护理管理学课件 33页

护理管理学第一章绪论第一节管理概述1、管理（management）是管理者通过计划、组织、人事、领导、控制等各项职能工作，合理有效利用和协调组织管理所拥有的资源要素，与被管理者共同实现组织目标的过程2、管理职能：计划（最基本）、组织、领导、人力资源管理、控制3、管理对象：人、财、物、信、时、空4、管理方法：（1）行政特点：1）具有一定的强制性2）具有明确的范围3）不平等性（2）经济特点：1）利益性2）交换性3）关联性4）灵活性（3）教育特点：1）教育是个缓慢的过程2）教育是一个互动过程3）教育形式的多样性（4）数量分析方法特点：1）模型化2）客观性强5、管理的基本特征\n（1）管理具有二重性：自然、社会（2）管理的科学性和艺术性（3）管理的普遍性与目的性（4）管理或管理人员任务的一致性6、科学管理基本特征：制度化、程序化、数量化、人性化第二节护理管理学概述1、护理管理是为提高人类健康水平，系统地发挥护士的潜在能力及有关人员或设备、环境及社会活动作用的过程.（是以提高护理质量和工作效率为主要目的活动过程）2、护理管理者的任务（1）加强护理人员的素质管理（2）加强监控和质量管理（3）做好协调工作（4）做好人才的培养工作3、护理管理者基本素质（1）身体素质（2）思想素质（3）知识素质（4）能力素质（5）心理素质4、影响护理管理的因素（1）护理管理的一般环境（2）医院护理管理组织结构（3）宗旨和目标（4）人员因素第二章管理理论和原理19C末20C初，由美国、法国、德国针对管理落后、工人劳动生产率低下的状况，有一定科\n学依据的管理理论。三个发展阶段：古典管理理论阶段、行为科学理论阶段、现代管理理论阶段古典关注生产行为关注人现代即关注生产、也关注人第一节古典管理理论一、泰勒的科学管理理论（科学管理）科学管理之父<美>1、主要代表作：《科学管理原理》1911年，成为管理科学证实产生的标志2、主要解决的问题：（1）如何提高工人的劳动生产率（2）如何提高组织的管理效率3、三个实验（1）搬运铁块的实验（2）铁砂和煤炭的挖掘实验（3）金属切削实验4、主要内容：（1）效率至上（2）挑选一流的人员（3）实行标准化管理：“3S管理”，操作方法、工具材料、工具环境（4）实行奖励性的报酬制度：“差别工资制”A.设立专门的制定额部门B.制定差别工资率5、劳资双方共同协作6、实行计划职能与执行职能的分离7、实行“职能工长制”\n8、提出例外原则二、法约尔的管理过程理论（管理过程）管理过程之父<法>1、主要代表作：《工业管理与一般管理》1916年2、主要内容：（1）管理的基本职能A.主要活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理B.基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制（2）管理的一般原则：14项原则管理分工；权利与责任联系；确立和遵守纪律；命令的统一性；指挥和领导的统一性；个人利益服从整体利益；公平支付报酬；权利适度集中；管理划分等级系列；秩序；公平管理；保持组织成员稳定；首创精神；团结协作（3）管理的技巧和能力：身体条件、智力条件、精神条件、通用知识、专门知识、经验三、韦伯的行政组织理论（行政组织）组织理论之父<德>1、主要代表作：《社会和经济组织的理论》，小规模世袭管理向大规模专业管理2、主要思想：（1）权利与权威是组织形成的基础：法定的、传统的、超凡的（2）理想行政组织体系的特点A.明确的分工B.至上而下的等级系统C.人员的考评和教育D.职业管理人员E.遵守规则和纪律F.组织中人员之间的关系【本节小结】\n1、理论基础：基于“经济人”的人性假设2、出发点：经济利益驱动3、管理手段：“胡萝卜+大棒”4、研究方法：静态研究管理的一的过程5、共同局限：管理过于机械化，忽略人类基本需要6、各理论侧重点：（1）泰勒侧重于基层作业的管理——生产（2）法约尔整个组织管理（3）韦伯行政管理组织在管理中的作用第二节行为科学理论一、人际关系学说1、概述：＜美＞乔治・梅奥，1932年“霍桑实验”，被认为是人际关系理论创始人，是古典管理学说与现代管理学说的分水岭。2、结论：（1）工人是社会人（2）组织中存在着非正式组织（3）新型领导重视提高工人的满意度3、实验：照明、福利、访谈、群体二、人类需要层次理论1、马斯洛学说：生理、安全、社交、尊重、自我实现2、＜美＞赫茨伯格：“双因素理论”-----"ERG理论生存的需要、相互关系的需要、成长发展的需要\n3、两者的区别：“ERG表明了人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。因此，管理处是应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变：并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。三、人性管理理论麦格雷戈的X—Y理论与沙因的4种人性假设[人性假设]：理性经济人假说（相当于X理论）、社会人假说、自我实现人假说（相当于Y理论）、复杂人假说四、群体行为理论＜德＞卢因的“群体动力学理论”五、领导行为理论【本节小结】1、特点：（1）注重人的各种需要（2）强调组织中人的因素的重要性和对人性的全面关注（3）重视非正式组织（4）主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发，由专断转向民主2、局限（1）过分强点组织中人的行为，忽视了组织的结构及其制度、规则的重要性（2）在强调非正式组织的同时，有忽视正式组织的倾向（3）过分强调人际关系和人的心理需要的满足，忽视了对于专业和职位角色的要求第三节现代管理理论一、管理理论丛林\n管理过程学派、社会系统学派、管理科学学派、系统管理学派、决策理论学派、权变理论学派、行为科学学派、经验主义学派、经理角色学派、社会、技术学派、经营管理学派卢桑斯・菲德勒-----根据组织所处内外部条件随机应变二、新管理理论丛林1、主要人物：彼德圣吉----美国-----麻省理工学院教授2、主要内容：学习型组织理论、企业能力理论、企业再造理论、竞争合作理论、团队管理理论、情景管理理论＜团队管理理论＞就是少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。五个基本要素：(1)人数不多，一般在2〜25人之间，多数团队的人数达不到10人(2)互补的技能(3)共同的目的和业绩目标(4)共同的方法(5)相互承担责任※责任与信任是保证第四节管理原理表管理原理与管理原则对应的关系管理原理管理原则系统原理整分合原则、反馈原则人本原理能级原则、动力原则动态原理弹性原则、随机制宜原则效益管理原理价值原则\n一、系统原理1、主要人物：美籍奥地利生物学家贝塔朗菲2、分类：按组成要素的自然属性分类，分为自然系统和人工系统3、特征：整体性、相关性、层次性、动态平衡性、目的性、环境适应性4、在护理管理工作应用（1）具有全局观念（2）关注护理系统结构的状况（3）处理好管理宽度和管理层次之间的关系二、人本原理1、与人本原理相对应的管理原则（1）能级原则（2）动力原则：物质动力、精神动力、信息动力2、在护理管理中的应用（1）加强护理文化建设（2）能级原则应用（3）动力原则应用三、动态原理与动态原理相对应的管理原则：弹性原则、随机制宜原则四、效益原理1、对应的管理原则：价值原则2、在护理管理中应用（1）区别效益和效率，效益=正确的目标X效率（2）加强护理活动的科学管理（3）遵循效益管理原则\n第三章计划第一节计划概述、计划的概念计划（plan）是为实现组织目标而对未来的行动进行设计的活动过程。从本质上讲，制定计划的过程就是一个决策过程、计划的特征目的性、纲领性、普遍性、效率性、前瞻性三、计划在护理管理中的意义1、有利于实现组织目标2、有利于应对突发事件3、有利于合理使用资源4、有利于控制工作5、有利于提高护理质量四、计划的和种类按计划作用的时间1、长期计划：一般指5年以上的计划，由高层管理者制定，有战略性、纲领性的指导意义。2、中期计划：一般指2〜4年的计划，由中层管理者制定，战役性特点，根据组织的总体目标，抓住主要矛盾和关键问题以保证总体目标的实现。3、短期计划：一般指1年或1年以下的计划，由基层管理者制定，对未来较短时间内的工作安排及一些短期内需完成的具体工作部署，具战术性。按计划规模分类1、战略性计划2、战术性计划按计划约束程度分类1、指令性计划2、指导性计划\n五、计划的形式1、宗旨：包括护理活动、病人、护士2、目的或任务：保持健康、预防疾病、减轻痛苦、促进康复3、目标：必须具备具体、可测量和可评价的特征4、策略：指出工作重点及顺序，人力、物力、财力、时间、信息的资源的分配原则5、政策：规定组织成员行动的方向和界限6、程序：规定了处理问题的例行方法、步骤，是执行政策的具体实施方法7、规则：规章制度、操作规则。优势约束执行者的行为，避免错误8、规划：是计划过程的综合产物9、预算：是文字计划实施的支持及保障，是计划更加精确和科学※规则与政策的区别：在于规则在应用中不具有自由处置权。※规则与程序的区别：规则不规定时间顺序六、计划的步骤1、分析形势2、确定目标3、评估资源：SWOT-----S组织内部的优势；W组织内部白劣势；O来源于组织外部可能存在的机遇；T来源于组织外部可能的威胁或不利影响4、拟定备选方案5、比较方案6、选定方案7、制定辅助计划8、编制预算第二节目标和目标管理一、目标的概念目标：是在宗旨和任务指导下，组织要达到的可测量的、最终的具体成果。宗旨是组织的中心思想和信念，任务是组织的基本职能\n二、目标的作用1、主导2、激励3、协调4、推动5、标准三、目标的性质层次性、网络性、多样性四、有效目标的标准1、目标的陈述规范明确2、时限明确3、明确约束条件4、有挑战性但切实可行5、目标应具有可测量性五、目标管理1、概念：MBO是由组织中的管理者和被管理者共同参与目标制定，在工作中有员工实行自我控制并努力完成功工作目标的管理方法。2、特点：（1）强调管理者和被管理者共同参与（2）强调自我管理（3）强调自我评价（4）强调整体性管理（5）强调目标特定性3、过程\n（1）制定目标体系1）高阶层领导制定总体目标2）审议组织结构和职责分工3）制定下级目标和个人目标4）形成目标责任52）组织实施63）检查评价（）考评成果2）实施奖惩3）考核评价4、优点（1）调动各级人员的积极性（2）提高管理效率（3）提高生产力（4）激发员工自觉性（5）目标管理有利于控制5、局限性（1）目标制定有难度（2）限制管理者管理能力的发挥（3）费时费力（4）缺乏灵活性第三节时间管理ABC时间管理法---<美>莱金A最优先（必须完成的）目标B较重要（很想完成的）目标C不重要（可暂时搁置的）目标\n一、核心抓住主要问题解决主要矛盾，保证重点工作，兼顾全面，有效利用时间，提高工作效率二、步骤1、列清单2、工作分类3、工作排序4、划出分类表5、实施6、总结三、特征及管理要点分占工作总量的百特征管理要点时间分配占类分比工作时数百分比A20〜30最重要、最迫切必须做好、现在60〜80后果影响大就做、亲自去做B30〜40重要、一般迫切最好亲自做、授20〜40后果影响不大权C40〜50无关紧要、不迫授权0切后果影响小第四章组织第一节概述一、概念1、组织：按照一定的目的、任务和形式编制起来的结构严密、制度化的人群集合体。\n2、具体含义:1）组织是一个人为的系统（2）组织必须具有共同目标（3）组织必须要有分工与协作（4）组织要有不同层次的权力与责任制度二、基本要素1、目标与任务要素2、职权与责任要素3、物质与精神要素4、技术与质量要素5、适应与发展要素三、类型1、正式组织：通过设计而形成的职务或职位结构。有组织系统图、组织章程、职位及工作标准说明的文件。特点：（1）有共同的目标（2）明确的信息沟通系统（3）协作的意愿，即人们在组织内积极协作（4）讲究效率（5）分工专业化但强调协调配合（6）建立职权，权力由组织赋予，下级必须服从上级（7）不强调工作人员工作的独特性，组织成员的工作及职位可以相互替换2、非正式组织：指不是有管理部门规定，而是由于地理上相邻、兴趣相似，或者利益相同等而自发形成的组织，其主要功能在于满足个人的需要。特点：（1）由成员间共同的思想和兴趣相互吸引而自发形成，不一定有明确的规章制度\n（2）较强的内聚力和行为一致性，成员间自觉进行互相帮助3）具有一定行为规范控制成员活动，有不成文的奖惩办法，组织的领袖不一定具有较高的地位和权力，但一定具有较强的实际影响力＜小结＞：在组织工作中，发挥非正式组织的积极作用，有利于正式组织目标的实现；管理人员不应忽视非正式组织的作用，要尽可能使非正式组织同正式组织协调起来，互相补充；要诱导、支持和发挥非正式组织的积极作用。四、组织设计原则1、统一指挥的原则（1）双头领导（2）越级指挥2、专业化分工与协作的原则3、管理层次的原则：一般说来，从最高领导层到基层以2〜4个层次（级）为宜4、管理幅度：在组织结构的高层，管理幅度一般为4〜8人，低层一般为8〜15人派管理幅度：是指一个指挥监督者或管理人员能直接有效管理下属的人数。第二节组织结构一、基本类型1、直线型结构最简单，纵向权力线（1）主要目的：维持组织的正常运转，实现组织目标（2）特点：组织的各层次管理者负责行使该层次的全部管理工作。2、职能型结构多线型，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属（1）优点：管理分工较细，能充分发挥职能机构专业管理作用，减轻上层管理者的负担（2）缺点：是多头领导，不利于组织统一指挥；职能机构横向联系不够；当环境变化是适应性有一定的局限3、直线-职能参谋型结构（1）特点:下层成员除接受一位直接上级的命令外，又可以接受职能参谋人员的指导\n（2）优点：即可统一指挥、严格责任制，又可根据分工和授权程度，发挥职能人员作用4、矩阵型结构----按组织目标管理与专业分工管理相结合，纵横路线5、委员会-一起咨询、合作、协调左右6、团队----团队成员绩效水平远大于个体成员绩效总和［基本原则］:以最简单的组织结构完成组织工作任务，实现组织目标第三节组织的变革与发展一、变革中的任务：结构变革、技术变革、物理环境变革、人员变革和组织文化变革二、变革的阻力1、个体阻力：源于人的基本特征2、组织阻力：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已由原资源分配的威胁3、领导者的阻力第四节我国的医疗卫生组织系统一、卫生组织分类：卫生行政组织、卫生事业组织、群众性卫生组织二、医院组织系统1、表医院类型划分条件类型按收治范围综合医院、专科医院按特定任务军队医院、企业医院、医学院校附属医院按所有制全民、集体、个体、中外合资医院按经营目的非营利性医疗机构、营利性医疗机构按分级管理一级（甲、乙、丙）、二级（甲、乙、丙）、三级（甲、乙、丙）按地区城市医院（市、区、街道）、农村（县、乡、镇）\n2、病床编制一级）20张；二级）100张；三级）500张三、医院功能和特点1、概念：是对个人或特定人群进行防病治病的场所，备有一定数量的病床设施、医疗设备和医务人员等，运用医学科学理论和技术，通过医务人员的集体协作，对住院或门诊病人实施诊治与护理的医疗事业机构。2、基本功能（1）医疗（2）教学（3）科学研究（4）预防和社区卫生服务3、特点（1）医院工作以病人为中心、医疗为主体，一切为病人（2）医院工作的科学性、技术性强（3）医院工作随机性大、规范性强（4）医院工作时间性、连续性强（5）医院工作的社会性、群众性强（6）医院工作是脑力劳动和体力劳动相结合的复合型劳动第五章人力资源管理第一节人力资源管理概述一、人力资源与人力资源管理概念1、人力资源：又称劳动力资源，是依附于个体的经济资源，用以反映人所拥有的劳动能力，对组织的效益和发展具有积极作用的劳动能力总和。2、人力资源管理：HRM是有效利用人力资源实现组织目标的过程。※五人政策：选好人、用对人、培育人、考核人、留住人二、根本目的：让平凡的人在具体护理岗位上做出不平凡的事来三、护理人力资源的特点\n1、人的主观能动性2、人力资源的可变性3、人力资源的组合性4、人力资源闲置过程的消耗性5、人力资源的流动性6、人力资源的可塑性四、护理人力资源管理体系高层、中层、基层（或一线管理）五、护理人力资源管理职能1、护理人力资源规划2、护理人员招聘3、护理人员培训4、护理人员绩效评价5、护理人员开发及发展6、护理人员的薪酬管理及劳动保护第二节医院护理人员配置及管理岗位设置一、医院护理人员配置二、三级50%；医：护=1：2床：护=1：0.4；保证护士群体的数量，能够有效完成工作二、护理人员配置原则1、科学配置原则：病人需要。基本方法比例配置法、分类法、工时测定法2、成本效率原则：优化组织3、结构合理原则：合理结构4、个人岗位对应原则：动态调整公式1：\n应编护士数各级护理所需时间总和每名护士每天工作时间(机动数(1级护理一-4.5h2级护理----8.5h3级护理----0.5h公式2:应编护士数病房病床床位使用率平均护理时数,上认机动数每名护士每天工作时间三、护理人员排班的原则1、满足需求原则2、结构合理原则3、效率原则4、公平原则5、按职上岗原则四、排班方法周排班法、周期性排班法、自我排班法第三节护理人员绩效评价1、概念：(人员考核作用)，是组织采取特定的方法和工具对组织成员的工作效果进行考查评价的过程2、作用：人事决策、诊断、激励、教育和管理3、基本原则(1)评价标准基于工作的原则(2)评价标准公开化原则(3)评价标准化原则(4)评价激励原则(5)评价结果公开化原则(6)评价面谈原则4、医护人员考核方法（1）自我鉴定法\n（2）考试考查法（3）工作和植物标准法（4）同行评议法（5）臆断考核法（6）评分法（7）目标定量考核法5、评价工具（1）绩效评价表（2）排序法（3）比例分布法（4）描述法（5）关键事件法（6）目标管理法（7）360度绩效评价法方法第四节护理人员职业生涯规划一、职业：是一个人在他（她）生涯历程中选择从事工作的行为过程。二、薪酬：是指组织根据员工在组织中所做出的贡献所付给相应回报。[分类]1、直接经济薪酬：是指组织以工资、薪水、佣金、奖金和红利等形式支付给员工的全部薪酬2、间接经济薪酬：又称福利，包括直接薪酬以外各种形式的经济补偿，如组织为员工提供的各种福利、保险、休假等内容。［管理原则］1、按劳付酬原则\n2、公平原则3、竞争原则4、激励原则5、经济原则6、合法原则第六章领导第一节领导概述一、领导与领导者概念1、领导：是指管理者通过影响下属达到实现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属心甘情愿地为组织目标而努力。2、领导者：是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，既能实现领导过程的人。二、领导与管理领导管理共性两者者B是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程权力构成两者者B是组织层级的岗位设置的结果区别本质可建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可建立在专家权力和模范作用等个人影响的基础上建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为涉及对象人人、财、物、时间、信息、管理\n性质存在于非正式团体之中发生需要正式组织为载体职能仅是管理的一项职能计划、组织、人员管理、领导、控制侧重点强调的是提供方向、影响人和增强组织成员的凝聚力，以及激励与鼓舞人强调的是计划和预算、合理利用各项资源和控制来实现组织目标［小结］:管理者并不是领导者，领导才能的但不是管理者三、领导者的影响力1、基础：指挥下级的权和促使下级服从的力2、来源(1)来自职位的权力。由上级和组织赋予，并随职位的变动而变动(2)来自个人的权力。因自身的某些特殊条件才具有的3、领导者影响力的来源(1)职位权力：法定权力、奖赏权力、强制权力(2)个人权力：专家权力、参照权力4、领导者影响力的种类(1)权力性影响力：由外界赋予领导者的影响力对被领导者具有强迫性和不可抗拒性。［构成］:职位因素、传统因素、资历因素(2)非权力性影响力：由领导者自身素质和现实行为形成的自然性影响力。［构成］:品格、能力、知识、感情、四、领导者素质要求\n1、政治思想素质2、文化素质3、业务素质4、智能素质5、身体和心理素质五、领导的作用指挥、协调、沟通、激励六、领导效能1、概念：是领导者在实施领导活动过程中，实现领导活动目标能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境和组织关系的有效变化的系统综合。2、基本内容时间效能、用人效能、决策办事效能、组织整体贡献效能、3、特点综合性、社会性、历史继承性、主观与客观的统一性、动态变化性、形式多样性第二节领导理论（大智、大勇、大度）一、特征领导理论1、吉塞利的领导品质论：个性特征（P）、能力特征（A）、激励特征（M2、斯托格笛尔的领导个人因素论：身体、社会、智力、个性、与工作有关、社交二、行为领导理论1、领导方式论-----<美德,卢因，研究领导者工作方式类型，以及工作方式对员工的影响，以期最佳的领导方式独裁式领导民主式领导放任式领导概述也称专制型领导靠鼓励和信任使下属积极主动工作放任自流的领导彳升权力点领导群体下属\n特点独断专行，从不考虑别人意见所有政策在领导者鼓励和协作下由群体讨论而决士似俱乐部式的领导行为，领导只是从福利方面考虑管理，对工作无事先布置和事后检查，权力授予个人，由每个人自己决定目标和行为(1)从产量上看，独裁最高，但员工缺乏责任感，管理者不在场，产量立即下降(2)从质量上看，民主式领导工作效率最高，管理者不在场，产量无变化，而且成员间关系融洽(3)从绩效上看，放任式最差，只能达到社交目标而没有到达工作目标2、领导行为四分图理论［分类］:任务型领导、关心型领导高任务高关心人的领导风格，相对于其他3种领导风格更能使员工在工作中取得高绩效并获得工作满足3、管理方格理论＜横坐标-----管理者对生产的关心程度；纵坐标-----表示对人的关心程度＞协作式管理------9.9管理；中庸式管理5.5管理俱乐部式管理------1.9管理；权威式管理9.1管理贫乏式管理------1.1管理三、权变领导理论1、费德勒的权变理论\n[主要观点]：认为没有能适用于一切环境的唯一最佳领导风格，对应的环境不同，领导风格的有效性不同[影响因素]：上下级关系、任务结构、领导者职权※对环境控制影响最大的是上下级关系，其次是任务结构明确性，职权大小最不重要。1、情境领导理论赫尔赛、布兰查德[主要观点]：领导者的风格应适应其下属的成熟程度※成熟度：是指个体完成某一具体任务的能力和意愿[分类]：(1)命令型：低成熟度＜“1型＞的下属，高工作、低关系(2)说服型：较不成熟＜“2型＞的下属，高工作、高关系(3)参与型：比较成熟＜M3型＞的下属，低工作、高关系(4)授权型：高度成熟＜M4型＞的下属，低工作、低关系2、路径-目标理论[主要观点]：认为领导的主要职能是为下属在工作中提供获得满足需要的机会(即目标)和帮助下属找到达成目标的途径或方法。[两大主题]：(1)下属如何建立工作目标和工作方法、路径(2)领导者所扮演的角色，即如何帮助下属完成工作的路径—目标循环第三节管理者的领导艺术一、管理者威信与形象塑造1、了解个人的管理者类型（1）导师型（2）经验型（3）平易近人型（4）善解人意型2、提高个人的组织管理能力\n（1）培养责任感和自觉性（2）赢得下属的支持（3）倾听、整合他人的意见（4）清晰地表达自己的观念3、提高个人的领导艺术（1）把握全局，注重细节（2）扬长避短，发挥优势（3）量力而行，尽力而为（4）层次分明，秩序井然（5）注意分寸，掌握时机（6）严格要求，精益求精4、克服损害形象的行为二、管理者的授权艺术1、授权的概念是指在不影响个人原来的工作责任的情形下，将自己的某些责任分派给另一个人，并给予执行过程中所需要的职务上的权力。2、授权的意义（1）贯彻分级管理原则的需要（2）管理者合理分配精力的需要（3）调动下属积极性的需要3、授权的原则（1）合理授权（2）以信为重（3）量力授权（4）带责授权（5）授中有控\n（6）宽容失败4、有效授权的步骤（1）确定授权对象：授权对象的能力，考虑授权对象的意愿（2）明确授权内容：向下属授权，必须明确授权的权力范围（3）选择授权方式：模糊授权、惰性授权、柔性授权5、授权的方法目标、充分、不充分、弹性、制约、逐渐、引导授权法6、授权的注意事项（1）授权规范化：谨防“反授权”（2）充分调动下属的积极性：防止“弃权”（3）保持沟通渠道畅通：防止“越权”，先斩后奏、斩而不奏、越级请示（4）积极承担责任第四节管理决策1、决策的概念是指管理者在领导活动过程中，为了实现预定的目标而做出的各种选择和决定。其一，决策是一种自觉的有目标的活动；其二，决策必然伴随着某种行动，是决策者与外部环境、内部条件进行某种交互作用的过程。2）系统分析，确定目标4）拟定方案，采取对策6）总体权衡，选定方案8）检查评价，检验结果2、决策的程序（1）调查研究，发现问题（3）收集信息，科学预测（5）全面比较，评价方案（7）实施决策，及时反馈第七章护理管理中的激励第一节激励的概述\n一、激励的概念是利用外部诱因调动人的积极性和创造性，引发人的内在动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。＜护＞：调动忽视的工作的积极性，以提高其工作绩效二、激励的模式1、需要起点、基础2、动机3、行为4、目标5、需要被满足6、反馈：是否起作用三、激励的原则1、引导性原则2、按需激励原则3、合理性原则4、物质激励与精神激励相结合的原则5、时效性原则第二节激励理论一、内容型激励理论1、马斯洛的层次激励理论生理、安全、尊重、社交、自我实现2、麦克利兰的成就需要理论[护理中的应用]：（1）适当授权2）营造一个拥有良好人际关系的环境\n（3）对于成就需要比较强的护士，让其承担具有一定挑战性的工作3、赫茨伯格的双因素理论[主要概述]：导致员工满意的因素和导致员工不满意的因素是有本质的差别。[两个因素]（1）保健因素：维持因素，是导致员工不满意或没有不满意的原因。外在因素。（2）激励因素：内在因素，注重工作本身对员工的意义，有利于激励员工的进取心，主要与员工有没有满意相关。[在护理管理中的应用]：（1）重视保健因素对护士情绪的影响（2）利用激励因素引发护士的内在动力（3）建立合理的奖金分配制度二、行为改造型理论1、强化理论[概念]：指能使个体操作性反应频率增加的一切刺激。[主要观点]（1）正强化：对某种行为给予肯定和奖励，使这个行为得到巩固、保持和加强的过程。（2）负强化：对出现的某一良好行为，可以避免的不良的刺激＜即负强化物＞，而使该良好行为出现的频率增加的过程，是好行为导致不良刺激消失的过程。（3）惩罚：是对某一坏行为给予否定和不良刺激，使之不断地减弱或消退，是行为导致不良刺激出现的过程。（4）消退：是指在某一行为出现后，不给予任何形式的反馈，久而久之这种行为被判定无价值而导致此行为出现的频率降低。[应用]：1）要公正\n（2）尽量应用内部强化手段（3）一定要让护士明白怎样做才会得到奖励（4）尽量使用正强化（5）巧妙运用负强化及惩罚（6）对护士的工作缺乏反馈也会影响其行为2、归因理论[概念]：是指观察者为了预测和评价人们的行为并对黄建和行为加以控制，而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。[主要概述]：内部原因、外部原因三、过程型激励理论公平理论1、概念：指人们的贡献（投入）多少应与其所得报酬相当。2、主要概述：＜美＞亚当斯，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。报酬固然影响员工的工作积极性，但保报酬分配是否公平也影响员工工作积极性。不仅关心绝对数，而且关心相对数。3、管理者考虑因素（1）判断的主观性（2）判断标准的差异性（3）评定个人的工作绩效是公平分配的前提4、应用（1）护理管理者应综合考虑多方面因素，指定为大多数人所认可的分配细则，让护士清楚什么样的行为会得到什么样的奖励2）在强调“按劳取酬”的基础上，管理者应培养护士的奉献精神\n（3）公平不是平均主义。第九章控制一、控制的功能1、限制偏差累积2、适应环境变化二、控制类型1、前馈控制2、过程控制3、反馈控制三、控制基本原则目的性、客观性、重点性、灵活性、及时性四、医院控制系统1、护士自我控制2、病区护理质量管理3、科级护理质量管理4、院级护理质量管理小组五、控制对象人员、财务、作业、信息、组织效率六、控制过程确立标准、衡量绩效和评价、纠正偏差七、护理管理控制关键点制度、护士、病人、器材设备和药品、部门、时间八、控制在护理管理中的应用护理安全、护理成本、护理质量，包括要素质量、过程质量、结果质量、护理缺陷第十章护理质量管理\n一、质量管理相关概念1、质量：规定质量、要求质量和魅力质量2、质量管理全面管理的中心环节（1）核心：制定、实施和实现质量方针与目标（2）主要形式：质量策划、质量控制、质量保证、质量改进3、质量体系全面质量管理的基础二、质量基本任务1、建立质量管理体系2、进行质量教育3、制定护理质量标准4、进行全面质量控制5、持续改进护理质量三、护理质量管理基本原则1、以病人为中心原则2、领导作用原则3、全员参与原则4、过程方法原则5、系统方法原则6、基于事实的决策方法原则7、持续改进原则四、护理质量管理方法PDCA循环（戴明环）一、概述（处理）Pplan（计划）；Ddo（执行）、Ccheck（检查）、Aaction二、基本工作顺序1、4个阶段：计划、实施、检查、处置\n1、8个步骤（1）分析现状，找出问题（2）分析产生问题的原因（3）找出主要因素，确定管理目标（4）针对影响的主因研究对策，制定相应的管理或技术措施，提出改进行动计划，并预测实际效果（5）按照预定的质量计划、目标、措施及分工要求付诸实际行动（6）根据计划要求，对实际执行情况进行检查，将实际效果与预计目标做对比分析，寻找和发现计划执行中的问题并进行改进（7）巩固已取得成绩，防止不良结果再次发生（8）把没有解决的质量问题或新发现的质量问题转入下一个PDCA，为制定下一轮循环提供资料三、PDCAf点1、完整性、统一性、连续性•2、大环套小环，小环保大环，相互联系，相互促进3、不断循环，不断提高