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管理学1：管理：管理是指通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。简而言之，管理就是管理者所从事的工作。2：计划：计划是一种文件，它规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。P1803：指挥链：指从组织高层延伸到基层的一条职权线，他界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“遇到问题时向谁请示”或者“向谁负责”这类问题。P2574：群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。群体可以是正式的也可以是非正式的。P4075：官僚行政组织：马克思·韦伯描述的一种理想的组织形式，称为官僚行政组织，其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。韦伯认识到这种理想的官僚行政组织在现实中是不存在的，他的目的是提供一种理论研究的基础，说明在一个大型的群体中工作应该怎样进行。他的理论成为今天许多大型组织的一种结构设计模型。P316：概念技能：概念技能是指管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。这种技能对于高层管理者来说尤为重要。P127：战略管理：战略管理就是管理者为制定组织战略而做的工作。P2008：人际技能：人际技能是指包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。这种技能对于各级层的管理者来说都至关重要。P129：方向性计划：一种具有灵活性的计划，设立一般的指导原则，提供焦点，但并不限定管理者在某个具体的目标上采取某个具体的行动。10：动机：动机是一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。它的三个关键因素是：努力、方向、坚持性。P34611：控制：是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。所有的管理者都应承担控制的职责，即便他的部门完全按照计划行动的。P50712:学习型组织：是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。P27113：组织文化：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化的定义包括以下三方面含义：首先，文化是一种感知；其次，个人采用相似的术语来描述组织的文化，这就是文化的共有方面；最后，组织文化是一个描述性术语，而不是评价。可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓，而其中最被强调的那个维度通常从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。P5714：象征论：管理象征论认为，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。管理者虽然可以通过对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断来对组织进行控制和影响，但管理者在组织成败上所起的实际作用是很小的，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束，这些因素包括经济、顾客、政府政策、竞争者行动、行业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策。P5615:万能论：管理万能论认为，管理者对组织的成败负有直接的责任。管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。如果组织运行不良时，管理者是负有责任的；当然当一切运行良好时，管理者同样会得到荣誉。P5516:有机组织：\n这是一种灵活的具有高度适应性的组织，能够根据需要迅速作出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的；员工具有良好的专业素质，使得正式的规则和直接监督成为不必要。P26417:机械组织：一种刻板的严密控制的结构，具有高度的专门化、广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通，基层员工很少参加决策的特征。P26318:领导者：那些能够影响他人并拥有职权的人。P47119：领导：是领导者所做的事，是一个影响群体实现目标的过程。P47120：反馈控制：控制作用发生在行动之后。缺陷是已经造成信息浪费或者损失；优势是可以检验计划的效果如何，也可以激励员工。因而它是最常用的控制类型。P519二：解答1：简述明茨伯格的管理角色理论？P11：亨利·明茨伯格的管理角色理论认为：管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。所谓管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格的10种管理角色可以被进一步组合为：人际关系角色：涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。它包括：●挂名首脑：象征性首脑；必须履行许多法律性和社会性的例行义务。●领导者：负责激励下属；负责人员配备、培训以及有关的职责。●联络者：维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。信息传递角色：涉及接受、收集和传播信息。它包括：●监听者：寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境。●传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员。●发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。决策制定角色：做出抉择的活动。它包括：●企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。●混乱驾驭者：当组织面临重点的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。●资源分配者：负责分配组织的各种资源--制定和批准所有有关的组织决策。●谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。当管理者扮演这些角色时，他们的工作包括思考和行动。而事实上，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。2：简述泰罗的科学管理理论。P29答：弗雷德里克·温斯洛·泰罗发表的《科学管理原理》中阐述了科学管理理论，即应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”。他通过在车间工作中运用科学方法，以提高生产力和体力工人效率，从而达到“最佳方式”。他明确地定义了改进生产效率的指导原则，这四条原则是：①对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法。②科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。③与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。3.法约尔的14条管理原则有哪些？P31答：亨利·法约尔提出14条管理原则，这是管理的基本的可教的原则，它们分别是：①工作分工专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高了工作的产出。②职权管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。③纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则。\n④统一指挥每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令。⑤统一方向组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人。⑥个人利益服任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上。从整体利益⑦报酬对工人提供的服务必须付给公平的工资。⑧集中集中是指下级参与决策制定的程度。⑨等级链从最高层管理到最低层管理的直线职权是一个等级链。⑩秩序人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上。①公平管理者应当和蔼和公平地对待下属。②人员的稳定管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选填补职位的空缺。③首创精神允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情。④团结精神鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结。4：玛丽福莱特的组织行为理论？P34①最早认识到应该用个人和群体行为观点来看待组织②比科学管理的追随者更进一步提出人员导向的思想③认为组织应该遵循群体道德原则5：BCG矩阵？P211答：当组织的公司战略包含多种业务是，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。BCG矩阵是将公司业务标在一个2×2维的矩阵中，以便确认哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，从低到高；纵轴表示预期的市场增长，也是从低到高。矩阵分为四个象限：●现金牛（低增长，高市场份额）。落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是他未来增长的潜力是有限的。●明星（高增长，高市场份额）。落在这个象限的业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，他们对现金流的贡献取决于投入的资源。●问号（高增长，低市场份额）。落在这个象限的业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。●瘦狗（低增长，低市场份额）。落在这个象限的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。6：利益相关群体及其为什么管理其很重要？P75利益相关群体指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。①关注利益相关群体，这可以带来其他的组织成果。业绩良好的公司管理者在制定决策时，往往考虑所有重要的利益相关群体。②关注利益相关群体，这是应该做的正确的事。组织依赖这些外部群体作为投入的输入端，并作出产出的输出端，因而管理者在制定决策时应考虑他们的利益。7：大五人格模型？P381包括了人格中大多数的重要变量：①外侵性：个体喜爱交际、善于言谈、武断自信。②随和性：个体性情随和、与人合作、值得信任。③责任意识：个体富有责任感、可靠、始终如一、成就取向。④情绪稳定型：个体平和、热情、安全（积极的）、或紧张、焦虑、失望、不安全（消极的）⑤经验的开放性：个体富有幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性。\n大五人格模型不仅提供了一个人格框架，研究表明这些人格维度与工作绩效之间还存在着重要关系。8：人际沟通的组成要素？P282人际沟通指存在于两个人或多人之间的沟通。是指一种有意义的互动历程。它含有三个重要的概念：①人际沟通是一种历程，在一段时间之内，是采有目的式地进行一系列的行为。②其重点在於它是一种有意义的沟通历程。③双方在沟通历程中表现的是一种互动，在沟通的过程当时以及沟通之後所产生的意义都要负有责任存在9：非语言沟通类型？P285非语言沟通指不经由语言表达的沟通。一些有意义的沟通既非口头形式也非书面形式。主要包括体态语言和语调。体态语言：指传达意义的手势、脸部表情和其他身体动作。语调：指一个人对传达意义的某些词汇或短语的强调。10：被编码的信息受哪些影响？为什么？P283编码值信息被转化为信号形式。发送者对头脑中的想法进行编码而形成了信息，被编码的信息的质量高低受到四方面条件的影响：①发送者的技能、态度、知识，以及社会——文化系统。②我们对许多议题有自己的预先定型的想法。③我们对某一主题所掌握的知识量限定我们所能传递的信息。④我们的信念和价值观也会对我们的沟通及如何沟通产生影响作用。11：工作满意度对员工行为有什么影响？P374工作满意度指员工对自己工作的总体态度。一个拥有较高水平工作满意度的人对工作持积极的态度，而对工作不满意度人则对工作持消极的态度。工作满意度从四个方面影响员工的行为：①满意度与生产率：根据霍桑的研究，管理者得出结论：如果雇员对工作感到满意，这种满意会转化为努力的工作。满意度与生产率之间有很强的关系，员工满意度较高的组织比员工满意度较低的组织生产率更有效。②满意度与缺勤率：虽然研究表明，满意的员工比不满意的员工的缺勤率更低，但是二者之间的关系不是很明显。③满意度与离职率：研究表明，满意度与离职率之间的相关性更高。满意的雇员离职率水平较低，而不满意的雇员离职率水平较高，还有研究表明，满意度——离职率关系的一个重要的调节变量时员工的绩效。12：简述部门化？P257部门化指将若干职位组合在一起的依据和方式。有五种通用的部门化方式：①职能部门化：指依据所履行的职能来组合工作。②产品部门化：依据产品线来组合工作。③地区部门化：是根据诸如南部、中西部或西北部地区或者北美。欧洲、拉美和亚太地区等进行工作的组合。④过程部门化：依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。⑤顾客部门化：依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好的予以满足。13:管理者对结构良好和结果不良好问题的对策处理？P159\n管理者在履行职责时将会遇到各种类型的问题，管理者采用何种类型的决策取决于他所面临的问题的性质。结构良好问题，是指问题是一目了然的，决策者的目标是清楚的，问题是熟悉的，有关问题的信息是容易定义和收集。对于这样的问题，管理者一般采取程序化决策，这是一种重复性决策，运用常规方法就能处理所面临的问题。管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。●程序：是指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题作出响应。●规则：是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。●政策：是制定决策的指南，它为管理者确立一些参数，通常包含一些模糊的术语。结构不良问题，是指新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题。对于这样的问题，管理者必须依靠非程序化决策方法以及开发专门的解决方案。非程序化决策是具有唯一性和不可重复性的决策。在现实世界中，很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，更多的是将管理决策看做程序化为主或非程序化为主，而究竟采用哪种类型的决策，取决于管理者所面临的问题。14：决策风格类型？P165人们在决策方法上的差异表现为两个不同的维度：●第一个维度是每个人的思维方式。在这个维度上，有些人趋向于理性的和逻辑性的思维方式，有些人趋向于创造性和直觉类型的思维方式。●第二个维度是个人的模糊承受能力。在这个维度上，有些人试图以具有一致性和某种顺序的方式来组织信息，有些人能同时处理许多不同想法。依据这两种维度，可以区分出四种不同的决策风格：●命令型风格：具有命令型风格的人往往有较低的模糊承受力，思考问题的方式是理性的，讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果，制定决策方面的效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少数的方案。●分析型风格：具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。分析性风格的决策者以谨慎为特征，具有适应和处理某些特殊情况的能力。●概念型风格：具有概念型风格的人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案。行为型风格：具有行为型风格的决策者与其他人相处融洽，他们关注周围人的成就并愿意接受其他人的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。为其他人所接受对这种决策风格来说是非常重要的。15：如何使用控制概念？P507控制是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。所有的管理者都应承担控制的职责，即便他的部门完全按照计划行动的。有三种不同的控制类型：①市场控制：是一种强调使用外在市场控制，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。在这种情况下，公司的部门常常调整为利润中心，评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。②官僚控制：强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。③小集团控制：员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化来调节。16：SWOT分析方法？P207\nSWOT分析对个人职业生涯规划的分析而言是一种有用的工具，进行个人SWOT的分析包括：严格审视你个人的长处和短处，然后评估你感兴趣的各种职业生涯机会和威胁。主要步骤有：（1）评估你个人的长处和短处，列出个人的长处和短处，并标出自己认为特别重要的特质。（2）识别职业生涯的机会和威胁；列出两三个感兴趣的产业，批判性的提出这些产业所面临的机会和威胁。（3）描绘未来五年职业生涯的目标；理想的情况是应当使自己的优点与所在产业的机会相吻合。（4）描绘未来五年职业生涯的行动计划。确切的描述在什么时候该做什么。17：具有激励作用的工作设计？P444工作设计指将各种任务组合起来构成全部工作的方法。①工作扩大化：通过扩大工作范围横向拓展工作；工作扩大化的努力只是关注增加任务完成的数目，其效果并不尽人意。②工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向发展；工作特征模型，可以用技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反馈这五种核心维度对任何工作进行描述。③工作特征模型：提出五种主要的工作特征：1：技能多样性：一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型活动的程度。2：任务完整型：一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。3：任务重要型：一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度。4：工作自主性：一项工作实际上在安排工作内容、确定工作程序方面给任职者提供了多大的自由度、独立性即自主权。5：工作反馈：员工在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度。18:理性决策三种形态？P157（一）理性①理性指管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。②作出理性假设是完全客观的符合逻辑的，有仔细的定义问题。③有清晰和具体的目标，决策的制定符合组织的经济利益。（二）有限理性①有限理性指管理者理性地作出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。②由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，他们只是制定满意而不是使目标最大化的决策。他们的理性受到他们信息处理能力的限制。（二）直觉是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。①基于经验：管理者根据过去的经验制定决策②基于认知：管理者根据技能、知识和训练制定决策③基于潜意识：运用潜意识的信息帮助其制定决策④基于价值观或道德：根据道德价值观或文化制定决策⑤基于影响：根据感觉或情绪制定决策19：公平理论和期望理论？P447（一）公平理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果与自己的付出进行比较，然后再将自己的所得——付出比与相关他人的所得——\n付出比进行比较，如果员工感到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。他觉得自己处在公平的环境中。（一）期望理论认为当人们预期某种行为能给个体带来某种特定结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。①期望理论强调报酬或奖赏，需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的。②期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题。③期望理论注重被期望的行为。④期望理论关心的是人们的知觉，与客观实际情况无关。20：当前的控制问题？P525（一）跨文化差异①控制人与工作的方法在不同的国家的差别很大。主要指衡量方法与纠正行动。②技术对控制的影响在技术发达国家与技术欠发达国家不同。在技术欠发达的国家，管理者倾向更多的依靠直接观察和高度集中的决策来控制。③收集数据的可比性不同。（二）工作场所：①工作场所的隐私：员工雇佣来就是工作的；不希望有一种带有敌意的工作环境；希望公司的机密不被泄露。②员工偷窃：未经任何允许将公司财产作为员工个人使用的行为。③工作场所暴力（三）顾客交互管理：服务利润链：从员工到顾客再到利润的连续服务的过程。（四）公司治理：用来控制一个企业以保护企业所有者利益的系统。包括董事会和财务报告两方面内容。21：早期的动机理论？P437（一）马斯洛的需要层次理论他认为每个人都有五个层次的需要：①生理需要：包括食物、水以及其他方面的身体需要。②安全需要：保护自己免受身体和情感的伤害，同时能保证生理需要得到持续满足的需要。③社交需要：包括爱情、归属、接纳、友谊的需要。④尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等，外部尊重因素包括地位、认可和关注等。⑤自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。马斯洛指出每个需要层次必须得到实质满足后，才会激活下一个目标，一旦某个层次的需要得到实质的满足，就不在具有激励作用了。他还将这五种需要划分为高低两级。生理需要与安全需要是较低级的需要，社交需要、尊重需要、自我实现需要是较高级的需要。高级需要通过内部使人满足，低级需要通过外部使人得到满足。他的理论在20世纪六七十年代得到普遍认可，可能是因为它具有直观的逻辑性。（二）X、Y理论麦格雷戈的X、Y理论，X理论指一种消极的人性观念，认为工人没有雄心大志、不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。Y理论指一种积极的人性观点，认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，把工作视为一种自然而然的活动。X理论假设较低层级的需要支配着个人行为，Y理论假设较高层级的需要支配着个人需要。麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论的假设更有效，他倡导实行员工参与决策\n，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为通过这些手段可以极大地调动员工的工作积极性。但并没有研究证明哪一假设更为有效。（一）赫茨伯格的双因素理论双因素理论指出，内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关。他相信个人对工作的态度决定了任务的成败。①满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。①改善保健因素得到充分改善，只能使员工没有不满意，要想激励员工，必须注重激励因素。22：路径——目标理论？P479路径——目标理论指相信有效的领导者通过指明道路与途径可以帮助下属实现他们的工作目标，并通过为下属清理路程中的各项障碍和危险使下属的旅程更为容易。豪斯确定了四种领导行为：①指示型领导者：让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。②支持型领导者：十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。③参与型领导者：与下属共同磋商，并在作出决策前充分考虑他们的意见。④成就取向型领导：设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。该理论假定：同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。路径——目标理论提出了两大类情境（或权变）变量作为影响领导行为与结果之间关系的中间变量：其一是下属可控范围之外的环境（包括任务结构、正式职权系统、工作群体等因素）；其二是下属个人特点中的一部分内容（包括控制点、经验、认知能力等）。要使下属的产出最大化，环境因素决定了需要什么样的领导行为类型，下属的个人特点决定了个体对环境和领导行为如何解释。这一理论指出，当环境与领导者行为彼此重复时，或领导这行为与下属特点不一致时，效果均不佳。结论：当领导者可以弥补员工或工作环境方面的不足时，会对员工的工作绩效和满意度产生积极的影响。但是，如果任务本身已经十分明确或员工已经具备能力和经验处理他们，若领导者还要花时间进行解释和说明，则下属会把这种指示性行为视为累赘多余甚至侵犯。24：人在制定某些决策时，都会带有一定的偏见，管理者会带有哪些偏见，会造成哪些缺陷？有倾向性是否也具有某些优点？上述情况对决策意味着什么？P167（一）管理者会带有的偏见：①自负：管理者认为他们知道的比他们所做的多，或者对自己及其表现持盲目乐观态度。②及时满足：想立即获得收益和避免成本。③锚定效益：把注意力放在作为起点的原始信息上，不能充分接受新的信息。④选择性认知：基于偏见而有选择性的组织和实施活动。⑤证实：搜寻出再次肯定他们过去选择的信息或与过去判断相左的信息。⑥框架效应：有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面。⑦有效性：对最近发生的和印象最为深刻的事情记忆犹新。扭曲他们客观回忆事件的能力。⑧典型性：根据某一事件与其他事件的相似程度来评价事件发生的可能性。⑨随机性试图从随机事件中归纳出某个结论。⑩沉没成本：忽略了现在的选择并不能纠正过去。自利性：居功自傲或将失败归咎于外部因素时。后见：得知某一事件的结果后，错误的认为，他们准确的预见了这个结果。\n25：管理者可否用一些动机理论和观点来支持鼓励劳动力多元化的努力？P453激励劳动力特殊群体是非常必要的。（一）激励多元化的员工队伍为了自大限度的激励每一个个体，管理者必须考虑工作的灵活性。①压缩工作周：员工的每周工作日较少，但每天工作时间较长。②弹性时间制：要求员工每周工作一定时间，并且遵守一些限制条件，什么时候工作可以自己灵活安排。③工作分担：有两名或多名员工共同承担一个全日制的工作任务。④远距离办公：员工可以呆在家里，通过电脑和调制解调器与工作单位保持联系。（二）激励专业人员希望别人知道自己的工作很重要，把工作视为生活的核心乐趣。（三）激励应急工①提供成为长期员工的机会。②提供培训的机会。③让长期员工与短期员工分开工作。（四）激励低技能、工资最低的员工