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第二篇管理的职能第四章计划第五章组织第六章HR第七章领导第八章控制10/16/20211西交城院管理学\n引例一某公司有两位副总，李副总年轻有为，威信很高，主管经营工作，传闻将接任总经理。王副总德高望重，对公司发展做出过贡献，已近退休，主管办公室行政管理工作。一日，办公室赵主任向直接上级王副总请示年终印贺卡之事，王副总决策印200个粉红色贺卡。接到指令后，赵主任回到办公室，正准备实施指令，偶见李副总从门前经过，赵主任因闻李副总可能接任总经理，出于巴结的心态，将印贺卡之事又请示李副总，李副总随意指令其印1000个蓝色贺卡。10/16/20212西交城院管理学\n引例一赵主任感到李副总对未来的影响可能更大，于是决定按李副总指令印蓝色贺卡1000个，王副总得知后心生不满。赵主任因终于巴结到一次李副总感到得意。王副总认为赵主任势利，人未走茶先凉，虽然收拾不了李副总，但可以收拾你赵主任。于是，王副总时常向赵主任施加压力。为摆脱现状，活动能力很强的赵主任四处活动，其结果是，整个公司都处于混乱之中。10/16/20213西交城院管理学\n引例一王副总认为李副总求权心切，侵犯了自己的管辖领域，于是，工作配合中便时常发难。李副总不明就里，对于来自王副总的发难，李副总片面认为，是王副总不满他可能接任总经理所致，于是，也向王副总发难。公司上层的争斗引发了全公司的混乱。事情原由是什么？根本原因是什么？10/16/20214西交城院管理学\n引例二某部门的组织管理层次是经理（赵）、班长（钱…）、修理工（孙…）某日，钱班长根据工作单和有关信息，决定派修理工孙某去修理仓库货架，并要求2小时完成后报告，以便领受新的工作安排。孙某在维修1小时后，赵经理路过仓库，于是指令孙某立即去维修车间门锁，也要求在2小时内完成，两项工作孙某都须顺利完成，3小时后向钱班长报到。期间，钱班长在指令2小时后检查孙某工作，由于孙某去维修车间门锁，未在仓库找到孙某，于是，当孙某来报告工作完成时：10/16/20215西交城院管理学\n引例二钱班长：你为何没在规定时间内完成工作？而且任务未完成中途脱岗，造成整体工作被打乱，你要负责任，罚款×元孙某：你们当领导的，有了权就胡来！你不做调查就下结论，还要罚款，所谓的脱岗是因赵经理调我去修车间门锁！赵经理：我的员工真不错，完全按指令完成了交给的任务。10/16/20216西交城院管理学\n引例二员工孙某对领导不服，意见出来了！钱班长对赵经理不满，但不敢直言，以后事事请示，主动工作的热情没了！赵经理在暗暗自喜，但不知不觉中矛盾来了，下级事事请示，赵经理忙坏了！于是，他直怪下级无能，能人少了！产生上述结果的根本原因是什么？10/16/20217西交城院管理学\n不越级指挥指上级不能越过自己的直接下级去直接指挥更下级的管理者或员工。优点保持指挥关系的畅顺、严密；可以发挥多级组织的作用，便于各级组织按计划完成工作而不遭受来自直接上级的干扰，使各项工作更有效率地完成；可以明确责任，便于检查工作结果。10/16/20218西交城院管理学\n引例三厂长巡视中发现厂区道边的盆花蔫了，于是，他召集主管后勤的副厂长，就他在检查中发现的问题为例，说明在后勤管理工作出现了责任落实不明确，检查不到位等情况，要求主管副厂长在一周内拿出分析报告，并提出相应的管理办法。主管后勤的副厂长接到指令，召集其直接领导的后勤相关部门经理到现场检查，调查访问员工等，证实是已有的管理制度有漏洞，出现了检查不到位、工作责任不明确所致。调查中发现，不仅盆花蔫了，树枝也应修补，浇水系统也出了故障，于是主管后勤工作的副厂长要求相关部门在三天内拿出办法。10/16/20219西交城院管理学\n引例三部门经理根据调查中发现的问题，制定相应的措施，加大检查力度，并召集工作主管立即完成修补工作。一段时间后，厂长发现，工厂不仅重新修订了后勤方面的管理制度，而且盆花鲜活了，树枝修剪了，园艺造型漂亮了，道路更整洁了……员工们干工作忙而不乱，责任心加强了……管理者的目的达到了。管理者的目的为何能够达到？10/16/202110西交城院管理学\n引言要求：管理者必须能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作顺利开展。组织目标组织计划如何变为现实如何组织实施10/16/202111西交城院管理学\n第五章组织一、组织与组织工作概述二、组织设计的基本问题三、组织结构类型与权变四、组织变革10/16/202112西交城院管理学\n第一节组织与组织工作概述10/16/202113西交城院管理学\n一、组织的含义实体组织（了解）组织是人类社会最常见、最普遍的现象。工厂、机关、学校、医院、各级政府部门、各党派和政治团体都是组织，它代表某一实体本身，又称实体组织。组织职能（理解）组织又是管理的一项职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。名词动词10/16/202114西交城院管理学\n组织（Organization）是由两个或两个以上的人组成的，为实现一定的目标或完成一定的任务而进行协作活动的集体。特征必须具有共同目标；由有分工与协作关系的人群组成；要有不同层次的权力与责任制度。（一）实体组织（了解）10/16/202115西交城院管理学\n（二）组织职能（理解）狭义：组织职能是指建立健全组织体系，即设计和维持一个有助于有效开展集体活动的组织结构的工作过程。广义：组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务而建立组织体系、维持组织运行、促使组织变革的全部工作过程。组织职能具体包括对组织活动的分类组合，划分组织部门和管理层次，进行职权的划分和协调工作。10/16/202116西交城院管理学\n二、组织工作的主要内容（掌握）1、设计组织结构，建立组织系统。2、设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。3、科学配备组织各职位所需人员，并全面提高其素质，加强人力资源管理与开发。4、加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。10/16/202117西交城院管理学\n三、组织设计的工作程序（理解）确定总体目标确定设计原则工作职能分析与设计部门划分职权配置人员配备协调和整合反馈与修订10/16/202118西交城院管理学\n四、组织设计的工作成果（了解）组织结构图部门职能说明书岗位结构图岗位职责说明书岗位工作标准业务流程与管理标准10/16/202119西交城院管理学\n1、组织结构图组织结构图描述了一个组织内部部门的设置情况以及各部门之间的相互关系。其作用为：界定了组织内部的劳动分工与专业化使组织成员通过规则、过程等整合机制形成合作关系定义了组织边界及组织与外部环境之间的界面10/16/202120西交城院管理学\n某公司的组织结构图10/16/202121西交城院管理学\n微软公司的组织结构图10/16/202122西交城院管理学\n2、部门职能说明书（实例）部门名称人力资源部分管上级总裁下属部门无协作部门总裁办、财务部、各子公司部门本职负责集团公司人力资源管理和为各子公司提供人事服务部门宗旨为公司发展提供人力资源支持10/16/202123西交城院管理学\n2、部门职能说明书（实例）计划制定根据集团公司的发展战略，组织拟订集团公司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事工作计划，并指导和协助各子公司作好人事工作计划。制度建设拟订集团公司人力资源管理制度、劳动工资制度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，并对子公司的人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。人事管理根据集团公司人力资源管理制度，组织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作。主要职能10/16/202124西交城院管理学\n2、部门职能说明书（实例）劳资管理根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责集团公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。档案管理负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。监督检查定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公司人事政策、劳动用工制度的情况。主要职能10/16/202125西交城院管理学\n2、部门职能说明书（实例）员工培训组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团公司新员工和各子公司新员工的岗前培训；组织开展集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作出相应总结。绩效考核根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上干部的先期考察服务工作。沟通协调做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理，并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。10/16/202126西交城院管理学\n2、部门职能说明书（实例）根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和资金预算的权力；对违反公司规章制度者提出处罚建议的权力；根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核管理制度的权力；根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人员的建议权；根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相关信息、资料的权力；在职责范围内按制度自主开展各项工作的权力公司各项制度中规定享有的权力。部门权力10/16/202127西交城院管理学\n3、岗位结构图岗位是由一组有限的工作集合而成的。与岗位相对应的是责任与权力。在设计组织权力结构时，岗位图是非常有用的，它表明了组织中的各种岗位及其之间的权力关系。如图，每一个岗位用方框表示，权力关系用直线、虚线等表示。10/16/202128西交城院管理学\n3、岗位结构图10/16/202129西交城院管理学\n4、岗位职责说明书（实例）市场部经理岗位名称市场部经理分管部门市场部岗位职级14级直接上级营销副总经理直接下属策划员、宣传员本职工作市场信息收集和营销策划管理10/16/202130西交城院管理学\n4、岗位职责说明书（实例）组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施监督检查；组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；直接责任10/16/202131西交城院管理学\n4、岗位职责说明书（实例）明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；审核本部门的经费开支，有效控制本部门的经费支出；搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；完成上级下达的临时性任务。直接责任10/16/202132西交城院管理学\n4、岗位职责说明书（实例）对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。领导责任10/16/202133西交城院管理学\n4、岗位职责说明书（实例）根据工作需要，有权提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；选择下属和对其工作进行调配、检查、考核和奖惩要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作；选择相关合作伙伴（广告代理商）的权力；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。主要权力10/16/202134西交城院管理学\n4、岗位职责说明书（实例）大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；肯钻研学习，责任心强，工作积极，吃苦耐劳；具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；通晓市场调研知识，有较好的写作能力；有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。素质要求10/16/202135西交城院管理学\n5、其他成果业务流程：组织中的各项业务如何进行，在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之间的关系怎样；岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。10/16/202136西交城院管理学\n组织设计工作成果小结组织结构图（又称组织树）其水平形态表示分工和部门化；垂直形态表示职权关系。职位说明书（岗位标准或工作标准）包括工作名称、主要职能、职责以及相应的职权。组织手册是组织系统图与职位说明书的综合。表示各部门的职责与职权，每一职位的职责与职权，以及各部门、主要职位之间的相互关系。10/16/202137西交城院管理学\n第二节组织设计的基本问题10/16/202138西交城院管理学\n劳动分工统一指挥部门化直线与参谋集权与分权管理幅度与管理层次组织设计的基本问题10/16/202139西交城院管理学\n一、劳动分工劳动分工促进了生产力的发展，提高了企业生产效率，降低了生产成本。但是，分工过细可能造成问题。克服分工的消极影响——实行工作扩大化和工作丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组成工作小组，或进行工作协助，以提高员工的成就感，激发员工的工作热情。10/16/202140西交城院管理学\n一、劳动分工工作扩大化——把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围，或按次序进行工作轮换。（横向）工作丰富化——将部分管理权限下放给下级人员，使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力。（纵向）10/16/202141西交城院管理学\n二、统一指挥统一指挥是指组织中一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导。多头指挥会导致下属无所适从的尴尬局面。任何上级不能越级指挥和命令，但可以越级检查工作；任何一个下级不能越级请示，但可以反映情况，提出建议。10/16/202142西交城院管理学\n二、统一指挥“法约尔桥”的必要性在统一指挥原则下，信息沟通渠道主要是通过“自上而下”的命令与“自下而上”的服从来完成。随着组织的不断发展，组织层级在不断增加，信息流通的行程及信息传递的时间在逐渐加长，使信息失真或过滤现象愈发严重，也使企业对环境变化的反应日益迟钝，造成决策失误。10/16/202143西交城院管理学\n二、统一指挥过于强调统一指挥的原则会造成组织运行的机械、僵化，员工缺乏热情与创造力，把规章制度作为工作的目标。因此，须要求各部门相互协调、相互合作，高层管理部门要下放权力，让下属部门在一定范围内有决定权。10/16/202144西交城院管理学\n三、管理幅度与管理层次（一）管理幅度（管理宽度）指一名管理者直接管理下级的人数。随着组织规模的扩大，管理者必须把自己的管理工作委托他人随着规模的进一步扩大，受托者进而委托他人分担自己的工作这样就形成了层次性的管理结构。重点掌握10/16/202145西交城院管理学\n三、管理幅度与管理层次（二）管理层次指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级数。副作用管理层次越多，管理成本也就上升越快；管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与丢失；使计划与控制复杂化重点掌握10/16/202146西交城院管理学\n三、管理幅度与管理层次（三）管理宽度与管理层次的关系管理幅度越大，管理层次就越少；管理幅度越小，管理层次就越多。重点掌握二者之间成反比关系10/16/202147西交城院管理学\n三、管理幅度与管理层次（四）扁平结构和高耸结构扁平结构宽度大，层次少高耸结构宽度小，层次多10/16/202148西交城院管理学\n10/16/202149西交城院管理学\n1、高耸结构的特点⑴优点有利于上级对下级进行指导、监督和控制权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供了晋升机会。⑵缺点增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。了解10/16/202150西交城院管理学\n2、扁平结构的特点⑴优点有利于发挥下级积极性和自主性信息传输速度快，失真可能性降低有利于培养下级的管理能力能节省管理费用⑵缺点不利于上级对下级进行指导、监督和控制对管理者素质要求高，不利于做决策横向沟通与协调的难度较大了解10/16/202151西交城院管理学\n三、管理幅度与管理层次（五）影响管理幅度的因素1.主管人员及下属的能力2.面临问题的种类和性质3.下属工作的近似性4.沟通手段和控制技术5.计划本身的完善度6.组织环境的稳定性理解10/16/202152西交城院管理学\n（一）集权与分权的性质集权与分权是指职权在不同管理层级之间的分配与授予状况。组织中的权力较多地集中在组织高层，即为集权；组织中的权力较多地下放给组织基层，则为分权。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对状态。四、集权与分权（理解）10/16/202153西交城院管理学\n（二）集权与分权的优缺点利于统一指挥、协调工作和有效控制；加重管理者负担；影响决策质量；下级积极性难以调动；助长官僚主义；降低适应能力四、集权与分权（理解）1、集权的优点2、集权的缺点分权的优缺点则正与集权相反10/16/202154西交城院管理学\n（三）影响集权与分权的因素1、组织因素①组织规模的大小；②所管理的工作的性质与特点；③管理职责与决策的重要性；④管理控制技术发展程度。四、集权与分权（理解）10/16/202155西交城院管理学\n（三）影响集权与分权的因素2、环境因素①组织所面临环境的复杂程度。②组织所属部门各自面临环境的差异程度。3、管理者与下级的因素①管理者的素质、偏好与个性风格。②下级的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。③管理者与被管理者之间的关系。四、集权与分权（理解）10/16/202156西交城院管理学\n四、集权与分权（理解）（四）衡量分权程度的标志1、较低管理层做决策的频度2、较低管理层做决策的范围3、较低管理层做决策的重要性4、上级对下级决策的控制程度组织中的集权倾向10/16/202157西交城院管理学\n（五）集权与分权的选择决定集权与分权的关键：所集中或分散的权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而业务与日常事务的管理权则尽可能多地下放给基层。管理者应根据组织的目标、环境、条件的需要，正确决定集权与分权的程度。现代管理中的总趋势是加强职权分权化。四、集权与分权（理解）10/16/202158西交城院管理学\n四、集权与分权（理解）（六）授权1、含义：指上级给予下级一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主行动权。2、必要性：人的时间和精力是有限的，因此，管理者不可能事必躬亲，必须要将一部分权力授予下级。授权是管理者成功的分身术10/16/202159西交城院管理学\n四、集权与分权（理解）（六）授权3、好处减轻上级的负担；发挥下属的专长；培养更多的人才；改善上下级关系；提高工作的效率。10/16/202160西交城院管理学\n四、集权与分权（理解）4、原则依工作任务的实际需要而授权；适度授权，该放给的一定要放；职、责、权、利相当最终职责绝对性原则有效监控原则授权＝放任自流？最终责任上级担（六）授权10/16/202161西交城院管理学\n四、集权与分权（理解）5、过程分派、下达任务赋予、委任权力明确责任（监控与考核）（六）授权10/16/202162西交城院管理学\n五、直线与参谋（一）直线部门与参谋部门直线与参谋概念可以泛指部门设置，也可以专指职权关系。直线部门通常被认为是对组织目标的实现做出直接贡献的单位。如工业公司中的生产、销售等被列为直线部门，而把采购、会计、人事、设备维修和质量管理等列为参谋部门。理解10/16/202163西交城院管理学\n五、直线与参谋（二）职权的分化1、直线职权是一种完整的职权，拥有者有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。权力和职权主管人员对其部属都拥有直线职权。10/16/202164西交城院管理学\n五、直线与参谋（二）职权的分化2、参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。从性质上说，它是一种顾问性或服务性的职权。拥有者可评价直线主管的活动情况，向直线管理者提出建议或提供服务。但其本身并不包括指挥权和决策权。理解10/16/202165西交城院管理学\n五、直线与参谋（二）职权的分化3、职能职权是指参谋人员或参谋部门所拥有的、有限的、原属直线主管的、对下属的行政指令权或指挥权。职能职权是组织职权的特殊类型，可认为它介于直线职权与参谋职权之间理解10/16/202166西交城院管理学\n五、直线与参谋（三）三种职权的关系直线职权：作出决策，发布命令；参谋职权：协助和建议直线主管；职能职权：是直线职权的一部分，但小于直线职权，在专业领域内解决怎么做和何时做的问题。理解10/16/202167西交城院管理学\n五、直线与参谋（四）直线和参谋的矛盾1、参谋作用不能发挥直线不能认真考虑参谋的建议；参谋不能摆正自身的位置。2、参谋作用发挥失当参谋职权无限扩大，易削弱直线职权职能职权无限扩大，易导致多头领导理解10/16/202168西交城院管理学\n五、直线与参谋（五）正确处理三种职权的关系确保直线职权的有效运用。直线主管必须保持独立的思考和决断，不能为参谋所左右；参谋应多谋，直线应善断，直线主管必须对计划的实施负主要责任。注意发挥参谋职权的作用。参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。在发挥参谋作用时，参谋应客观地独立地提出建议，直线主管不应该左右他们的建议。理解10/16/202169西交城院管理学\n五、直线与参谋（五）正确处理三种职权的关系适当限制职能职权。职能职权的出现是为了更有效地实施管理，但往往会带来多头领导。所以，在使用职能职权时，就要正确地衡量其得与失。要限制职能职权的使用范围于解决“如何做、何时做”等方面的问题，如果扩大到“在哪做”“谁来做”“做什么”等问题，就会削弱直线主管的工作。理解10/16/202170西交城院管理学\n六、部门化部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。部门化的目的以此来明确职权和责任归属，以求分工合理，职责分明，并有利于各部门根据其工作性质的不同而采取不同的政策，加强本部门的内部协调。了解10/16/202171西交城院管理学\n六、部门化1．职能部门化（如企业中设置生产、营销、财务、人事等部门就是按职能划分的）了解10/16/202172西交城院管理学\n六、部门化2．产品部门化了解10/16/202173西交城院管理学\n六、部门化3．区域部门化了解10/16/202174西交城院管理学\n六、部门化4．顾客部门化了解10/16/202175西交城院管理学\n六、部门化5．工艺部门化了解10/16/202176西交城院管理学\n七、正式组织和非正式组织1、正式组织为了实现组织目标而设计出的一种明确规定了组织成员之间的职责范围和相互关系的一种结构。其组织制度和行为规范对成员具有正式约束力。以效率、成本、理性为原则。2、非正式组织由于工作性质相近、社会地位相当、观点基本相同，性格、爱好、感情相投，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松散的群体渐渐成为固定的非正式组织。以感情和融洽的关系为准则。10/16/202177西交城院管理学\n上午喝咖啡保龄球友联谊会10/16/202178西交城院管理学\n七、正式组织和非正式组织3、非正式组织的作用（1）积极作用提供心理需要的满足创造和谐的人际关系提高人与人合作精神（2）消极作用和组织目标发生冲突时，对工作产生不利影响要求成员行为一致性的压力会束缚其自身发展其压力还会影响到正式组织的变革进程10/16/202179西交城院管理学\n七、正式组织和非正式组织4、对待非正式组织的策略（1）正视非正式组织的客观存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织的目标相吻合。（2）因势利导，最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极作用。（3）通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。10/16/202180西交城院管理学\n第三节组织结构类型和组织设计权变10/16/202181西交城院管理学\n内容与要求掌握：几种典型组织结构的特点委员会管理的优点、缺点理解：如何成功运用委员会委员会制与个人负责制比较组织结构选择的权变因素10/16/202182西交城院管理学\n一、组织结构的类型1、直线制10/16/202183西交城院管理学\n一、组织结构的类型1、直线制特点：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级主管执行统一指挥和管理职能，不再设置专门的职能机构。优缺点：命令单一沿直线向下传递，管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者通晓多种专业知识，当企业规模扩大，管理工作复杂化，势必因其经验、精力不及难以管理。适用：组织规模较小、任务较单一、人员较少10/16/202184西交城院管理学\n一、组织结构类型2、职能制10/16/202185西交城院管理学\n一、组织结构类型2、职能制特点：在组织内设置若干职能部门，有权在各自的业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。优缺点：有利专业管理职能的充分发挥。但破坏统一指挥，最高主管必需进行协调适用：任务较复杂的社会管理组织；生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。10/16/202186西交城院管理学\n一、组织结构的类型3、直线职能制10/16/202187西交城院管理学\n一、组织结构的类型3、直线职能制特点：以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，作为该级管理者的参谋，分别从事专业管理。与直线制结构的区别：设置了职能机构，实行专业化管理与职能制结构的不同：职能部门不具有对下面直接进行指挥的权力，只是作为直线管理者的参谋和助手10/16/202188西交城院管理学\n一、组织结构的类型3、直线职能制优点：既保持了直线制结构的集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。缺点：这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷。适用：普遍适用10/16/202189西交城院管理学\n一、组织结构的类型4、事业部制10/16/202190西交城院管理学\n一、组织结构的类型（1）事业部制的特点在直线职能制框架的基础上，设置了独立核算、自主经营的事业部；在总公司领导下，统一政策，分散经营。它主要按产品、项目或地域划分事业部。每个事业部有很大经营管理自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题等决策权，并运用利润等指标对事业部进行控制。10/16/202191西交城院管理学\n一、组织结构的类型（2）事业部制的优缺点利于发挥事业部的积极性、主动性、适应性利于公司高层集中思考战略性问题利于培养综合管理人员指挥不灵，机构重叠资源重复配置，管理费用较高事业部之间协作较差对管理者要求高10/16/202192西交城院管理学\n一、组织结构的类型（3）事业部制的适用范围适用于产品多样化和经营多元化的组织。也适用于面临环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。10/16/202193西交城院管理学\n5、矩阵型结构10/16/202194西交城院管理学\n一、组织结构的类型（1）矩阵型结构的特点由按职能划分的纵向指挥系统和按项目组成的横向系统结合而成。（2）矩阵型结构的优点机动性、灵活性和适应性较强可以取得专业化分工的好处有利于各职能部门间的交流、协作和配合有利于开发新技术、新产品有利于激发组织成员的创造性10/16/202195西交城院管理学\n一、组织结构的类型（3）矩阵型结构的缺点组织结构稳定性较差职员可能产生临时观念，影响工作责任心职能经理和项目经理（双重职权关系）容易为争夺资源而引起冲突、矛盾多头领导破坏统一命令和指挥原则，下属在工作中可能有时会感到无所适从可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端10/16/202196西交城院管理学\n一、组织结构的类型（4）矩阵型结构的适用范围科学研发型企业软件开发公司设计规划项目工程企业创新性较强10/16/202197西交城院管理学\n一、组织结构的类型6、网络型结构管理咨询公司独立的研发机构独立的制造商物流服务公司******机构销售代理商广告代理商经理小组10/16/202198西交城院管理学\n一、组织结构的类型6、网络型结构网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、分销、营销或其它关键业务活动的组织结构形式。被联结在该网络结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。10/16/202199西交城院管理学\n一、组织结构的类型6、网络型结构采用网络型结构的组织，所做的就是创设一个“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此公司的管理机构就只是一个超精干的经理班子，负责监管公司内部活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。10/16/2021100西交城院管理学\n一、组织结构的类型6、网络型结构优点：极大促进企业经济效益质的飞跃降低了管理成本，提高了管理效益实现了企业供应链与销售环节的整合简化了组织机构和管理层次实现了企业充分授权式管理缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。10/16/2021101西交城院管理学\n一、组织结构的类型7、委员会结构P104（1）委员会结构的概念委员会结构是一种跨越了职能界限、聚合各职能部门优势力量、集中处理某些单一职能部门无法解决的问题、实行集体决策、集体领导的组织结构形式。它既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。10/16/2021102西交城院管理学\n一、组织结构的类型7、委员会结构P104（2）委员会结构的优点集体决策，集思广益；促进合作，加强沟通；避免权力集中的弊端；代表各方利益，激发积极性；临时性委员会可不设专职人员，富有弹性10/16/2021103西交城院管理学\n一、组织结构的类型7、委员会结构P104（3）委员会结构的不足管理成本高决策速度慢决策易受权威影响管理责任不清10/16/2021104西交城院管理学\n一、组织结构的类型7、委员会结构P104（4）如何成功运用委员会结构明确委员会的权限委员会规模适当（5～15/6～16）选择适当的成员选择好的议题发挥委员会主席的作用；决议后的审校10/16/2021105西交城院管理学