管理学复习 9页

管理的定义与特征v孔茨的定义：v管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。v这一定义需要展开为：v1.作为管理人员，需完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能。（p4）v2.管理适用于任何一个组织机构。v3.管理适用于各级组织的管理人员。v4.所有管理人员都有一个共同的目标：创造盈余。v5.管理关系到生产率，意指效益和效率。泰罗的原理p11v（1）用科学（系统化的知识）代替凭经验的方法。v（2）在集体活动中取得协调一致以代替不一致。v（3）实现人们的彼此合作以代替混乱的个人主义。v（4）为最大的产出而劳动，而不是限制产出量。v（5）尽最大的可能培养工人，从而使他们自己和他们的公司都取得最大的成就。泰罗科学管理的主要内容v(1)工作定额原理v(2)能力与工作相适应原理v(3)标准化原理v(4)差别计件付酬制v(5)计划和执行相分离原理科学管理理论的主要启示v（1）深刻理解提高劳动生产率的重要意义，自觉把提高劳动生产率作为管理的中心问题。v（2）管理的实质在于劳资双方的密切合作，而劳资双方合作的基础又在于建立共同的利益机制和相互间的思想感情的沟通。v（3）正确认识技术与管理的关系，在重视技术的同时，也要重视管理；在引进技术的同时也要引进管理。后世的主要评价v（1)“泰罗制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。v（2）对工人的看法是错误的，即坚持“经济人”假设。没能充分从心理和社会的方面来理解人和工作，在今天看来过于简单化了。v（3）在历史上第一次使管理从经验上升为科学。v（4）提出了讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。v（5）对各国的工业发展产生了不小的影响。\n法约尔的一般管理的主要内容v(1)分工原则v(2)责权原则v(3)纪律v(4)命令的统一v(5)管理的统一v(6)个人利益服从于共同目标v(7)按劳付酬原则v劳动报酬应做到：公平合理；具有鼓励作用，使今后工作更出色；不应超过合理的界限。v(8)集中原则v(9)层次结构v也称等级链。这是一种组织内自上而下的分层次的宝塔状结构，以保证组织内命令的统一和组织内有信息沟通的正式渠道。v(10)有序原则v(11)平等(公平)v(12)专职人员稳定原则v(13)主动性(创新意识)v(14)团结精神霍桑试验v(1)过程v第一阶段　照明试验（反响是负的）v第二阶段继电器装配工人小组试验（结果又是负反响）v第三阶段　大规模访问面谈v第四阶段　接线板接线工作室试验v(2)结论：生产效率不仅受物理的、生理的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。v1）揭示了工人不是简单的“经济人”，不能单纯依靠经济报酬来提高人们的积极性；v2）认识到人们的工作态度对人们行为的决定性作用；v3）证实了工人或小组的满意感对完成组织目标的重要作用；v4）证实了工作团体中的非正式组织对完成组织目标的影响。编制计划的步骤v（一）认识到机会v（二）确定目标v（三）确定前提条件v（四）拟定可供选择的方案v（五）评估各种方案v（六）选择方案v（七）编制支持计划(分计划或派生计划)v（八）编制预算，通过数字来大体反映整个计划。\n计划工作的原理v1、限定因素原理（木桶原理）v2、投入原理（许诺原理）v3、灵活性原理v4、导向变化原理（改变航道原理）波特的竞争策略v差异化战略v集中战略v成本领先战略目标管理的由来v目标管理v1954年，美国纽约大学教授德鲁克提出了“目标管理和自我控制的理论”。v他认为并不是有了工作，才有目标，而是反过来，有了目标，才能确定每个人的工作。目标管理的含义及特点v1、目标管理的含义(87页)v目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目标并有效地和高效率地实现他们。v2、目标管理的特点v1)目标管理是参与管理的一种形式。v2)目标管理强调“自我控制”。v3)目标管理促使权力下放。v4)目标管理注重成果。对目标管理的分析v1、目标管理的优点(106页)v(1)通过以结果为导向的计划改进了管理。v(2)目标管理有助于改进组织结构和职责分工。v(3)目标管理启发了自觉、鼓励员工致力于各自目标的完成。v(4)建立有效的控制，表现出良好的整体性对目标管理的分析v2、目标管理体制的缺点(107页)v最根本的瓶颈v目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且也包括领导。v自我控制与自我指导的假设。\n如何推行目标管理注意下面3个问题：v1、推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础。v2、能否推行目标管理关键在于领导。v3、目标管理要逐步推行、长期坚持。（一）BCG矩阵v这种方法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。v通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。（二）矩阵解释v对于每一种业务,应当采取什么战略？v研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。v明星（高增长率、高市场占有率）：尽量保持和扩展，使其变成金牛。v金牛（低增长率、高市场占有率）：这是已经进入成熟期的厚利产品，利用它产生的大量现金投到明星业务,来获取高额利润。v问题：（高增长率、低市场占有率）：一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“明星”。v瘦狗：（低增长率、低市场占有率）：这是衰退产品。需要出售、清理得到现金,投入到“问题”。意义：v决策者可以简单明了地看出现有业务中哪些是企业资源的产生单位，哪些是企业资源的最佳使用单位；依此可以判断企业经营中存在的主要问题，即是否是一理想的业务组合；未来的发展方向和发展战略。组织层次与管理宽度v管理宽度v“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。v组织层次与管理宽度的关系v较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次。v两种结构：v扁平结构就是管理层次少而管理宽度大的结构v直式结构就是管理层次多而管理宽度小的结构v扁平结构与直式结构的利弊v(1)扁平结构v优点：v1)扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系。\nv2)信息纵向流通快，管理费用低。v3)由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感。v4)有利于更好地选择和培训下层人员。v缺点：v不能严密地监督下级v上下级协调较差v管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。v(2)直式结构v优点：v1）管理严密v2）分工明确v3）上下级易于协调v缺点：v1)上级过多地参与下级的工作、影响下级人员的主动性。v2)管理层次增多引起高费用v3)最低层与最高层间距离过长授权v（一）定义v授权意指组织中各级层的员工、管理人员或团队有权在未经上级容许的情况下自行决策。（200页）v（二）授权的特定含义v1、授权是一个过程。v2、授权并不意味着授责。v3、授权不同于代理职务。v4、授权不同于助理或秘书职务。v5、授权不同于分工。v6、授权不同于分权。v（三）授权的原则v(1)因事设人，视能授权v(2)明确所授事项v(3)不可越级授权v(4)授权适度v(5)适当控制彼得原理v内容：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。v彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。v彼得推论：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”v原理的假设条件是：时间足够长，各层级组织里有足够的阶层。v管理启示：选拔过程中可能有差错，或许差错还相当普遍。\n学习型组织v学习型组织是指那些通过不断更新其组织结构和做法来适应外部环境变化的组织。v《第五项修炼》——彼得·圣吉v五项要素：v1、建立共同愿景v2、团队学习v3、改变心智模式v4、自我超越v5、系统思考关键的激励原则v因人而异原则v激励一个人的因素不一定能够激励另一个人v因时而异原则v今天激励一个人的因素不一定在第二天也有用对马斯洛需要理论的评价v(1)巨大贡献：v1)为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。v2)马斯洛的理论告诉我们人的需要是多种多样的，激励方式也是多种多样的。v3)将自我实现需要作为人的需要的最高层次对管理者具有积极的意义。v(2)缺陷：v1)对需要的分析简单、机械。v2)马斯洛层次需要论的理论前提是人都是自私的，不是一种科学的假设。v3)把人的基本需要归结为5个层次，也不尽完善。当代激励理论v1、公平理论（亚当斯）v认为员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入—付出比与相关他人的收入—付出比进行比较。vOA/IA=OB/IBv对公平理论的分析：v1)它与个人的主观判断有关。而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。v2)它与个人所持的公平标准有关。公平理论v公平理论对我们的启示v1)影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。v2)激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。v3)在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：绝对的公平是没有的、不要盲目攀比、不要按酬付劳\n期望理论（弗鲁姆）v当人们认为存在实现预期目标的可能性，并且实现这种目标又是非常重要的时候，他们的激励程度或动机水平才会最大。v激励程度v期望和效价vM=E*VvA：努力—绩效的联系v取决于两个因素：能力和自信心vB：绩效—奖赏的联系v取决于企业的工资和奖励制度vC：奖赏—满足需要的联系v取决于奖励的种类和形式对期望理论的评价v贡献：v它更完整地反映了工作动机和激励的基本规律。认识到人的各种各人需要和激励的重要性，更加现实。v它的理论与目标管理体系是完全一致的。v缺陷：v1)它的理论前提是任何人都是理性人。v2)理论模式中的乘法关系，是否充分，值得探讨。(有时期望值太大，会降低人们的成就感，效价必受影响，最终的激励水平不一定高)v3)期望理论忽视了负效价\n员工激励的建议v认清个体差异v运用目标v确保个体认为目标是可达到的v个别化奖励v奖励与绩效挂钩v检查公平系统v不忽视钱的因素领导权变理论v菲德勒模型v认为有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格以及情境对领导者的影响程度之间的合理匹配。v领导风格：任务导向型和人际关系型v开发了LPC最难共事者问卷权变理论v菲德勒模型v领导情境的三个关键性方面：v职位权力v任务结构v领导者-成员关系费德勒模型v缺点：v1、简单机械地把环境归纳为有利、不利、中间状态，把问题过于简单化了。v2、对三个变量如何相互作用并决定环境的有利程度缺乏论证。v3、影响领导行为的要素很多，仅取他所说的三个要素是否合理更是另人质疑。正式沟通与非正式沟通1．正式沟通：组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。（1）特点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性；刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。（2）主要形式有：\n2．非正式沟通：正式系统外的沟通（1）特点：速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要；难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。（2）类型：（3）对非正式沟通的管理充分利用非正式沟通；加强对信息的辨别能力；正确对待不利于正式组织的信息（真实的和不真实的）控制的基本程序1．确定标准2．对照标准衡量实际工作绩效3．纠正偏差有效控制的必要条件（432页）1．控制同计划和岗位挂钩2．控制应与每个管理者挂钩3．在关键点上进行例外情况的控制4．力求控制的客观性5．确保控制的灵活性6.控制系统同组织文化相匹配7.控制工作应讲究经济效益8.控制工作应有纠正措施