因的过程。归因理论首先由美国心理学家海德提出（1958年），后来，琼斯和戴维斯等人有所发展（1965年），1967年美国心理学家凯利发表《社会心理学的归因理论》，对海德的理论进行了再次扩充和发展，标志着现代归因理论正式形成。归因的类型：一般可分为情境归因和个人倾向归因。情境归因是指将某种行为或结果归结为社会条件等外部环境因素造成的。个人倾向归因是指将行为的发生归结于个人主观的因素而引起的。成功与失败的归因：美国心理学家韦纳认为，成功与失败可以归纳为四个原因，即：努力、能力、任务难度、机遇大量的心理学研究结果表明：一般人都具有这样的归因倾向——将成功归结于内因（努力、能力），将失败归结于外因（任务难度、机遇）归因的标准：正确的归因，应根据自己或他人行为的一贯性、一致性与特殊性等原则进行。五、当代激励问题如何准确地判断薪酬的作用？薪酬应不应该与员工的绩效挂钩？如何有效激励多样化员工队伍？（激励政策的统一性问题）低薪职员的激励问题。（应不应该激励、如何激励？）\n知识型员工的激励问题。弹性工作制对激励的影响问题。第四节   沟    通一、沟通与沟通过程沟通：是指信息交换并被两个或两个以上的人理解的过程，这个过程常伴有激励或影响行为的意图。从根本上说，沟通是关于如何使领导方式和激励行为保持一致的问题。沟通的基本要素信息的发送者信息的接收(受)者所沟通信息信息沟通的渠道沟通的过程二、沟通的方式与类型1、按沟通性质分正式沟通（通过正式的组织程序，依照组织结构进行的信息沟通。正式沟通信息传递的媒介、沟通方式、沟通对象一般经过事先安排，沟通内容比较规范、可信。）  非正式沟通（其信息传递的媒介和路线均未经过事先安排，具有很强的随意性、自发性。非正式组织中成员间的交往行为，主要采用这种沟通方式。）2、按沟通的媒介分口头沟通（这是最常用的沟通方式。具体包括自由交谈、讨论、会议发言、电话沟通等。）  书面沟通（主要包括备忘录、信件、布告栏、组织内发行的期刊或其它文字符号的传递。）  电子媒介沟通（常见的有电报、传真、电子邮件、手机短信等。）3、按信息流向分向上沟通：指在组织层级或组织成员中自下而上进行消息和信息的传递。向上沟通的内容一般包括以下内容：  问题与例外改良建议  业绩报告抱怨与纠纷财务与会计信息向下沟通：是指从高层管理者那里向下属发送消息和信息。向下沟通的内容一般包括以下内容：目标和战略的实施 工作命令程序和实践业绩反馈教化水平沟通：这是指组织内部同一层次人员之间的沟通，亦称为平行沟通。这种沟通主要是为了促成不同系统(部门、单位)之间的协调配合和相互了解而运用的。三、有效沟通2、有效沟通的障碍及克服个人因素：一是过滤，即人为操纵信息，如报喜不报忧等；二是有选择地接受，即信息的接受者会根据自己的经验、立场和需要，有选择地去看、听和理解信息；另—是沟通技巧的差异。人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。结构因素：包括地位差别、信息传递链的结构特点、团体规模和空间约束四个方面。技术因素：主要包括语言、非语言暗示、媒介和沟通手段等因素的影响。有效沟通障碍的克服明了沟通的重要性，正确对待沟通。培养“听”的艺术，积极倾听。创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。加强平行沟通，促进横向交流。注意非语言因素的影响。3、沟通技能的培养与开发人际交往技能积极倾听技能反馈技能训导技能冲突管理技能 第六章  控 制\n第一节   控制内涵一、控制的概念控制是为了改善某个或某些对象的功能或发展，需要获得信息并使用信息，以这种信息为基础而选出的，加于该对象上的作用。——列尔涅尔    《控制论基础》    一般意义的控制是指引导一个动态系统达成预定状态。例：空调器对室内温度的控制。    管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。二、控制的必要性环境的变化——一个非完全静态的环境。管理环境的复杂多变，必然会影响到组织管理活动，导致管理系统运行偏离原有方向，为了适应这种变化，从而确保组织能实现既定的目标和计划，必须加强控制，促使管理活动随着环境的改变而不断变化。管理权力的分散——规模的扩大及主管人员时间和精力的限制——委托代理。管理权力的分散导致管理权力分散到各级管理人员手中，为了保证这些分散的权力得到正确的使用，管理者必须采用相应的控制活动，以促进组织目标的实现。工作能力的差异——工作能力的差异导致计划可能不能按照既定方案执行或者预计目标不能实现，为了保证既定目标的实现，管理者必须采用控制活动对不同工作能力的下属的工作进行相应的监督和调整。三、控制的要点控制的第一要素——控制对象。它是一个动态的系统，可以改变其输入参数，从而改变其运行及输出。控制的前提——对系统运行有设定的状态，它可以用一组参数来示。控制的必要条件——获得系统实际运行状态与预定状态，找到差距，这是确定控制方向与控制力度的依据。控制的核心——调节行为，其基础是控制机构。四、控制的类型（一）根据控制点：前馈控制、现场控制、反馈控制  前馈控制：是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救，防患于未然。  现场控制：是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 反馈控制：是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结，对出现的偏差采取纠正措施。——“亡羊补牢”式的控制。四、控制的类型（二）根据集中程度：集中控制、分散控制、分层控制集中控制：是对组织的重大项目与事务成立专门的控制机构，进行重点控制。集中控制适用于组织规模和信息量不大，且控制中心对信息的取得、存储、加工效率及可靠性都很高。集中控制方式有利于实现整体优化控制。\n分散控制：是对日常的一般性、常规性事务则由各部门、各岗位及全体组织成员自行控制。分散控制对信息存储和处理能力要求相对较低，易于实现，即使个别控制环境出现失误或故障也不会引起整个系统的瘫痪。但是，分散控制难以取得各分散系统的相互协调，难以保证各分散系统的目标和总体目标的一致性，从而危及整体的优化，严重的甚至会导致失控。分层控制：是将集中控制和分散控制相结合的控制方式。一方面各子系统都具有各自独立的控制条件和控制能力，要求对子系统的管理实施独立的控制；另一方面整个管理系统分为若干层次，上一层次的控制机构对下一层次子系统的活动进行指导性、导向性的间接控制。（三）根据角度：直接控制、间接控制四、控制的类型（四）根据输入内容：程序控制与跟踪控制程序控制又叫计划控制：是一种将预先编制好的内容和步骤作为受控系统的输入，从而对整个管理过程进行控制的方式。受控系统按计划执行，以保证系统状态不偏离计划轨道。计划控制可以分为开环计划控制和闭环计划控制。开环计划控制：施控系统目标输入转化为计划指令后作用于受控系统，受控系统的输出结果不再返送输入端并形成再控制的直链控制方式，也就是所在施控系统和受控系统两个子系统之间没有反馈环节，构不成闭合回路。四、控制的类型特点：1）受控系统自行调节，计划由受控系统（目标责任者）自行决定2）施控系统只管“两头”——目标输入和目标考核，对运行过程提高资源保障和咨询指导。 3）应变能力强，受控系统能够根据系统自身状态调节未来行为，不需要通过反馈调节来影响自身行为。（五）根据控制的性质：战略控制与战术控制 战略控制：是对战略规划的控制。 战术控制：是对经营战术活动的控制。 第二节 控制系统与控制过程一、控制系统及其建立（一）一般控制系统与管理控制系统 1、一般控制系统的组成   一般控制系统由四个部分组成：探测器（或传感器）、评定器、受动器和传输网络。其中：  探测器：是用来探测受控过程中实际上正在发生事件的装置。  判定器：通过与某个标准或期望值进行比较，从而确定实际正在发生的事件的重要程度。 受动器（反馈装置）：在评定器显示需要改变行为时，对行为改变的装置。传输网络：在传感器与评定器之间以及评定器与受动器之间传输信息。一、               控制系统及其建立受控系统包括: 控制对象、控制目标体系。  1）控制对象——控制什么  控制对象可以从不同角度划分。从横向看，组织内的人、财、物、时间、信息等资源；从纵向看，组织中的各个层次；从控制的阶段，组织业务内不同的业务阶段；从控制内容看，组织中的能力、行为、业绩、态度等。  2）控制目标体系——要求控制的标准。  \n组织之内的目标体系往往通过各种形式的控制标准体现出来，例如时间标准、质量标准、行为准则等。由于控制应服从于组织发展的总体目标，因此控制标准往往根据总目标所派生出来的分目标及各项计划指标或制度要求来确定的。也就是说控制目标体系是与组织目标体系和计划体系是相辅相成的。施控系统包括: 控制的方法和手段系统、控制的主体。  1）控制的方法和手段系统——怎样确定实际达到控制目标体系的程度  控制的方法和控制的手段由控制对象和控制目标确定，各个组织应该视具体情境选用相应的控制方法和手段。  2）控制的主体——谁来履行控制的职责  组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门。管理者由于所处的地位不同，其控制的任务也不同：中、低管理者执行的主要是例行的、程序性的控制，而高层管理者履行的主要是例外的、非程序性的控制。主体的控制水平高低也是控制系统能发挥多大作用的决定因素。（二）控制系统的建立   建立控制系统应考虑的因素：计划因素     建立控制系统必须考虑计划，即按照不同计划的特殊要求和具体情况来确定控制标准、控制关键点和重要参数；确定应收集的信息及收集信息的方法；确定应采用的评定成效的方法；建立能预告可能出现偏差的系统等。组织结构因素     控制系统要符合组织机构中的职责和职务要求，受控部门或人员是对计划的实施以及计划执行中发生偏差的责任单位，只有这样才能有利于纠正偏离计划的情况。（二）控制系统的建立   建立控制系统应考虑的因素：计划因素     建立控制系统必须考虑计划，即按照不同计划的特殊要求和具体情况来确定控制标准、控制关键点和重要参数；确定应收集的信息及收集信息的方法；确定应采用的评定成效的方法；建立能预告可能出现偏差的系统等。组织结构因素     控制系统要符合组织机构中的职责和职务要求，受控部门或人员是对计划的实施以及计划执行中发生偏差的责任单位，只有这样才能有利于纠正偏离计划的情况。主管人员因素  控制信息的格式设计必须切合担当该项职务的主管人员的个性，对不同的主管应分别设计信息的具体格式。控制程度与效率  控制系统必须综合考虑控制程度与控制效率，能以最低的费用和以最适度的控制实施控制。二、控制过程（一）控制的基本前提控制要有周密完善的计划和明确的组织机构 系统未来状态有几种可能性 系统可以改变其输入参数而影响其运行 （二） 控制的基本程序二、控制过程\n1、确立控制标准  控制主要是对组织活动加以约束和监督，以实现所期望的目标。因此必须先确定控制标准，作为共同遵守的衡量尺度和比较基础。  控制标准的确定主要有以下几个方面的工作： （1）确定控制对象：选择控制的重点对象，如企业经营活动的成果。（2）选择控制重点：一般为目标、薄弱环节和例外。（3）制定控制标准：制定标准的依据是计划和目标；制定标准的方法有三种：①统计分析法；②工程测量法；③经验估计法  制定标准过程中应注意的问题：根据具体作业特点设置标准类型和具体标准；标准最好量化；标准尽量使每个人理解并接受。2、衡量成效  衡量成效时应注意的几个问题：（1）通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性；（2）确定适宜的衡量频度；（3）建立有效的信息反馈系统。二、控制过程3、纠正偏差纠正偏差时应注意的问题：（1）找出偏差产生的主要原因（2）确定纠正偏差的实施对象；（3）选择恰当的纠偏措施。二、控制过程（三）有效控制的特征 （1）控制的战略性：控制应该反映组织未来的发展方向，适应新战略的需求，同时，还应该关注与战略相关的活动。 （2）控制的适时性：控制应及时将工作目标与控制标准通知有关部门；及时收集相关信息；及时采取措施纠正组织活动中产生的偏差，避免偏差的扩大，或防止偏差对组织不利影响的扩散。 （3）控制的适度性：控制的范围、程度和频度要恰到好处。要防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；处理好控制费用与控制效益的关系。  （4）控制的客观性：控制过程必须贯彻“实事求是”的思想，必须客观地了解和评价被控制对象的活动状况及其变化，必须深入实地调查研究。 （5）控制的弹性：在控制中，应建立信息反馈控制系统，通过控制系统使被控制对象能够实现自我控制，以适应环境的变化。 第三节 控制方法一、               控制的方法体系控制的方法因控制的类型、模式、目的、内容等因素的不同而不同，这些控制方法相互联系，相互作用，构成了整套控制方法体系。控制的内容不同形成了不同的控制方法，以企业为例，主要有质量控制和成本控制，控制内容的不同必然要求采用控制方法也不同，如：质量控制中具有代表性的控制方法主要是全面质量控制，成本控制则经常采用预算控制。\n控制的类型不同而采用的控制方法也不同。对采用事前控制、事中控制，或事后控制的组织而言，事前控制主要对于系统地输入进行控制，一般可以采用较为具体的人员选聘、原材料选择以及预算等进行人财物等资源质量的控制；事中控制则一般由管理人员进行现场巡视、指导等面对面地控制方式，随着信息技术的高度发展，目前很多组织也采用以管理信息系统为平台的组织运作过程中的现场控制；事后控制主要通过财务分析、标准成本控制和质量控制等方式进行反馈控制。   根据控制的性质可以将控制分为战略控制和战术控制。战略控制一般可以采用预算、审计、管理信息系统等综合性较强的控制方法，在战略的高度对组织运作过程进行相应控制。二、常用的控制方法（一）预算控制  1、 预算与预算控制  预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划，它预估了组织在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。  预算的种类有收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算 。  预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。2、预算控制的作用  （1）预算控制采用统一的货币，为组织各部门的各项活动提供了数量化的标准，管理人员可以通过预算更好地把握组织的整体情况，掌握全局。  （2）预算控制采用数量形式的预算标准，来对照组织活动的实际效果大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，使得组织在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，为协调组织活动提供了依据 。  （3）预算控制，还可以帮助企业从事后的会计核算迈向事前的预测和控制，合理安排资源，控制各项支出，提升企业竞争力。3、预算的缺点（1）它只能帮助组织控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动；（2）编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而忽视本期活动的实际需要；（3）缺乏弹性、非常具体、特别是涉及长时期的预算可能会束缚决策者的行动；（4）预算中也存在虚报预算数量的现象。（二）审计控制  1、审计及其类型  审计是指独立的专门机构和人员接受委托或根据授权对国家行政、事业单位和企业单位及其它经济组织的会计报表和其它资料及其反映的经济活动进行审查并发表意见。  2、主要类型： （1）外部审计：由外部机构选派的审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估并发表意见。\n （2）内部审计：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。 （3）管理审计：利用公开记录的信息，从反映组织管理绩效及其影响因素的若干方面将组织与同行其它组织或其它行业的著名组织进行比较，以判断组织经营与管理的健康程度。    2、审计控制及其作用    审计控制主要是指内部审计，内部审计是对会计的控制和再监督。对会计资料进行内部审计，既是内部控制的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策是否得到有效贯彻，建立的标准是否遵循资源的利用规定以及单位的目标是否达到。    审计控制的作用可以概括为以下四个方面：（1）监督作用：对经济活动的合法性和合规性进行监督。（2）促进作用：提出改进建议，促进企业管理，提高企业经济效益。（3）防护作用：抵制外部不合理经济负担，防止企业内部的贪污挪用以及资产毁损，保护企业的财产不被侵害，（4）反馈作用：向股东大会、董事会和监事会汇报工作，提供信息。三、控制方法的发展趋势1、控制理念的变革。随着信息技术的快速发展，可以更经济地实现全方位、全过程的控制。但控制不等于“监控”，考虑到人的主观能动性，最好的控制方法是能够让受控系统中的人实现自我控制，也就是目前除了传统的利用标准、过程等进行控制以外，更重要的是能够利用文化、责任感等方面来促使员工实现自我控制。  2、控制方法的系统性。随着管理环境变化的复杂性和剧烈性、系统理论的不断完善以及信息技术的快速发展，简单地将控制看做一个点的控制或者一个过程的控制，都不能符合现代管理的要求。目前控制方法都体现出来一定的系统性，要求对整个管理系统进行系统控制。  3、控制手段的信息化。随着信息在经济发展中的作用越来越突出，管理控制对于信息的依赖性也越强，而控制方法的进步也基本上依靠信息技术的发展。