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第十一章激励学习目的与要求掌握鼓励、需要与动机的概念，理解人的行为过程及影响行为的因素。清楚掌握四种根本人性假设理论，需要层次理论，双因素理论，期望理论，强化理论和公平理论。\n第一节　鼓励的根本过程一、鼓励的概念〔一〕鼓励鼓励是指激发人的行为动机的心理过程。“鼓励就是调动人的积极性〞，激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标而努力，表现出符合要求的行为〞\n一个人从事某项工作或不做某项事，积极性是高还是低，取决于什么？取决于他是否有做好这项工作的动机及动机的强弱。动机是由什么引起的？人为什么有动机做某件事？因为做这件事本身能满足其个人的某种需求。\n〔二〕需要需要是有机体对延续和开展其生命所必需的客观条件的要求。〔三〕动机动机是促使人采取行动的内在驱动力，它是引起和维持个体行为，并将此行为导向满足某种需要的愿望与意念。\n二、人的行为过程感觉不到满足外在刺激内在需要动机确定目标行动挫折满足放弃、抑制、绝望不思进取满　足更高的目标产生思考选择目标未到达目标实现消极积极标目整调为行整调人的行为过程\n三、影响行为的因素人的行为〔B〕是其自身个性特点〔P〕及其所处的环境〔E〕的函数。B＝f〔P·E〕个性是一个人带有倾向性的比较稳定的特征，包括能力、性格、兴趣、爱好、气质等多个方面特点的总和。\n影响行为的因素：个性、环境疲劳群体工作准则无效管理工作爱好有效管理报酬驱动力遏制力整个生产周期生产性工作总量库尔特勒温的“力场〞理论\n第二节　鼓励理论一、人性假设理论分析人的外表行为和潜在需要入手，概括出了在一定时期适合大多数人情况的一般性模式，统一了对人的看法和认识每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么样的人的模式，并且按照这一模式对下属采取相应的鼓励方法。\n由美国社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈提出主要内容X理论：人有厌恶工作的特性，胸无大志满足于平稳工作。是悲观、静态和僵化的。Y理论：人并不懒惰，自觉勤奋，喜欢工作，愿意承担责任热衷于发挥才能和创造性。是乐观、动态和灵活的。X理论与Y理论\n管理方法X理论：严格控制，强制、监督、指挥并威胁Y理论：创造多方面满足需要的环境，使人们的智慧、能力得到充分发挥X理论和Y理论只是对人的看法不同，不是程度问题，它只是假设而不是建议，采用两种管理方法都有效率高和效率低的\n人性假设美国心理学家和行为学家埃得加.沙因〔EdgarH.Schein〕把自管理理论产生以来出现的人性假设归纳成为四种模式经济人社会人自我实现人复杂人\n〔一〕“经济人〞的假设人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。经济利益决定人的工作积极性。管理方式：组织应以经济报酬使人服从和作出成绩，并应以相应的权力和控制体系来保证组织的运转“胡萝卜+大棒〞\n人不仅有经济方面的需要，更重要的有社会和心理方面的需要社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能鼓励人们工人们的工作效率，随着上级能满足他们社会需要的程度而改变管理方式：强调除了应注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的需要，更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感提倡集体奖励制度，参与管理〔二〕“社会人〞的假设\n人们有一种想充分发挥自己的潜能、实现自我价值的欲望。只有人的聪明才智充分表现和发挥出来，人才会感到最大的满足。管理方式：改变管理职能的重点。管理经济人重点放在方案、组织和监督上；管理社会人主要建立亲善的感情和良好的人际关系；管理自我实现人重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境。改变鼓励的方式：主要给予来自工作本身的内在鼓励设立富有意义或挑战性的工作和目标，自我控制〔三〕“自我实现人〞的假设\n人性假设的开展管理思想和管理理论已从经济人的假设中走出，从仅是一般生产要素概念中走出，向充分认识人的潜能、人的社会价值方向开展人本管理的目标：按照人性本质和人类行为方式来进行工作，为人提供一个全面开展空间，最大限度地发挥人的创造性\n内容型鼓励理论人的需要是否唯一？人到底有哪些需要？人的需要对行为是如何影响的？在管理中如何运用这些规律？内容型鼓励理论主要是对人的需求类型和性质进行研究，帮助管理者考虑给特定需求员工提供什么方面的鼓励才能使其产生所期望的行为。需要层次理论ERG理论双因素理论成就鼓励论\n需要自我实现的需要尊重的需要归属的需要平安的需要生理的需要管理人员如何使之满足使人有最大可能发挥他们的能力和技巧的时机提升和成就的认同促进好的人际关系、组织社会活动提供稳定的工作、足够的医疗福利和平安的工作环境提供能保证个体购置食物、衣服、和拥有适当住所的一定水平的报酬低层次高层次二、马斯洛的需要层次理论\n每个人都有五种需要；这五种需要象阶梯一样从低到高排列高级需要从内部使人满足，低级需要从外部使人满足同一时期可能同时存在几种需要，但只有一种需要占支配地位一种需要得到满足了，会失去相应的鼓励作用，另一种更高层次的需要就会占主动结论管理启示每个人有几种不同的需要不同国家对通过工作来满足的需要有所不同\n根据马斯洛需要层次理论，可得如下结论：A.对于具体的个人来说，其行为主要受主导需求的影响。B.越是低层次的需求，其对于人们行为所能产生的影响也越大。C.任何人都具有五种不同层次的需求，而且各层次的需求强度相等。D.层次越高的需求，其对于人们行为所能产生的影响也越大。\n某美发厅经理在连续几年超额完成了方案指标后，为职工在劳保福利方面做了这样四件事：①投保20万元企业财产保险。②为每个职工投2000元家庭财产保险；③给70多名职工投了十年人身意外事故平安保险；④投保职工失业保险，假假设企业倒闭，还可发给职工六个月生活费。这些措施分别是针对职工哪方面的需要采取的？〔〕A、①和②为生理需要，③和④为平安需要B、①②和③为生理需要，④为平安需要，C、①--④均为平安需要D、①---④均为生理需要\n传统观点满意不满意赫兹伯格的观点没有满意满意成就感认可工作本身责任晋升成长鼓励因素没有不满意不满意保健因素公司政策监督与同事的关系工作条件薪金地位平安保障三、赫兹伯格的双因素理论\n人们有两种需要：鼓励需要和保健需要，鼓励需要与工作的本质和工作的挑战性有关，保健需要与工作中生理和心理内容相关。为了得到被高度鼓励和满意的员工，管理者应采取措施来保证员工的需要得到满足当保健需要没有被满足时，工人会不满意，然而，满足保健需要不会导致高水平的鼓励或高水平的工作满意度。结论\n管理启示重点放在内在的鼓励〔与鼓励需要有关〕和外在鼓励〔与保健需要有关〕的重要区别上研究职业如何设计和再设计，使这些职业具有内在的鼓励性，如工作的扩大化与丰富化\n研究方法有局限性样本缺乏代表性缺乏普遍适用的满意度的评价标准只考察了满意度，没有涉及生产率无视了情景变量评价\n三种需要：通过后天学习，从社会文化中获得成就需要：追求卓越、实现目标、争取成功权力需要：影响或控制他人且不受他人控制社交需要：建立友好和亲密的人际关系各类需要的特点高成就需要：个人责任、反响、谨慎设定挑战性目标高权力需要：承担责任、竞争性高社交需要：合作的工作环境四、麦克莱兰后天需要理论\n管理启示有成就需要人数多少及成就感强烈程度在很大程度上影响企业及至整个国家经济开展水平员工可以通过训练来激发他的成就需要安排工作任务，使员工能周期性地收到反响并作出改正向员工宣传成功模范与员工一起工作改善他们的自我形象将现实主义引入与工作有关的话题，员工就以现实的方式进行思维，并以积极的态度思考他们如何完成目标社交需要和权力需要与管理成功密切相关，最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人，而归属需要高的人那么是成功的整合者\n三种鼓励内容理论的比较与上司、下属及同事之间的人际关系质量工作本身责任成长提升成就成认工作平安工作条件工资社交需要权力需要成就需要自我实现尊重归属平安生理高层次的需要根本需要保健因素鼓励因素\n主要研究管理者提供的鼓励因素是否能够以及如何发挥鼓励作用。管理者需要理解鼓励过程，以及个体如何根据偏好、奖励和成就进行决策的主要内容期望理论公平理论强化理论鼓励过程理论\n重要的概念业绩：源于行为，与工作本身有关。包括生产率、缺勤率、离职率和产品质量结果：是业绩可能产生的一些结果，如工资福利的增加、升职、被群体接受或拒绝工具性：个人关于某种水平的业绩将会导致结果的看法效价：个体对结果的偏好期望：行为导致某件事的可能性五、弗洛姆的期望理论\n期望—效价模型个人努力组织奖赏工作业绩期望员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性工具性员工对一定工作业绩所能带来组织奖赏的认识效价如果工作完成，个体所获得或奖赏对个体的重要程度。个人目标\n主要的原理:人们预期某一行为能给个人带来既定结果，这种结果对个人又具有吸引力，此时人们才会采取这一特定行为。鼓励力〔M〕=效价〔V〕×期望概率〔E〕M---受到鼓励的程度V---个人对某种结果的偏好程度E---通过特定活动导致结果的可能性\n举例销售经理对销售员说：如今年能完成1000万元的销售额，公司奖励一套住房效价期望工具性\n管理启示高水平的鼓励来源于高水平的期望、工具性和效价管理者需关注员工对成功的期望，付出努力能否到达业绩，是否在其能力范围并提供帮助管理者必须主动决定什么样的结果对员工是重要的管理者应加强业绩与结果的可能性\n商鞅在秦国推行改革，他在城门口立了一根木棍，声称将木棍从南门移到北门的，奖金五百金，但没有去尝试。这是由于：A：五百金的效价太低B、居民对完成要求的期望很低C、居民对得到报酬的期望很低D、枪打出头鸟，大家都不敢尝试\n某公司派运动队参加市里举办的职工运动会，公司老总宣布，对在运动会上获得冠军的员工，公司发给奖金2000元。这样做可以：A．提高运发动争夺冠军的期望值B．提高运发动争夺冠军的效价C．提高运发动争夺冠军的满足感D．提高运发动争夺冠军的公平感\n主要研究人的行为与外部因素的关系根本假设：一个行为如果得到奖励，该行为就趋于重复，反之，那么减少相应行为强化：通过不断改变环境的刺激因素来到达增强、或减弱、或消失某种行为的过程。正强化：奖励符合组织目标的行为。常见的正强化物有升职、奖金、表扬等惩罚：当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采取惩罚方法。负强化：是事前的躲避。对于什么样的行为不符合组织目标的要求及如果发生不符合要求的行为将如何处分予以规定。无视：对已经出现的不符合要求的行为进行交冷处理，使之自然消退。六、斯金纳的强化理论\n管理启示要明确强化目标：强化是针对什么样的行为，哪些行为应加强，哪些行为应消退要明确强化手段：什么东西才能起到强化作用？要及时反响要正确运用强化的四种方式。注意强化的时机、地点、持续性\n报酬分配的合理性和公平性影响员工的工作积极性。一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对量的影响，而且受相对报酬的影响。参照对象的选择：“他人〞、和“自我〞七、亚当斯的公平理论横向比较纵向比较\n察觉到的比较结果评价结果QI/PI﹤Qx/Px不公平（报酬偏低）QI/PI=Qx/Px公平QI/PI﹥Qx/Px不公平（报酬偏高）其中：Q为收入，P为付出，I代表本人，x代表参照对象人们总是低估自己的报酬，高估自己的投入；对他人那么恰恰相反。\n管理启示：重建公平的选择工作任务及管理制度都有可能产生某种公平性的影响，要尽可能让员工觉得公平有多种方式重新建立公平的感觉1、改变投入：如责任感、合作性、创新性2、改变产出：提职、休假、特权、涨薪、工作调动3、改变参照人4、改变参照人的投入或产出5、改变情境：离职\n在?杰克·韦尔奇自传?中有这样一段记述：“1961年，我已经以工程师的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。这时，我的第一个老板给我涨了1000美元。我觉得这还不错——直到我后来发现我们一个办公室中的四个人薪水居然完全一样。我认为我应该得到比‘标准’加薪更多的东西。我去和老板谈了谈，但是讨论没有任何结果。沮丧之际，我萌生了换工作的想法。〞这反映了以下哪种理论的存在?A.期望理论；B．公平理论；C．强化理论；D．成就需要鼓励理论。\n鼓励工作总体框架模型个人努力公平性比较奖酬标准能力行为强化主导需要个人目标组织奖酬工作绩效高成就需要任务难度目标引导绩效评估系统个人满足\n小结：鼓励方式物资鼓励与精神鼓励相结合内在性鼓励与外在性鼓励相结合长期鼓励与短期鼓励个体鼓励与群体鼓励正面鼓励与负面鼓励相结合\n鼓励机制的设计行为诱导手段〔用什么奖励〕票子——房子——车子——股权行为导向制度〔奖励什么行为〕奖励幅度〔即奖励多少〕行为时空控制〔即何时奖励〕