管理管理学基础 103页

【笔记】管理管理学基础第一章管理与管理学一，管理的含义管理是管理者为了冇效地，达到组织1=1标，对组织资源和组织活动冇意识到，有组织不断地进行协调活动。这个概念包含着儿层意思。1.管理是i种有组织，有意识的群体活动。管理活动都是在组织中发牛的，而不管是什么样的组织都是有一定耳标的，管理是围绕着既定的组织目标进行的，组织目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切合实际，直接关系到管理的成败，和管理成效的高低。2.管理是一个动态的协调过程通过执行计划组织领导，控制，等职能，管理者对组织内部的各种活动和各构成要素，间的关系进行协调同时还对组织与外界Z间发生的各种活动和关系进行协调，以有效实现组织廿标尽管需要协调的活动和关系很多归纳起来管理者要协调的主要还是人的活动以及人与人之间的关系，协调行动贯穿于整个管理过程的始终，并且随着组织内外环境的变化而变化。3.管理的目的在于有效地，达到组织FI标和提高组织活动的成效。如果一个组织没有内在效率要求就不会产生管理的动力，管理不仅追求效果，即口标的实现，更追求效率既实现目标过程中的投入，与产出的关系。4.管理的对象是组织资源和组织活动组织目标是通过组织活动实现的，而任何组织活动都离不开使用或消耗一定的资源包括人力资源和财务资源，技术资源和信息资源等等。管理作为协调活动，就是以最低的成木获取和使用组织资源以最佳方式安排组织活动齐个环节的秩序从而使组织活动更有效地趋向英目标。二，管理的性质管理作为一种普遍的社会活动，起源于社会成员劳动的集体性以及社会成员在劳动和社会生活过程小相互交往的重要性，作为一种特殊的实践活动，管理具有口己独特的性质。1.管理的二重性马克思指出，一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需耍指挥，以协调个人活动并执行生产总体的运动，不同于这一总体性的独立器官的运动，所产生的，各种职能，凡是直接生产过程中具有社会结合的过程形态，而不是表现为独立生产者的独立劳动的地方，都必须会产生，监督劳动和智慧劳动，不过它具有二重性。马克思关于管理二重性的理论认为，管理一方面是由于许多人协作劳动rfU产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必须的，因此，它具有，同生产力，社会化大生产相联系的自然属性，另一方面管理乂是在一定的生产关系条件下进行的，必然体现岀生产资料占有者指挥劳动，监督劳动的意志。因此，它具有同生产关系，社会制度相联系的社会属性。\n1.管理的科学性。管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着-系列基本的客观规律，人们在长期的管理实践活动屮，总结出一系列反应管理活动过程客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法來指导自己的实践，又以管理活动的结果來衡量最新方法和理论是否正确？是否行之有效？从而使管理的科学理论和方法，在实践屮得到不断的验证和丰富。因此说管理是一门科学，是他以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题解决问题的科学方法。2.管理的艺术性管理的艺术性就是强调管理的实践性没有管理实践则无管理艺术，也就是说锦屏藤留在书木上的管理理论，或靠巧诵管理理论进行管理活动是不可能保证其成功的。管理人员必须在管理实践屮发挥积极性，主动性，和创造性，灵活地将管理知识语句体管理活动相结合，才能有效地进行管理。管理的艺术性就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法玩，还要有灵活地，运用这些知识和技能，技巧和诀窍。三，管理的职能管理职能自C管理的职责和权限。管理职能有一般只能和具体职能Z分，管理的一般只能源于管理的二重性，系合理组织生产力和维护牛产关系的职能，管理的具体职能是指i般只能在管理活动中的具体体现，管理的职能一般包括以下几个方面。1•计划计划是事先对未來行为所做的安排。如前所述，管理是人们有意识的活动，表现为在活动之前人们的头脑中已对该活动进行了规划和安排，计划，是人类行为特有的指南，是管理的首要职能。首先计划中明确日标着手，为实现组织日标提供保障，计划工作就是要通过对组织内外，条件的分析，对组织耍实现的总体目标，各部门的目标，各阶段性的目标加以明晰化。并制定出实施这些阶段性目标的方法措施是组织的各项活动为实现组织目标服务。莫次，计划还通过优化资源配置保障组织目标的实现，实现组织的目标需耍调动组织内的各种资源，在最经济的条件下实现目标是市场经济体制下i切组织都应遵守的原则。，儿时组织的目标可以实现，违背管理的根本li标。最后计划通过政策程序当得知并保障组织目标的实现。计划为控制提供了标准，实现组织，目标，等活动受到各种因索的影响在一些没有遇见港的因索的影响下，组织行动，可能偏离计划轨道，这些偏差，耍靠管理控制他纠正。纠正偏差需耍有标准，这些标准只能在组织的计划，计划不仅是控制组织行为的标准，同时也是评定组织效率的标准，没有计划显然是无法实现控制的，没育控制，组织目标也就难以实现。2.组织组织是管理的一项重要职能，其主要内容是，根据组织冃标，在任务分丁的基础上设置组织部门，根据各部门的任务性质和管理要求确定各部门的工作标准，职权职责。确定各部门之间的关系及联系方式和规范。为岗位配备人员，组织还是管理的基础性工作，任何部门任何层次的管理者都首先表现为，组织中各部门的人员构成部分。管理者进行管理的信息指令都要借助于组织各部门按特定持续传递。管理的目标要通过合理的组织设计和用小米组织行为來实现。可见组织不仅是管理的职能,\n而且是管理的基础。数字由三个基本要素构成及目标（组织存在的依据），部门（组织的基本单元），关系（部门及英活动的联系方式）O1•领导计划与组织工作做好了，还不一定能保障组织目标的实现，因为组织1=1标的实现要依靠组织全体成员的努力，呢备在组织机构小各个岗位上的人员，出于在各自的个人目标，需求，偏好，性格，素质，价值观，及工作职责和掌握信息的多寡等方面存在很大差异，在相互合作中必然会产牛各种矛盾和冲突。因此，就需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为沟通人们Z间的信息增强相互的理解统一人们的思想和行为，激励每个成员自觉地为实现组织冃标共同努力。管理的领导职能是一门艺术，它贯穿于整个管理活动中，不仅组织的高层领导中层领导要实施领导职能，而月.基层领导，也担任着领导职能，都要做人的工作，还要重视工作中的人的因素的作用。1.控制人们在执行计划过程中由于受到各种因索的干扰常常是实践活动偏离原來的计划为了保证冃标，即为此而制定的计划得以实现，就需要有控制职能。控制的实质就是使实践活动符合计划的要求，计划是控制的标准，管理者必须及时取得计划执行情况的信息，并将有关信息与计划进行比较分析结合内外坏境的变化情况，找出实践活动屮存在的问题，分析原因，及时采取有效的纠止措施。纵向看，各个管理层次都要充分重视控制智能，越是基层的管理者，控制要求的实效性和综合性越强；横向看对各种管理活动各个管理对象都耍进行控制，没有控制就没有管理。管理者的角色及技能四，管理者的分类管理者是组织的心脏及工作业绩的好坏直接影响着组织的兴衰成败，正如管理人学大师德鲁克所言，如果一个企业运传不动了，我们当然耍找，一个新的总经理，而不是另廉一批工人。可以说管理者对一个组织的生存发展起着至关重要的作用，每一个组织都有各种各样的管理者而每一个管理者都处于不同的管理岗位上，对这些管理者，可以从不同的角度进行分类。按管理者所处的层次划分高层管理者，中层管理者，基层管理者。高层管理者高层管理者处于组织的最高层，主耍负责组织的战略管理，总体发展计划和组织大政方针的制定负责激发，指导，控制下属人员，并在对外交往中代表组织的官方身份出现中层管理者中层管理者处于整个管理层的中间部分，在整个管理运营中起着承上启下的作用，主要负责贯彻执行高层管理者的指令，直接负责或协助管理基层管理人以及为其工作的人员\n基层管理者基层管理者乂称第一线管理者处于管理的最低层级，负责管理作业人员并直接负责各项具休工作任务的操作与完成的人作为管理者无论处于，组织的哪一个管理层次上，英履行的管理职能都包括计划组织，领导和控制等几个方面但履行职能的重点和程度不同。即使是同一管理职能，不同城市管理者所从事的具体管理工作的内涵，也不完全相同。按管理者所处的活动领域划分企业管理者，政府部门管理者，其他部门管理者企业管理者企业管理者的管理行为，是在遵守国家法律和履行社会职责任的前提下，努力追求经济效益的最人化，在这一过程中企业管理者尤其是金业高层管理者，必须处理好企业与顾客之间的关系，企业，员工之间的关系企业与企业之间的关系，企业与社区Z间的关系等等政府部门管理者政府部门管理者的行为规范至少应该包括以下内容，奉公，系政府部门管理者必须做到公平办事廉洁自律，反对特权；守法，系政府部门管理者必须遵照国家程序來开展工作，忠诚及政府部门管理者必须忠于国家，忠于职守，实事求是；服务，系政府部门管理者，必须树立以人为本，为民服务的精神，不断提高服务质量。其他部门管理者，其他部门是指政府和企业之间的社会组织其他部门开展的活动，着眼于社会公益事业，为此其他部门管理者对外应努力争取外界（政府，公众，企业等等）的有效支持，对内应加强管理，保持齐项工作的高效和透明。五，管理者的角色1.人际关系角色管理者在工作屮包含三种人际关系角色。精神领袖角色，领导者角色，组织联络者角色。2•信息传递角色在活息传递角色小领导者负责确保与其一起工作的人享有足够的信息从而能够顺利完成工作。管理者既是所在单位的信息传递中心也是组织论其他工作小组的信息传递渠道，整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必耍的信息以便完成工作。信息监听者角色，信息传播者角色，发言人角色3.决策制定角色管理者在扮演信息传递角色时所获取的信息对他们的决策形成会产牛重大影响金业家角色，但要应对这角色资源分配者角色，谈判者的角色。（管理者的角色划分与职能划分，明兹伯格的管理者角色理论与传统的管理职能并不矛盾，他的角色划分实质是与管理职能相吻合的。例如，人际关系角色属于领导职能，资源分配角色属于计划之内，当然，并非所有管理者角色都分别属于某位管理职能，比如，发言人角色，干扰应对者角色的就不属于某一管理职能。这一些差别\n可以用名字伯格的综合管理活动和纯粹管理活动的观点来解释。）六，管理技能每位管理者无论在组织屮从事哪一方面的管理工作都要力争使口己的主管等工作达到一定的标准和耍求管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了一个管理者应该具备的管理技能。因此管理者在行使各种管理职能扮演各类管理角色时必须具备以下三类技能。技术技能，人际技能，概念技能。技术技能技术技能是指管理者重视自己管理范围内的工作所需要的技术和能力。尽管管理者未必是技术专家，但必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效的指导员工完成组织任务。技术技能对于各个层次管理者的重要性有所不同，对基层管理者尤为重要。人际技能人际技能又称人际关系技能是指成功的，与他人打交道并与他人沟通的能力。首先人际技能要求管理者要了解他人的信念，感情个性，以及对工作和组织的态度，并且承认和接受不同的观点和信念，只有这样才能与他人更好地交换意见，其次人际技能要求管理者能够敏锐地洞察他人的需要和动机，判断组织成员的可能是因为及其后果促使成员的个人FI标和组织日标最大限度地统一起来，最后人际技能要求管理者掌握评价和奖励员工的一些技术和方法最人限度地调动，和激励员工的积极性和创造性，研究表明人际技能是一项重要的技能对各层次的管理者具有同等重要性。概念技能概盖技能是指管理者对事物的洞察分析，判断，抽象和概括的能力。具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分Z间的关系，具有概念技能的管理者了解组织与外部环境是怎样互动的以及组织内部各组成部分是怎样相互作用的，知道口己所处的部门或科室，在组织屮的地位和作用。概念技能可以为管理者识别存在的问题设计可供选择的解决方案，选择最好的方案并付诸实施，提供便利，概念技能对高层管理者尤为重耍，对屮层管理者较为重耍对基层管理者则不是很重耍。管理与组织环境在二十一世纪任何组织耍获得成功都必须面对一个竞争非常激烈市场和企业行为不断全球化技术变化更为现实的世界。在一个不确定性的世界里，没有一个主机仅凭过去的荣耀就可以获得成功，耒来属于那些能够在复杂而多变的环境里创造和维持竞争优势的组织。七，组织环境构成任何组织都不是孤立和自我封闭的，而是存在于一定环境Z中，组织的管理工作实际上也是在一个开放的系统中展开的，作为一个管理者必须时刻了解坏境的变化，并适应环境的变化。组织环境一般分为两部分g组织的外部环境和内部坏境。组织外部环境\n1.広观环境広观环境乂成为社会大环境是指对某一-特定社会中的所育组织都发生影响的环境因素。包括经济环境，技术环境，政治法律环境，社会文化环境，和全球化环境。经济环境是指一个组织所在的国家或地区的总体经济状况包括生产力发展水平，产品结构状况，通货膨胀状况，收入和消费水平市场的供求状况以及经济体制等等。经济环境对应盈利性组织和非营利性组织都会产生影响。技术环境是指与组织业务开展有关的科学技术的现有水平发展趋势及发展速度。技术环境对组织的发展有至关重要的影响。政治和法律环境，主要是指-个国家的政权性质和社会制度以及一个国家的方针政策，法律和法规等等。这些环境因素，对组织来说是不可控的，具有强制性，任何组织都必须研究和适应这些环境。社会文化环境是指牛活在一定社会中的人口因索包括人口的地理分布人口密度年龄结构受教育程度等等以及被社会所公认的价值观念信仰和行为规范。社会文化环境与伦理政治和法律环境虽有很强的关联性，但还有区别呢，一些思维习惯和整个社会所持有的价值观，以及为人们所普遍接受的行为准则，构成了组织的伦理环境，如果将这些内容以法律条文的形式固定下来就具有法律效力。全球化环境，组织发展面临的外部环境治理全球化，所以全球化是指各种商品和生产要素跨越国界，在全球范围内自由流动，各国各地区逐步融合成一个整体的历史过程，地球村，全球经济一体化等说法反映出当今世界飞速发展，的全球化趋势。当今各种规模和类型的组织的管理者止而临着全球化环境的机遇和挑战。管理者的思维必须跨越国界无论是进行群众化运作的企业还是经营范围局限在国内的企业，都面临着改进口己的产品和服务的压力。2.产业环境产业环境乂称具体环境或屮观环境是指由于特定组织直接发牛联系的环境因素，包括竞争对手顾客供应商战略合作伙伴等等，与宏观环境相比产业环境对特定组织的影响更为明显，也容易为管理者所识别和影响，当然，不同组织面临的产业环境是不一样的。竞争对手，组织的竞争对手是与组织竞争资源的其他组织竞争不限于商业企业。顾客，是为购买组织产品和服务支付货币的个人或组织。供应商，是为其他组织提供资源的组织。战略合作伙伴，是指两家或更多公司在合资公司或其他形式的伙伴关系屮达成I办议。组织内部环境组织内部环境是指组织拥有的资源条件，它曲组织内部的物质环境和文化环境构成。组织物资环境组织布置环境是指组织所拥有的各种资源主要包括组织的人力资源物力资源财力资源技术资源等等，这些资源是组织开展各种活动，并实现组织口标的基木条件。管理者必须以尽可能低的成本获取这些资源并冇效使用所拥有的资源，在组织资源中,最重要的是人力资源。组织文化环境\n组织文化环境至少有两个层面的内容，一是，组织的制度文化，包括组织的工艺操作规程，和工作流程，规章制度，考核奖励制度，以及健全的组织结构的，二是，组织的精神文化，包括组织的价值观念，组织信念，经营管理哲学体局组织的精神风貌等等，一个良好的组织文化是组织生存和发展的基础和动力。组织文化具有以下基本特征1.组织文化的核心是组织成员所共有的价值观。价值观是最基本的价值观念他告诉人们应该做什么，不应该做什么什么是重耍的什么是不重要的价值观很规范和引导人们的行为。2.组织文化的木质是以人为主体的人木文化。人是整个组织屮最宝贵的资源和财富也是组织活动的主旋律，组织只有充分体现人的价值，最人限度地尊重人关心人，依靠人，理解人培养人和造就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高组织的社会责任感和使命感使组织的成员成为真正的命运共同体和利益共同体才能不断增强组织的活力实现组织的既定n标。3.组织文化的管理方式是以柔性管理为主，组织文化是通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作，有爱，奋进的文化心理，坏境以及协调和谐的人群氛囤，是组织的共同冃标转化为成人的自觉行为，从而使群体产生最人的协同合力。4.组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力，组织中的成员來自全国各地，英至其他国家，不同的风俗习惯，文化传统工作态度行为方式等，都会导致成员之间产生摩擦，排斥，对立，冲突甚至对抗，这不利于组织目标的实现。组织文化通过建立共同的价值观，不断增强组织成员之间的合作，信任和团结，实现文化的认同和融合，从而使组织具有一种强大的向心力和凝聚力。组织文化的塑造一般耍通过以下途径首先，明确组织的价值观，即明确组织成员要遵循的价值观念，然后，通过标记象征，仪式，与庆典等活动，将组织的价值观逐渐落实到组织成员的行动中去，并不断完善进展。管理者特别是高层管理人员在组织文化的培养过程屮扮演着重耍角色。八，环境的不确定性及对环境的管理对管理者来说了解环境的构成固然垂要，但更重要的是分析和理解环境以更好地适应环境，组织的环境具有不确定性的特征，这对组织的管理有重大影响。环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度，组织环境屮的耍素数量以及组织所拥有的这些要素相关的知识广度构成了环境的复杂性。一燉来说，组织规模越人管理者应该应对的环境因素的数量越多，一个组织要与Z打交道的竞争者，顾客，供应商或政府机构越多，或者需要学握的有关自身坏境的知识越多，则组织环境的复杂性越强。环境的变化性是指各种环境因素随时间的推移而变化和演进的程度。根据环境的不确定性及环境的复杂程度和变化程度可将组织环境划分为四种类型。\n简单稳定的环境，复杂稳定的环境，简单动态的环境，复杂动态的环境。环境的高度不确定性极大地影响着组织的兴衰存亡，因此，每-•个组织的管理者都必须通过口己主动的影响，将坏境的不确定性降至尽可能低的程度。环境的管理1.管理组织环境的步骤管理者管理组织环境的过程可以划分为以下几个步骤。第一步，列出对组织环境影响最大的因数的数目和相对强度。第二步，对第一步列出的因索的变化进行分析，确定他们是为组织创造了机遇还是带来了威胁。第三步，拟定一个计划，说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者，化解将带来的威胁，并确定为达到这个冃的所需要使用的资源。2.提高管理组织环境能力的方法管理者提高管理组织环境能力的主要方法包拾第一，创设一个组织机构和控制系统讣组织内所有的管理者都分别负责一些具体的坏境因索。旅游，止企业的研发部门负责技术因索，让战略部门负责经济因索，让法律部门负责，政治和法律因素等等。第二，充分利用信息技术和互联网，如在分亨方面，利用互联网不仅可以向潜在的消费者提供新产品，和现有产品的信息并口互联网是像这些消费者销售产品的一种媒介和手段。九，管理学的研究对象及研究方法管理学的研究对象管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结，管理学横跨口然科学社会科学和工程技术等领域，研究对象包括生产力，生产关系及上层建筑的各个方面，管理学的研究对象主要包括。1.管理的原则管理原则是指管理的基本规律，仅适用于一切社会形态管理活动的各种基本规律，如管理的对象，过程，核心，廿的以及管理的实质与内容等等。2.管理的功能管理的各种功能既体现管理的基本任务，有反应管理的全过程，而且，管理的原理，原则，都要通过管理的功能才能发挥作用。3.管理的主要方法，技术和手段管理功能的执行和完成，是靠管理的方法，技术和手段来实现的。管理方法，技术，和手段的研究，是管理学的重要内容，体现了管理学的较强的应用性。4.管理者和管理者群体管理者是管理活动的主体，能否实施有效的管理，管理者起着关键作用，所以，管理者的个体素质。管理者的群体结构，以及它们之间的关系，都是管理学研究的重要课题。5.管理的环境\n任何组织都是在特定的外部环境下运行的，都要与外部环境进行物质能量和信息的交流，要达到管理的目标，就必须对组织环境进行研究，把握组织与外部环境之间的联系方式和途径，以最有效地从外部获取所需资源和最大限度地进行功能输出。1.管理思想及实践的发展历史研究管理思想及实践的发展丿力史，能够更好的继承发展和建设现代管理学2.管理的效果管理必须冇效冇效的标志是管理活动的效率和效益。管理学的研究方法1.观察总结的方法按照理论联系实际的要求，研究管理学必须观察管理实践，总结管理经验，并进行提炼概拈，使Z上升为理论与方法。人们的管理实践特别是众多优秀管理者的管理经验，蕴藏着深刻的管理哲学原理和方法，研究管理学，应培养如同天文学家观测天彖那样的敏感意识，并运用分析综合抽象等逻辑方法总结实践经验这样就会收到事半功倍的效果。2.比较研究的方法有比较才会有鉴别，世界各国都十分重视管理，和管理学的研究，并形成了各具特色的管理理论和方法，我们借鉴运用他国的管理理论与方法，不能简单的照搬，而应该运用比较研究的方法，对他国的管理实践与管理理论通过比较分析，做到博采众长，吸收和借鉴，尽量丰富我国管理学的内容。3.历史研究的方法历史研究的方法是运用有关管理理论与实践的历史文献，研究管理的起源，历史演变，重要管理思想家的理论以及重要的管理案例，从小找到规律寻找具有重要意义的管理原则方式和方法。壯界上许多国家拥有大量的关于管理的文化典籍，也有许多值得研究的是管理案例，只耍我们坚持正确的指导思想，细致的工作作风深入的研究前人留下的管理精华，就会有所收获有所创新有所发展。4.案例分析的方法案例分析的方法是指在研究管理学的过程屮通过对典型的管理案例进行分析讨论从屮总结出管理的经验方法和原则，从而加深对管理理解。案例分析的方法是当今管理科学比较发达的国家在管理学教学中广为推行的方法。研究管理学必须掌握案例分析的方法，将自己置身于模拟的管理情境，运用所学的原理，原则，方法去指导实践。5.试验研究的方法试验研究的方法，是指有冃的地，在设定的环境条件下认真观察研究对象的行为特征并有计划的变动实验条件，反复研究管理对象的行为特征从而揭示管理规律原则,和技术的方法，试验研究不同于案例分析后者是将自C置于已发生过的管理情景中,一切都是模拟的，而前者则是在真实的管理环境中对管理的规律进行探讨。只要设计得合理组织得好，通过实验的方法就能够得到很好的结果。木章小结：管理是指管理者为冇效地达到组织目标对组织资源和组织活动冇意识，冇组织不断\n地进行的协调活动。管理具有二重性及自然属性和社会属性。组织屮从事管理工作的人可以按层次划分为，基层管理者，屮层管理者和高层管理者，按英所处的活动领域，可以划分为企业管理者，部门管理者，和其他部门管理者。管理的基本职能包括计划组织领导和控制，不同类别的管理者在工作屮的差别在于各项管理职能履行的程度和重点有所不同。管理者，须具备的技能包括三个方面，及技术技能，人际技能，和概念技能，高层管理者更需耍概念技能，基层管理者对技术技能要求更高，但是无论是哪一类的管理者他们都无一例外地需要人际技能。管理总是在一定的环境中进行的组织的管理工作实际上也是在一个开放的系统中展开的，作为一个管理者，必须时刻了解环境的变化，并适应环境的变化，组织环境分析外部环境和内部环境，外部环境是指组织的绩效起着潜在影响的外部因素，它又分为宏观环境和产业环境两部分，内部环境rti组织内部的物质环境和文化环境构成。管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结，管理学的研究方法，有观察总结的方法，比较研究的方法历史研究的方法，案例分析的方法，和试验研究的方法等等。第二章管理理论的形成与发展第二章讲的是管理学的发展历史，形成过程，以及在管理学发展过程中，一些比较有代表性的管理者，以及他们的理论及思想。第三章计划计划工作阐述十，计划工作的含义和重耍性计划工作的含义计划工作有广义和狭义之分，广义的计划工作是指包括制定计划，执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作主耍是指，制定计划。根据组织内外部环境情况，通过科学的预测，权衡客观的需耍和主观的可能，提出在未来一段时间内所需达到的具体目标以及实现日标的方法措施和手段。因此可以这样认为计划的前提是预测，核心环节是决策，计划内容主要涉及两个方面，一是H标，既做什么啊是实现目标的途径及怎么做？1•还有人用“5W+1H”来描述计划的内容，这种描述比较全面。5W+1II的内容why/为什么耍做？明确计划工作的原因和目的what/做什么？明确活动的内容及要求。who/谁去做？明确由哪些部门和人员负责计划的实施。when/何时做，明确计划中各项工作的起始时间和完成时间。where/何地做，规定计划的实施地点。how/如何做？制定实施计划口标的方案措施。\n计划还可以进一步定义为止式计划和非止式计划，所有的管理者都会制定计划，但是许多情况下管理者制定的计划只是非止式的计划。非止式计划，大量存在于中小型组织屮，在这些组织屮只是管理者本人考虑过组织要达到什么目标以及怎样实现目标计划是粗略地且缺乏连续性。当然非正式计划也存在于某些大型组织屮，而一些小小型组织也制定非常详细的正式计划。1.计划工作的重要性，管理者们为什么要制定计划？只是因为计划可以给出组织未来努力的方向，减少不确定性和环境变化的冲击，使浪费和冗余减至最小，以及设立标准便于进行控制。首先计划是一种协调过程，他给管理者和执行者，指明未来努力的方向，当所有有关人员都了解了组织的目标和为达到目标他们必须作出的贡献时，他们就能协调他们的活动，互相合作，结成团队，减少重叠性和浪费性的活动。缺乏计划，人们Z间的行动将难以实现一致，不可避免地会走很多弯路，进而使组织实现目标的过程失去效率。其次，通过计划可以促使管理者展望未来，遇见环境变化及其对组织的影响，并制定有效的应对措施，减少不确定性和降低风险，并使组织者预见未来行动的结果，但值得注意的是无论是计划制定，得多么周详变化是不可能被消除的，所以管理者还要时刻警惕环境变化。最后，计划为控制提供标准和依据，如果不设立FI标，或者说，不知道要达到什么样的口标？就无法判断组织是否已经达到了口标，在让划中设立日标，而在控制过程屮将实际的结果与计划目标进行比较，分析有没有发生偏差以及偏差所产生的原因，并采取有针对性的纠偏措施，以保证FI标的实现，因此没冇计划就没有控制。计划和组织绩效之间有紧密的关系，大量的研究发现，重视计划工作通常会带来更高的效率和投资报酬率，另外高质量的长期的计划工作和有效的实施过程的泛泛的计划更可以导致高的十一，计划工作的性质1.目的性，每一个计划及英派生计划都是为了促进战略和一定时期内目标的实现而设计的，计划工作首先要确定战略目标然后是使今后的行动集中于战略目标，并预测和确定哪些行动有助于目标的实现哪些行动不利于H标的实现，没有计划在实现组织H标过程屮就难免会走弯路，甚至远离目标因此可以说计划工作是各项管理职能小最能显示出管理的基本特征的职能活动。2.主导性计划在管理的各种职能屮处于主导地位，首先，从管理过程的角度看，计划工作先于其他管理职能，一般情况下，只有当组织冃标确定后，才能确定需要建立什么样的组织结构，需要招聘什么样的员工以及何时招聘，怎样最有效的领导这些员工，以及依据什么样的标准？进行控制，等等。其次计划工作还贯穿于组织人事领导，和控制工作中。在管理的各项职能中，计划和控制是分不开的，他们犹如管理的一对李生了，未经计划的活动是无法控制的，因为控制就是为了纠正托离计划的偏差，以保持活动的\n既定方向，没有计划指导的控制是毫无意义的，计划为控制工作提供了基本的依据，另外控制只能是有效实施，往往需要根据环境的变化修订原有计划或拟定新的计划,而新的计划或修订过的地方，有作为连续进行的控制的基础。计划与控制的这一种持续不断的关系通常被称为计划二〉控制二＞计划循环，1.普遍性虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但在它们的工作过程小都面临着明确，为什么做，做什么，什么时候做，谁去做，怎样做，的问题。换句话说计划工作在各级管理人员的工作屮是最普遍存在的区别在于高层管理人员主要负责制定战略性计划，屮低层管理人员，主耍负责制定战术性计划，作业性计划。从一定意义上讲，授予下属某些制定计划的权利，有助于调动下级的积极性。2.效率性有效的计划工作，不仅要确保实现目标而且要做到以尽可能低的代价或投入来实现冃标。如果一个计划能够达到冃标，但在计划的实施过程中付出了较高的或不必要的代价，这个计划就是低效率的，如果某项计划以合理的代价实现了目标这样的计划就是有效率的，在权衡代价时不仅要考虑时间资金的投入而且还要考虑到个人和群体的满意程度。3.灵活性计划必须具有灵活性，即当出现预想不到的情况时必须有能力改变原來确定的方向，且不必花费太人的代价，外部环境是复杂多变的管理人员不可能准确预测到事物发展的所有变化及其对组织的影响，所以在制定计划时要留有余地以防止意外变化。但是计划的执行一般不应太灵活。4.创造性计划工作对彖和工作过程都体现在创造性计划工作总是针对需要解决的新问题和可能，发生的新变化新机会，來作出决策，为了实现组织日标，决策者需要提出多种可行方案提出方案的过程就是一个创造的过程，计划工作是对管理活动的设计，止如一下新产品的成功在于创新一样，成功的计划依赖于创新。十二，计划类型1•按计划的广度分类战略计划，作业计划战略计划，运用于整个组织，为整个组织，设立长远发展目标和确定，实现目标的方针步骤措施。而规定总体目标如何实现的细节性的计划称为作业计划。战略计划和作业计划的时间框架范围和内容上都不同，战略计划倾向于覆盖较长的时间间隔,通常为五年甚至更长，作业计划仅限于覆盖较短的时间间隔，如年度计划，季度计划，月计划等等，战略计划与组织全局为对象，由组织高层管理人员根据整体发展的需求來制订，并且通过确定使命，口标，方针等来协调组织内部各部门的关系，换句话说战略计划具有纲领性，他不纠缠于细枝末节，也不包罗万象，而是明确整体行动的方向。作业计划你某项职能或活动为对象，由衷地厂管理人员根据战略计划的要求來制订，内容比较明确具体操作性更强，另外，战略计划的任务主要是设立口标，而作业计划则假定口标已经成站，只是提供实现口标的方法，由于存在时间范围，和内容等方面的差异，使得战略计划，和作业计划要承担的风险也存在不同，般来说战略计划的风险性高于作业计划。2.按计划覆盖的时间跨度分类\n根据计划所覆盖的时间跨度不同，可以将计划分为长期计划（三年以上），屮期计划（一至三年），短期计划（一年以下），长期计划往往是战略性计划，主要制定组织在较长时期内，要达到的目标，以及实现目标应采取的措施和步骤。短期计划通常是指一年以内的计划，是根据屮长期计划和当前实际情况，对计划年度的各项活动所作出的具休安排，中期计划则介于长期计划和短期计划之间，这三种计划和互衔接反映了事物发展在时间上的连续性。1.按计划的明确性进行分类根据计划的明确性不同可以将计划分为具体计划和指导性计划具体计划具有明确规定的目标和具体的实施细节，不存在容易引起误解的问题。直观地看，似乎具体计划更为可取，但具体计划也有缺点，他要求的明确性和可预见性的环境条件，不一定都能够满足。当环境不确定性很高时，就要求管理当局制定指导性计划以保持实施计划的灵活性,和防止意外变化，指导性计划，只规定一些一般的方针，他指出重点，但不把管理者限定在具体的冃标上，或者特定的行动冃标上。指导性计划显然，具有内在的灵活性，但同时也失去了明确性。环境的不确定性越大，计划越应是指导性的，同时，计划期限也应越短。如果正在发生着迅速的和重要的政治，法律，经济，技术，或其他变化，明确具体的计划实施路线，反而会成为组织取得绩效的障碍。2.按组织管理职能分类根据组织管理职能的不同可以将计划分为市场营销计划，研发计划，生产于，运营计划，财务计划，人力资源计划，供应计划等等。只能计划通常于组织中按职能划分的部门相对应。5•根据计划内容的不同可以将计划分为专项计划和综合计划，其小专项计划是指为完成某一特定计划而拟定的计划，综合计划是指对组织活动所做的整体安排，综合计划局专项计划之间是整体与局部的关系，专项计划是综合计划中对某个重要环节或垂要项耳的特别安排，专项计划必须以综合计划为指导，避免与综合计划脱节。6.按计划内容的表现形式分类根据计划内容的表现形式不同，可以将计划分为宗旨，目标，策略，政策，程序，规划，预算等儿种类型。宗旨，是指组织要从事什么样的事业成为什么样性质的组织。冃标,是指组织在一定时期内要达到的具体成果，他是为实现组织的宗旨rfO提出的，根据忖标所涉及的范围不同，可以将忖标分为组织的整体目标，部门的工作目标和个人的冃标等等。策略，是指为实现组织冃标rfU采取的一系列措施手段或技巧。政策，是指在决策或处理重要问题时，用來指导和沟通思想与行为方针的明文规定。程序，规定了如何处理那些重复发生的问题的方法和步骤规划，是指为实现既定口标策略政策，而制订的综合性计划。\n预算，是指用数字形式表示的计划。\n十三，计划工作程序为了保证计划的有效性，任何计划工作都应该有步骤地进行，完整的计划工作，应包括以下几个环节，机会分析，确定1=1标，明确计划的前提条件，提出可供选择的方案，评价各种备选方案，选择方案，计划分解，编制预算。1.机会分析对机会的分析评估是计划工作的起点英目的就是要抓住机会，促成发展，对机会的分析应主耍从以下儿个方面着手，分析环境因素及其变化趋势，评估哪些可能是机会，哪些则可能是威胁，分析组织自身资源状况，搞清楚自己的优势和劣势，分析自己利用机会的能力，列举可能遇到不确定性因索，分析它们发牛的可能性和影响程度，在反复斟酌的基础上，下定决心，扬长避短，捉住机会，避开威胁。2•确定冃标确定目标就是在机会分析的基础上，为整个组织以及各级单位确定工作目标，目标为所有管理决策指明了方向，并但作为标准可以用來衡量实际发生的绩效，正是由于这些原因，明确冃标成为计划T作的基本任务。表面看来似乎一个组织的目标就是想方设法创造更多的利润，但是任何组织的目标都是，多元化的，除了追求利润还要追求增加市场份额及满足员工福利，研究表明，过分强调某一种冃标，忽视其他冃标，往往会导致令人失望的结果，因为管理者会为了追求单一日标而忽视其他重要的工作内容，那么对于一个组织來说到底应在哪些方面制定自己的经营口标呢，管理学家在这些方面进行了许多研究，并提岀了不少建议。其屮，彼得•德鲁克的建议最有影响，他认为，凡是成功的企业组织，都会在以下儿个方面制定自己的H标。(1)•市场方面：表明本公司希望达到的市场占有率，或在竞争小占据的地位。(2).技术改进与发展方面：努力开发新产品或新服务促进技术进步。(3)•提高牛产率方面：有效地利用各种资源最大限度地提高产品的产量和质量。(4)•物质和金融资源方面：获得物资和金融资源的渠道，极萇充分利用。(5)•利润方面：希望达到的利润额，或投资利润率。(6)•人力资源方面：人力资源的获得培训和发展，管理人员的培养，及其个人才能的发挥。(7)•员工积极性发挥方面：采取激励和报酬等措施发挥员工的积极性。(8)・社会责任方面：认识到企业对社会产牛的影响，以及在更大范围内承担责任。1.明确计划的前提条件计划的前提条件就是计划工作的假设条件，明确计划的前提条件就是分析研究和确定计划工作的环境，或者说就是预测实施计划时的环境。按照组织的内外部环境可以将计划的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件其中外部前提条件多为组织不可控制的因素，而内部前提条件，人多是组织可以控制的，不可控制的前提条件越多，不确定性就越人，就越需要通过预测工作，确定其发生的可能性，和对组织影响程度的大小。此外，明确计划的前提条件关键是要时常与制定计划工作的人员都认同并同意使用这些前提条件。2.提出可供选择的方案\n提出可供选择的方案就是通过发挥创造性，挖掘实现目标的各种行动方案，并分析它们的优缺点，通常，容易发现的方案不一定是最好的方案。对于过去的方案修修补补，也不一定能达到好的效果，所以，在提出实现目标的可行方案的过程中，必须发挥创造性，已找到这令人满意的方案，但是方案也不是越多越好，因为提出的解决方案的过程和对这些方案进行评价都是需要付出代价的。1.评价各种备选方案找出了各种可行方案，并对他们的优缺点进行分析后，接下来耍做的就是根据一定的标准，对这些方案进行评价，并排序。评价标准主耍包括两个方面，确定的忖标和计划的前提条件，为了是评价工作有效地进行计划工作者需要做好两方面的工作，一，是确定具体的评价指标，如成木，收益，风险，期限等等。二，是分别赋予这些指标一定的权限。在做好这一行两方而丁作后，就可以得到一个，评价标准，体系，然后，根据该体系结合每一种方案的优缺点，就可以对每一种方案提出评价。2.选择方案选择方案是根据评价结果从各种可行方案中选出最令人满意的方案，选择方案时应该考虑组织所处牛命周期，环境不确定性的权变因素。例如，单位组织进入成熟期，可预见性较大，从而也最适用于具体计划，而在组织的初创期，管理者应更多地依赖指导性计划，应当指出的是有时可能会有两个可取的方案，在这种情况下，必须确定出首先采取哪一个方案，同时，也将另一个方案进行细化和完善，作为备用方案。3.计划分解计划分解可以沿用空间和时间两个方向进行，系在组织内部齐层次和各部门间进行计划的分派，落实同时将长期计划分解为屮期和短期计划，最终形成一个，计划连锁体系，分计划我只计划是实现总计划的基础，通过计划分解将组织的各项任务落实到这个责任部门，项目小组或个人，从而能够保证组织内部齐方面的行动和目标的一致性。4.编制预算在完成上述齐步骤后最后一项工作是把计划转化为预算使计划定量化，预算实质上是资源的分配计划，预算工作做好了，可以成为汇总和平衡各类计划的一个工具，同时也可以成为权衡计划完成情况的一个重要标准。十四，计划工作的一般方法预测技术预测是计划与决策工作的基本环节，为计划和决策提供科学的依据，在组织管理小预测发挥着重要的作用，它能够揭示事物未来可能的发展方向和变化趋势。1•预测的含义预测是根据过去和现在的已知因索运用科学的方法和手段，探索组织所关心的事物,在今后的可能发展趋势，并作出估计和评价，以指导未來行动的过程。预测的四个要索为，预测对象，预测口的，预测信息预测方法。预测对象是指预测\n的客体；预测目的是指预测所需达到的；冇时空限制的口标。预测信息是指与预测\n有关的环境信息；预测方法，包括定性方法和定量方法。预测的准确性通常会受到下列因素的影响，预测的时间跨度，信息准确度，预测人员的知识技能及所选择的预测方法等等。预测的前提是通过大量的调査，通过数据，分析评估，推理后得出的结果。1.预测的类型预测的分类主要取决于预测的内容，预测的时间跨度，预测的属件，以及预测的应用范围等等。(1)按照预测的内容都不同，可将预测划分为，市场预测，财务预测,技术预测。市场预测是指对各种商品的规格，销量，价格的变动趋势作出的预测，以及对居民的购买力，市场容量，消费结构等方面的研究和预测，市场预测是联系牛产者和消费纽带，企业只有做好市场预测，才能更好的了解市场，进而更好地，进行经营决策，财务预算主要包括项冃经济寿命周期收入和支出，利润率，投资额，回收率和流动资金需求量的预测。技术预测是制备技术发展趋势新技术商业化前景等进行的预测。(2)按照预测的时间跨度长短不同，可将预测划分为短期预测，中期预测和长期预测。短期预测通常是指一个月至一年之内的预测，中期预测是指二至三年内的预测，长期预测则是指三年以上的预测。预测结果的准确度和预测时间长短有密切关系一般而言预测时间越短影响预测结果的因素变化越少，预测误差也越小，否则相反。(3)按预测的属性不同可将预测划分为定性预测和定量预测。定性预测是指在缺乏数据资料或预测的主要因索难以量化的情况下凭借预测者或有关专家的资料经验以及他们的综合分析和判断能力，对事物的发展历史和现状，进行深入分析，在此基础上对事物未來发展变化趋势，作出定性的描述，定性预测，比较适用于长期预测，因为事物远期的变化趋势很难进行定量的描述，所以只能更多地依靠专业人员多年积累的有关知识和经验，作出定性预测。定量预测是指根据调查得到的历史数据资料运用数字模型对事物的未来发展趋势变化趋势，作出定量，貝体的描述，定量预测结杲往往表现为一定的数值，或区间集中表现为单个数值的预测称为点值定量预测，表现为某个区间上限和下限的预测成为区间定量预测。当预测者能够得到足够的准确数据资料时，运用定量预测技术，可达到较为满意的预测结果。rtl于预测问题日渐复杂解决的方法通常是定性预测和定量预测相结合，相互渗透，即定性预测中常用一些定量分析，或某些经验公式，定量预测也以定性分析作为基础，这样不但可以增强预测能力，也可以大大提高预测结果的准确性。(4)按照预测的运用范围不同，可将预测分为企业经济预测，部门和地区经济预测,宏观经济预测。企业经济预测是指在企业范伟I内所做的各种预测，他以一个企业进行的各项经营管理活动及企业的内外部经营环境为研究对彖，预测其发展变化的水平和趋势，冃的是估计和推测，企业的发展前景，为制定企业发展规划和各项经营计划提供依据，部门与地区经济预测是以部门或地区经济发展为研究对象，预测其发展的前景，规模速度资源开发和利用的。宏观经济预测只对某个国民经济发展方向，和浴池，趋势所做的各种预测，如国内生产总值，及其增长率国民经济各部门的比例关系，财政支出等等，他以社会经济整体发展为研究对彖预测英总量指标Z间的联系变化过\n程，和发展趋向。1.预测过程预测应遵循一定的工作程序，有计划按步骤的进行，这样才能保证预测的质量和工作效率，预测过程大体上可分为以下步骤。(1)•确定预测对象目标预测对象的确定是预测的开始，任何一项预测，必须首先明确预测对象，预测目标则关系到预策的任务，方向，期限，范围，以及如何收集资料等等。所以预测工作开始之前，还应明确为什么耍做这一次预测通过预测耍达到什么目标解决什么问题取得什么效果，在此前提下，确定预测的时间跨度，地区范围，精度等具体要求，只有确定了具体而明确的预测耳标，才能确定怎样收集资料，收集什么资料，为了保证预测工作顺利开展，还耍建立一定的预测工作组织,并明确任务分工和责任人。(2)搜集，整理和分析资料搜集整理和分析资料是指通过暗道调查实地观察访问，实验等途径收集有关影响，预测对象未来发展变化的内部，和外部因素的历史以及现状的资料。资料来源可分为一手资料和二手资料两人类。一手资料是指通过实地调查所获得的数据资料。二手资料是指其他组织或个人基于某种口的所收集的资料，但这些资料可以为我所用。到时候资料來源主要包括政府部门的统计资料，行业统计资料，报纸杂志刊登的相关资料，各研究机构的科研成果等等，对所收集的资料要加以分析整理归纳和选择，选出与预测项目最直接最可靠最新的资料，剔除某些偶然出现的非止常因素的数据。(3)选择预测方法，建立预测模型预测方法很多，有定量的，有定件的，但没有任何一种方法是力•能的，预测方法的选择是否恰当，对于预测的准确性有很大影响，因此工作人员必须根据预测对象的本质，组织的预测H的，和耍求以及所掌握数据质量的情况等，选择适用的预测方法，如果选择定量预测的方法，就耍根据需要的和可能，在作出和应的假设的基础上，首先建立一个或一组描述预测对象有关因索间数量关系的数字模型。然后，利用收集整理的资料，估计模型小各个参数的具体取值，由于预测问题复杂，在实际预测过程小最好能综合运用几种方法。(4)验证模型的可靠性，分析预测误差，改进预测模型在实际预测钱，耍对所见的预测模型进行可靠性验证，一般可采取两种法，一种是数学方法，即利用数学原理，验证模型的可靠性和预测精度。比如运用数理统计屮的R检验，T值检测，等方法分析预测模型中的因素是否具有显著的变化。另一种是事后检测检验法，也称为内检法，即把过去的资料代入初步建立的模型中，预测过去已发牛的事件并把预测结果M过去的实际数据进行对比，以检验所建模型是否符合客观实际。此外，还要分析预测误差及其产生的原因，如果误差是由于预测模型不够完善啊，产生的，应设法改进模型，或选择新方法，如果误差是由于不确定性因索的影响所致，就应重新调杳和估计，再对模型进行必要的调整后，重新进行预测，以提高预测的质量。(5)进行预测，撰写预测报告并进行评价好的预测往往不是一次就可以完成的，以上的步骤有时需要反复几次，即使是做出\n了止确的预测，山于吋间的推移新的资料和信息的补充，也需要根据预测目的，和实际数据的变化不断地重新进行预测。预测报告的撰写是预测过程小很重耍的一环，它有助于决策者理解和取得共识，预测报告应包括预测对彖和目的，所依据的资料名称及來源，选择数学模型的依据，参加定性预测的专家情况，预测过程屮的检验情况，预测结果取值以及修改完善的依据，以及决策建议等内容，预测报告也是对每一次预测工作的总结，在总结中认真分析经验和不足有助于提高预测者的预测能力。滚动计划法滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法这种方法根据计划的实际执行情况和环境的变化，定期修改计划并嘱其向前推移使短期计划，屮期计划和长期计划，有机地结合起来，由于这种方法在每次编制和修订计划时，都要根据前期计划执行情况和环境条件的变化将计划向前延伸一-段时间，实际还不断滚动，延伸，所以称为滚动计划法。滚动计划法编制计划的过程，人致可以分为以下五个步骤。第一步，将某一时期的计划按相同的时区划分为若干时阶段，例如将一个五年长期计划，化为五个年度计划，或将一个年度计划划分为四个季度计划。第二步，当第一阶段计划结束后收集这一阶段的计划执行情况，并将实际执行情况与计划加以比较，分析，找出存在的差距以及产生差距的原因。第三步，分析外部坏境和外部条件的变化及其对企业的影响。第四步，根据对头一阶段计划执行情况和环境条件变化的分析，对原有的生育阶段计划进行修正和调整并顺延制定一个阶段的计划。例如，五年计划每次修订时要是顺延一年，年度计划着耍滚动一极季。第五步，将调整后的剩余阶段计划和新拟定的顺延阶段计划合并，得到新的总体计划。计划评审技术计划评审技术，也称为PERT网络分析技术，是运筹法的一种，他是把网络理论运用于工程项目的计划与控制之小，根据所要完成项目的各项活动的先后顺序和所需时间，找出关键路线和关键活动以达到合理安排，可以动用的人力，财力利物力，谋求用最短的时间和最小的代价来实现忖标的一种计划方法。计划评审技术的关键是绘制PERT网络。PERT网络是一种类似流程图的箭线图，他描绘出各个项目包含的各种活动的先后顺序标明各项活动所需要的时间或者发生的成本,要绘制PERT网络,项冃管理者必须考虑要做哪些工作，确定工作Z间的依赖关系，辨认可能出现问题的环节。借助PERT网络，还可以方便地比较不同，行动方案在进度和成本之间的效果。因此，PERT网络，可以使管理者监控项冃的进程，识别可能的瓶颈环节，以便必要时调整资源确保项冃按计划进行。线性规划法所谓线性规划法就是研究在有限资源条件下对实现口标的多种可行方案进行选择，疑似1=1标达到最优的方法，不过线性规划法要求变量Z间必须具有线性关系，及一\n个变量的变化将伴随其他变量的成比例的变化。本章小结：计划工作是所有管理职能中最基本的一项智能，其任务就是明确目标并拟订实现目标的方案，措施。计划可以给出未来行动的方向减少，不确定性和环境变化的冲击使浪费和兀余减至最小，以及设立标准便于控制，计划工作具有1=1的性，主导性，普遍性，经济性，灵活性，和创造性等特征。为了保证计划的有效性，任何计划工作，都应有步骤地进行。完整的计划工作包括以下几个环节：机会分析，确定目标，明确计划的前提条件，提出可供选择的方案，评价各种备选方案，选择方案，计划分解，编制预算。预测是计划工作的基木环节，为计划提供科学的依据，在组织管理中，预测发挥着重要的作用，它能够揭示事物未来可能的发展方向，和变化趋势，预测的四个要素为，预测对彖，预测目的，预测信息，和预测方法，预测的实践基础是调查研究。滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法，这种方法根据计划的实际执行情况，和环境的变化，定期修订计划，并逐期向前推移使短期计划中期计划和长期计划有机结合起来。计划评审技术(PERT)是运筹法的一种，他是把网络理论运用于工程项冃的计划，与控制Z中，根据完成项冃的各项活动都先后顺序，和所需时间，找出关键线路和关键活动以达到合理安排可以动用的人力，财力和物力，谋求用最短的时间来实现口标的一种计划方法。线性规划法是研究在有限的资源条件下对实现口标的多种可行方案进行选择，以使冃标达到最优的方法，线性规划法要求变量Z间必须具有线性关系。第四章目标管理日标的确立十五，目标的含义目标是期望的成果这些成果可能是个人的，部门的，或者一个组织的努力方向。组织H标是在分析外部环境和内部条件的基础上确定的组织各项经济活动的发展方向，是组织经营思想的具体化，组织目标为组织决策指明了方向，是组织计划的重要内容，也是权衡组织实际绩效的标准。传统的组织H标定位在利润最大化，这种观点认为组织牛存的H的就是追求利润最大化，按照四方古典经济学的理论，在完金竞争的市场环境下，组织在追求口身利益最大化的同时，通过帀场中看不见的手的指引，实现资源配置的最优化，从而实现全社会的公共利益最大化。现代组织屮由于制度的变迁人们更为注意在组织的稳定发展屮寻求长期稳定的利润由于些学者对传统的利润最大化理论进行了一定的修止。一些学者提出，组织要以适当利润作为冃标，既追求同行业的合理利润率，一些学者提出，满意利润，是组织的目标，系组织在追求利润最大化的过程中，由于各种内外因素的限制，人们只能得到所谓的满意利润，那种以单一的利润作为冃标的组织，以利润冃标的完成情况为标准来考核组织绩效的做法是与现代管理思想相悖的。德鲁克提出组织目标唯一有效的定义就是创造顾客，他认为只是强调利润会使经理人迷失方向以致危及组织的生成组织可能为了今天的例证而危害自己，明天的发展,组织可能大量生产今天容易推销的产品我看清了，明天有销路的产品，组织在产品研发，员工培训等长期投资方面舍不得花钱特别是不情愿进行任何基建投资來扩大\n其固定资产基础。这样一来设备就可能成就以至达到危险的程度，必要的最低点的利润，是维持组织持续生存和发展的保障，组织创造顾客意味着组织管理应着眼于有效的利用资源，在一定程度上满足顾客对组织的不同耍求，只是取得他们支持和理解，才能实现组织的长期稳定和发展。在现代管理屮人们通常不仅把组织看成单纯的经济组织还将其看成社会组织，组织作为一员工，经营者和投资者为主体，并包括顾客，供应商，竞争者，政府在内的开放系统，应把这些系统要素的共同利益作为组织的目标。一些学者指出，组织1=1标，不应是单纯的追求组织的发展，还耍将社会责任，尊重他人等都作为组织目标的组成部分，在现代社会中传统的组织，利己主义受到社会的批判，组织应在追求自身发展的同时努力为社会做贡献。面对不断变化的社会，为了保持在工作屮良好的形彖，组织不得不割舍一定的利润，履行其在环保，就业，社会稳定，救助弱势群体等方面，应承担的责任。十六，冃标的性质任何一个组织的冃标都是其经营思想的集中体现组织的经营思想是组织开展经营活动的指导思想和理念，她是看不见摸不着的，管理者必须将其具体化为组织目标，才可能使其成为组织的共同追求，组织活动的复杂性决定了组织日标具有多重性，层次性，变动性。1.目标具有多重性组织寻求生存和发展，既要为资产所有者谋求利润，又要向消费者提供满意的产品和服务，并对社会承担一定的责任，组织寻求某一个具体的单一目标，或一味追求自身利益，和眼前利益，可能会损害组织的长远发展。组织目标作为权衡组织履行莫使命的标志，单一指标是无法胜任的，互相联系，互相支持的目标群，才能构成，组织的总目标。在目标类型方面，管理学家指出，组织目标可分为，主耍目标，并行hl标，次耍H标。要全面完成这些目标，必须依据目标的重要程度，在完成最重要目标的同时，兼顾其他目标，主要日标有组织性质决定，他是贡献给顾客的目标。并行耳标可分为个人目标，和社会目标，是为组织的关系人服务的目标，次耍13标是贡献给组织本身的目标,是组织实现高效生产的前提和保障，只不过与主耍目标并行目标相比，它是相对次要的。在目标内容方面，彼得德鲁克指出，组织的性质本身需耍多重目标，在每一个领域，只耍组织绩效的效果对组织的牛存和发展有直接的利害关系，就需耍制定出目标来,这些领域受到管理部门的每一项决定的彩响，因此管理部门在做任何一项决定时，都要考虑到他们。比达德鲁克认为有八个领域必须制定出绩效和成果的冃标，这八个领域是，市场地位，创新，牛产率，物资和财务资源，可盈利性，经理人员的业绩和培养，员丁的工作和态度，社会责任心。其中的后三个领域虽然比较抽彖，但是，如果忽视了经理人员的，业绩还培养，员工的工作和态度，社会责任心，就会造成组织在市场地位，技术水平，生产率和利润上的损失，最终导致组织丧失生命力。2.目标具有层次性组织1=1标要通过各部门和各环节的生产经营活动去实现，因此，组织内各部门应围\n绕总目标制定出本部门的目标，并作为只目标支持总目标的实现，组织管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度，组织目标就成了一个有层次的体系和网络，这种层次性体现为组织目标,从综合的组织总目标，但具休化为一个管理层的这层目标，宜至具体到特定的个人目标，在目标体系屮除了纵向目标的指导与保障关系外，各和同层次目标之间也必须具有协调的协作关系，纵横交错的目标体系，保证了各部门的经营活动能够实现紧密衔接。1.目标具有变动性组织H标的内容和重点，是随着外界环境组织经营思想，自身优势的变化而变化的。从组织发展史的角度看，组织耳标的内容日趋丰富，从泰罗时代单纯的利润目标，到强调人际关系，注重工作丰富化，组织目标的制定一直是眼睛向内，强调组织内部资源的挖掘，第二次世界大战以后，顾客至上的组织目标日益普及，当前，组织冃标中又融入了社会责任，提倡绿色管理的内容，政府对组织的干预，又决定了组织目标必须与政府的政策相一致，另外，组织作为市场竞争的主体，竞争环境的变化以及对自身核心能力提高的需要，也在一定程度上决定了在不同时点上的组织n标是不同的。十七，确定口标的原则1•现实性原则日标的确定要建立在对组织内部环境进行充分分析的基础上，再通过一定的程序加以确定，既要保证口标的科学性又要保障其可行性。2.关键性原则组织要以合理的成本为社会提供商品和服务，实现这一宗旨的组织发展日标很多，组织必须将有关的大局的，决定经营成果的内容作为组织目标主体，面面俱到的目标会使组织无所适从。3.定量化原则目标要实现口上而下逐级量化，使萇具有可测度性，这就要求一方面通过对量化目标完成情况的监控保障组织总耳标的实现另一方面通过员工具体目标与组织总目标的衔接，使员工更容易感受到，自身工作対组织忖标实现的贡献有利于激发员工的积极性。4.协调性原则各层次目标之间以及同一层次忖标之间的I办调，保证分忖标实现的同时实现总体忖标。5.权变原则冃标并不是一成不变的，应根据外部坏境的变化及时调整和修正使其更好地体现组织的宗旨，比较而言，组织的长期EI标应保持一定的稳定性，短期EI标耍保持一定的灵活性。日标管理的产生和发展十八，日标管理的产生1.目标管理的含义。目标管理是一个全面的管理系统，他用系统的方法将许多关键管理活动结合起來，\n从而保障高效率地实现个人目标和组织目标，具体而言它是一种通过科学地制定目标，实施目标，并根据目标进行考核评价和实施管理任务的管理方法。从形式上看目标管理是一种程序和过程一切管理活动都应立即制定目标开始的，以目标为导向，离目标完成情况作为管理依据。目标贯穿于组织管理活动的全过程，组织屮上级与下级应共同商定组织目标，并将总目标逐级分解为每个部门以及个人目标，组织通过目标体系明确各部门，及个人的目标任务，将履行责任，变成，达成目标，目标完成情况是对部门及个人进行考核的依据。1.目标管理的产生市于所有的组织对自身活动都有一定的预期，组织从产牛之日起，就按照一定的目标开展经营活动，尽管当时并没有明确提出组织廿标。美国管理学家彼得德鲁克在20世纪60年代屮期，首先在《管理实践》一书屮捉出了冃标管理思想他强调，在影响组织健康发展的所有方面都必须建立冃标，冃标管理的理论，基础是科学管理理论和行为科学理论的有效统-，科学管理理论中是工作的效率，忽视人的主观能动性，行动科学管理理论偏重于对员工思想与行为的研究，徳鲁克将二者有机结合起来，他认为任何组织都是一个真正的协作体，要把个人的努力凝结成员工共同的努力，组织的目的和任务必须转化为目标管理人员通过日标对下属实行叫领导，并保障总口标的实现，口标管理通过激励机制，使员工发现T作的乐趣和自身的价值，在T作中自我发展，白我控制，在享受成就感的同时保证组织高效率，FI标管理把以工作为中心可以人为中心的两种管理思想统一起來是被管理学的重要贡献。德鲁克是将目标管理作为一种概念-•种管理哲学而不是把它作为一种管理技术捉出的，他认为组织在运营中，运用要求每个员工都要想着幣个组织的目标具体地说每一个经理人员工作的目的就是促进组织整体的发展，实现组织的总目标。十九，目标管理的发展继徳鲁克提出了目标管理的思想以后，许多学者对其具体运作提出了各口的观点在实践中，目标管理从一种管理哲学，一种评价工具，一种激励方法，一种计划和控制的手段发展成为一种全面的管理系统。1.组织目标逐级，确定个人目标要能激发工作积极件E.C.施乐在其所著的《根据结果的管理》一书中论述了组织内分目标的划分问题，施乐提出耍根据组织最高目标，层层制定人生目标制定出目标和个人忖标，耍有利于激发个人工作积极性他强调这个EI标并非工作本身，而是工作的结果。2.通过参与制激发员工的工作积极性管理学家从行为科学的角度研究冃标管理，他提出:工作成果二决策的质量*激发人员履行决策的动机激发动机的主要手段是充分的情报交流，与下属人员参与制定公司计划。3.业绩评价的自我参与管理学家在徳鲁克口标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，传统的评价下属人员的焦点是其个性特征，管理学家提出了下属人员应承担为自己设置短期口标的责任，并同其上司一起承担检査这些1=1标责任，组织的各级人员应对照预先设\n立的目标评价自己的业绩，这种评价强调的是业绩而不是个性，有利于激励员工积极承担责任。1.目标管理奖短期目标与长期目标相结合在强调业绩考核和激励的目标计划屮，一般把重点放在短期目标上，明确的1=1标，要比只要求人们尽力去做会产生更高的业绩，但只强调短期目标容易产生组织的短期行为。例如，注意降低成本，忽视设备维修，注重产殆生产，胡适新产品研发，注重现实的市场，忽视潜在的市场，在组织运作屮，人们逐渐认识到这些问题的严重性，并逐渐把屮长期目标，与计划纳入目标管理体系之中。2.目标管理是全面系统的管理方法许多组织在实践中，把目标管理作为激励手段，或作为完成某一特定方面的管理工作的工具而加以应用。随着人们对目标管理认识的加深，人们逐渐把组织战略和各管理子系统，都纳入到冃标管理的轨道上。冃标管理的思想与当今组织所提倡的战略管理思想是一致的最关键的管理活动町能，而且也应该与目标管理结合起来，有人甚至提出口标管理系统，是一个管理领导系统，要在组织中充分发挥冃标管理的效用，就应该把它看作一个全面系统加以运用。日标管理的实施过程与应用二十，冃标管理的实施过程日标管理的实施一般可分为日标建立，口标分解，口标控制，口标评定四个阶段，不同的组织，不同的应用领域，目标管理的实施步骤也不尽相同，一般而言，日标管理包括如下的典型步骤(1)制定组织的具体目标和战略(2)在组织的各经营单位和部门Z间，分配主要的目标(3)经营单位的管理者和他们的上级一起制定本部门的具体H标(4)部门的所有成员参与制定口己的具体目标(5)管理者与下属共同商定如何实现目标的行动计划(6)实丿施行动计划(7)定期检查目标的进展状况，并向有关单位和个人反馈(8)基于绩效的奖励将促使0标的成功实现。1.目标建立目标建立是目标管理实施的第一阶段，由于组织目标体系，是目标管理的依据，因rfU这一阶段是冃标管理有效实施的前提和保证从内容上看，组织H标应该首先明确组织的使命和宗旨，并结合组织内外环境，确定一定期限内的具体工作冃标。传统的冃标设定过程是由组织的最高管理者设定总口标,然后分解成各级的分口标,最后落实到个人目标，这是一种单向口标确定过程，现代管理学提倡参与制口标是设定法，组织成员参与组织目标的设立，常见的有自上而下的FI标制定法和自下而上的口标设定法。自上而下的口标设定法，先由高层管理者提出组织口标再交给员\n工讨论，最后修改形成组织目标，自下而上的目标设定法，先由下级部门或员工讨\n论提出目标，再山上级批准形成组织目标，自下而上的目标制定法要求组织的员工具有强烈的责任感，有为组织负责的精神，无论是自上而下的目标设定法还是自上而下的目标制定法都需要是主机目标在上下之间进行若干次的运动在充分讨论的基础上才能最后确定，参与制目标设定法既有利于集思广益，保障目标的科学性，又有利于调动员工参与组织决策，关心组织发展的热情。在目标设立过程小应该注意以下几个问题(1)目标要略高于组织当前的生产经营能力，并且保证经过一定努力能够实现，目标过高会使员工因无法完成任务和丧失信心目标太低则失去了激发员工工作热情的意义，先进性与可行性要实现统一，在对员工的能力进行充分认定的基础上确定目标的水平(2)目标要保证质量的有机结合，尽可能量化组织目标确保目标考核的准确性(3)冃标期限要始终在人多数情况下，冃标是指可以与年度预算或主要项冃的完成期限相一致，将长期目标分解为一定的短期目标有利于目标的监督考核也有利于保障组织的长期稳定发展(4)冃标数量适中，一定要把冃标数量限制在五个以内，冃标少而精有利于在行动中保障重点目标的实现。1.口标分解，日标分解四班组织的总口标分解成各部门的分口标，个人日标，使组织内所有员工，都乐于接受组织的冃标，明确在完成这一冃标中应承担的责任，组织的各级FI标都是总口标的一部分，组织胺管理的层次将目标进行分解形成日标连锁体系o组织中由数个部门0标直指总口标,有数个基层单位口标直指部门口标，目标与目标Z间相互关联彼此呼应，融为一体，参与式的目标分解方法，强调上级-与下级商定FI标。上级要以平等信任的态度倾听下级的意见，了解下级存在的困难，并对影响下级完成重要目标的因素进行分析，然后，将其屮需要与萇他部门相协调的问题列出自己的工作计划，保证下级拥有经过努力实现目标的环境。目标分解小耍注意以下儿点(1)目标休系耍逻辑严密小恒盛网络，体现出由上到下目标越来越远具体的特点(2)目标要突出重点与组织总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。(3)耍鼓励员工积极参与，目标分解尽可能把目标分解工作由耍我做，变成我耍做,员工的口我设计与参与，也是保证目标管理效益的重耍一环(4)目标分解完毕要进行严格的审批，组织应明确责任并承诺提供完成目标的条件,保证忖标的严肃性，在进行目标审批时，住址耍详细分析忖标的科学性与可操作性。2.目标控制目标管理强调自我控制民主管理，但组织管理者不能因此，在目标体系建立后就放手不管，冃标体系的内在逻辑关系，决定了组织内任何个人或部门的H标完成情况出现问题，都将影响组织总EI标的实现，组织管理者必须进行H标控制随时了解H标实施情况，及时发现问题并协助解决，必要时，也可以根据环境的变化对冃标进行一定的修正及时，积极的自我控制，也有力地领导控制相结合是实现冃标动态控制的关键。员工的自我控制是以日标分解过程中民主常与上级的授权与指导为前提的。在日标实施过程中，日标执行者应定期对照口标进行检杳，及时发现问题，采取补救措施并根据目标实施方案的要求，加强学习提高履行责任的能为当1=1标执行屮遇到非主\n观努力所能解决的问题时，应主动要求上级领导的帮助按时，保质，保量的完成目标。目标控制应该注意以下几点？(1)充分发挥员工口我控制的能力将领导的充分信任与完善的质检制度，相结合保障组织具有进行口我控制的积极性与制度保障(2)监理目标控制屮心，结合组织均衡生产的特点，保障组织生产的动态平衡，一般组织可通过旬，刀，季，年的时间周期进行1=1标归口管理(3)保证信息反馈渠道的畅通以便及时发现问题进行忖标的必耍修正(4)创造良好的工作环境保障组织在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围主管人员冃标的检查表(1)目标是否包括我的工作的主要特征(2)冃标的数量是否太多，如果太多能合并一些H标吗？(3)冃标定否是可考核的，即我如何知道期末是否已经实现冃标？(4)这些目标是否表示呢？时间(多少)；质量(好到什么程度？具体的特征是什么？)；时间(何时)；成木(按什么成本？)(5)这些冃标具有挑战性吗？(6)是否已给这些0标安排了优先程序？(7)最大口标是否包括改进工作的口标和个人发展的口标？(8)这些目标是否同其他主管人员和组织单位的目标协调,这些目标是否和我的上级领导人的目标，我的部门的目标，公司的日标协调？(9)是否已将目标传达给所有需耍掌握这些信息的人？(10)短期目标是否与长期目标相—•致？(11)H标依据的假设是否C清楚查明？(12)目标表达是否清楚并用文字写出？(13)这些目标是否能随时，提供反馈从而采取必要的纠正步骤？(14)所掌握的资源与权力，是否足以实现这些目标？(⑸是否考虑给予那些想实现目标的个人，一些机会去提出他们的目标？(16)分配给下属人员的责任是否都能控制。1.目标评定目标管理注重结果，因此对部门个人的目标必须进行自我评定，群众评议和领导评审，通过评议能够肯定成绩发现问题，奖优罚劣，及时总结冃标执行过程中的成绩与不足从而完善下一个目标管理过程成果评价的具体方法是多种多样的，但是一点事，共同的，那就是通过评价活动，总结经验教训使员T不仅能够获得自我实现的满足感更能认识自C的不足从而更加积极地参与下一个口标的制定与实施。日标评定要注意以下几点一要进行自我评定评定的内容包括口标执行的方案和手段的是否合适条件变化的情况主观努力程度等等，哎呀，上级评定是要全面公正对发现的问题要分析原因找出解决问题的方法以便鼓励下属今后继续努丿J,三口标评定要与人事管理相结合，人事考核要以口标完成情况的考核为基础通过报酬升迁等体\n现，奖优罚劣，出发是辅助措施其目的是鼓励士气总结经验教训为组织发展服务，是及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保障目标成果的评价意味着一个管理循环的结束而循环小的信息反馈出组织的综合发展能力，是制定下一个组织目标的重要依据，在实践屮目标卡片制度成为1=1标管理的冇效方法。目标卡片一般是一式两份正本有目标执行者保存，副本由上属保存，对上属而言目标管理卡片是实施管理与指导的依据，对于下属而言，目标卡片是口我控制的标准。目标卡片一般包括以下内容第一，目标名称，按0标对组织总S标的重要程度排列第二，目标分解，把重点目标细分为更具体的目标，第三，行动方案，既完成目标的主要措施及时间安排,第四，工作条件，及上级对有关丁作环境所作出的承诺，授权等。第五，冃标控制，既目标完成中自我检查的安排第六，自我评价，既自C对冃标执行情况的评价第七，上级评价，既匕级对口标执行情况的评价二十一，目标管理的应用与评价1.目标管理的运用目标管理思想在理论上对管理学具有重大贡献在实践屮也得到了迅速的发展，虽然目标管理思想诞生于美国，但最长运用目标管理的，的国家却是日本。目前，目标管理已成为一种流行的管理制度。从应用范围看目标管理的运用，有如下特点：(1)应用范围广泛，除应用于工业，金融业，商业等组织外，许多非营利性组织也引入了目标管理制度，(2)许多大型组织将目标管理作为组织者系统，管理的形式加以运用，通过目标管理对组织各个管理层，实施全面管理，在规模较小的组织中目标管理一-般运用于生产作业方面。⑶目标管理在H标量化比较容易的财务领域应用最为广泛，比如，成本利润投资收益率的管理等等，2.冃标管理的评价n标管理是运用极为广泛的一种管理方法由于组织的效益增加很难界定有多少应归功于H标管理，因而对H标管理的分析只能依据小范围的调查或抽彖的理论分析。(1)目标管理的优点1.1能有效地提高管理效率，口标管理对口标的强调保证了组织的所有管理活动，都围绕肴完成组织的经营宗旨进行这种有的放矢的管理一方啲可以，以保证各层次管理人员权责明确，各司其职增加管理工作的规范性。另一方面通过员工的广泛参与可以保证管理的科学性与有效性。\n1.2有助于组织机构的改革，目标管理的组织机构是围绕所期望的目标成果设置的,目标的归口管理要求，纽织机构权责明确，并根据直接划定组织结构，目标管理的口我控制原则要求结构的设定以分权为基础，即授权充分，指示明确。1.3能有效地激励员工完成组织目标，目标设立期间员工的广泛参与，明确了员工在集体中的地位与作用员工参与提出的目标，通过授权由员工口主完成，员工不是只听从命令的被动的生产者而是和当口主权，在一定范围内，主要依靠口我控制进行工作的善于承担责任的积极的生产者，1=1标管理的“能力至上”的人事考核与评价体系使员工的努力能够得到公止，客观地评价从而保证只是权力的，有效统一产牛强大的激励作用。1.4能实行有效的监督与控制减少无效劳动目标管理的自我控制与上级控制相结合咱的目标控制体系，保证了在目标执行过程屮，及时发现并纠止各种偏差保障劳动有效性，冃标管理以冃标作为一切活动的依据的思想史可考核的冃标体系成为珠子进行监控的最好知道(1),冃标管理的局限性，冃标管理，在应用中，也有一定的局限性主要表现为。2.1冃标制定较为困难，冃标管理的有效实施，要以冃标的准确设定为前提，组织是开放的系统，在市场经济条件下组织的活动受到外部环境的影响较大，要把组织日标具体化，保持口标的科学性，语言属性要求经理人，具有较高的内在索质。口标管理看起来町能简单，但对于要把它付诸实施的管理人员而言，则必须对他有很好的领会和了解，对于FI标制定，管理人员必须有能力做到，第一，了解组织的性质与宗旨，并结合组织内外坏境的变化，将组织一定时期的任务具体化为组织目标。第二，了解组织结构，具冇进行日标分解的能力能够保证分解后的目标具冇可考核性第三具有及时调整目标的能力，既要保证目标的严肃性乂要保证目标的科学性，虽然目标设定中有人工的广泛参与，但管理者必须做到心小有数，并引导说服员工建立具有一定挑战性的目标，这就要求管理者每年，甚至每季，每丿J,都要为之努力。2.2目标制定与分解中的员工餐费时费力目标管理的思想基础是员工具有全局观念和长岭关岭这种思想的形成需耍组织长期対员工进行教育，并通过规章制度限制木位主义急功近利思想的滋K,在目标设定过程屮进行双向沟通，对下属部门提出的目标要进行分析修正去除，出于木位主义而提出不利于完成组织目标的部门目标，并说服下屈将个人H标与组织H标相结合，比较而言0标管理比单向的命令式管理费时，费力，如果肉调不好，会直接影响目标，自我控制的积极性。2.3目标成果的考核与奖惩哪里完成一次由于在目标设定的过程中对不同部门的目标完成的难度很难作出精确判断在评价考核，制定，奖惩方案是上级领导，会根据实际情况调节方案，或为冋避矛盾不将目标成果与奖惩相结合，在实际运作中经常会发生某一部门冃标制定的天敌的情况，按照完成情况进行奖励会引起其他部门的不满或冃标中途变动，引起矛盾，当然，如果因其他原因无法按原定方案进行分配，更会使上级丧失性欲，伤害了员工参与口标管理的，有积极性。2.4组织员工素质的差异影响口标管理方法的实施FI标管理的哲学假设是组织可以形成自觉自愿愉快的工作坏境，员工乐于发挥潜力，承担责任，实现自我管理，体现工作成就感，而且认为工作屮的成就感比金钱更重要，但实践屮并不完全如此。\n总Z目标管理的运用要求组织内的员工具有一定的思想基础与应用水平，同时也要求组织长期坚持做好准备基础工作如搞好员工培训，健全各种责任制的由于各种条件的限制目标管理只能逐渐推行，首先应该代理律师行，待条件成熟后在把它作为系统管理的主体制度，1=1标管理需要长期坚持，不断发展完善，只冇这样才能逐渐挖掘出它的效益。本章小结：任何一个组织从英创建ZE1起，就确立了目标，有了目标就有了努力的方向。传统的组织目标就是利润最人化，现代组织管理中组织不仅被看作是单纯的经济组织，也被看作社会组织，组织耳标不应是单纯的追求组织自身的发展，还要将社会责任，尊重他人，都作为组织目标的组成部分，组织目标是组织经营思想的集中体现，它具有多重性，多层次性和多变性。目标管理是一个全面的管理系统，他用系统的方法，将许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人冃标和组织n标。冃标管理起源于美国，后经管理实践，又将其发展成为一个总全而的管理系统，冃标管理的实施过程分为四个阶段，甘标建立，目标分解，目标控制，目标评定。日标管理在组织管理实践中的运用为组织带來了良好的经济效益同时也为组织提出了相应的要求冃标管理需要长期坚持不断发展完善，只有这样才能逐渐挖掘出它的效益。第五章战略管理战略概述二I•二，战略含义和特征1.战略的含义关于什么是战略目前学术界尚未形成统一的认识，有的学者认为战略就是组织的发展目标以及实现廿标的基木方针，有的学者认为战略就是决定组织所从事业务的范围以及在某个具体的业务领域如何获得竞争优势，有的学者认为战略就是通过I■办调和配置组织各种资源和市场活动来创造市场价值的方法，归纳各种观点，我们认为战略是指组织为了实践长期牛存和发展在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系列全局性，和长远性的谋划，这些谋划是为了使组织的快速变化的环境小实现长期牛存和发展，而友组织最高管理层是订的一张蓝图，企业战略是企业家经营管理思想的集中体现。2.战略的特征同一般性计划相比战略具有以下儿方面的特征？（1）全局性人力资源管理技术管理财务管理等职能管理主要解决的是关于组织的某一个局部，或某个层次的问题，而战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景，和总体口标规定组织总的行动纲领，追求整体绩效最人化也就是说，战略不是研究组织的局部问题，也不是包罗万象，而是把重点放在组织的整体发展上，因此，战略决策正确与否直接关系到组织的兴衰成败当然，战略管理，必然涉及组织内部各个战略业务单位，职能部门和计划编制单位，战略决策所导致的关于权责，与资源\n的分配与再分配，必然会对这些部门产生复杂的影响。2.长远性战略的着眼点是组织的未来是为了谋求组织的长远发展和长远利益而不是眼前得失,制定冇效的战略需要决策者具冇高瞻远嘱的眼光冇时为了实现组织的长远利益甚至可能会牺牲眼前利益，因此，那种不顾组织长远利益，贪图一时所得的做法是一种典型的缺乏战略眼光的行为，从氏远性角度看战略管理的基础不是决策者知道什么而是决策者预测到了什么对环境变化趋势作出科学预测是战略管理的一项基础性工作3.纲领性，组织战略输入确定的战略目标和发展方向。是一种概括性的指导性规定是对组织未来的一•种粗线条的设计，他不纠缠于现实的细枝末节，而是解决组织长期发展屮的主要矛盾，他为组织的未来指明了发展方向，是组织所有行动的纲领，但要把它变成现实仍需要经过一系列的展开，分解和具体化过程。4.客观性组织战略是组织高层管理者为了使组织在未来的环境中谋求生存，和发展绘制了一张蓝图，这张蓝图不是凭空想出来的，而是在对未来环境变化趋势和自身资源，能力进行客观分析的基础上，通过一系列科学的决策而制定岀来的，因此，可以说战略的实质是谋求外部环境内部环境条件与战略冃标三者Z间的动态平衡，值得注意的是，一些拥有大致相当的内部环境的企业，面对相同的外部环境，他们制定和实施的经营战略却大相径庭，之所以存在这种差异，与人们对客观世界的认识，方式不同有关(1)竞争性制產爲略的一个重要目的就是耍在激烈的竞争屮战胜竞争对手，赢得竞争优势进而赢得了市场的顾客，这使得经营战略有别于那些单纯为改善组织现状，以提高管理水平为目的的行动计划，也就是说战略是一种具有火药味的，而非，和平状态下的长远性谋划⑹风险性组织战略着眼于未来，但未来充满不确定性，即使利用最先进的预制技术也很难将所有的不确定件因素明确下来这必然导致任何战略方案都带有一定的风险性。二十三，战略构成耍素，哈佛商学院教授蒙哥马利，在《公司战略企业的资源与范围》一书中提出，一项有效的公司战略应是出战略远景，目标与目的，资源，业务，组织五个基本要素结合而成的协调一致的系统，止是这个系统创造了企业优势，并产生了经济价值。1.战略远景无论是一个刚刚成立的合伙制金业，还是一个己经有百年发展历史的人型企业集团，在制定战略时，首先必须作出的抉择是确定自C的战略愿景，明确组织应承担什么样的社会责任从事什么样的事业以及成为一个什么样性质的组织，简言之，战略远景，就是指，组织在社会进步和经济发展中应承担的角色和责任，战略远景项日组织内外的利益相关者说明组织存在的理由能够清楚的表述连贯一致的战略远景，并在相当长的时间内致力于实现这一原则是一个组织具有战斗力的重要表现。组织战\n略的设计必须围绕战略远景进行，强有力的战略远景并能够激发组织成员的事业心和责任感激发他们为实现这-元境而不断努力。一般来说战略远景包括两个方面的内容经营理念和企业宗旨。(1)经营理念经营理念常常也被称为经营哲学或经营信条，它是指组织在长期的生产经营实践屮形成的为组织全体成员所认同的价值观，信念和行为准则等，经营理念常常反映的创始人在创办企业，时或企业领导人在经营管理企业过程屮所持有的理念和远见，实践表明一个企业耍取得真正的成功，单靠资金，技术，品牌等资源是不足的，还是必须拥有一套明确而又独特的指导思想和价值观念，枇界上那些成功的企业无一例外地都具有自己独特的经营理念⑵宗旨终止是指组织现在和未来应从事什么样的事业，对于T商金业而言宗旨就是要确定企业的业务范围，主攻帀场，和主要是技术等等，证券确定企业的宗旨是企业走向成功的必要条件，在确定企业终止时，应避免两种错课倾向，一种是将金业宗旨确定得过于狭窄，另一种则是确定的过于空泛，狭隘的金业宗旨会束缚管理层的经营思路，使企业可能丧失许多发展机会，而过于空泛的宗旨对于企业来讲可能失去了指导意义。1.冃标与冃的战略远景，描述的是组织希望在多年以后要达到的一种状态，而一向有效的战略还必须是另一套中短期的口标和口的，作为组织实现其战略远景道路的里程碑，同时，由于这些目标和目的近在眼前，更具有现实性所以，他们能够更直接地激励员工。同时由于这些日标和日的地近在眼前更具有现实性，所以他们能够更直接地激励员工。2.资源每个组织都拥有大量独特的有形资源，我无心之言，这些资源决定的不是主子想做什么，而是觉知能做啥，所以资源是组织战略管理的关键因素，同时，资源是战略的木质是持续竞争优势的源泉，资源的存在形式是多种多样的，从唾手可得的普通投入耍素，到高度差别化的无形资源，组织资源可以分为有形资源和无形资源的。这两种资源的特征及其对组织发展所产生的作用存在着较大差界。3.业务，业务是三角形分析框架的第二遍，他指的是组织参与竞争的产业优势，产业选择对于公司战略获得长期成功至关重耍，公司再决定是否耍进入，这个产业时，首先耍考虑在产业的吸引力，因为，如果一个产业盈利能力较其他产业为高的话，属于该产业的企业通常也能获得不错的投资利益。决定公司是否要进入某个产业的另一个重要法则是公司是否拥有能够在该产业中产牛竞争优势的资源，尤其是那些专属性之人，如产业特有的技术专长管理经验专门人才，顾客忠诚，销售网络，即所选择产业应与公司战略资源Z间存在的适配性。众所周知公司谋求业务扩张的原始动机是能够在新的产业中创造价值，如果公司的资源不能够在某一领域，创造价值公司就不应该涉足这个业务，这也是一家服装公司为什么不宜在计算机产业统计参与竞争的重要原因。4.组织组织实施战略三角形的边，他指的是组织结构与管理体制等要素，它们共同形成组\n织的行政关系，维持各业务单位Z间的一致性，保证战略方案的有效实施在很多情况下止是由于缺乏合理的组织设计导致组织的战略执行出现失误。(1)组织结构组织结构描述的是在组织内部分配权力的关键，如同没冇普遍成功的公司战略一样,也没有一种组织模式可以适用于每个企业。无论设计过程多复杂，每一种组织模式都存在着其口己的优点和弊端，因此，管理层，面临的一个重耍任务就是设计出满足战略需求的组织结构(2)管理体制，在对各业务单位售出权利后，还必须对其运用情况实施监督控制管理体制的作用就在于此，所谓管理体制是指控制组织内部各业务部门的行为的各种正式制度，政策与程序设计情境认知度，到业务考核等一系列事务，总之常见的控制系统有财务预算考核制度保障体系，和组织文化等等，如果没有合适的管理体制和行为准则，文化等制约因素，授权往往会产生一些不利的结果，如为追求局部的利益而损害公司的整体利益，资源得不到有效的利用，管理体制的作用就在于保证资源在各业务单位Z间的合理配置，并使各单位公司的整体战略保持一致。二十四，战略体系构成i般来说一个组织的战略可以，划分为三个层次，系公司层战略业务层战略和职能战略，这三个城市的战略具有不同的特点，要解决战略问题也不相同1•公司层战略公司层战略是企业整体，最高层次的战略，因此也称为公司总体战略，它主要回答两个方面的问题，一，是根据企业内部资源条件和外部环境，确定企业的经营范围及企业应拥有什么样的业务结合。二，是确定每一种业务在组织中的地位并据此，决定在各种业务之间如何分配资源。(1)业务层战略业务层战略处于组织战略体系的第二城市，它主耍解决的问题是企业在选定的业务领域里如何参与市场竞争，已获得超过竞争对手的竞争优势，因此也成为竞争战略对于只经营一种业务的小企业，或者从事专业化经营的大型企业业务层，战略与公司层战略就是一冋事，对于拥有多个业务系进行多元化经营的企业，每一个业务部门都会有自己的竞争战略，这种战略主要规划该业务部门提供什么样的，或服务以及向那些顾客提供产品，或服务等内容(2)职能战略职能战略是在公司层战略和业务层战略的领导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的规划与方案，是公司从战略和业务层战略的具体实施战略，职能战略包括市场营销战略，研究与开发战略，生产战略，财务战略，人力资源战略等等，他们必须与公司成，战略和业务层战略保持一致，如果说公司层战略和业务层战略，强调的是做正确的事情，那么，职能战略强调的，就是将事情做好。与前两个层次的战略相比，职能战略具有短期性具体性和低风险性等特征。二十五，战略管理过程战略管理是为了实现组织的长期卞存和发展在对组织内部资源条件和外部坏境，进\n行分析的基础上确定战略目标和实现1=1标，并将战略付诸实施，和对战略实施过程\n进行控制和评价的一个动态过程，战略管理是组织高层管理人员最重耍的职责，对于战略管理是一个复杂的系统的过程，为了保证该过程的有效进行，必须按一定的步骤，有计划的进行，战略管理过程，大致可分为六个阶段这六个阶段概括起来就是要做好三个方面的工作，一是战略分析，二是战略制定，三是战略实施及控制。战略管理全过程确定战略远景二〉外部环境分析二〉内部条件分析二〉确定战略目标二〉确定战略二〉战略实施及控制1.战略分析绝人多数组织都是开放的系统，在组织内部以及组织与他所处的外部环境之间，时时刻刻都发生着物质和信息的交换，组织的活动每时每刻都受到其内部和外部环境的影响，因此，组织在制定战略目标及达到目标的战略措施Z前，必须对组织外部环境和内部环境进行分析，评估，为战略决策提供依据一般来说战略分析分为外部环境分析和内部环境分析两部分，其中外部环境分析的耳的是四十询价和发现组织发展可能面临的机会，威胁，与约束，以便在制定战略时能够利用外部环境所提供的机会并避开威胁，内部环境分析的冃的是发现主机具有的优势和劣势，以便在制定战略时能扬长避短发挥资源优势。(1)外部坏境分析现在组织受到外部环境的影响，越来越多，越来越复杂，而且人多数环境影响因素是组织不可控的，所以组织在制定战略时必须全面，客观的分析和把握外部环境的变化趋势，即其对组织的影响，并能发现其中哪些因索对于组织是机会，哪些因索则是组织面临的威胁，以此作为制定战略目标和战略措施的出发点依据和限制条件,成功的战略大都是那些有外部环境相适应的战略，对外部环境的分析可以分为宏观环境分析和产业环境分析两个层次。1.1広观环境分析宏观环境是指间接或潜在的对组织产牛影响的社会性因素，宏观环境只是给组织发展提供机会，威胁与约束，不会单独作用于某个组织，而且一个组织的力量难以改变它宏观环境分析的内容包括，政治因素，法律因素，经济因素技术I大I素人为因素和牛态因素等等1.2.产业环境分析企业总是存在于某一产业或行业环境之内，产业环境分析的内容主耍包括，本产业竞争格局，产业所处牛命周期阶段，以及本产业及其他产业的关系等等，从一定意义上讲，产业竞争结构决定产业竞争规则和企业可能采取的战略，因此产业竞争结构分析是产业制定竞争战略的重要的基础性工作。按照美国管理学家的理论，产业竞争结构分析，应主耍从五个方面进行，及，现有企业之间的竞争强度，现在入境者的威胁，供应商的讨价还价能力，购买者的讨价还价能力及，替代品威胁，这五种作用力综合起來决定了产业中的某一企业获取超出资本成木的平均投资收益率的能丿J,因此他们影响着价格，成木和企业所需要的投资等因索。1.2.1现有企业之间的竞争强度在上述方面中，产品内现有企业之间的竞争强度，到作用最为明显，影响现有企业Z间的竞争激烈程度的因素冇很多英屮一个主要的因素就是竞争者的数量，和相对\n实力的大小，当产业内现有竞争者的数量相对较少，而且大家的实力相当，竞争者就可能会认识到相互依赖的重要性，进而抑制相互之间的竞争行为，这种市场竞争格局会相对平稳，如杲产业是有一个占支配地位的竞争者主导。并包括一批实力相对较弱的追随者，同样会倾向于减缓产业竞争态势，因为该支配者能够制定行业价格和惩罚违规者，和反如果产业内竞争者数量众多且实力和当市场竞争就会趋于激烈因为各公司都希望口己能够胜过他人。1.2.2现在入侵者的威胁，没人威胁主要來口于新加入该行业的企业，这些企业不仅会带来牛产力的增加，而且会带来对经营资源市场份额的耍求，这些势必会加剧市场竞争降低行业的平均盈利能力分析潜在入侵者威胁的关键概念是进入壁垒，当一个行业扌II除资木成木后的利润高于零时，就会有大量的企业涌向该行业，这时如果有较明显的进入壁垒，就可以阻止过多的金业进入该行业，进入壁垒是指潜在入侵者在进入该行业时，所遇到的各种不利因索和限制，他可以以多种不同的形式存在常见的进入壁垒存在于经济规模,常平差异化销售渠道政府政策等方面1.2.3购买者的讨价还价能力，买方的讨价还价能力往往会挤掉供方的一部分利润,具体的途径就是迫使供方降价，或要求更高质量或更多的服务。购买者的讨价还价能力主要取决于以下几方面的因索，买方的集中程度，买方所购买的产品在企业全部成本中所占的比重，本行业产胡的标准化程度，买方后向一体化的威胁等等。1.2.4,供应商的讨价还价能力，如果供应商的讨价还价能力强，同样的可以挤掉购买者的一定利益。供应商的讨价还价能力主要取决于以下几方面的因素，供方集中度，供方产品在买方要素投入体系屮的重要性，供方产品的差异性，供方前向一体化的威胁等等。1.2.5,替代品威胁,替代品是指那些与本行业产品具有相同或和似功能的其他产品,替代产品出现，会对本行业内的所有企业产生冲击，因为替代品往往在某些方而具有超过原有产品的竞争优势，因此，他们是比原有的产品，争夺市场综合利润使原有的企业处于不利地位，替代品威胁的大小主要取决于替代品的价格性能等等因素。2.内部环境分析，内部环境分析向组织展示了未来发展的机会和威胁，但能否抓住机会并避开威胁这取决于组织的内部条件，记住只在资源能力组织文化等方面所具有的实力，组织在某一行业领域的竞争武器就是组织拥有的与众不同的资源或能力。内部环境分析的核心是对组织核心能力的分析，核心能力是一种将知识，技能，资产，和运行机制有机结合的企业自组织能力，他以企业的技术创新能力为核心，通过组织的生产制造能力，市场营销能力和组织文化，资源或能力的相互交互作用，最终生成能够使企业保持，持续竞争优势的能力随着战略理论的发展，人们普遍认识到核心能力是企业长期竞争优势完全决定着企业可以不可以从事什么样的事业，所以对金业核心能力的分析是内部环境分析的核心内容，通过核心能力分析可以使企业的决策层清楚企业核心能力的现状，如何以及核心，能力存在哪些不足，进而指导企业进行制止并出增强核心能丿J的有效对策对组织核心能力进行分析，必须把握核心能力具有的三个基本特征，充分的用户价值，难以模仿性，延展性。核心能力的特征2.1充分的用户价值\n一项资源或能力要成为企业核心能力的构成要素必须能够为顾客或用户捉供基本性的好处，或效用2.2难以模仿性由于核心能力可使金业获取超额收益竞争对手总是极力去模仿他们,因此企业所建立的模仿障碍越大，模仿的难度就越大，企业的竞争优势就会越持久，一般来说基于专利技术，营销网络品牌，等无形资源所建立的优势往往是难以模仿的，只是因为，无形资源是企业在长期的实践过程屮逐步积累起来，而且与企业组织，企业管理的和文化特征高度复合。2.3延展性延展性及核心能力，能够为企业打开多种产品市场，提供有力支持，对企业所牛产的一系列产品或服务的帀场竞争力都有促进作用。二I•六，战略制定，战略制定过程是对战略方案进行搜索提出以及比较选择的是过程对于一个多元化经营的企业来说，战略制定并成功帀场业务层和职能层来进行，在这一阶段，战略决策层应主要解决两方面的问题，一，是企业的经营范殉或业务结合是什么样的，二，是金业在某一竞争领域处于什么样的位置以便获取领先于竞争对手的竞争优势，在制定战略之前，决策者应将组织外部环境分析，和内部环境分析的结果进行综合比较寻找两者的最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据，这就是人们常说的swot分析。优势一机会组合这种组合应该是组织的最佳选择，系通过发挥自身优势最大限度地利用外部坏境所捉供的机会实现组织的快速发展?劣势一机会组合这种组合意味着决策层已经识别出外部环境屮存在的机会，但口身存在的不足可能会限制组织对机会的把握，对于这样的情况，最现实的问题就是弥补自身资源或能力的不足以抓住机会，如呆自身资源或能力得不到改进，机会就只能让给竞争对手。优势-威胁组合如果组织处于这样的位置上，应该做得就是巧妙利用自身优势来对付环境中的威胁，降低威胁可能产牛的不利影响，但这种做法显然不是上策，因为组织的优势资源没有得到更好的利用。劣势一威胁组合在这种情况下组织根本难以抵挡环境威胁，但如果组织一旦处于在这样的位置，在制定战略时就耍设法降低环境不利因素，对组织的冲击使损失减到最小。决策层在制定战略时应开发出达到战略冃标的多种战略方案并根据战略冃标对这些方案进行分析和评价你选择出适合自身情况的是一方案，目前对战略的评价已形成多种方法和战略和管理丁具。二十七，战略实施及控制1.战略实施无论战略制定得多么精明，如果不能有效地实施人不会取得成功组织战略实施的能力取决于管理层的领导能力，职能战略，激励机制及英他因素，为了推进战略的冇\n效实施，组织管理层应做好以下三个方面的工作，首先，将战略方案分解，战略方案i般比较笼统，为了方便执行需要将战略方案从时间和空间两方面进行分解，时间分解就是将战略方案小的长期目标分解成为若干阶段战略再将阶段战略分解成年度计划，季度计划等等，空间分解就是将战略方案按业务领域和职能进行分解，形成具体的部门战略或职能战略如市场营销战略人力资源战略等等英次，编制行动计划，战略只是规定了发展方向口标和基本措施为了使战略得以顺利执行必须编制具体的行动计划通过编制行动计划，可以进一步规定任务的轻重缓急和行动时机，明确每个战略阶段或战略项目的工作量，其实只是时间，资源保障和负责人，最后对组织结构进行调整战略是通过组织来实施的药有效试试一个新战略，往往需耍设计一个新的或者是经过改革和调整了组织结构根据组织服从战略的原理，新建组织结构，或者，经过调整的部门或机构要能够适应战略的需要并为战略实施提供一个良好的内部环境。1.战略控制在战略执行过程中，为了达成预期冃标必须对战略实施过程进行控制，既将战略执行中实际表现与预期的战略目标，进行比较，如果两者有明显的偏差，就应当采取有效的措施來纠正偏差，战略控制必须以战略目标为控制标准。在战略控制过程中，如果发现了平常是由于环境发生了意想不到的变化而引起的就需要重新审视环境，修改英至重新制定战略方案，这就是战略调整，战略调整由被动调整和主动调整两种方式，被动调整是指对环境的重大变化毫无察觉，而当发现时组织以陷入严重困难局面，被迫作出调整，但损失已无法挽凹，主动调整就是在组织预测到环境将发生重大变化时，不失时机地进行调整，主动调整损失较小英至不会造成损失，因此，决策层应力争主动及时进行战略调整。总体战略二十八，稳定型战略1.稳定型战略的含义和特征所谓稳定型战略是指组织在战略期内，期望达到的经营状况基本保持在战略起点水平上的战略，在这执行稳定型战略，组织基木上很少发牛重大变化，稳定型战略具有以下的特征。(1)继续提供相同的产品和服务来满足原有顾客的需耍⑵保持现有的市场占有率和产销规模，或者略有增长，稳定和巩固现有的市场地位(3)满足于过去的经济效益水平，继续追求与过去相同的经济效益冃标,及其他n标。(4)在战略期内每年所期望取得的业绩按大滴相当的比率增长实现稳步发展。从以上特征可以看出，稳定型战略并不是不发展不增长的战略而是追求稳定均衡的发展战略，实行稳定型战略，可以使组织在基木维持现有产销规模市场占有率和市场地位的前提下，调整生产经营秩序，强化内部管理从而进一步提高企业的整体索质，积累资源能力，为将來的大发展做好充分准备。2.无急定型战略的适用条件⑴订场需求及行业结构基本稳定，或将声波动，组织面临的竞争挑战，和发展机会\n较少。(1)决策层不希望承担大幅度改变现有战略所带来的风险，战略改变往往需要改变既有的资源配置模式，而要改变既有的资源配置模式，是非常困难的，即使可以改变，通常也需要很长的时间，此外，管理者通常会认为过去成功有效的战略在将來仍会有效，因此无需改变现行战略。(2)发展太快可能导致组织的经营规模和业务范围超出其资源和能力的承受范围，进而很快就会出现低效率的情况如果企业发展速度太快，而资源，能力和管理水平跟不上发展的耍求，很有可能会导致企业陷入困境，1.稳定型战略的利弊，稳定型战略的好处就是能够保持站立的稳定性不会因战略的突然改变而引起在资源分配，组织结构，和人员安排上的大变动，进而有助于实现组织的平稳发展，稳定型战略的风险较小，对于那些处于成熟期的行业，或稳定环境中的组织来说，不失为一种有效的战略。但稳定型战略也有其弊端，一，是组织只追求稳定发展可能会丧失外部环境提供的一些发展机会如果竞争对手抓住了这些机会则会使木组织在竞争中处于非常不利的地位，二，是采取稳定型战略可能会助长组织管理层墨守成规因循守泊的懒惰思想共至形成不思进取，回避风险的组织文化，这对组织的长远发展将是不利的二十九，发展新战略1.发展型战略的含义和特征(1)发短新战略的含义发展型战略，也称为扩张型战略是一种在现冇战略起点的基础上向更高日标发展的总体战略发展新战略强调的是抓住外部环境提供的有利机会，发觉和充分运用组织的各种资源，实现快速发展。(2)发展型战略的特征，发展型战略主耍有以下特征2.1•扩大产销规模，提高产品的市场占有率增强组织的竞争实力2.2不断开发新产品新工艺和老产品的形状图，不断开拓新帀场2.3不仅仅是适应外部环境的变化，而且试图通过创新来引导消费，创造需求2.发展战略主要形式发展型战略主耍有三种形式，继密集型发展战略，一体化发展战略和多元化发展战略(1)密集型发展战略1.1密集型发展战略的含义密集型发展战略，也成为专业化发展战略，是指集中组织资源以快于，过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售和，或市场占有率，而组织业务范囤基本上保持不变1.2密集型发展战略的做法密集型发展战略，的具体做法有第一，在现有产品线内不断开发新产品项口第二，扩大销售范围，向国内外新市场领域扩张\n第三，通过广告促销或特殊的定价策略来吸引更多的顾客，或提高原有顾客的重复购买率第四，通过定策略，产品差杲化和广告等等，向竞争对手的市场渗透。1.3密集型发展战略的优缺点密集型发展战略的优点是经营目标集小，管理简单方便，而且有利于集屮利用组织资源，实现生产的专业化，获取资源经济效益，但该战略有缺陷，就是对坏境产生变化的适应能力较差，风险较大。在采取该战略时，企业集屮经营一种产品，一旦该产品的市场需求有明显下降，企业可能会快速陷入困境，因此，有人把密集型战略成为把鸡蛋放在一个篮子里的战略，顾客需求偏好转移，技术变革，政府政策调整以及强大竞争者进入等等，都可能会导致市场需求萎缩或帀场牛存空间减小，进而对采取密集型战略的企业形成威胁(1)—体化发展战略2.1一体化发展战略的含义一体化发展战略是指在产业链的前项和后项两个可能的方向上，扩展组织的经营范囤的一种战略，它包括前向一体化战略，和后向一体化战略两种表现形式，其中前向一体化战略就是企业对自己所牛产的产品，做进一步加工，或建立自己的销售组织来销售木企业的产品或服务的战略。后向一体化战略则是指企业生产所需要的原材料和零部件等，由外部供应，改为自C生产。1.2一体化战略的优缺点一体化战略的优点有第一，后向一体化可以使企业对其所需的原材料，或零部件的成本，质量，和供应情况进行有效的控制，进而有助于企业降低成本，减少风险，保证生产正常进行第二，前向一体化是指企业能够有效地控制销售和分销渠道，进而有助于更准确地掌握市场需求信息，和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和建议，增强对市场的适应能力第三，前向一体化通过提高产品，的深加工程度，可以给企业带来更多利润一体化战略也有其不足之处第一，一体化是组织规模扩大人员和组织机构更加庞杂这不可避免地会导致管理难度的加大和管理费用的增加第二，进入新的经营领域，不仅需要投入大量的资金，而且需要组织掌握更多的技术和能力如果企业缺乏这些技术和能力，可能会导致企业效率的下降，使一体化失去应有的作用第三，企业一旦进入新的经营领域，在退出就很难了，当该产业处于衰退时，企业就可能面临人的风险。(2)多元化发展战略多元化发展战略可以分为关联多元化发展战略和，无关联多元化发展战略两种类型。2.1关联多元化发展战略关联多元化发展战略也成为同心多元化发展战略，是指，进入与现有产品，或服务有一定关联的经历，进而实现企业规模扩张的战略。李卓，海尔集团原來主要生产冰箱，后来又生产空调，这就属于关联多元化。关联多元化发展战略的关键是新业务和原有业务Z间必须有一定的关联性，这里的关联性包括产品的核心技术，生产\n系统，销售渠道，顾客基础等方面的关联性。关联多元化发展战略有利于发挥企业，在生产技术，销售网络，顾客忠诚度等方面的优势，获取研发生产销售等方面的协同效应，因此，关联多元化发展战略是企业进行扩张时的主要选择，但如同英他发展战略一样，随着多元化的实施企业规模必然扩大，管理难度和管理费用都会增加。1.2无关联多元化发展战略无关联多元化发展战略也称为复合多元化发展战略，是指组织进入现冇产品或服务在牛产，技术市场等方面没有任何关联的新行业领域的战略。无关联多元化发展战略有以下优点，第一，企业通过进入不同的产业领域，和牛产不同的产品，有助于分散经营风险，即人们常说的，东方不亮西方亮，也有人把该战略成为，把鸡蛋分放在多个篮子里的战略第二，有助于企业抓住帀场机会进入更具发灰潜力的行业第三，有助于发挥组织资源优势提高经济效率无关联多元化发展战略也有以下的弊端，第一，导致人员和组织结构膨胀，增加管理难度，和管理费用第二，分散组织资源降低资源配置效率第三，要在新的行业领域站稳脚跟，组织必须掌握该行业特有的技术专长的管理经验，如果组织不具备这些战略资源，并且不能很快得到弥补，进入这样行业只能给组织带來很多风险，更不要说分散风险。三十，收缩型战略，1.搜搜新战略的含义和特征，收缩型战略是一种缩减经营规模或经营范围的战略，说说神战略的目的，与发展新战略，恰好相反，他不是寻求规模扩张和广泛的经营范围，而是通过说说和撤退，据说仅经营范围，或经营规模。2•收缩型战略的主要形式，收缩型战略主耍有三种形式，抽资转向战略，调整新战略，而放弃战略2.1,抽资转向战略抽资转向战略是指减少在某一领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金中的领域的战略。采取这种战略的主要日的就是消减费用支出改善公司总的现金流量，一般而言，停止资金投入的业务往往屈于需求萎缩的领域，或者企业在该领域内市场占有率低于市场地位不利，而且想耍改变这种状况非常困难，投资增加了业务领域往往是企业的主营业务和主要利润来源，并且，企业在该领域内处于领先位置，或者是企业认为在该领域有较大发展潜力的新领域2.2调整性战略调整性战略是指为扭转不良的财务状况施主季度或危机而采取了收缩经营规模的战略，财务状况不好的原因可能是原材料价格上升，经济衰退，江大的竞争压力决策失误等，调鉴性战略的实现途径可能是，调整管理人员，通过裁减员工，减少广告投入和促销开支等途径，控制成本，出售一些资产，加强库存控制，催收应收的账款。2.3放弃战略，当前两种战略都不能奏效时，组织还可以采取放弃战略，继出售企\n业的-•个主要业务部门，这个业务部门可能是一个子公司或i个事业部或一条生产线，采取该战略的目的就是去掉经营赘瘤，收回资金集中资源发展其他业务，或进入更有前途的经营领域。三十一，总休战略选择一般情况下一个组织可供选择的战略方案往往有几种，那么在众多的战略方案中，组织究竟应该选择哪一种战略，或战略组合，理想的战略应当能够利用外部的市场机会，并规避不利因素的影响，M此同时，他也应当能够充分利用组织内部的资源优势以及对自身的弱点加以改进，根据理想战略的这些特点以及组织所面临的多种战略方案，在进行战略选择的过程中决策者应借助于一些有效的战略评价方法，或工具来达到选择理想战略的目的，目前人们已经设计出了多种战略评价及选择方法,其中著名的就是，BCG矩阵。1.BCG矩阵法的简介BCG矩阵法，即增长率/市场份额矩阵法，所以通常称其为BCG矩阵法，这方法，根据山场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略业务单位分为“吉星”，“现金牛”，“问号”，“瘦狗”。四个大类。并据此制定企业总体战略，在BCG矩阵中，横轴代表企业的市场份额，他与企业相对于主要竞争对手的相对市场占有率来表示，高山场份额意味着企业在该行业中处于领导地位，纵轴代表企业所在行业的市场增长率，表示某行业对企业的吸引力大小，市场增长率高往往意味着企业迅速收回投资的机会大，一般认为市场增长率达到10%以上的，就算是高增长率，相对市场占有率和市场增长率的计算公式如下相对市场占有率二本企业的销售额/除与主要竟争对手的销售额*100%市场增长率二(当年市场需求一去年市场需求)/去年市场需求*100%2.BCG矩阵对企业的划分BCG矩阵可以将企业的各种业务分为以下四种。(1)“现金牛”业务，即拥有较高的相对市场占有率和较低的市场增长率的业务，较高的市场占有率意味着可以带来较多的利润和现金，较低的帀场壇长率则意味着需耍较少的资金投入，因此，现金4：业务，通常能产牛大量的现金流入，并成为整个企业的支撑。(2)“吉星”业务，即拥有较高的相对帀场占有率，和较高的市场增长率的业务，由于这类业务成长迅速，所以对现金的需求大，但是其所处的支撑性市场地位，为啥冋收投资提供了有力保障。(2)“问号”业务，即市场成长很快但企业所占市场份额都和对较低的业务，高速的市场增长需要人量的资金投入，但较低的市场份额意味着只能产生较低的现金流入。⑷“瘦狗”业务，即那些相对市场占有率和市场增长率都较低的业务，这类业务往往不能带来大量的现金流入。3.BCG矩阵的重要启示从BCG矩阵可以得出与战略决策相关的重要启示，(1)管理层应当重，现金牛身上挤出尽可能多的奶，(现金流)來，而对它的投资也应限制在必要的水平上，即对现金牛业务实施稳定型战略，二(2)把现金流产生的人量\n现金，尽可能多地投资于基金的业务一巩固和发展其有利的市场地位，即应对及心\n灵业务实施扩张世战略。(2)对于瘦狗类业务，除非有证据表明其收益率较好，否则应该尽快清理变现，继续实施收缩型战略。(3)比较麻烦的是问号类业务，出路有两条，如果市场地位难以改变，可以采取出售的战略措施；如果通过努力能够显著改变市场地位，即将It转变成急性业务，那么可采取扩张型战略，所以对于“问好”类业务关键是要通过调查研究准确判断改变口身市场地位(4)管理层必须使各个象限的业务组合保持平衡，以便使公司整体上获得快速成长。第五章第四节竞争战略竞争战略及业务层战略，主要解决的问题就是在特定的产业领域内组织如何参与山场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势，在竞争战略的设计和选择方面有三种可供选择的一般性竞争战略，他们分别是成本领先战略，差异化战略，和集中化战略三十二，成本领先战略1•成木领先战略的含义如果组织打算成为产业呢，的低成木生产商，那么踏踏实实的就是成本领先战略。组织人取得成本优势的途径包扌舌，追求规模经济，技术创新，第一人工工资，优惠的原材料來源，和高效率的运作等等，实施成本领先战略，要求组织必须在加强成木控制方面做了大量工作，成本领先战略的理论基石，是规模效益，它要求企业的产品，或服务，必须具有较高的市场占有率，否则大量生产就毫无意义，而不大量生产，这不可能是成本有明显的降低2实施成本优先战略的条件为了实现成本优先的目标，要求企业内部应具备下列条件(1)企业的产品之间关联性强，能够充分利用企业的牛产制造系统(2)低成本能有效提高企业市场占有率竟然给企业带来高额收益(3)必须具有先进性的牛产工艺技术和现代化技术装备，能够进行大批量牛产(4)建立起严格的全面的成本，控制系统，并且能够在企业齐个部门得到有效执行1.成本领先战略的利脾实施成木领先战略可以给组织带来以下好处。(1)当组织处于低成本地喂食可以形成，抵挡竞争对手的优势(2)组织建立起的巨大牛产规模和成木优势，史玉进入该行业的投资者望而却步形成行业，进入壁垒(3)提高与购买商供应商谈判时的讨价述价能力成本领先战略也具有以下的缺陷。(1)新技术的出现可能是组织过去积累的经验变得低下(2)行业中的竞争对手或新加入者可能通过模仿吸收前人经验或购买更先进的设备是自己的成本更低后来居上，这时组织的成本优势就不复存在了⑶随看经济的发展和人们收入水平的提高，消费者从注重产品的价格开始转向更加注重产品的差异性这使得成木优势大大降低。\n三十三，差异化战略1•差异化战略的含义差杲化战略也称为标新立界战略，如一个组织在产业小寻求与众不同，他实施的就是差杲化战略，该战略致力丁满足顾客，普遍重视的一个或几个特性如果高超的质量卓越的件能周到的服务，创新的设计或者独特的品牌形象，一个能够创造和保持差杲性的组织，如果英产品或服务价格溢价超出了，他为寻求差界性而付出的额外成本，它的收益就会高于产业的平均盈利水平。2.实施差异化战略的条件，组织耍执行差异化战略必须具备如下条件(1)具有卓越的研究与开发能力，能够不断开发出满足顾客不同需求的新产品(2)拥有产品质量好或技术领先的声望(3)具有强大的市场营销能力能够提供优质的服务在市场上树立良好的形彖(4)研发生产，和营销等部门Z间能够进行有效的协调与配合(5)组织基金实力或融资能力较强，3.差异化战略的利弊，组织通过差异化战略，可以建立起稳I古I的市场竞争地位，获得高于行业平均水平的收益率，差异化战略可以给组织带来以下几方面的益处(1)建立起顾客对组织和组织所牛产产品的信赖和忠诚，形成差异化的竞争优势，(2)顾客的信赖和忠诚形成了强有丿J的行业进入壁垒如果新进入者想参与市场竞争必须投入人量的资源来扭转顾客对本组织产品的信赖和忠诚(3)差异化可以使组织制定高价格尽量获取高收益差异化战略的不足主要体现在以下两个方面(1)山于增加研发费用，采购高档原材料，或做大量广告等原因，实施差异化战略的组织成本往往都比较高,如果因成本高，而把价格定得很高超出了顾客的承受能力，顾客宇可牺牲质量件能形象等方面的差杲性，而去追求低价格的采购(2)如杲竞争对手推行差异化战略，并且在质量，性能形象等方而不断推出差异性,也会使本组织的差异化优势大大降低。三十四，集中化战略1•集屮化战略的含义集小化战略也成为目标集聚战略，是指将目标资源集小于狭小的细分市场内寻求成木优势，或差异化优势的战略，如果组织寻求的是在目标市场内的成木优势，他实施的就是成本，集聚战略；若组织追求的是在目标市场上的与众不同，他实施的则是，歧异集聚战略。它构成了集中化战略的两种表现形式，因此，可以说，集中化战略是成本领先战略，和差异化战略的一种特姝表现形式，所不同的是成本领先战略和差异化战略寻求的是整个市场范用内实现成木领先或差异化，然而集中化战略在追求在狭隘的范围内集屮处置有限的资源和能力，获取竞争优势，竟然取得了高于行业平均水平的收益。2.集中化战略的利弊集中化战略的优势就是组织结构简单，便于管理，而且有利于充分利用组织的资源和能力，但是他也有明显的不足，就是市场风险比较大，一旦FI标市场需求发生了较人变化，组织就可能陷入困境，根据中小企业债规模资源等方面的特点，以及集屮化战略的特性，可以说，集屮化战略是屮小型企业较为适宜的选择战略。\n第五章.本章小结战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部坏境的基础上，作出的一系列带有全局性，和长远性的谋划，战略的实质是谋求外部环境内部资源条件，与战略目标三者之间的动态平衡，一项有效的组织战略，应是有战略远景，目标与目的，资源，业务与组织部五个要素结合而成的协调一致的系统，对于多元化的经营的企业來说，战略体系，可以划为三个层次，即总体战略，业务层战略，和职能战略。有效的战略管理必须做好三方面的工作，一是战略分析，二是战略制定，三是战略实施控制，战略分析，分为外部环境分析，和内部环境分析了，部分产业竞争结构分析，是企业制定竞争战略的重要基础性工作，内部环境分析的核心是被组织核心能力的分析。战略制定过程是对战略方案进行探索，提出以及比较选择的过程，在制定战略之前决策者，应将内部，外部环境分析的结果进行比较，寻找两者的最佳战略组合，为战略制定和战略决策，提供依据，这种方法叫做swot分析法，为了推进战略的有效实施，管理层应做好以下三方面的工作战略方案分解，编制行动计划，对组织结构进行调整。第六章决策第一节决策的含义和分类。三十五决策的含义所谓决策是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段从两个以上，到底可行方案中选择一个满意的方案的分析判断过程，对于一个组织來说其经营管理体系的各个环节各个城市都存在决策问题，决策的基本目的是使组织未来的发展更符合决策者的意愿和要求，如今决策能力己成为任何类型组织屮的每一个，一个管理人员都必须具备的素质，如何提高决策能力也成为管理人员最需耍解决的首耍课题耍解决决策的含义，需要把握以下几点(1)决策要有明确目标。作出决策时必须明确要解决的问题是什么，无目标的决策或目标不明确的决策往往会导致决策无效甚至失误(2)决策要有可供挑选的可行方案。或通过比较评价作出选择，如果无法提出方案或只有一个方案，那就失去了决策。(3)决策耍作出分析评价。决策既非单纯的出谋划策，更非简单的拍板定案，而是一个多阶段多步骤的分析判断过程，是选择方案作出决策时，必须耍进行决策分析记载明确决策目标和决策标准的基础上，根据所掌握的信息对各种可行方案进行评价,以便比较各个可行方案的优劣，然后作出选择。(4)决策耍具有科学性。决策是组织一切行为的前提，和基础，如果没有科学的决策，也就没有合理的行动，然而科学决策并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，正确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，作出符合事物发展规律的决策，但科学性并不否认决策具有风险。它并不能全面，消除决策失误，这就要求决策者要善于从失误中总结经验教训，尽量减少风险，这是决策科学性的重要内涵(5)决策要遵循满意原则决策者要对处于复杂多变环境屮的组织的未来作出绝对理性的判断是不可能的，因为人类的认知是有局限的决策者难以完全掌握并且恰当处理与决策有关的全部信息,\n也不可能提出所有的可行方案，更不可能准确判断各种方案的结果，因此，决策者不可能作出，最优化的决策而只能是满意的决策，系根据冇效的信息发现并选择出解决问题的嘛一方案。三十六，决策在组织管理屮的地位和作用决策是管理的核心问题，它贯穿于整个组织管理过程的始终，组织的齐类管理人员都存在如何作出正确决策的问题，从这意义上讲,决策实际上是管理最木质的东西，正如著名管理学家赫伯特.西蒙所说，：“决策就是管理的心脏，管理就是rti—系列决策组成的，管理就是决策”。决策在组织管理中的重要地位和作用可以从以下几方面加以说明，(1)以决策正确与否对组织的前途命运有决定性影响，组织决策特别是战略性决策是否正确在很人程度上决定着组织的兴衰存亡。如果决策失误则一切工作都会徙劳无功甚至会给组织带来灾难性损失，对于每个决策者来说，不仅要作出决策，而且要使决策更科学更合理更有效，这是关系组织管理成败的关键。(2)决策过程不仅是一个分析判断的过程也是一个集思广益发动群众的过程,管理好一个组织必须十分重视人的因素，要充分发挥每一个成员的积极性和创造性，让组织成员参与决策或者授权下属自主作出决策，都是充分调动和发挥组织成员材质的有效办法。(3)合理的决策是提高经济效益的基础。任何时候能投入的资源总是有限的，为了取得尽可能好的经济效益，就需要合理的分配和调度资源，这实质上，就是一个合理决策的问题，在这里合理决策就是指合理配叠人财物等资源，这是捉高效益的基础。三十七，决策的类型，组织管理决策涉及的范围十分广泛，内容众多，而且各有特点，为了便于决策者从不同的管理层次或角度掌握各类决策的特点我们介绍一下儿种较为实用的决策类型1.按照决策的重耍程度不同可以将，其分为战略性决策战术性决策和业务性决策。(1)战略性决策战略性决策是指为组织与外部环境保持适应性，而对影响全局左右组织长期发展的重大问题所作的决策，战略决策都是非程序化，带有风险性的决策，搞好战略决策主要是组织高层领导的职责(2)战术性决策战术性决策乂称为策略决策，是指为了执行和实施战略性决策，合理有效的组织处理组织内部的一些重人问题，而作出的决策，如财务决策销售计划决策产品开发方案决策等，战术性决策主要由中层或高层管理人员制定(3)业务性决策业务性决策乂成为U常管理决策是指为了执行战略性决策和战术决策对U常生产经营活动中有关提高效率和效益，合理组织业务活动等方面进行的决策，这类决策主要是由基层领导人员负责制定\n1.按照决策条件不同可以将其分为决定行决策，风险型决策和不确定型决策，组织中解决问题的决策一般是在，三种不同条件，或环境下进行的，确定的，有风险的和不确定的，和应的管理决策也可以分为确定型决策风险型决策和不确定型决策三种。(1)确定型决策确定型决策是若在有充分的信息来预见各种可行方案的结果的情况下所作出的决策,确定型决策环境只是一种例外情况，并不是组织管理屮的常规情况(2)风险型决策风险型决策是指在各种町行方案的结果缺少完整的信息，但能够遇见每一个方案的执行结果及其出现的概率的情况下所作出的具有一定风险的决策，rti于风险是组织面对的一•种普遍的决策环境，因此，风险型决策是组织管理屮最重要的决策类型(3)不确定型决策不确定型决策是指在每一个可行方案都町能出现几种结果，但这种结果岀现的概率耒知的情况下，完全凭决策者的经验，感觉和创造性而作出的决策，不确定型决策环境是组织决策环境中最为困难的一种它要求决策者在很人程度上必须依赖于个人或集团的创造性来成功地解决问题。2.按照决策的重要性不同，可以将其分为程序性决策，和非程序性决策(1)程序化决策程序化决策乂称为常规决策和重复决策，指的是，经常重复发生，能按规定的程序处理方法，和标准进行的决策，其决策步骤和方法可以程序化，标准化简单话重复使用，程序化决策主要是由基层管理人员，甚至工作人员作出(2)非程序化程序非程序化决策又称为非常规决策，例外决策，指的是具有极大偶然性，随机件，又无先例可循且有大量不确定性的决策，境内决策往往是独-无二的，因此在很大程度上依赖于决策者，的知识，今天，洞察力，及胆识来进行，一个新产品的营销组合方案决策就是非程序化决策的一个例子，因为产品是新的，竞争者是不同的，市场环境也时过境迁，因此，其他产品的营销组合方案不能再用，必须提岀新的方案3.按决策者的性质不同，可以将其分为个人决策和群体决策(1)个人决策个人决策又称为权威决策，是指管理者主要依据个人所掌握的信息，并依靠个人的知识经验判断力来作出的决策。个人决策往往速度快，更能体现个人价值，责任清楚。但有女，个人拥有的知识，经验和信息，匕经能够提出的可行性方案往往出现因此，个人决策，比群体决策的精神信仰差，(2)群体决策群体决策是指通过委员会，工作团体研究小组等群体作出的决策，群体决策已反复交换意见为特点。有助于集思广益发挥群体的智慧，由于有更多成员的参与，使得群体决策的方案更具合法性，更容易被接受和得到有效执行，但是群体决策并非完美无缺相对于个人决策群体决策更消耗时间，或者说效率降低，此外，在群体决策中，还有可能出现少数人统治，群体思维，责任不清等问题，其中群体思维是指一些成员因害怕得罪权威，或受闲于强烈的趋众心理(担心被指责，破坏统一认识)，而不愿意发表不同观点，更不希望标新立异，在个人决策屮，谁负责认的是明确具\n体的，而在群体决策屮每一个成员的责任都被冲淡了。三十八，现代企业管理决策的新特点管理决策伴随着组织的发展而发展出于科学技术的不断发展现代企业规模的不断扩大，市场竞争程度的不断加剧，以及组织目标的进一步多元化，过去那种只凭借领导者个人的阅历知识和智慧，进行决策的时代已经过去，在今天的历史条件下，金业经营管理决策出现了非常鲜明的时代特点，这种特点随着经济社会的进一步发展，不但不会改变或削弱，而且，还有，越演越烈的趋势1•决策问题越来越复杂，口影响面越来越广随着全球经济一体化的不断深入，和科学技术的迅猛发展与应用，大工业牛产的时代止逐步向企业集群，柔性制造的吋代过渡，不同企业Z间的关系越来越密切，竞争又合作，成为重要的竞争法则，在此同时金业的组织规模和经营规模也在不断发牛着变革，在提高组织学习能力和影响力影响力的强大压力驱使下，资源共享，优化户户成为重要的组织原则，企业间组织虚拟企业成为重要的组织形式为提高满足市场需求的能力柔性制造，敏捷生产，计算机辅助设计等技术得到广泛运用，正是在这样的背景下，企业面对的决策问题也变得越来越复杂和艰难，例如，为更好地满足市场需求，企业应采用什么样的生产技术，为了获取战略性资源，企业应选择兼并还是战略联盟或者内部新建如果要建立战略联盟企业应选择什么样的合作伙伴,面对财务危机企业应选择裁员还是压缩管理经费，这些，复杂而乂必须面对的问题，可能不断地摆在决策者面前，要求决策者及时科学地作出决策决策问题的复杂化要求决策者必须学会使用更多的决策方法。在决策问题复杂化而同时管理决策的影响仰越来越广，在企业组织规模和运营模式的不断变革过程小，决策客体已变得越来越大，一项决策的执行往往会带来组织载人载物等方而的大规模投资，而且投资对整个企业的各个方面都会产生千丝万缕的联系，牵一发而动全身，决策承办的意义已不仅是在决策本身，还必须更多地考虑决策可能引起的金业相关联环节，甚至企业和关联环节的一连串连锁反应。2.决策时间要求越来越多当今世界是一个多变的世界是一个日新月异的世界科学技术的迅猛发展新思想新技术的不断产生，不断地改变着我们这个世界和传统的社会环境相比，今天的社会环境变化的速度越来越快，一项新技术冲击发明到转化为现实牛产力，再到从帀场上退出的周期越来越短，特别是近十儿年来，随着计算机技术和网络技术的高速发展，技术寿命和产命周期快速缩短，技术变革导致的经营环境的加速变化，意味着决策环境的加速变化给决策带来了更大的困难，管理者不仅要关注效率。还要关注机会换句话说决策的标准也要随着环境的变化而变化。决策环境的快速变化，必然对决策的时间和速度提出了新的耍求，今天的决策C经不可能像过去那样，通过长时间的收集资料，调查研究分析认证决策这样一看二慢三通过的程序來进行，这样必将会坐失艮机，决策Z后要必定，是时过境迁，市场激烈竞争要求企业能尽早地先他人而动尽快地抢先市场制高点，所以现代企业管理要求决策者能迅速的清理庞大的复杂系统中各环节之间相互关系从大量复杂无章的信息中通过科学的信息工程手段，找出其规律性迅速地进行判断并作出决策，3.决策所包含的信息量越来越大\n随着企业规模和市场规模的不断扩大以及产品，市场观点性的不断加强决策的复杂程度越来越深要制定止确的决策单凭个別决策者的个人经验和直觉，必将使决策面临极大的风险，所以必须通过各种渠道收集更多的信息现在决策要求在准确及时和充分的信息基础上进行那么所冇相关联的市场产品企业内部和外部的信息都成为决策的重要依据信息量的不断加大不仅是处理信息的工作量加大判断信息2.决策主休由个人转向群体在工业化屮前期出于决策对彖的简单化，规模小，变化慢，关联少，所以管理决策主耍有个别的主耍领导者个人决策决策多以领导者的个人经验和判断力为主耍依据虽然在那个时候，领导者周围也有不少幕僚机构，但这些幕僚机构在决策中发挥的作用很小，而且进入工业化后期，大工业牛产和组织复杂化使得决策的量和质上，都发生了根本变化，决策的关联性以使决策变得异常复杂，接着以不可能像过去那样仅凭这边领导者的经验和胆略就可以作出，个人觉着逐步向群体决策的转变，同时决策的技术化和知识化也在不断加强不少专家学者甚至是企业外部的专家学者也加入到这个决策群体Z中为防止决策失课决策技术呗，更广泛地运用到决策Z中，主观判断的成分越来越少，决策已经称为一种主要依靠决策技术的群体决策。三十九，决策过程决策作为管理的一种活动，包扌亍了一定的步骤和程序，虽然决策的具体过程不尽相同，但就一般决策人决策过程主要包括七个步骤，从识别决策问题开始，到选择住解决问题的方案，结束于决策效果，这一过程不仅适用于一个学校选择哪位导师出国考察，或参与全国优秀教师评选。同时也适用于一个公司决定进入了一个新的行业领域或开发什么样的新产品决策制作过程识别问题二〉确定决策目标二〉拟定可行方案二〉分析评价方案二〉选择方案二〉实施方案二〉跟踪检查二〉识别问题的循环结构1•识别问题识别问题是决策的起点，组织的任何进步，组织管理活动的任何进展，都是从发现问题开始，然后通过变革而实现，这里所说的问题是指希望状态和现实状态之间的差距，而且，这种差距确实给管理者造成了压力，促使其采取行动，期望状态是指基于客观条件和外部环境所期望达到的水平耍发现问题首先耍求管理者必须有明确的权衡标准这种标准可能是过去的绩效，也可能是预先预定的目标，或者其他组织的绩效，其次管理者必须不断地对组织与环境的适应情况进行深入的调查研究和创造性的思考，才能发现问题发现问题后管理者，还必须对问题进行分析，包括弄清问题的性质，起因，影响范囤和影响程度等各个方而，为决策下一个程序做准备，我们可以这样认为决策就是发现问题分析问题和解决问题的过程。2.确定决策口标确定决策目标是指管理者在特定的条件下所要达成的一定结杲显然，FI标是与管理者要求有效管理的效果相联系的确定决策口标是决策的前提而实现口标及取得预期的管理效果是决策的重点决策1=1标确定了决策标准就形成了\n确定目标必须围绕要解决的问题进行确定决策目标必须认清所要解决问题的性质特点，范围，找到问题的症结，所在及其产生的原因寻找问题症结的办法，是以差距的形式把它反映出来，既通过分析内部和外部的情况，把预期的和现实之间所有的差距摆出來，抓住关键性的差距并找出产生差距的原因，此外确定决策目标还必须全面研究解决问题的需耍和可能，否则目标竟成为空想2.拟定可行方案好与坏有雨恋都是在比较中发现的只有提出一定数量和质量的可行性方案供对比选择决策才能做到合理如果只拟定一个方案就无法对比就难以辨认其优劣，也就没有选择的余地，因此，可以说没有选择就没有决策，一些决策人员常用这样的格言来捉酥:自己，如果你感到似乎只有-•条路可走，那很可能这条路就是走不通的对于复杂的决策问题往往要分成以下两个阶段，设想阶段和精心设计阶段，设想阶段的重点是保证备选方案的多样性，忌从不同角度和多种途径，设想出各种各样的可能方案来，以便为决策者提供尽可能广阔的思考与选择的余地新方案的事情，女古尸的关键在于要打破传统，的思维框框，人胆探索新的决策问题的途径，拟定方案的人员能否创新取决于他们的知识，能力，和创新精神三方面的条件。有两种主要的心理障碍会影响创新，一是社会障碍，只是有些人会自觉或不自觉地向社会看齐，人云亦云，二是思想认识障碍及在思想上因循守旧如杲说设想阶段特别需要，勇于创新精神和丰富想象力，那么精心设计阶段，则正好相反，这一阶段，更需要冷静的头脑和求实的精神，需要进行严格的论证反复的计算和细致的推敲，其目的是要在方案和创造性基础上保持其针对性和可行性，椿心设计阶段主要包括两项工作，一是确定方案的细节，包括制定政策，组织作业，安排日程，配备人员落实经费等等，二是预测方案的实施结果4•分析评价方案，拟定出各种备选方案后，就要根据决策目标的要求，来评估各种方案可能的执行结果，判断其对策EI标的满足程度。对备选方案进行评价，必须有明确的评价标准，评价标准的制定，必须围绕决策目标来进行。2.选择方案当所有可行方案的评价结果出来后，决策者就可以从小选出一个优化方案了，这一环节又称为决断，它是决策全过程的关键阶段选择方案的基木要求为(1)谁决断，谁就耍对决策后果负全责按照管理权限划分，谁对某项工作负责，谁就有权对该项工作小的相关问题作出决策谁这样对被审方案进行选择(2)选择方案要重新回答问题和目标上去，审视决策方案对解决问题，实现目标的满足程度，比较优先(3)选择方案耍充分思考方案实施的结果,决策者不仅耍从深层去考虑决策可能带来的员工心理波动对内部资源分配合理分配可能产生的冲击以及可能产生的社会影响等等述应考虑对可能出现的突发事件如何应对。(4)选择方案要考虑付诸实施的时机(5)决策者既要重视智能信息人员的工作成果重视她们的工作在保障决策科学性方面的作用又不能背只能说左右要充分利用自己的经验，智慧，胆量，魄力作出优化决断。\n2.实施方案选择方案之后就要认真贯彻实施方案了，只有通过付诸实践，才能检验决策是否合理与有效，才能最终实现决策目标，解决实际问题。赫伯特西蒙在二十世纪六十年代时主张决策过程仅有确定目标，拟定备选方案，选择方案三个阶段，到二十世纪七十年代，他经过反复研究和考虑，提出要把贯彻实施列为四个阶段，可见对方案的贯彻执行是决策过程的重要一环，现在许多组织都非常强调执行力也是基于这样的考虑，如前所述如果执行决策的人参与了决策制定过程，那么他们执行决策的热情，往往更高，更有可能干出成绩来3.跟踪检查所谓跟踪检查是指在决策付诸实施之后，要随时检查验证，按照决策的方案一步一步的对比检查，对没有达到预期效杲的项目要找出原因这里的原因一•般有两种，一是在执行过程中没有认真负责的落实，是执行的责任，二是因为原定方案还有不够完善的地方导致预期效果没有达到这时就要对原定方案进行修改，如果原定方案确有严重问题，就应废弃它，并凡返冋到第一阶段去重新审定n标，并按照决策程序，直到选出新的满意方案为止，值得注意的是，不能把决策程序当做教条来看待，在具体决策过程中各个阶段也可能有所交叉市于决策对象不同各个阶段的比例也不尽一致，在决策过程中，省略某个阶段也是可以的。四十，决策方法?谁在组织决策理论与实践的不断发展人们提出了许多科学可行的决策方法,但没有一个方法是万能的，决策者，要根据决策问题的性质以及所掌握的信息等因素，灵活选择决策方法，一般來说决策方法可以让人既定性决策方法和定量决策方法1.定性决策方法定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握是事物内在本质联系的基础上进行决策的方法，定性决策方法主耍有，德尔菲法，头脑风暴法等等。（1）德尔菲法具体步骤如下第一部发函给各个专家提出所需要调查或决策的问题问题的提出，不应带任何倾向性，由各个专家独立自主地发表自己的意见和看法再发还是饮水机必要的数据质量第二步，将冋函所得的专家意见进行，统计，综合，整理，归纳出对某一问题总共有儿种看法，并将这些意见制成第二轮表格，再发还给各位专家，出他们进一步作出评价，并阐明其理由第三步，决策分析小组在收到第二轮意见z后进一步进行归纳整理将意见进一步整合集小，然后制作为第三轮表格，再一次请专家进行判断，既可以使他们充分阐述其理由也可以改变他们以前的意见，而选择另一件第四步，按照决策者的要求，对某些提出刻意见解的专家有针对性地进行征询意见调查时他们做更深一步的论战，这样经过上述四个步骤的调查，分析，中和之后所得到的结论往往比较准确这种方法的，优点是能够克服在面对面开会时附和权威意见不敢提出自己见解的弊病且费用不高。缺点主要是耗费时间过长，因此当需要进行一个快速决策是这种方\n法通常行不通，这种方法可在组织缺乏资料作出决策根据时常用，也可以与其他决策方案同时常用，和互补充。(1)头脑风暴法头脑风暴法也叫思维共振法，畅谈会烦，其基本思路是，邀请有关专家在敞开思路不受约束的气氛下针对决策问题畅所欲言，通过专家之间的信息交流，引起思维共振产生连锁效应从而导致，创造性思维的出现。原则有以下四个2.1对别人的意见不允许进行反驳，也不要下结论1.2鼓励每个人独立思考广开思路不要重复别人的意见2.3意见和建议越多越好，允许相互Z间的矛盾2.4可以补充和发展不同的意见是某种意见更具说服力(2)其他定性决策方法哥顿法，淘汰法，环比法。2.定量决策方法盈亏平衡点法风险型决策方法不确定型决策方法本章小结决策是指为了达到一定的日标，采用科学的方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意的方案的分析判断，决策是组织管理工作的核心，渗透于管理的所有职能Z中决策过程包括七个步骤，识别问题，确定决策目标，拟定可行方案，分析评价方案，选择方案实施方案跟踪检查定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在法师内在木质联系的基础上进行决策的方法，定性决策方法主耍有，德尔菲法，头脑风暴法防的，定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据所选方案结果的可靠性不同，定量决策方法一般分为确定型决策方法，风险型决策方法，和不确定型决策方法。第七章，组织结构设计第一节，组织结构设计原则及影响因素。四十一，组织结构及组织结构设计的含义，在管理学中组织的含义可以从静态和动态两个层次来理解，静态方面组织指的就是组织结构，记者反映人只为任务以及他们Z间特定关系的网络，动态方而，组织指的是维持与变革组织结构，以实现组织的冃标的工作过程，组织需要根据其口标建立组织结构，并适时地，调整组织结构以适应环境的变化，从动态方面理解，组织被作为管理的一项基本职能，认识组织结构的含义，必须把握以下三方面的关键要素(1)组织结构决定了组织中的正式报告关系\n(1)调组织结构明确了将个体组合成部门，再将部门组合成整个组织的方式\n⑶组织结构包含了确保跨部门沟通协作的，制度设计上述三个要素涉及组织的纵横两个方向具体地说前两个要素规定了组织的结构框架,纵向的层级和主管人员的管理幅度，第三个要素，则是关丁组织成员之间的相互关系，理想的组织结构应鼓励成员在必要的时间和地点，通过横向联系提供共享的信息和协调多数学者认为可以从四个维度来描述组织结构的特征即，复杂性，正规化，直拳冲击，和集权化(1)复杂性是指组织分化的程度，将组织任务分解为各项独立工作的程度，(2)正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的制度，程度，(3)职权层级描述的是组织中的报告关系和每个管理者管理幅度。(4)集群化四|•有权作出决策的层级高低根据这四个维度可以将组织结构形式分为两人类机械式组织和有机式组织机械式组织模式高低，复杂化，正规化，高度集权化和保持严格的层级关系的组织形式。有机式组织是一种松散，灵活的具有高度适应性的组织形式，而机械式组织则是家里稳定的组织形式组织结构设计是指一个正式组织为实现其长期或阶段性口标，而设计或变革组织的结构体系的工作，不管是首次设计组织结构还是对原有的组织结构进行变革，组织结构设计必须保证女主持日标相匹配，对于任何一个组织无论是政府机构事业m位，还是营利性企业，都有其相应的使命，并由此而存在着战略口标，而这些口标总是阶段性的，当某一阶段的目标实现后，乂有新的环境下产生新的目标，新的目标往往需要新的业务流程，为了完成这些流程就必须建立新的组织结构。四十二，组织结构设计原则在设计组织结构时必须遵循以下基本原则1•有效原则有效性包括三个方面的含义，首先组织结构设计，要为组织目标的实现服务机制，力求以较少的人员较少的城市较少的时间达到较好的管理效呆，最后组织结构设计的工作过程耍有效率。2.分工与协调原则分公司按照提高管理的专业化程度和工作效率的耍求，把组织的任务，目标分成齐个层次，各个部门以及各个员工的任务和目标，明确与其相适应的工作己完成任务的手段方式和方法，分工有助于提高效率，但只有分工任务还是难以完成，在分工的基础上。各个部门岗位述必须加强协作与配合才能保障组织工作的实现所谓协作，是指明确部门与部门之间以及部门内部不同岗位之间的协调关系和配合方法，分工与协作是相辅相成的，只有分T没有协作，分丁就失去意义而没有分工就谈不上协作。3.指权利对等原则责任权利和利益三者之间不仅是不可分割的，而且必须是协调的平衡的他同意的，在为一责任的同时必须为以自主完成工作所必需的权力，有了权力才可能负起责任，而责任又是权力的许愿树，有了明确的责任权力才不会被滥用，权力和责任明确了\n还必须有利益激励。力的大小决定了成员是否愿意担任责任，并履行职权的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做？哈利小责任大的事情谁都不会，有太大的积极性去做，总之有责无权，有权无责，权责不对等，或者，则权力不协调，不匹配等等都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。2.分级管理原则分级管理是处理上下级之间的关系的一条重要原则，他耍求每个职务都要由人，负责，每个人都要求他的自接领导是谁，下级是谁，在正常情况下，等级链上的上级接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从，与此同时每一个上级领导不得越级指挥但是可以越级检查，下级，也不得越级指示，但可以，越级反映情况，和提出建议。3.协调原则，协调涉及两个方而的内容，一是组织内部关系的协调，他要求及时调整和改善组织内部，在某些方面也包括•外部各单位各部门各个岗位Z间的关系排除这种矛盾保证组织结构上下左右有条不紊的，使整个组织能够步调一致地去实现组织冃标，二是组织任务分配的协调各部门各岗位任务的分配应贫寒避免，忙闲不均，(1)弹性结构原则现代组织理论非常强调组织结构应具有弹性所谓弹性结构是指一个组织的部门结构人员的职责和职位，都能为适应坏境的变化而做相应的变动。弹性结构原则一方面要求部门机构，要具有弹性另一方面要求，职位要具有弹性，这种弹性在组织结构设计中可以作一下考虑，(1)按任务和目标需要设立岗位，不因人设岗(2)管理人员定期更换(3)实行员工一专多能(4)实行多种用工制度使组织内人员富有弹性四十三，影响组织结构设计等因素在组织结构设计的过程屮必须考虑各种因素对貝有组织结构的设计，选择的影响，关于组织研究的内容形式组织结构设计的影响因索有多个，如战略，环境，技术，组织规模，等等，这些因素是相互联系相互影响的，组织结构设计耍考虑这些因素的综合作用，才能产生良好的组织绩效，(2)战略战略是在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系列带有全局性，而长远性的谋划，组织结构必须服从组织所选择的战略的需耍，战略选择都不同，能够在两个层次上影响组织的结构设计。第一，不同的战略耍求不同的组织能力，而不同的组织结构具有不同的能力，从而彩响组织结构的改变。第二战略重点的改变会引起组织工作的重点各部门与职务在组织中重要程度地改变因rfO要求各管理实务以及部门之间的关系作相应的调整，(2)环境任何组织都是在一定环境Z中生存和发展的，组织结构只有能够适应环境变化才能实现与环境的动态匹配，在坏境中生存下来，如果坏境是稳定的，组织就可以采用机械组织结构这样的组织结构是刚性的极权的柱子高度专业化流程规则严密，而且有清晰的等级责任体系，而在快速变化的环境中组织需要设让有机的组织结构，这样组织结构相对宽松，强调分权，基层员工口主性强，冇更多责任，和权力，解决\n问题，而且跨部门的横向协调，并高度重视人员流动性强对环境变化有较强的适应能力此外，组织的外部环境还会对职务和部门的设计产生影响，外部环境决定了组织社会分工的不同以及组织内部工作内容所需完成的任务所需设立的职务和部门的不同组织外部环境还影响各部门的关系，坏境不同组织屮各项工作完成的一男程度，以及对组织目标实现的影响程度也不同，中央组织部，的工作重点以及各部门的重要程度就会有所差别。(2)技术，技术是指组织将输入传化为输出的知识，工具，技能，好活动，技术不仅影响组织活动的效果和效率而且影响组织结构的设定，下面我们就牛产企业的技术,服务行业的技术，和信息行业的技术，说明技术是如何影响组织结构设计的。2.1生产行业的技术生产行业的技术可以分为小批量或者单件生产，人批量生产和全自动生产，三种生产技术特点不同，小批量或者单位牛产根据消费者，需求定制，大批量牛产依靠自动化流水线，生产设备生产大量产品，全自动生产几乎全部依靠机器生产，员工，只是读取数据，维修机器，组织生产活动，三种生产技术中人批量生产，需要制定清晰的规则和程序而口技术越复杂越需要行政人员和辅助人员进行近距离监督，一线管理者的管理幅度最大而小批量生产和全自动生产，则需要宽松灵活的，有机式纟H织结构。3.1服务行业的技术，服务行业的技术具有直接接触，顾客，唱出无形的特点，所以服务行业需要灵活的非正式的授权的组织结构而且每个权力部门的规模要小，地点要接近顾客。但如果服务行业已经实现标准化，能够明确规定具体的规则让员工遵守，集群化组织结构就更有效率。2.3信息行业的技术，信息行业的技术通常是以计算机和互联网为基础信息技术的应用能让这些公司随时掌握市场动态并根据市场情况调整组织运营，所以信息行业的公司一采用灵活的，分权的有机式组织结构。3.组织规模组织的规模不同与之相适应的组织结构形式亦有很大的差异，而且组织的规模往往与组织的发展阶段和联系因而他们都是影响组织结构的重要因素规模大的组织与规模小的组织将正式话题，一般来说规模越人的组织，管理层次越多。工作和部门的数量越多，职能和技能的专业化程度越高，组织正规化程度越高，组织分权程度越高，高层领导的比例越小，专业技术支持人员的比例越高，书面沟通的文件越多，当然组织的规模不是决定组织结构唯一的因素，他与战略，环境，,技术，等因素一同决定着组织的设计。第二节组织结构的形式四十四，直线制组织结构1.直线制组织结构的特点，直线制组织结构是组织发展初期的-•种简单结构形式，所谓的直线是指在这种组织结构中，职权直接从高层开始向下滑动，传递，分解，通过若干个管理城市达到组织最底层。知县组织结构的基本特征是\n(1)组织屮每位主管人员对其直接下属拥有Z间职权，(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权，季主管人员对说管辖的部门的所有业务活动行使决策权，指挥权和监督权2•直线制组织结构的优缺点，直线制组织结构形式，的优点是权力集小，职权和职责分明，命令统一，信息沟通简洁明方便，便丁•统一指挥，集小管理，这种组织结构的显著缺点是，各级行政主管必须熟悉与本部门业务相关的各种活动，尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者，缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政主管的住手。容易使行政主管产牛忙乱现象，所以一旦注资规模扩大，管理工作复杂化行政主管可能rfl于经验，精力不及，而顾此失彼难以进行有效的管理，实践中一般根据组织的生命周期判断方法，来确定何时变该组织结构。3•直线制组织结构的适用范围，直线制组织结构适用于技术较为简单业务单纯，规模较小的组织四十五，职能制组织结构1.职能制组织结构的主要特点。这种组织结构按职能来组织部门分工系从企业高层到基层肩膀承扌口相同职能的管理业务及人员组合在一起，配置相应的管理部门和管理职务。职能制组织结构的主要特点如下(1)各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的职能管理，因此,每一个职能部门所开展的业务活动，要为整个组织服务。(2)实行直线与参谋制，首个管理系统划为两类，机构和人员-•类是直线指挥机构和文员，对其直辖下属，有发号施令的权力，比另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令而是金业业务上的指导，监督和服务的作用(3)管理权力高度集屮，出于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作,我也有最高领导层才能纵观组织全局，所以生产经营决策权必须集屮于最高领导层,主要是经理上。2.职能制组织结构的主耍优点⑴由于按职能划分的部门及职责容易明确规定，职能目标容易实现(2)稳定性强,每一个管理人员都固定归属于一个职能部门专门从事某一项职能工作在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就是整个组织系统有较高的稳定性，(3)各部门和各类人员实行专业化分工有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作和技能有利于强化专业管理提高工作效率第四管理权力高度集屮便于最高领导层3.职能制组织结构的主要缺点职能制组织结构存在的缺点主要有以下几方面(1),横向协调差，高度的专业化，以及稳定性使得各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，总是维护木部门的利益，特别致力于木部门工作效率的提高，因此容易产生木位主义造成许多摩擦和美好\n(1)对环境变化的适应性差，由于人们主要关心自己狭隘的专业工作，不仅是部门Z间的横向协作困难，而且妨碍相互之间的信息沟通，高层决策在执行中，往往被狭隘的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门间的隔阂而难以贯彻，这样整个组织系统就不能对外部环境的变化及时作出反应⑶组织的高层领导负担往往较重,在职能制组织结构小部门之间的横向协调只有高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手屮，金业高层领导的工作负担就十分繁重，容易陷入繁杂的行政事务Z中无暇深入研究妥善解决生产经营的重大问题，(2)不利于培养素质全面的，能够经营管理整个组织的管理人才，由一个部门的主管人员属于专业职能人员，工作木身现在这他们扩展自己的知识技能和经验而且养成了注重部门工作，与目标的是的思维方式和行为习惯，使得他们难以胜任对组织全面负责的高层领导工作。1.职能制组织结构的适用范围，职能制组织结构主要适用于中小型，产品，品种比较单一生产技术发展变化较慢，外部环境比较稳定的组织，具备以上特征的组织及经营，管理相对简单，部门较少，横向协调的难度较小，他对横向联系的需要量较少，对适应新的要求较低因此职能制组织结构的缺点，不突出而优点却能得到较为充分的发挥当组织规模，内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制组织结构所允许的，限度时固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍然可以部分运用这种按职能划分部门的方法。四I•六，直线职能制组织结构1.直线职能制组织结构的特征直线职能制组织结构是现代工业，企业中常见的一种结构形式，而且在大小型组织屮尤为普遍这种组织结构的特点是以直线为基础在各级行政主管之下设置相应的职能部门，这些职能部门从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，进而实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合，在直线职能制组织结构上，下级机构既受上级部门的管理，有时候同级职能管理部门的业务指导和监督，各级行政领导人逐级负责高度集权因此这是一种按管理职能划分部门并rti最高经营者直接指挥各部门的体制。直线职能制组织结构被称为义U型结构，或者单一职能制结构，单元结构这种组织结构对于产品单一，销量大，决策信息较少的企业非常有效在这种组织结构中，除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务，他们直线人员共同工作执行人员直接参与组织H标的实现，而职能参谋人员则是间接参M组织冃标的实现，他们为组织冃标的实现提供服务对于生产性企业，他的主要冃标有两个生产和销售，作为组织n标实现的直接参与者，生产与市场人员构成了执行人员，区分组织中执行人员和职能参谋人员的一个方法就是根据组织的日标，看谁直接为其作出贡献，谁间接为其作出贡献，在这一组织中，人事，工程，研究与开发，法规，财务及公共关系部门，往往被认为是只能参谋部门。\n只能参谋部门拟定的计划方案以及有关指令，由直线主管批准下达，只能参谋部门只有企业业务的指导作用无权直接下达命令，因此，只能参谋人员的服务本质上是建议性的，他们不能对执行人员行使职权1.宜接职能制组织结构的优缺点直接职能制组织结构比直线制组织结构更貝优越性，它既保持了直线制组织结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能制组织结构分工细密，注重专业化管理的长处从而有助于提高管理工作的效率直线职能制组织结构的内在缺陷如下(1)这种组织结构属于典型的集权式结构权力集中于最高管理层下级缺乏必要的自主权(2)个职能部门Z间横向联系较少容易产生脱节很矛盾⑶直线职能制组织结构建立的高度，职权分裂基础Z上，各职能部门与直线部门Z间如果目标不统一则容易产牛矛盾特别是对需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属地是信息传递线路加长，反馈较慢难以适应环境的迅速变化直线职能制组织结构的主要问题是经常产生权利纠纷，从而导致执行人员和职能参谋人员的摩擦。为了避免这两类人员的摩擦管理层应明确他们各自的作用鼓励直线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务。四十七，事业部制组织结构事业部制组织结构，亦称为m型组织或多部门结构，有时也称为，产品部式结构或战略经营单位。1•事业部制组织结构的特征事业部制组织结构是分级管理，分级核算，口负盈亏的一种形式，即一种组织，按地区，或按产品类别分成若T个事业部，从产品设计，原料采购成本核算产品市场一直到产品销售均由事业部及所屈工厂负责，实行单独核算独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制，和监督大权，并通过利润等指标对试验进行控制。也有时事业部只负责指挥和组织牛产，不负责采购和销售，实行牛产和供销分立，但这种事业部，正在背产品事业部所取代，还有的事业部则按区域来划分。1.事业部制组织结构的优点事业部制组织结构具有以下优点(1)总公司领导可以摆脱日常事务集屮精力考虑全局问题(2)各事业部实行自主经营独立核算(3)更有发挥经营管理的积极性(4)更利于组织专业化生产和实行组织的内部协调(5)各事业部之间有比较有竞争，这种比较和竞争有利于组织的发展⑹事业部内部的供应，生产，销售，等职能Z间容易协调，不像在职能制组织结构上跨职能的问题需要高层领导者过问才能顺利解决⑺事业部经理要重视事业部整体來考虑问题，这有利于培养和训练全能型管理人才。2.事业部制组织结构的缺点事业部制组织结构的缺点是(1)总部与事业部的职能机构重叠造成管理人员浪费\n(2)事业部实行独立核算(3)容易造成的事业部只考虑自身利益影响事业部之间的协作(4)一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代,甚至连总部的职能机构为事业部,提供决策咨询服务时也要支付咨询服务费(5)科研资源的分散使用使得深成次科研活动难以开展。1.事业部制组织结构的适用范围事业部制组织结构适用于提供多种产品的大型组诗，当屮不能无心Z城，冇巨大吸引力，企业总部管理能力很强，同时分公司拥有独立的市场和独立的利益时适宜选择事业部制组织结构。四I•八，矩阵制组织结构1•矩阵制组织结构的特点矩阵制组织结构是办案职能划分的部门和按产品项目划分的小组结合起来组成一个矩阵，员工系统原则能部门，保持组织与业务上的联系，又参加职能小组的工作，职能部门是固定的组织，项冃小组是临时性的组织完成任务以后就白动解散，其成员冋原部门工作。矩阵制组织结构是为了改进直线职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成了一种组织结构形式，它的特点表现为为让网上专门任务成立跨职能部门的专门机构。这种组织结构形成是固定的，人员确实变活动的，需要谁谁就來？任务完成后，就可以离开虽然产品项口小组及负责人是临时组织和委任的，但项日负责人得当与否只能部门经理同等的止式职权，这种具有双重职权关系的组织结构非常适用于横向协作，和公关项FI。2.矩阵制组织结构的优点矩阵制组织结构的优点如下，(1)将组织的横向与纵向关系和结合，有利于协作关系和适应环境变化的需要(2)针对特定的任务进行人员配备有利于发挥个性优势,集众家之所长提高项目完成的质量，提高劳动牛产率(3)各部门人员不定期的组合有利于信息交流增加互和学习的机会提高专业管理水平。3.矩阵制组织结构的缺点矩阵制组织结构的缺点如下(1)项冃负责人的责任人于权力，因为参加项n的人员都来自不同部门隶属关系仍在原单位，只是为了会战冋来，所以项忖负责人对他们的管理起来比较困难，没有足够的激励于段和惩治手段，与此同时，员丁面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。这种边缘上的双重管理是矩阵制组织结构的诗篇缺陷(2)由于项口组成人员來自各自的职能部门，当任务完成以后人家冋原单位，因而容易产生临时观念对工作有一定影响(3)员工需要有良好的人际关系技能，并接受高强度的训练(4)耗费时间需要频繁开会一讨论冲突解决方案。\n4•矩阵制组织结构的适用范围(1)拥有屮等规模和屮等数量产品线的组织适宜采用矩阵制组织结构，在这种，组织结构屮，多产品线Z间存在了，灵活调用和共享能力，设备等资源的需要(2)当环境部门不确定件，和部门之间存在高度依存关系时，耍求组织无论在屮向上还是在横向上，都应具有较高的协调和信息处理能力。四十九，网络型组织结构1.网络型组织结构的特点网络型组织结构是利用现代信息技术，手段建立和发展起来的-•种新型的组织结构形式，网络型组织结构是目前止在流行的一种新形式的组织结构他是管理当局对于新技术，时尚，或者是来自海外的低成本竞争能够具有更人的适应性以及应变能力，网络型组织结构是一种较小，中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造，分销，营销，或其他关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的人部分只能从组织外部嘛，这样管理当局提供了高度的灵活性，并使组织能够集中精力做自己最擅长的事情，该网络型组织结构的核心是一个小规模的，销售公司，他的工作是直接监督公司内部开展的各项活动。并且协调同其他，制造，分销和执行网络自组织的其他重要职能的外部机构Z间的关系，从本质上讲，网络型组织结构的管理者，会把大部分时间都花在协调和控制，这些外部这些关系上。2.网络型组织结构的表现形式，网络型组织结构是一种只有恨精湛的鉴形机构，以契约关系的建立和维护为基础，依靠外部机构进行制造，销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式被连接在这一结构中的各经营单位之间，并没有正式的资本所有关系，和行政隶属关系，只是通过相对宽松的起源，纽带，透过一种互惠互利，相互协作相互信任和支持的机构来进行密切的合作。采用网络型组织结构的组织他们所做的就是通过组织内联网和组织外互联网，创设一个物理和契约关系网络，与独立的制造商，销售代理商，及英他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的牛产经营功能，Ftl于网络型企业组织的大部分活动都是外包，外I办的，因此组织的管理机构就只是一些楮干的队伍，经理班子，负责监管组织内部开展的活动，同时协调和控制组织与外部协作机构之间的关系3.网络型组织结构的优缺点网络型组织结构极大地促进了组织经济绩效，德志的飞跃，(1)降低了管理成本提高了管理效率(2)实现了更大，范围内供应链与销售环节的整合(3)简化了机构和管理层次实现了充分授权式的管理4.网络型组织结构的适用范围网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它需要相当人的灵活性以对坏境的变化作出迅速反应网络型组织结构也是适合于那些制造活动需要低廉劳动力的企业。第三节组织变革与组织发展。\n五十，组织变革变革是组织的现实，现阶段血临的高新技术，激烈竞争的全球化经济以及全面深化的改革开放环境会在很大程度上冲击组织的目标定位和业务流程从而对组织本身形成很大的影响，这种影响会表现为组织的运作制度体制等方面的改革同，时包括组织形式的革新，以及组织成员的思想上和心理上的变革。组织变革一般分为，适应性变革，创新性变革和激进性变革三种，适应性变革是渐进的变革，较容易为员工所接受。激进性的变革，是大规模的尚压力的变革，变革的时价很大，一旦成功对组织前途具有决定性影响创新性变革介于适用性变革和激进型变革之间，变革的范围和程度也较人，可能会对组织产牛比较大的冲击，组织的变革有的是由外部的政治，经济，文化，技术，帀场等方面因素和压力推动的也有的是由内部的管理人员推动的。尽管变革总是为了使组织的效能得到改善，但变革对组织的管理者而非管理者都会形成一定的威胁这种威胁主要是因为变革所要产牛的心理状态是对组织原有状态的一种革新，组织会产生惯性，阻碍变革的顺利进行。史蒂芬•罗宾斯认为变革阻力的成因一般有三个，变革带来的不确定性，组织成员关心个人得失，以及组织成员认为变革不是为了组织的最佳利益，为了最大范围，降低变革阻力阻止可以进行宣传培训，消除变革主题对变革的恐惧心理，让组织成员参与变革，使其了解变革过程并且集思广益，改善变革过程，云主机中有重要地位的主力人员进行谈判制定相应的制度帮助组织成员认可便走，理解变革。对于无法通过有效的介法方式消除阻力的部分组织成员组织通过行政权力采取强制态度。弗里蒙特卡斯特提出的组织变革过程的六个步骤第一步审视态度，即对组织内外环境现状进行回顾，烦心，评价，研究第二步，觉察问题，系识别组织屮存在的问题，确定组织变革的需耍第三步，便民差距，找出组织现状，于是希望现状Z间的差距，分析存在的问题，第四步，设计方法，提出和平店多种供选择的方法，经过讨论和环节测量作出选择。第五步，实行变革，根据所选方法，及行动方案，实施变革行动第六步，反馈效果，评价效果，实时反馈，若有问题，再次循环是过程。卢因提出了组织变革的三个步骤，用于指导组织的平凡变革，他认为组织变革过程可分为，解冻，免责在解冻三个步骤解冻的焦点在于，创设变革时机鼓励员工改变原有的行动模式和工作态度，变革是一个学习过程需耍给员工提供新信息新牛活史和新的视角，知名变革方向，实施变革，进而形成新的态度和行为，在冻结是以必耍的强化手段使新态度与行为固定下来，是组织变革处于稳定状态。五-一，组织变革与组织发展领导研究与变革管理学家科特呢，组织变革往往失败是由于高层管理部门犯了一下错课没有建立变成所需要的紧迫感，没有创设或者变革过程管理的有力指导小组，没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通没能系统计划获取的是短期利益,没能对组织文化改革加以明确定位。从零散的变革活动转向系统的，战略性的有计划变革，装饰变革的理论指导，和方法途径，出此发展出一个新的管理心理领域，就是组织发展。组织发展是以人员优\n化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新组织的过程，目的是实现系统的组织变革。组织发展与组织变革有着十分密切的关系，可以将组织发展看成实现有效组织变革的手段，组织发展不仅关注管理层，而且关注普通员工不仅依靠组织口上而下的行政命令，而且依靠组织之间自上而下，口下而上，以及群体之间的相互改进组织活动。组织发展是一个诊断与变革的过程，在诊断的基础上有目的的进行组织变革，能够死得，变得冇的放矢，减少不必要的变得苍口，组织发展还是一个渐进过程组织发展活动纪实有一定的目标，乂是一个连续不断电话了动态过程，这就迫使组织变革只能够持续推进，与环境动态匹配。，组织发展不只是关于知识和信息等方面的变革，更重要的是，在于态度，价值观念技能人际关系和文化氛围等管理心理方面的更新，这就能够大大减少组织的变革的阻力，组织发展具有明确的目标与计划性，并且通过各种培训学习活动提高员丁的冃标设置和战略规划能力这不仅能够最人限度地利用组织的各种资源，发挥人的技术两方面的潜力，而且能够产牛高质量的藏语计划，提高员工长期的责任感和义务有助于组织实现成功的和可持续的变革五十二，组织变革与组织文化组织文化是组织成员共同认可的一系列核心价值观，理念信仰和规则，是关于在组织内部如何做事的公司？组织文化影响着组织成员解决内外部问题的方法，交给组织新成员如何止确地理解事物思考事物和感知事物。组织文化能够一起崇高的理想信念激励员工并在共同价值观的基础上增强组织的凝聚力，同时还能引导员工改变行为，使其成为组织的战略协同琼脂在追求经济效益的同时，-•定要关注组织文化建设，让组织文化与组织战略协同，与组织这需要完成的事情协调，塑造组织微观主体的思维方式和行为方式，实现组织的可持续增长组织发展包含深层次的长期的变革，包含高度的价値导向许多组织为了获取新的竞争优势在组织文化层次实施新的军事变革，鼓励组织注重分享，合作，协调还不是冲突，对抗，强调口我管理而不是回归控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理，这些文化层次的变革能够赋了组织内在的力量，增强组织的寂寞眼眶里，有助于组织发展和组织变革。木章小结任何一个组织都是由人构成的，怎样才能有效的把这些人组织起来，按照某种共同的规则和方式来运行，以保证每个人的工作都朝着组织的整体H标这就是本章所耍探讨的——组织结构，组织结构设计是组织与其冃标坏境相匹配的必然结果，在进行组织结构设计时，需耍真诚有效性原则，分工M协作原则，权责利对等原则，分级管理原则，协调原则，弹性原则等等，且要充分考虑战略，环境技术，和规模因素的影响。组织在设计建造时可以考虑直线制组织结构，职能制组织结构，直线职能制组织结构，事业部组织结构，炬阵制组织结构，网络型组织结构，不同的组织结构，有不同的优缺点，并有其各自的可用的范围。组织变革是组织与坏境互动所必需的组织发展是系统里，有让划地进行组织变革，组织文化是组织发展和组织变革的重要支持体系组织必须不断进行组织形式，组织\n文化的变革，一更新组织躯体，激活组织椿神，让组织永葆青春。第八章人员配备第一节人员配备概述五十三，人员配备应该考虑的因素人员配备是根据组织结构规定的职位数量与耍求，对所需齐类人员进行恰当有效的营销方案，使用，好评好了，培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保障组织活动正常进行并实现组织的既定目标和活动。人员配备，包括管理人员的配备和普通人员的配备其屮管理人员的配备最为关键，这是】±1管理人员在管理活动屮的地位和作用所决定的，组织的有效活动在很人程度上取决于管理人员配备的质量因此，获得并保持一支高质量的管理的，使关键组织活动成功与否的重要任务。开展有效的人员配备工作，需要考虑一系列因素这些因素可以从组织需要和组织成员需要两个不同角度去考查］从组织需要的角度考察组织扁孟什么样的人员y当然知识和能力能够满足组织系统正常运转的人员，就是组织需要的人，组织的所有T作都需要由具备相关知识和能力的人员去完成，知识和能力两者缺一不可，满足这一条要求是组织人员配备的首要任务。组织是不断发展的，有效的人员配备工作，应该能够满足组织未來发展对主管人员和其他人员的需求，从而保持组织活动的稳定性连续性，并使组织适应不断变化的环境状况，所以从组织需要的角度考杳人员配备，还必须考虑到在组织内外部环境发生变化之后的人员配备，也就是说耍考虑到为组织的发展和可能的人员流动储备力量。组织对人员的耍求不仅体现在知识和能力方面，还体现在人员对组织的忠诚度方面,如果仅仅关注的知识和能力而忽略了，对相关人员对组织忠诚度的关注，就可能导致组织内部出现人员流失过人的问题。应组织新陈代谢而导致的人员流动是正常的和必耍的，但因组织成员对组织的忠诚度出现问题而导致的人员流动却是非止常的一个相对稳定的员工队伍，特别是一个稳定的管理团队，是组织正常运转和健康成长的保障，所以从组织需要的角度考查人员配备不仅是要找知识和能力满足需要的人员，还耍确保相关人员对组织的忠诚度。2.从组织成员需耍的角度考查人员配备不仅要考虑组织的需要，也要考虑组织成员的需要，从组织的需要考查人员配备，关注的是组织需要什么样的人员？二重组织成员需要的角度考查人员配备,关注的则是那个需耍什么样的工作？其关键点在于通过人员呢备是每个人的知识和能力得到公正客观的评价，以及合理的运用只有做到这一点才有可能给你每一位组织成员找到一个，适合的岗位，简言Z,我们不仅要保证每一个岗位都有最合适的人，而且要保证每一个人都有最合适的工作，如果不能让组织成员做最适合的工作那么无论对组织还是对组织成员自己的人，都是一种损失从组织成员需要的角度考察人员配备，还需要关注每个人的成长和职业生涯发展，人是具有能动性的，每个人，在英职业生涯屮都需要不断进步不断成长，因此进行\n人员配备必须考虑如何帮助组织成员，更好的成长和发展进而实现员工与组织的共同成长与发展，无论对组织还是对组织成员而言，这一点都是必要的。五十四，人员配备程序人员配备一般经过上述几个步骤，1・制定用人计划组织计划用钱的数量，城市和结构，应该符合组织的目标任务，和组织机构设置的要求2.确定人员的来源从根木上讲，人员的来源只能从外部获得，但对于特定的时间和特定的工作岗位而己，也可以从现有员工屮进行调配，以便充分挖掘现有员工的潜力降低成本同时也易于保证组织的稳定性比3.考察待遇人员对应聘人员根据当前标准要求进行考察，确定备选人员4.培训备选人员对备选人员进行岗前培训，以确保政府和组织的需要5.调配备选人员将所选定人员分配到合适的岗位上。6.业绩考评通过一段阶段性的试用期后对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的，续聘，调动，升迁，降职或辞退五十五，人员配备原则，人员配备是一项重耍的工作，为做好这项工作站人员配备过程屮，应遵循以下原则1.因事择人的原则，人员的选择是一直为了空军和实际工作的需耍为出发点以及未对您的要求为标准，选拔，陆咏歌人员，要使工作能够卓有成效的完成，就要使选择的人员具备相应的知识和能力2•量才使用的原则不同的工作要求具有不同的能力的人去完成，把不同的人也具有不同的能力和素质,能够从事不同的工作，从人的角度来考虑，只有根据人的啊，能力特点，来安排工作才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度和示范。2.人事动态平衡的原则任何组织都是在不断变化的环境中发展的，工作中的人，能力和知识是在不断提升和丰富的，同时组织对其成员的素质的认识，也是不断完善的英尺，人与事的配合需耍进行不断的调整，嗯，是能力强的人有机会从事更高尝试的工作，能力一般的人重视其力所能及的工作，保障组织中的每一个人都能得到最合理的使用，实现个人与工作的动态平衡，3.程序化，规范化的原则员工的选拔和录用必须遵循一定的标准和程序，科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织评选优秀人才的重要保障只有按照规定的程序和办事，才能选\n聘到，组织发展最需要的人才。\n第二节管理人员的选聘千军易得一将难求人是组织活动的关键资源特别是管理人员他们在组织的各个管理层次和管理部门屮不仅担任负责计划组织领导和控制等职能而且要负责和参与对各类非管理，高层管理者重视组织的灵魂他们负责全面的规划组织的未来。以及组织关键性人物的身法因此管理人员的配备直接影响着组织人员配备的整休水平，关系到组织人力资源的冇效利用和开发，因此管理人员的选拔培养好考评是组织人力资源管理的核心。五十六，管理人员需要量的确定一般来说确定管理人员的需要量，要考虑以下儿个因素。1.组织现有的规模结构和岗位管理人员的配备是为了指导和协调组织活动的开展因此首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类确定组织所需要的管理人员数量管理2.管理人员的流动率，在任何一个组织中都存在着管理人员的外流和白然减员的现象，因此在确定未来管理人员需要粮食，要对这些自然的和非自然的管理人员简历，年情况加以考虑3.组织发展需求随着组织规模的不断扩人经营管理工作Z余复杂，T作量也将不断加大，对管理人员的需求量也，你会不断增加，因此确定组织中管理人员的需要量还需要预测和评估组织发展的业务扩充的要求。五十七，管理人员的來源组织的管理人员主要来口两个方面内部提升和外部招聘I内部捉升内部提升是指组织内部成员的能力增强并得到充分验证后，被委以需耍承担更大责任的更高职务，内部提升制度的优点，内部提升是组织填补自然和非口然减员的的管理职位的主要方法(1)内部提升制度具有以下优点，1.1有利于调动组织内部成员的工作积极性首先内部提升制度给每个人带来了希望，使他们认识到只有自己努力工作不断提高工作能力就有可能被分配承担更重耍的职务，其次内部提升的前提是有职务空缺而空虚的滋味，只耍来自于组织的发展，只耍组织发展了个人才可能有更多的提升机会为了组织的发展员工会积极努力的工作，1.2有利于吸引外部人才内部提升的制度表面上看着排斥外部人才，不利于吸引外部人才，但实际上当外部人才准备进入组织时，如果他知道这个组织只耍不断努力工作就有被提升的机会，他就会感到个人会有发展，就愿意受輻于这个组织1.3有利于保障任聘工作的准确性对于内部装备提升的候选人组织对其了解的程度往往要高于外聘的管理者，候选人在组织工作的时间越长，组织越冇可能对其作出全面深入的考察，和评估从而提高选聘的准确程度。\n1.4冇利于被聘者迅速展开工作管理人员能力能发挥受到他们对组织了解程度的影响，从而组织内部捉升的管理人员，由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织业务及其运作的特点，可以较快地适应新的管理工作迅速打开局面(1)内部提升制度的缺点内部提升制度也可能有某些赚病，具体表现为2.1,可能引起同事之间的不团结，那些没有被提升的管理人员可能会产生不满情绪不利于被提拔者开展工作，避免这种现象的冇效方法是不断改进管理人员考核制度和方法止确地评价分析每个人内部候选人的条件努力使每个候选人能体会到组织的选择的客观公正，2.2可能造成的近亲繁殖的现象，并抑制组织的创新力，从内部提升的管理人员往往是模仿上级的方式方法有可能是不良作风得以发展，同时也不利于组织管理创新能力的考查，二是加强对管理人员的教育和培训特别是对创新意识的培训。1.外部招聘外部招曙是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人当中选拔符合组织空缺职位要求的管理人员，⑴外部招聘制度的优点，维护招聘制度具有以下优点1.1外聘的管理者具有外来优势。外疇的管理者没有历史包袱组织内部成员只知其日前的工作能力和业绩而对其历史特别是，职业生涯中的失败记录很少知道因此如果他确实具有较强的工作能力可以迅速打开局面。1.2有利于平息和缓和内部竞争者Z间的紧张关系在内部提升过程屮，如果同一职位的竞争者发现自己的同事特别是原來与自己处于同一层次具冇同等能力的同时得到提升而自己未得到提升时。就可能产生不满情绪，甚至相互拆台，而从外部招聘就可能使这些竞争者达到某种心理上的平衡有利于缓和他们Z间的紧张关系1.3能够为组织带来新的管理方法和经验，外聘人员一般不受组织原有的条条框框的束缚，能够放开手脚，给组织带来较多的创新机会，除此之外由于他们是新加入组织，没有与上级或下属之间历史上的个人恩怨在工作上可以较少顾虑复杂的人情关系网络，大胆的采用新的管理方式和方法。(2)外部招聘制度的特点任何事物都有两面性，外部招聘也有其不足主耍表现在2.1,外聘人员很难迅速打开局面，外聘管理者不熟悉组织的内部情况同时也缺乏一定的认识基础因此需要一段时间的适应才能有效地展开工作2.2组织队外聘者的情况不能深入了解，由于一个人的实际工作能力，很难通过几次书面测试和面对面测试就准确地反映出来因此，被骗者的实际工作能力，M选聘时的评估能力可能存在着很人差距，所以注资有可能嗚用了不符合要求的管理人员真会给组织造成一^■定的损失，2.3外部招聘会打击内部员工的工作积极性，外部招聘会是内部人员感到没有升迁的机会从而影响他们的工作士气挫伤他们的工作积极性，致使某些，有才能的内部\n人员会设法离开组织。一个组织选聘管理人员是采用内部提升的方法还是外部招聘的方法，视具体情况而\n定，-•般而言，高层主管一般采用外部招聘的方式，基层和屮层管理者可采用内部提升的方法在组织成长期多用外部招聘方式稳定器多用内部提升的方式。五十八，管理人员的选聘标准管理人员的配备对组织活动效率有非常重耍的影响，所以必须选择合格的管理人员担任管理工作合格的管理人员必须具备相应的素质和能力主要包括1•强烈的管理欲望强烈的管理欲望是管理者从事管理工作的基木前提担任管理工作不仅意味着在组织中取得较高的地位声望以及与之相应的报酬，而且意味着可以利用，制度赋予的权利来阻止他人的劳动一个对权力不感兴趣的人就不会很好地运用权力，从而影响组织冃标的。2.良好的道德品质艮好的道德品质是每个组织成员都应具备的基木素质对管理人员更是如此担任管理职务的人拥有与职务相当的权力，而组织对权力的运用往往难以进行及时有效的监控，所以权力能否正确运用在很大程度上取决于管理人员个人的道德品质，此外，管理者能否有效地影响和激发下属的积极性也在很人程度上取决于管理者个人的道徳品质3.富于创新精神领导者的任务，不仅是执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作屮不断创新，只有不断创新组织才能充满生机不断发展4.良好的决策能力管理人员在组织下属工作的过程屮耍进行一系列的决策，管理过程小充满的决策决策能力是管理人员应具备的一项重要能力，5.较强的沟通能力管理人员既要善于理解别人也耍让别人理解口己，组织成员之间和互理解是组织成功的基木保障，而要实现相互理解就要借助信息沟通才能完成信息沟通的效果决定了管理者与员工相互理解的程度。作为管理者必须具有进行有效沟通的技能6•较强的组织协调能力管理者的职责之一就是实现组织内部各部门各环节的密切配合，所以管理者应具有较强的组织协调能力能够按分工协作的耍求合理协调人员，布置工作任务同时管理者耍善于I办调内部员工之间的关系创造和谐融洽的工作气氛2.和应的业务知识水平管理者耒必是专家，但必须了解一定的专业知识具备一定的技术水平和能力，第八良好的身体素质，管理的工作是老动强度很高，这耍求管理者必须耍有健康的体魄和充沛的精力。五十九，管理人员的选聘程序与方法管理人员的选聘是人员配备的一个重要环节能否选片到合适的管理人员对整个组织而言至关重要和你的选聘程序和恰当的使用方法在其中起着决定性的作用1.管理人员选聘程序\n(1)制定选聘计划制定选聘计划是管理人员选曙的首要环节。选聘计划的内容包括选曙人员数量，选聘人员岗位分布，选聘的程序按选聘的组织保障等等(2)初步筛选根据应聘者提交的中请表以及档案记录推荐信,证明书，工作鉴定等一些间接资料，结合管理人员的评选标准，对应聘者进行初步筛选。⑶测试对通过筛选人就闲着还耍进行必耍的测试，常见的测试方法有笔试，面谈，情景模拟训练等等，通过各种形式的测试后，聘任者要对测试的结果进行整理分析，然后根据职位要求，对应聘者进行筛选，确定中选者名单最后一口头或书信形式通知入选者，或为入选者(4)聘任如果是内部选拔，聘任的主要途径是升迁或调动，当然也包括剪纸，如果是外部招聘，则应按入选名单排列顺序陷入选择发出，聘任通知，若被通知者前來应聘，双方签订聘任合同，选聘丁作到此结束，这被通知者因种种原因不来应疇，再由主屏人员从剩余的备选人员名单中按顺序选取并通知代用品人员，这一-过程一直持续到被选择中有人应聘为止，如果知道最后无人应聘，直尺制造品宣告失败(5)使用通过上述过程为各管理岗位选聘到合适的管理人员后就进入管理人员的使用过程，为保证管理的效率新聘任的管理者要经过一个试用期，试用合格再正式聘用，管理人员聘任后若不能或不愿理履行其岗位职责用人单位可对其作调动，降职，解职或辞退等处理2.选聘的方法⑴笔试目的是进一步了解被测试者的智力，业务，你在那等等等各方面的情况通常包括以下内容智力测验，业务测试，人格测试。(2)面谈有效的面谈往往可以获得其他方式得不到的用信息在面谈过程中人力资源部门主管不急，能够直接了解被测试者的言谈举止还能够救母蝎子实际问题考评被试者的应变能力，解决问题的思路和所具备的知识结构的，一次有效的面谈需耍人力资源主管具有丰富的工作经验，在面谈前也要做充分准备，才能保证面谈的效果。3.情景模拟训练，这是西方流行的，评测管理人员的一种方法，所谓情景模拟是指根据被测者，可能担任的职务设计一套与责务实际情况相似的测试项H,然后将测试则安排在模拟的工作环境中要求他处理设定的各种问题。根据其处理的方法和效果来评价其心理素质潜在能力，情景模拟方法设计复朵准备时间长设计专业评价的人多，准确度高，费用也高，主要用于招聘高级管理人员。其中还包括文件篓测试，无领导小组讨论，管理竞赛，角色扮演，即席发言第三节，管理人员的考评\n六十，管理人员考评的作用管理人员考评就是根据管理工作的需要，对管理者的素质行为的绩效进行考核和评价，英作用主耍有以下几个方面1.为了人事调整提供依据管理人员考评可以为组织制定价值，提升，或维持现状等内容的人事调整计划提供依据2.位管理人员的培训提供依据通过考评可以帮助组织了解每个管理人员的优势，局限和内在潜力因而能够指导组织针对管理队伍的，状况和特点来制定相应的培训计划，第3.激励管理者自我提高与完善客观公止的考评，不仅能把管理者的工作业务描述下来，而且能起到监督作用对业务的肯定能起到正而激励作用，提出缺点和不足，可以鞭策管理者今后更加努力地工作4为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据报酬是高低，应根据贡献的人小来确定，只有通过客观公正的考评，才能确切地了解管理人员的贡献是报酬的确定有较为客观的依据。六十一，管理人员考评的内容，管理人员的考评主要涉及两方而的内容贡献考评和能力考评1.贡献考评考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程屮对实际组织目标的贡献程度，贡献考评可以，成为确定管理人员报酬的主要依据。管理人员贡献了考评包括两方面第一，通过对实际目标达成情况，预定目标的比较来评价管理人员第二，考察管理人员在实际工作中是否有效地履行了各项管理职能，前者称为，达标绩效评价，后者称为管理绩效评价。这种绩效评价有两个前提第一，是目标管理成为组织的一个管理制度第二，对管理工作及管理原因以及应用管理知识和原理的能力有清楚认识2.能力考评能力考评是指通过考察，管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们现实能力和发展潜力，据分析他们是否符合现任职务所必需的要求，任现职后，素质和能力是否有所提高，能否担任更重要的工作美国管理学家认为，应该根据组织对普通管理人员的基本耍求交管理工作按职能进行分类，然后用一系列具体的问题说明你想工作，以此来考评管理人员在从事这些工作中所表现出來的能力。理由？为了考评管理人员的计划能力，可以提出以下几个问题⑴他是否会办部门制定了公司日标有明确关系的可考核的长期和短期的FI标(2)他是否了解公司政策，对其决策的指导作用⑶他是否定期检査计划的执行悄况以确保部门的实际工作与计划要求相一致\n为了尽可能地得到客观的评价意见上述问题应力求设计成是非判断题的形式六十二，管理人员考评的程序和方法1.管理人员考评的程序为了更好地实施管理人员的考评，工作必须确定有效的考评程序和方法，考评程序通常包括以下几个步骤，制定考评计划，考评前的技术准备，实施考评分析考评结果，反馈考评结果。(1)制定考核计划首先要明确考评廿的，对象和内容然后，据此制定操盘计划，安排考核的时间程序和方法，确定考核人员的，以保证考核的顺利实施。(2)考评前的技术准备第一，制定考评标准考评标准要以职务说明书为依据，按照各种职务和职责进行考评，这是组织考评的重要原则第二，选择和设计考评方法与T具如设计和准备调查表，选择资料处理工作和方法等等第三，选择考评工作人员考评工作往往被视为人事管理部门的任务。实际上人事部门的主要职责是组织考评工作，而非具体的填写每张考评表，考评表应该是与被考察对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员去填写。与被考评对象发生业务联系的人员，主要有三类，上级，关系部门，下级，由上级人员来填写考评表，主要是考核，和评价下属的理解能力，和组织执行力，关系部门的考评主要是评估当事人的真正精神下属的评价则侧重于管理者的领导能力和影响力。(3)实施考评制定了考评标准以后，就耍按照标准进行考评测定与嫉妒，根据需耍，对职务绩效的各项指标可以全部拷屏，也可以只卡宾一部分，但必须是统一的，凡是同一职务的管理人员都要使用同，同样的，凭指标这样的考评才具有可比性。(4)分析考评结果为了得到正确的考评结果，首先要分析考评表的可靠件剔除那些不符合要求的随意乱填的表格，在此基础上综合课考评表打分得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析。(5)反馈考评结杲，考评结果应及时反馈给当事人反馈的形式是上级主管M被考评对象的时间单独血谈，或者用书血形式通知最有效的方法应该把这两种形式结合起来使用，在主管与被考评对象，会唔Z前，让后者了解考评的结论知道组织对自C能力的评价和贡献的承认程度组织所认为的自己的缺陷以及耍求改进的方向，使被考评者有时间认真考虑这些结论如果认为考评不公正我不全而则可以在与上级主管会面时作出申辩，或补充。2.管理人员考评方法自我考评，上级考评，群众考评，专家考评。\n第四节管理人员的培训管理人员作为组织人力资源重要的组成部分其素质和管理水平的高低直接影响着组织活动的实施及组织目标的实现因此组织不仅需耍依照严格的素质要求和最佳结构模式选拔，而且需要对其进行系统的培养和训练，以便不断提高管理人员的素质使他们具有较高的科学文化水平和管理科学知识具有较高的管理能力，以适应现代管理的需要。1.管理人员培训的作用第一，提高管理人员的管理水平，第二，提高组织的运作效率第三，增强组织的竞争力第四，增强组织的发展后劲。2.管理人员培训的内容第一，业务培训第二，管理理论培训第三，管理能力培训第四，交际能力及心理索质培训六十三，管理人员培训的方法管理人员的培训是一项系统性工作，为了达到预期培训FI标，不仅要结合组织发展需要制定人才培养的长期规划和各个时期的短期计划，而且，必须采取科学的培训手段和方法，管理人员的培训方法有两种，在职培训和脱产培训。1.在职培训，在职培训就是在管理实践中锻炼和培养管理人员，就是为管理人员提供更多的实践机会和良好的成长环境，是他们在管理实践过程屮得到锻炼，通过不断总结经验教训学习并提高管理技能，增长管理才干，成长，为优秀的管理人才，这是培养管理人员的基本途径和方法。第一，有计划的提升第二，职务轮换第三，委以助手职务第四，临时提升2脱产培训脱产培训就是管理人员暂时脱离工作岗位专门到有关培训机构或高等院校去学习一段时间这是从知识和技能方面，培训管理人员的常用方法这种方法可以帮助管理人员不断更新知识体系和结构提高自身素质和管理水平，脱产培训的形式，主要有开办短期培训班，举办知识讲座，定期脱产轮训，到高等院校接受正规教育，组织专题研讨会总Z各类组织在，管理人员培训T作中要根据组织白身的特点，及所培训管理人员的特点选择合适的方法，只有这样才能使培训工作真正取得预期的成效。本章小结人点配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选拔使用考评和百事，以合适的人员去充实组织屮的哥哥，职位，保证组织活动正\n常进行实现组织的既定目标的活动。人员配备不仅要从组织需要的角度去考察而且还要从个体发展的需要去考察人员配备要坚持因事择人的原则因才适用的原则，人事动态平衡的原则程序化和规范化原则。在组织屮管理人员是组织发展的关键，所以管理人员的配备非常重耍选聘管理人员首先需要确定管理人员的需要量，然后确定英来源再根据选聘标准遵循一定的选聘程序与方法进行选拔。选聘管理人员时耍充分考虑应聘人员是否具备强烈的管理欲望，止直的品格自创新精神，良好的决策能力，较强的沟通能力，较强的组织协调能力，相应的业务知识和水平以及良好的身体索质管理人员可以从内部选聘，也可以通过外部选聘。管理人员商量后，以科学的方法对其进行公止合理的考核非常重要，可以从贡献和能力两方面对管理人员进行考核，可以由管理者自管理者的上级以及群众和专家考核。管理人员知识更新和能力的提升非常重要培训能有效地帮助管理人员提升自C管理人员可以在工作实践中得到培训，也可以通过拓展培训的方法得到管理水平的提高管理人员培训的内容包括业务培训，管理理论培训，管理能力培训，交际能力，以及心理素质培训。第九章领导第一节领导的实质及作用六十四,领导和领导者领导是在一定的社会组织或群体内为实现组织，预定目标，领导者运用其法定权力和口身的影响力影响被领导者的行为并将英导向组织目标的过程领导具有以下的特征：第一，领导活动并不是领导者个人的孤立行为，而是一个包含着领导者，被领导者，领导行为和客观环境等多种因素在内的活动过程第二，领导的木质是妥善处理好各种人际关系形成以主要领导作为核心的团结一致的为实现预定目标而共同奋斗的一股合力第三，领导的工作绩效不是由领导者个人，而是由被领导者的群体活动的成效如何表现出来的领导和领导者是两个不同的概念，领导是由领导者被领导者，领导行为，组织目标，行为结果等共同构成的内容体系，领导者则是领导行为的主体，是领导的基本要素和领导活动的，劳动主力，领导者的基木职能是为一个确定的社会组织或团体确立13标，制定战略，编制规划选择方案和组织实施等，并引导，组织，指挥协调，控制，及下属人员为实现预定的冃标而共同奋斗。领导者与领导者的主要差别在于权丿J的來源，权力是影响他人行为的潜在能力，管理者的权力主要來源于组织任命其权力是正式的，合法的，而领导者的权力可以來源于组织任命，也可以自发产生，领导者可以无意应用正式权力來影响他人，所以在理想情况下所冇的管理者都是领导者，既要求管理者具冇利用非正式权力影响K\n属的能力，当然领导者不一定是管理者。领导者与管理者的区别领导者的才能灵魂，高瞻远嘱，热情，创造力，灵活，鼓舞人心，勇敢，敢丁•创新，富于幻想，经验主义者，激发变革，个人权利管理者才能思想，理性，顾问，持之以恒，解决问题，意志坚强，善于分析，有条不紊，深思熟虑，权威主义者，稳定性，职位权力。六I•五，领导者的权力来源一燉来说领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源，他在领导者权力的构成中居主要地位，另一种是非职位的权力来源，即自身影响力，他与领导者个人的能力，魅力，以及对他人贡献的价值有关。1.职位权力传统的权力来自于组织，领导者的职位赋了他奖励或者惩罚下属的权力其耳的是影响下属的行为方式，法定权利，奖励权利的任何处罚权力都是领导者用來改变员工行为方式的职位权力，距离来说职位权力包含三种内容。法定权利奖励权力处罚权力2.自身影响力领导者对被领导者的另一种作用力量来自自身影响力，系领导者与自身的专业知识,个性特征，等影响或改变被领导者的心理和行为的力量。门身影响力是领导者不可或缺的工具，下属服从某一领导者的领导，那是因为他们尊敬和景仰该领导者，或者感受到该领导者对自己的关心，或者崇拜领导者的非凡能力，这种自身影响力不能被组织赋沖，只能依靠领导者个人的修炼得道，具体来说构成领导者自身影响力的因素包括以下几方面。品德，学识，能力，情感六十六，领导的作用领导是任何组织都不可缺少的职能，领导贯穿于组织管理活动的全过程其作用如下。第一，制定并落实组织目标第二，指导组织设计并重视人员配备第三，保证组织止常运行第四，领导只能是其他管理职能的集中体现。管理与领导的含义，从某种意义上来说是一致的，都是通过指挥他人的行动来有效实现组织冃标的活动计划因为管理的逻辑起点，而被称为管理的首要职能，而计划同时也是领导者领导工作的什么样子呢？他确定领导者影响下属的方向，。组织是领导者为自己构筑的领导基础和坏境控制等，管理职能更是领导职能的体现形式。第二节领导理论领导理论是研究领导班子及行为规律的科学对领导理论的研究可以谈讨什么样的人\n更适合当领导以及领导者应该如何行动才能让领导更加有效，西方领导理论的发展大致经过了三个阶段，特征论，行为论和权变论。第三节领导者素质以及领导班子构成六十七，领导者个人素质，领导原本是心理学概念知道是人体神经系统以及其他器官的先天特点它构成后天是获得知识，掌握技能的基础。领导者素质是指先天禀赋的生理素质的基础上通过后天的实践锻炼和学习形成的在领导工作屮经常起作用的诸多内在耍素的总和是领导者进行领导活动的自身基础条件。综上所述领导者是领导的萌动的主体，因此领导者素质的优劣，直接关系到领导的成效第一，政治素质第二，知识素质第三，能力素质认知能力，情感能力，抑制能力，行为能力六十八，领导班子构成领导班子是指在一个最高领导者统帅下的具有一定结构一定层次的领导集体。领导班了是由一个个领导者个体组成的，系统论的基本原理告诉我们，系统中每一个要素功能强人，并不一定必然导致系统，整体功能的强人而只有五个构成要素的结构和历史系统的整体功能才会强大，领导效率的提高不仅取决于领导者个体素质的提高，而且取决于领导班了的合理组合和搭配，因此，在配备组建各级领导班了是要注重领导班子内部结构，做好科学组合，人尽其才，才尽其用，以达到扬长避短的日的。具体来说合理的领导班子构成需要考虑以下几方面的条件第一，年龄结构第二，知识结构第三，能力结构领导者应该具有很强的认知能力情感能力抑制能力和行为能力，但是这些方面的能力都很强的全才型领导者在现实牛活小很少见，大部分领导者在某些方面比较突出爱奇他方面则较差，组建领导班子时耍按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的领导者搭配在一起就只乘领导能力，其北还有高强的领导班子。一般来说领导者具有以下四种类型第—，思想型领导者这种领鼻為勺思维能力和决策能力比较突出他善于观察，推向，有较强的分析能力，判断能力和综合能力善于发现问题，提出问题，善于从全局出发，综合各种意见和因数作出决策和判断第二，实干型领导者这类领导者组织指挥能力比较突出，工作踏实遇事果断意志顽强，实践能力和实际实施能力很强，能很快的理解上一级领导者的意图和当前的实际情况，执行领导班了作出的决策和计划第三，智慧型领导者这类领导者的，创造力较强，他们见多识广，足智多谋富于探索精神和想象力善于\n想办法出主意捉方案第四，组织型领导者这类领导者的人际沟通能力和用人能力比较突出，善于识别和使用下属，善于处理人际关系，协调孑盾，保持班子的团结，而且具冇很高的涵养，能默默无闻地为英他人创造良好的工作条件。将上述各种类型的人才合理搭配起来就会使得领导班子具有良好的能力结构按照通俗的说法上述实干型和彻慧型领导就是所谓的将才，然而领导将才，统筹全局的，思想性和组织性领导就是所谓的帅才，在一个领导班子里需耍既有将才，乂有帅才，只有将帅结合才能提高组织的效率，以上介绍的是构成领导班子时需要考虑的一些构成因索除了这些因索外，还要适当地考虑性別凶索以及组织内外的人员搭配等因素当然，如何有效的搭配领导班子，还是取决于组织的目标要求，组织的历史状况以及组织的实际情况等等，这是一个复杂过程，而且会随着外界环境的变化，而变化。第四节领导艺术领导活动是一门科学更是一门艺术我们这里就具体谈谈领导艺术问题。六十九，领导决策的艺术第一，确定需要解决的问题第二，鼓励人们提出不同的意见第三，提出各种可能的方案第四，执行决策的人要参与决策第五，建立有效的反馈制度七十，领导者用人艺术人才是组织的主题是创造组织价值的源泉。如何用人是领导者面临的重大课题，领导者用人的基本艺术表现在下列几个方面第一，唯才是举第二，用人所长第三，知人善任第四，要有京气选拔名望和才学超过自己的人，七十一，有效地I办调人际关系的艺术，人际关系是人们在工作和牛活中所发牛的各种和互交往和联系现代纽织的人际关系主要表现在本组织内部职工之间职工与领导Z间以及各职能单位管理部门群体Z间群体与个体Z间，融洽和谐的人际关系难处时，进员工的身心愉悦增加组织的吸引力和凝聚力提高工作效率对于领导者来说，要充分利用各种手段协调人际关系，为广人职丁创造一个舒心愉快的工作环境领导者可以从以下几方面来协调人际关系第一，依照组织目标来协调第二，依照制度规则来协调第三，有效利用非正式组织来协调第四，英他技巧\n除了上述方法领导者还需要借助其他一些处事技巧来协调组织人际关系这些技巧(1)转移法当领导者面临一些棘手的问题时，可以不直接处理暂时放一放先去处理莫他事情，表面上看这种做法似乎有悖常情不可思议，但这样的做法往往可以让双方当事人冇更多的考虑问题的时间对于领导者来说也可以有时间，缓冲来寻找更有效的解决问题的方法(2)不为法不为法是转移法不同，转移法可以说是名不管，暗地里管，然而不为法，则是真正不管，在处理人际关系中有许多事情不去管它，让其自牛自灭。效果还挺好，如果去管，反倒会越管越麻烦(3)换位法反正而难以处理的问题领导者不妨灵活适时的运用逆向思维来考虑问题真心实意的从当事人角度来考虑问题这样往往能取得当事人的合作和谅解也会找到原创是赵信的解决方案(4)糊涂法在协调员工人际关系使领导者有时可以表现得糊涂一点，不追究细节我要一定，评出个是非1111直，大事精明小事糊涂，这也能起到很好的调节人际关系的效果。七十二，科学利用时间的艺术时间是世界上最稀缺的资源，一旦失去，永不再生，时间也是世界上最有潜力的资源，充分利用就能产生极大的成果，所以对于领导者来说，一定要科学利用时间1.合理分配时间的艺术要利用好时间，首先就耍合理分配时间可以参考以下几种方法。要事优先；最佳时间；反观件事情将不可控时间转化为可控时间。2.合理节约时间的艺术，除了分配好时间外，领导者还耍合理节约时间可以采用以下一些方法茶用时间记录分析方法；实行工作标准化；充分授权；注意利用零碎时间和业余时间；想方设法提高工作效率；不做无用功。掌握领导艺术的精髓最重要的是领导者提高自我意识要不断体会反思和学习这样才能真正提高领导艺术。本章小结领导与领导者是两个不同的概念领导，是一种活动过程是由领导者被领导者领导行为与组织目标行为结果等共同构成的内容体系领导者，这是领导行为的主体是指挥组织活动到南宫东，的行为主体。领导者与管理者不同，管理者的权力使用职位获得的，而领导者的权力既可以由职位获得，也可以由责位和非责位获得，领导者可以凭借品德，学识能力情感等因索或单非职位的个人权利。\n领导者既是组织目标的制定者也是实现组织1=1标的带头人，所以领导者口身素质的\n优劣点直接影响到组织的目标的实现情况在我国主耍是从政治思想能力和身体I•个方血来体现，合理的领导班子要求结构合理，整体素质高，并且具有适当的年龄结构知识结构，和能力结构要做好领导工作，必须掌握领导的艺术，领导艺术主要冇决策的艺术，合理用人的艺术，有效协调人际关系的艺术，以及科学利用时间的艺术。第十章，激励第一节激励概述1.激励过程与机理模式所谓激励是指人类活动的一种内心状态，它具有加强，和激发动机，推动，并引导行为的朝向，预定目标的作用。一切内心，要争取的条件，包括欲望，需要，希望，动力，但构成了对人的激励。心理学家一般认为，人的一切行为都是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求日标，满足需要。激励过程就是一个由需要开始到需要得到满足为止的连锁反应。激励的内心过程需要二＞促使/内心紧张二〉产牛/动机二〉引起/行为二〉达到/廿标满足紧张消除。在需要没有得到满足，口标没有实现的情况下，仍会产生挫折感，所谓挫折，是指人们在通向冃标的道路上，所遇到的障碍对挫折的反应是因人而异的。人们在遇到挫折时心理上和生理上的紧张状态是不会持续下去的，置身会采取各种防范措施，以缓解或消除这种紧张状态。七十三，激励的作用，吉利作为一种内在心理活动过程或状态，虽不具有可以直接观察的外部形态，但可以通过行为的表现，以及效果对激励的程度加以推断和车顶，由于人们的行为表现，和情人效杲很大程度上取决于人们所受到的激烈程度，和激励水平，所以，激励水平越高，人们的行为表现就越积极，行为效果也就越好一个管理者，如果不懂得怎样去激励员工是无法胜任其工作，基地在组织管理中具有十分重要的作用。1.有助于激发和调动员工的积极性2•有助于将员工的个人目标，与组织目标统一起来1.有助于增强组织的凝聚力，促使组织内部各组成部分的协调统一七十四，激励理论通常我们把激励理论分为三个大类内在型激励理论，过程型激励理论，和行为改造型激励理论。1.内容型激励理论1.1需要层次理论马斯洛把人类的需要贵为五大类，这些需要Z间相互紧密联系1.2双因索理论保健因素：和工作环境或工作条件相关的因素激励因素：和工作内容紧密相连的因索\n保健因素不能巴接起到激励人的作用，但能防止人们产生不满悄绪。\n1.3成就需耍激励理论1.过程型激励理论过程型激励理论着重研究人们，选择英所要进行的行为的过程，研究人们的行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这些行为保持下去以及怎样结束行为的发展过程。包括期望理论和公平理论1.1期望理论M二E*V激励水平的高低二期望值*乘以效价期望值紅指员工对自己的行为能否导致所想达到的绩效和目标，的主观概率，系主观上估计达到目标，得到报酬的可能性。效价是指员工对某一目标的重视程度，与评价高低，即员工在主观上认为这一项奖酬的价格大小。1.2公平理论公平理论又称社会比较理论激励屮的一个重要因素是人们的报酬是否公平，一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的儿个人主观地将自己的投入，和产出相对比看自己的报酬是否公平。个人所得的报酬/除以个人的贡献二作为比较的另一个人所得的报酬/作为比较的另一个人的贡献。七十五，行为改造型激励理论行为改造型激励理论是一种主耍研究如何改造，和修正人的行为，变消极为积极的理论，该理论认为当行为的结杲有利于个人食行为会重复出现反击行为则会消弱或消退这种理论主要包括强化理论，和归因理论。1.强化理论该理论认为人的行为环境的刺激而调节也因外部环境的刺激啊，控制，改变自己就能改变行为，强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强，消弱消除某种行为的过程。1.1积极强化在积极行为发生后管理者立即用物质或精神的奖励来肯定这种行为在这种刺激作用下个体会感到这种行为会对自C很有利从而增加以后的行为反应，频率这就是积极强化。1・2消极强化消极强化又称逃避性学习，能够避免产生个人所不希望的刺激的强化，叫做消极强化。\n消极强化的意思就是通过，一些手段，促使员工，对一些领导者不希望其发生的事情，尽量避免其发生。1.3惩罚1.4自然消退主管人员可以根据下属的行为情况不同，而采用连续的，或间接的两种不同的讲话方式，连续强化是指对每次情况发生的行为都进行强化，间接强化是非连续性的强化，他不是对每次发牛的行为都进行强化间歇强化有四种情况固定间隔，不变的间隔，固定比率，可变比率。1.归因理论归因埋论主要研究两个方面的问题第一，是对引发人们某一行为的因索作分析，看其因，归结为内部原因还是外部原因第二，是研究人们获得成功或遭受失败的婚姻，倾向心理学家认为人们把自己的成功和失败主要归结为四个因数，努力程度，能力，任务的难度，机遇，这是的因数可以按三个方面来划分。1.1内部原因和外部原因，努力程度和能力属于内部原因而任务难度和机遇属于外部原因2.2稳定性，能力和任务难度属于稳定因索，努力程度和机遇则属于不稳定因索2.3可控性努力程度是可控的我任务难度和机遇则是不可控的能力在一定条件下是不可控的，但人们可以提高自己的能力在这个意义上讲能力是可控的。归因理论认为人们把成功和失败归于何种因素对以后的工作态度和积极性，进而对人们的行为和工作绩效有很大的彫响把失败归于稳定因素，会降低以后工作的积极性，归于不稳定因素可以提高工作的积极性。中支利用规律理论可以帮助管理者很好地了解下属的归凶倾向以便正确地指导和训练下属的归因倾向调动和提高下属的积极性。七十六，激励手段和激励方法1.物质激励2.精神激励3•员工参与管理所谓差旅管理是指让员工不同程度地参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论让员工参与管理可以使员工感受到上级主管的信任重视和赏识，能够满足他们归属和受人赏识的需要，从而使他们认识到ac的利益共同组织的利益你这发展密切相关,增强责任感，同时主管人员据下属商讨组织发展问题，对双方来说，那是一个机会，事实证明参与管理会使多数人受到激励，参与管理既是对个人的激励，又为组织口标的实现提供了保障。鼓励员工参与FI标的制定工作，是一种在组织的政策或有关规定的限度内，由于员工自己决定所要达到的日标的最佳方法口标管理要求员工发挥口己的想彖力，创造性的工作，这可以使员工产生独立，我耍查一查，激发他们\n完成目标的积极性合理化建设是员工参与管理的另i种形式鼓励员工积极提出改进工作和作业方式的建议也能起激励作用。当然，激励员工参与管理，并不意味着主管就可以放弃口己的想法，主管人员必须在，民主管理的基础上，努力履行口己的职责，需要由主管决策的事情主管必须决策。七十七，工作丰富化工作丰訂化，即&工作具有挑战性，且富有意义，这是一种有效的激励方法，不仅适用于管理工作，也适用于非管理工作1.工作丰富化的方法，工作丰富化不同工作内容的扩大，工作内容的夸大是企图用T作内容，有更多变化的办法来消除因重复操作而带来的单调乏味，工作内容的扩大只是增加了一类似的工作，并没有增加责任，工作丰富化则试图使工作具有更高的挑战性和成就感他通过富于多样化的内容使工作丰富起來，也可以用下列的方法使丁作丰富起来。第一，在工作方法工作程序和工作速度的选择等方面给沖员工更大的自由，或者讣他们自行决定接受还是拒绝某些材料货资料第二，鼓励员丁参与管理，鼓励人们Z间相互交往第三，放心大胆的任用员工以增强其责任感第四，采取措施，以确保能够看到自己为工作和组织所作岀的贡献，第五，最好是在基层管理人员得到反馈以前，把工作完成的情况反馈给员工，第六，在改善工作环境和工作条件方面，要让员工参与并让他们提出自己的意见和建议。2.增强工作丰富化机理效果的措施工作丰富化有其局限性。对一些操作比较简单，而且耍重复性的工作耍做到丰富话是比较困难的。工作丰富化的激励手段一般可以采用以下的方法第一，更好的了解员工需耍什么？做到了有地方使，研究表明技术水平耍求低的员工，更需耍工作稳定，工资报酬较高常规限制较少以及富有同情心能休谅人的基层领导，而高层次的专业人员和管理人员则不是工作丰富化的重点对象第二，管理人员耍真正关心员工的福利，并且讣员工感觉到管理人员正在关注他们仍然喜欢及时得到有关自己工作成绩的反馈，获得正确的评价和赞赏。第三，人们愿意参与管理欢迎上级同他们商量问题并给予他们提出建议的机会第四，让员工了解工作丰富化的主要口标，及由此带来的好处。第十二章，控制基础第一节控制的含义和分类。七十八，控制的含义及作用1•控制的含义组织在实现其任务口标的过程中由于受外部环境和内部条件变化的影响，实际执行结果与预期目标不完全一致的情况，是时常发生的，这种不一致的情况可以称z为\n偏差为保证组织目标以及为实现目标所制定的计划得以实现要求管理者必须对计划的执行过程进行监督，检查，如果发现偏差，要及时采取纠偏措施，这就是控制，由于环境是动态变化的，偏差往往是难以避免的，因此，对于组织管理者來说，重要的不是工作有无偏差，或者是否可能出现偏差？而是在丁能否及时发现口己出现了偏差，或潜在偏差，并采取措施予以纠正或预防以确保组织目标的顺利实现。控制是组织的一项重要管理职能在管理实践屮具冇不可替代性，根据过程学派的管理，管理常常被视为计划组织人员呢备，领导，控制等多种智能的结合体，并且这些只能构成了一个完整的管理循环过程，而控制始终是一个管理循环的终点，同时又是新一•轮管理循环过程的起点控制是实现现阶段组织耳标和计划的有力保障，同时也是组织修止发展目标和修止下-•轮计划的前提和基础控制工作是组织中每一个管理人员的职能，实践中控制T作常常被误认为只是高层管理人员或主要是中层管理人员的职责，实际上无论是哪一个层次的管理人员不行,要对组织的工作负责人，还必须对整个计划的有效实施和n标的实现负责因为他们本人的T作是计划的一部分他们下级的T作也是计划的一部分因此从组织最高层到基层管理人员所有的管理人员都要承担控制这一重要的职责。2.控制的作用任何组织任何活动都需要控制，在现代管理实践中控制具有以下作用第一，控制室完成计划任务和实现组织口标的有力保障第二，控制室及吋解决问题提高组织效率的重要手段第三控制室组织创新的推动力。1.控制的类型。根据不同的分类方法可以将控制分为不同的类型。根据控制的发生时间可以将控制分为现场控制，前馈控制。1.1现场控制又称为及时控制是指某项活动或者某种工作过程小管理者在现场对正在进行的活动或行为给了必要的监督指导以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行。现场活动是一种管理者与被管理者面对面进行的控制活动其H的在于及时纠止工作屮出现的各种偏差保障工作EI标的实现，现场控制的效果旅馆里走的素质工作作风领导方式，等因素密切相关3.1.1有效的现场控制必须具备以下条件可以第一，较高的素质的管理者第二，下属人员的积极参与和配合第三，适当的授权第四，层层看着，各司其职\n1.2前馈控制前馈控制乂称为预先控制，是指通过观察情况和收集整理信息掌握规律预测趋势，证券预计未来可能出现的问题,提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态，就是防患于未然。前馈控制是控制的最高境界通常情况下控制室在计划执行过程屮，通过不断收集整理分析各种资料，再根据信息处理结果提出解决问题的措施，由于信息的获取和处理冇效措施的出台等活动都需要时间控制在信息反馈和采取纠偏措施Z间往往存在着时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机。3.3反馈控制，反馈控制是指管理者通过分析工作，结果将，其余控制标准进行比较，发现偏差并分析成因然后，然后拟订纠偏措施予以实施，以防止纠偏继续发生或今后再度发生，反馈控制的特点是管理者根据输出的结果进行控制。由于作业过程信息反馈以及采取纠偏描施三者之间往往存在着时间差反馈控制的控制效果往往差于现场控制和幸亏控制所以反馈控制实际上是一种亡羊补牢的措施。2.控制系统1.1控制系统的构成控制系统是指由控制主体，控制客体，控制信息和控制措施组成的，具有自身冃标和功能的管理系统。控制主体，是指各级管理人员及其所属的职能部门控制客体，是指控制对彖控制信息，是指控制工作要有现实依据，即控制信息控制信息，需要适当的媒介物进行传递，这样的媒介物就叫控制媒体控制措施，控制过程可以看作是控制主体采取控制措施进而对控制客体施加影响的过程这一过程是一个连续不断的信号传递和反馈过程，幸好是控制的基础，管理者依据信息决定耍采取的控制措施。4.2控制系统的特点第一，控制系统具有明确的目的性保证现有计划的实现及修正现有计划。第二，控制系统是一个信息反馈系统控制系统主耍以信息反馈为基础，通过对比控制标准和反馈信息，判断是否存在偏差及偏差的大小，为制定控制措施提供依据，在采取控制措施之后，还要进一步通过反馈检查措施的有效性。第三，控制系统具有较强的环境适应性组织的控制系统总是在特定的条件环境条件下，服务于特定的组织冃标，控制系统与外部环境系统相互作用控制系统对外部坏境的适应性主要表现为两个方面一是，环境复杂多变控制系统必须适应环境的变化控制标准和控制方法也不能一成不变。二是，在一定的范围和限度内，系统对外界环境的变化具有抗干扰能力，同时控制\n系统可以有限度地影响到一些环境条件的变化是环境的变化朝着有利于组织目标实现的方向发展。七十九，控制工作过程。控制工作过程是动态环境下为确保组织目标的实现而开展的监督检査和纠正偏差的管理活动过程，在管理实践小，存在着针对不同控制对象进行的不同控制活动1.制定控制标准这里所说的标准是指横梁组织或个人工作绩效的内容和尺度一般来说对于以上任务的完成与否，以及完成质量的效果如何，存在多个评价指标。这些指标共同构成业绩评价指标体系，但控制不等于绩效评价，存照的目的不是对控制课题进行全而而细致的评价，而是通过评价发现偏差并纠止偏差，从而保证计划和组织冃标的实现，制定控制标准，先要明确控制对象，控制标准，将会在很人程度上决定着组织中的成员追求。控制和计划密不可分，控制就是要保证计划的实现,因此控制的标准主要來自计划，但由于计划的明晰度，复杂性，和差异性很人，并且控制不可能而面俱到，因此管理者需要从整个计划和所有目标中挑选关键的指标，作为控制标准。1.1控制标准类型1.1.1实物标准与价值标准，十五标准，是非货币去衡量的标准他是以实物单位数量作为计量的标准，在运用货币直航良好工作业绩时，会产生各种不同的价值标准，价值标准没有确定的时候单位，那是i定的金额予以表示勇于前行投入产出的绝对金额或相对数。1.1.2成本标准与收益标准成本标准和收益标准都属于价值标准，其中成本标准是用货币表示的，各种活动的投入。把货币标准用于经济活动的收入，就是收益标准。1.1.3历史标准与计划标准过去曾经达到的历史水平可以作为未来的控制标准，就是丿力史标准编制计划指标，以此作为未来管理活动中的控制标准这就是计划标准。1.1.4有时候标准有无行标准一般情况下管理者可以用实物指标或价值指标作为控制的依据这些指标都属于有形标准难以确认的是那些既不能以实物用户能以货币来衡量的标准，无形标准2.确定控制标准的要求2.1目的性2.2多元性2.3可检验性2.4可行性2.5协调一致性。八十一，衡量工作绩效分为两个小步骤\n第一评定或预测计划的执行情况\n第二，进行实绩与控制标准的比较，并判定偏差的程度大小。实际绩效的撤并直接关系着控制工作的质量，要撤并实际绩效必须坚持系统检查，实事求是，抓住重点，持之以恒的原则。控制的目的不是为了全行绩效而是为了达到预期的绩效对工作业绩评定必须有足够的及时了可靠的信息作为依据有横梁工作绩效的各种信息应满足三方面的要求，及时可靠和经济适用性。八十二，纠正偏差1•纠正成因分析2.纠正偏差错失。第三节控制丁作的原则和要求八十三，控制工作的原则第一冃标明确原则第二，控制关键点原则第三，及时性原则第四，灵活性原则第五，经济性原则。八十四，有效控制的要求注意满足以下儿个要求第一，控制工作要具有全局的观念第二，控制工作要同计划和组织和适应第三，控制工作应确立客观标准第四，控制工作耍恰和管理者的个人情况第五，控制系统耍与组织文化相匹配。第十三章控制系统和方法。第一节人员控制系统和方法。组织控制木质是rti人来执行的，而且主要是对人的行为的控制，在组织控制中，管理者可以制定纠偏措施，但这种措施耍靠员工去实施，只有当员工认识到九评测，的必耍性，并具备纠正偏差的能力时，偏差才会真正被纠止通过控制工作管理者可以帮助员工分析偏差产生的原因端止员工的工作态度，知道他们采取纠偏的措施，这样技能，达到控制的口的，又能提高员工的执行能力和白我控制能力语文物理机械牛物及其他方面的控制系统不同，管理者不可忽视组织控制系统屮人性方面的因素组织控制系统首先是人员控制系统。八十五，人员控制系统，能源控制系统主要集中于组织内的人力资源管理，控制主体是各级管理者，控制课题是组织中各类员工的行为，控制方式包括直接监督人事调整培训报酬绩效考评任务文化建设，人员控制系统应成为提高员工工作能力的工具，控制不仅仅是监控或绩效考评，更重要的是对下属工作的指导和帮助。\n1.人员控制系统的构成。第一，控制主体第二，控制客体第三，控制信息和控制方法绩效考评信息是任人控制的主耍依据包括工作数量工作质量工作态度工作坏境等等。直接监督，职位是设计人员调整培训，股票期权报酬绩效考评文化建设等工作既是人力资源管理系统的主耍职能同时也是人员控制系统的主要构成要素是管理者可以采用的主耍控制方法。2.人员控制系统的功能控制系统的功能主要体现在以下儿方而第一，岗位和任务配备合适的人员第二，明确任务及偏差的责任人第三，调动员工的士气提高员工的执行能力和白我控制能力。八十六，人员控制方法，1.人员配备与人事调整为保证计划的执行管理者首先要选择合适的执行者为岗位或责任配置合适的人员，人员配备不合适不可避免地会影响计划的执行英至会给组织带來巨大的损失。人员配备必须坚持以任务需要为出发点并遵循任人唯贤因事择材量才录用和保障经济效益等原则人事比率控制室人员控制的一项重要方法该方法通过分析组织内部各种人员的比率来判断人员队伍的合理性，人员比例控制通用的指标是，管理人员和普通员工的比率，后勤服务人员与生产工人的比率，止式员工与您是员工的比例，人员流动率等等这些指标必须将维持在合理的水平上才能保证组织的正常运转和计划的顺利执行。如果执行者不适合当前的岗位或任务不能有效地开展工作，那么管理者或人事部门就需要进行人事调整人事调整的目的是为了保证工作或任务的完成，在人事调整中任人唯贤因事择人量才录用等原则同样适用，在人事调整中竞争上岗的方式往往十分有效这样即可以实现双向选择。同时又可以给被聘用者施加和当的压力在组织人事调整中一•些工作表现好的员工可能被提拔到重要的管理岗位上。在提拔过程中组织也避免了把一名员工提拔到其不能胜任的岗位上去。2•培训员工培训不仅是组织人力资源开发的重要内容，而且日益成为组织获得竞争优势的重要途径，从企业管理实践课上看世界各国企业对员工培训投入的资金越來越多，很多著名企业的培训方面的投入，你C经占到了工资总额的3%到5%员工培训之所以受到如此重视除了因为它可以衔接学校教育与丁作需要外，还因为它能够确保员工熟悉掌握运用新技术所必需的基本知识和技能能够满足员工自我发展的需要进血产生激励作用帮助员工更有效的开展工作从而为组织作出更多贡献员工培训是一项复杂，在培训工作城市中，首要环节是确保需求，管理者应首先根据组织的战略日标部门计划以及计划执行情况从总体匕确定组织的哪些部门和哪些方面需要培训，然后将总体培训需求细化确定，具体的培训对象和培训内容，简单\n地讲，员工实际工作绩效和期望工作绩效Z间的差距，科士威具体的培训耍求但事实并非如此简单，因为造成员工工作绩效差距的原因可能并不全是员工个人能力的问题，也可能是激励机制或文化氛围的问题，因此需耍更为深入的需求分析。培训效果好坏在很大程度上取决于培训方法的选择从根本上讲培训方法的选择必须是培训目标为出发点不同的培训目标往往需要选择不同的培训方法。培训方法的选择还应考虑培训对象的年龄结构知识结构个人经历个性特征等因素为了掌握培训效果组织应做好以下几方面的工作第一，收集培训对象对培训项H的意见第二，分析学习成绩或设施结果第三，研究受训员工在工作绩效或行为方面的改变这种变化是评价培训效果的关键扌旨标第四，检查培训冃标的完成情况1.授权2.工作汇报需要注意的是丁作汇报所要解决的和回答的中心问题，不是某一时期要做什么如何去做做到什么程度的问题而是对一定时期内的工作经验和教训进行总结分析和评价并肯定成绩提出问题工作汇报可以帮助管理者全面了解下属的工作情况，为其控制T作提供依据，同时，撰写T作汇报的过程也有助于下属正确认识以往丁作中的优缺点，从而明确，下一步工作的方向，少走弯路，少犯错误，提高工作绩效，因此，要求下属撰写工作报告，有助于实现下属的自我控制。员工撰写工作报告时要注意以下要求。第一客观性，工作汇报是对过去工作的回顾和评价婴儿要尊重客观事实以事实为依据第二，典型性，工作汇报总结出的经验教训应是基本的，突出的，本质的和有规律的东西，他们对工作是绩效，有重耍的，直接的影响第三，指导性，工作汇报总结出的过去工作的成绩与失误及其原因应可以知道员工将来的工作，第四，证明性，工作汇报要用员工自身实践活动中的真实的典型的材料来证明他所指ill的各个判断的正确性。第二节作业控制系统和方法任何一个组织都是通过一个作业系统，将输入转换成输出创造价值的。八卜七，质量控制1•质量控制的含义质量更大程度上是一个市场概念产品或服务的一种特性，满足顾客的需耍程度。质量具有两方面的内涵，第一产品质量，调工作质量两者既相互联系又相互区别产品质量是工作质量的体现工作质量是产品质量的基础和保证企业的质量控制既包括对物质产品和服务的质量控制。1.1产品质量控制。产品质量控制是指企业为生产出合格产品，提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制，产品的质量控制应达到两个基本要求\n第一，产品至少要达到政府有关部门或质量认证机构要求的质量标准第二，是以最低的成本生产出符合质量标准的产品，这两个要求和辅相成，产品符合质量标准的，是产殆为市场所接受的基本条件而只有在低于行业平均生产成本的条件下生产出的合格产品，才能具有市场竞争力。1.2工作质量控制工作质量控制是指企业为保证和提高产殆质量对经营管理和生产技术工作进行的水平控制工作质量的好坏，通过企业内部各单位各部门以及每个员工的工作态度，工作绩效等反映出来。1.全面质量管理进行质量控制首先应掌握全面质量管理方法(TotalQualityManagementTQM)国内金业的人量实践表明题TQM是对质量实施控制的行Z有效的方法。所谓全面质量管理，是指企业内部的全体成员，都参与到企业产品质量，和工作质量的管理工作过程中，把金业的经营管理理念专业操作和开发技术各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发产品设计采购生产加工到产品销售与售后服务等等环节的鑼装企业牛产经营全过程的质量管理体系。全面质量管理体现了全新的质量观念，质量不仅仅指企业产品的质量，还包括服务质量，管理质量，成本控制质量组织内部不同部门Z间相互服务和协作的质量等等全面质量管理强调产品质量是制造出來的而不是检验出來的组织对质量的控制应当把重心放在与产品制造和服务提供相关联的所有坏节，而不仅仅是产品，成品的最终检验，另外，TQM强调动态的过程控制，质量管理的范围不能局限于某一个或儿个环节必须涵盖从市场调杳，研究开发，产品设计，加工制造，产品检验，销售，售后服务等等的整个过程。全面质量管理的含义主耍包括两个方而一是全员参与质量管理二是全过程质量管理。2.1全员参与质量管理，组织的任何一项工作都是在人的操作和组织指挥下完成的组织的每一个成员的工作质量都关系着最终产品和服务的质量因此必须把组织内部所有人员的积极性和创造性调动起来，不断提高每一个人的质量意识和质量管理素质，上次最高领导层的每一个成员下至每一个操作工人，都必须参与到企业的质量管理过程屮，真正做到质量工作人人有责，在此基础上持续改进组织的质量管理水平。耍使TQM有效高层管理人员一定耍参与其小，他们必须明确并宣传组织愿景，强化主注重质量的文化价值观，设定质量目标并未实施质量计划，配备资源。全员参与质量管理的一个重要方法是建立质量小组，质量小组的概念最早是由口本管理奖专家提出来的，他有工作相关，有共同兴趣爱好的人员自发组织起来，对共同感兴趣的质量问题进行定期或者不定期的研究，提出解决质量问题的，措施意见或者直接自觉地解决工作中出现的各种问题，质量小组的建立不仅是解决问题的过程也是一个学习的过程，小组成员在解决质量问题运用质量控制方法，以及团队工作的过程中得到培训质量小组一般由6-12人组成，有的质量小组会配备一个辅导员。全员参与，还有金体员工都要对质量负责的含义，一个员工，无论处于什么岗位？\n都必须对自己的岗位工作质量和产品质量负责。1.2全过程质量管理全面质量管理强调在不同环节发现的冇关信息要尽可能的在组织内部共享以利于共同提高产品质量。一般来说为保证金业对生产经营活动全过程的质量进行控制，企业要对不同的部门岗位制定详细的质量控制指标，工作规程，和奖惩措施，员工的工作质量水平时间和自身的利益挂钩。八十九，成木控制组织内的各个作业系统，在其止常运转过程屮，必然会发生各种成本费用，而成本费用的高低直接决定了组织各项活动的效率，及效益。对于经营性组织来说，降低成木是提高组织经济效益，或者，获取价格优势的基木途径，因此，各级管理者必须树立成木意识，八作业系统运转过程中产生的各种成本费用作为重要的控制对彖病情，通过有效的成本控制，提高作业系统的运转效率和效益。1.成木中心为了进行有效的成木控制，许多组织引进了成木中心的概念。工厂，部门，工作区，都可以，被当做独立的成本中心，由其主管人员对其产品，或服务的成本负责，单位产品的总成本由两部分构成固定成本，和可变成本，可变成本，是指那些鱼产出的产品或服务的数量成正比关系成木，如计件工资，材料成木等等，固定成木是指那些不受产出量影响的成本，厂家设备折旧，是固定成本基本的，构成内容，一般來说成本中心的管理者对中心所有的可变成本附有控制复杂，a固定成本则不必由他们控制。2.成本控制过程成本控制的忖的，是耍将作业成本控制在一定限度之内，并且持续地降低成本水平，成本控制需要按一定的程序有步骤地进行，成本控制过程如下。2.1制定控制标准确定目标成木，甘标成木是某个成木中心在一定时期内要达到的成本水平，确定EI标成本的方法，主耍有，历史成本法，计划法，定额法等等莫小丿力史成本法是以历史上等组织，最好的成本水平，或同行业的先进组织的成本水平为基础确定的目标成木计划法，是在考虑组织牛产经营水平以及，内外部环境条件的基础上估算出可能达到的成本水平，并且纳入组织的计划之中定额法，是指以组织在长期的实践过程中确定的各项劳动定额，消耗定额为基础制定的冃标成本。2.2根据各种数据记录统计资料进行成本核算成木核算所运用的技术应当反映核算期内组织的人力，物力财力等支出的全部原始数据进行成本控制所要进行的成木核算主要有总成本支出，考虑产品总成本，可比产品单位成本，可比产品成本等等，通过成本核算，有关管理人员可以清楚地了解组织在控制企业的成木水平，以其达到目标成长的程度。\n2.3进行成本差异分析，将实际成本与事先确定的工程目标成本进行比较，判断是否存在差异，如果存在差异，必须将差异的成因进行分析，然后针对问题提出控制和降低成本的措施方案降低差杲分析的主要内容主要冇。2.3.1直接材料费用分析2.3.2直接人工成本分析2.3.3单位管理费用分析2.3.4职能部门费用分析2.3.5财务费用分析2.3.6销售费用分析2.4及时采取措施降低成本组织的管理者应首先在成木差界分析的基础上，科学地比较不同的成木控制措施方案的优劣，然后再对比分析的基础上选择最佳的成本控制方案并组织实施可采用的决策方法有，价值工程法，投入产出分析法等等。九十，采购控制作业系统必须接受资金技术材料等，的输入才能有所产出，而且低劣的输入很难产出高质量的产品或服务1.对供应商的评价采购控制的一项重要工作就是对供应商进行评价和挑选，以确保输入品的质量，数量，建立稳定的购销关系，对供应商的评价不能仅考虑其提供产品，或服务的价格，性能，和质量，还应对供应商的技术能力，经销能力，供应能力，服务能力，和协调能力等方面的情况，进行分析其中，技术能力，涉及供应商的牛产技术水平，产品研发能力等等。经营能力涉及，供应商的成本控制能力，质量控制能力，创新能力，和发展能力等等。供应能力涉及供应商的生产加工能力，配送能力等等。服务能力涉及供应商提供及时，周到的售前，售屮，售后服务的能力协同能力涉及供应商的响应买方需求变化的能力制造业中一个迅速发展的趋势是企业与供应商建立紧密合作伙伴关系，过去，买方常用的购销策略是选择尽可能多的供应商并使他们相互竞争已降低采购成本这样做的结果是降低了采购成本，但效率和质量往往得不到保障，为此有越来越多的企业改变了购销策略，就是只选择两三家供应商与他们建立长期密切的合作关系，这样不仅提高了效率和质量并且有助于实现合作创新。2.经济订货批量模型，采购是有成本的，控制采购成本是降低经营成本的重要途径，经济订货批量模型(Economicorderquantitymodel,EOQ)就是这样一个方法,这种方法在城购物品的价格，订货费用，保管费用，和缺货费用四种费用之间寻求平衡，其日的是不是电话费用和毛管费用之和最小当组织说采购的物资的全年需求量可以预测并相对稳定时这种方法是比较有效的。为了计算经济订货批量需要以下数据，一定时期内，某种物品的预期需求量⑴)，每\n次电话的费用(0C),物品的购买价格(P),保管费用率(CC),利用这些数据可以推导出经济订货批量的计算公式。EOQ二开根号[(2*D*OC)/(P*CC)]第三节，预算控制系统和方法预算是以数字形式表示的计划，是组织小涉及收入支出活动的一种量化标准，因此，制定预算构成的组织控制的第一步，制定控制标准，对于刀预算执行情况的检査，构成了控制屮的绩效衡量工作，而对比绩效和预算后，采取措施保证管事预算目标的工作，就是控制过程中的纠偏过程。预算控制是组织控制体系中的重要内容。九十一，预算的种类根据不同的分类标准预算可以划分为不同的类别。1.刚性预算和弹性预算刚性预算是指在执行过程中没有变动余地或者变动余地很小的预算，一般来说刚性预算控制性强，但对环境的适应性差，口不利于发挥执行者的，积极性，常见的刚性预算是控制上限，或控制下限的预算弹性预算，的预算指标留有一定的调整余地，有关当事人可以在一定的范围内，灵活执行预算决定的各项FI标和要求。弹性预算的主要优点是在制定预算时就考虑了未来事项的不可预见性，只确定了行为的基本原则和范围，实际执行时可以根据，具体情况进行调整灵活性强，弹性预算的缺点是可控性差，灵活性掌握不好就会导致失控。2.收入预算和支出预算收入预算是指对组织活动未来的货币收入进行预算。支出预算是指对组织活动未来的支出进行了预算。3.总预算和部门预算总预算是指以组织整体为范围涉及组织所有收入或支出项目的总的预算。部门预算是指组织齐部门在保证总预算的前提下根据木部门的实际情况安排的预算。九十二，预算控制的程序对企业来说预算控制一般需耍经过如下程序。1.深入了解企业在过去财政年度的预算执行情况，和企业在未来年度的发展需耍，对此作为企业预定，制定预算的主要依据2.围绕企业的发展规划和金业内外环境的条件制定企业的总预算，主要包括收入总额预算，支出总预算，现金流量终于算，资金总预算，主耍产品产量，和销量总预算等等并粗略，编制企业的预算资产负债表3.将企业总预算中确定的任务层层分解由各个部门，基层单位，以及个人制定本部门木岗位的预算并上报高层管理部门。4•企业高层决策者，在中和企业各部门上报的预算后调幣部门，预算英至调整中遇上最终确定预算方案并下发各部门1.组织贯彻落实预算确定的各项口标在实施过程屮要予以监督实施发现问题并采取\n有针对性的纠偏措施当然i些企业为了使预算更加符合企业实际可能将预算草案在企业内部多次上下穿越，征求篡意见并进行，修改直至满意为止。九十三，零基预算传统的预算编制方法，时间前一时期的预算水平作为下一时期预算编制的主要影响因素加以考虑。这种方法考虑的时间因素的连续性，但不能反映下期各项工作的真实需耍，可能造成我牛活动资金紧张，而另外一些活动资金闲置的情况，鉴于传统意义上的这种缺陷。所以做出来了零基预算的方法。1.零基预算的基本思想，零基预算法的基本思想是，在哪个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动是为从零开始重新编制预算，预算人员一切从零开始的思想为指导根据各项活动的实际需要安排各项活动以及各个部门的资源分配和熟知，按照零基预算法，预算编制人员在编制一项活动的预算时主要考虑事四个方面的问题。1.1组织的冃标是什么预算要达到的冃标又是什么1.2这项活动有没有必要？不开展行不行？如果必须开展开展这项活动能取得什么样的效果1.3开展这项活动的可选方案有哪些？冃前执行的方案是不是最好的1.4这项活动需要多少资金资金获取途径冇哪些？按目前的方案使用资金是否合理和传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制，依据科学按照变化后的实际情况考虑地上打扫，有利于资金合理配置和节约支出缺点是预算编制的工作量大,费用较高。2.编制零基预算的程序。2.1净利预设目标体系审查预算前主持这一工作的主管人员首先应明确组织的目标，并将长期目标屮期目标近期目标划分清楚张可量化的目标量化，建立起一套完整明确的廿标体系。2.2逐项审查预算以一切活动从零开始的思想和指导，审查他们一个预算项目凡是在下一年度继续进行的活动或续建的项日负责人都要提交详细的计划执行情况报告，凡是新增项目都耍提交可行性分析报告，所有耍继续进行的活动都必须向专门的审查机构提交期活动有必耍继续开展的证明，所有申请预算的项目和部门都必须提交下一年度的计划说明各项开支，要达到的目标和能取得的效益。2.3排定各项冃各部门的优先顺序在确定了需耍开展的项H的范围后乂遇上部门对所有项H按照重耍程度进行排序列出重点优先项冃和非重点的一般项冃，如果资金有限要优先保证重点优先项冃的需要。2.4编制预算由预算编制人员根据审杳的最终结果，对预算资金进行分配，形成具体的预算方案。第四节，全面绩效控制系统和方法。\nZ所以要被组织全面绩效进行控制首先是因为战略目标关系着组织的全局和长远发展而全面绩效控制止是对组织战略的执行情况进行监督，检查，和纠止，偏差，其次随着组织规模的扩大和业务组合的复杂化，分权化不可避免，嗯分权化必然产生相对独立的部门这些部门必须置于金面绩效控制Z下以避免出现各口为政的混乱局面，1•全面绩效控制系统构成全面绩效控制系统应该是一个综合性的完整的控制休系，它能够将组织各方面的情况与整合，一提到方式反映出组织高层管理者，及有关人员，使他们对组织的绩效，有个全面的把握。全面绩效控制需耍将传统的财务评价和非诚勿评讲结合起来，1.1控制主体目前组织开展的意义，个体绩效为主要内容的绩效考评工作是由组织个人部门牵头实施的这是绩效考评的工作重点，摆放到明显较低，很容易忽视战略层面的关键要素或者价值链上的关键环节为了保证全面绩效控制的顺利开展有必要组建一个组织战略决策者为核心部门管理者参与的战略绩效考评小组Ftl该小组组织实施考评工作这样一方面可以，有着战略共识的人构成的，进而保证考评工作有准确的导向，另一方而，战略决策者可以更直接更快捷地掌握战略实施情况和内外部环境变化并跟据此作出相应的战略调整和纠偏描施的决策此外，吸收部门主管家已加入考评小组,既保证了组织横向纵向的战略沟通，同时也有助于获得战略业务部门的支持2.控制客体从组织层次上说，技校可以划分为员工个人绩效部门绩效和全面绩效三个层次，其中全面绩效是相对于组织战略口标的实现情况而言的他与部门绩效为基础没有良好的部门绩效也不会有理想的全而绩效，因此，虽然成对应关系看全而绩效工资应是对组织战略执行情况的评价和全行，但仅仅考察全面绩效往往乂会是组织回到财务业绩评价的老路上，所以全面绩效控制必须深入战略部门，这一层次，通过对部门绩效，进行考评和横梁发现战略实施过程屮存在的问题，并及时采取纠偏措施。全面绩效与组织资源条件业务流程和管理体制等因素有重耍关系在流程合理，控制有效的情况下基于协同效应，全面绩效可以大于个人绩效和团队绩效的嘉禾，但在实践中全面绩效往往小于个人绩效或团队绩效的嘉禾这町能是由于业务流程不？畅顺，资源分配不合理，业务部门管理者全局意识不强等因素造成的这就说明全面绩效控制不能仅仅查考业务部门的绩效情况，还需对组织流程合理性，管理制度有效性组织文化健康性等方面进行分析评价rti此看来全面绩效控制不同于B前多数组织开展的一个人及小微，主耍考评对象的绩效考评活动。3.工资标准在确定战略性绩效工资标准是首先分析组织战略取得成功的关键因素以及组织文化鼓励的性质是什么？然后根据这些性质选择关键的考评指标并设计控制标准在全面绩效工资标准体系中，不仅要有财务评价指标还应包含用于对组织流程合理性管理制度有效性组织文化健康性，等等方面进行分析评价的非财务指标组织环境的动态变化着，这就要求全面绩效工资体系要具有一定的灵活性及控制指标，要谁组织战略的调整调整如果组织战略调整而控制标准没冇作出相应调整部门和员工的行为就可能会沿着原來的方向继续前进，进而危及战略执行，要解决这方\n面的问题，要求管理者要注意以下两点，\n一是，努力做到根据战略变化及时调整控制标准二是，在设计控制标准是关键要素要根据未来可能的战争，转移进行取舍而不能仅仅考虑当前的战略实施需耍。九十四，财务控制财务控制是各类组织常用的控制方法，这是因为财务绩效作为共同的标准综合概括了各种计划的执行情况，并能最终对组织战略目标的实现程度作出概括性前行，此外，财务绩效全行还能全面准确地表明用于完成H标的总资源的支出和收益情况，及各种非财务绩效。最终均可以以财务绩效为落脚点这一点在各类组织中都是如此值得注意的是财务控制标准只使用非常方便，但他们往往只是反映了组织活动，对改善短期和长期财务绩效的贡献并不能准确，充分地反映组织战略执行屮存在的具体问题。这要求在建立全而绩效控制体系时，必须将财务指标与非财务指标结合起来。1.损益控制获利能力的高低是全省企业成功与否的最明确的控制标准绝人多数的企业都是利用利润表来对其全面绩效以及部门绩效进行控制利润表是反映企业既定时间内所有收入和费用财务报表，是企业经营绩效的如实总结。把损益控制运用于部门或分公司是基于这样的一个前提，如果金业的总体冃标是实现利润增长的话，那么企业内的每个部门都因为此作出贡献所以，企业某个部门实现预期利润的能力，就成为全行企业绩效的重要标准，损利控制常用的财务指标有销售利润率，投资收益率等等，销售利润率，说明某种产品获利的能力和投资收益率，这反映企业资本创造利润的效率。2.流动性控制流动性控制主要用于检查企业资本变现并用于偿还各种到期债务的能力进而揭示企业财务风险的大小，检验企业的流动性可以从短期偿债能力分析和长期偿债能力分析两个方面进行，评价企业短期偿债能力，和财务指标主要有流动比率，速动比率等等，当存货周转缓慢和难以出售时速动比率能够比流动比率更准确地反映企业的偿还短期债务的能力。长期偿债能力评价主要反映企业偿还长期借款，长期应付款，长期债券等长期债务的能力状况。对于企业所有者和长期债券人来说,更需要关心企业的长期偿债能力，用于分析企业长期偿债能力的，财务指标，由资产负债率，利息保障倍数等。3.运营能力控制运营能力控制能够反映企业的资金周转情况进而使管理者了解企业的经营管理水平,资金周转情况与企业供应，生产，销售各个环节的运营，情况密切相关。因此，资金周转情况好的企业往往具有较高的经营管理水平评价企业运营能力的财务指标，有存货周转率，应收账款周转率，流动，资产周转率，I古I定资产周转率等等。九十五，平衡记分卡控制平衡记分卡(balancedscorecard,BSC)BSC的核心思想是以组织战略为出发点，通过财务业绩，顾问导向，内部运营，学习与成长四类指标Z间相互驱动的因果关联战时组织战略的实施诡计，实现绩效评\n价，绩效改进，以及战略实施，战略修止的目标，因此，人们普遍认为，BSC是一种较好的处理，组织战略与业绩之间关系的战略性，绩效评价系统。1・记分卡的好处第一，是记分卡的因果关系分析因果关系是联系积分卡的四个维度的纽带也是选择评价指标的一项基本原则。第二，积分卡注重各种利益关系的平衡冇助于实现股东利益，顾客利益，和员工利益的统一以及短期利益与长期发展能力的平衡。第三，积分卡的考评指标更加科学化，平衡记分卡的绩效考评指标及包含财务指标，同时又通过容户满意度，内部程序及组织的学习与成长等非财务指标来补充财务指标，并山这些处在因果关系链上的财务指标与非财务指标共同作为公司实现持续发展的驱动器，这些财物雨霏常务的，和考核指标都来源于组织的战略这样就在战略管理与绩效考评廿标之间建立了系统的联系，使绩效考评体系真正成为组织战略管理的组成部分。2.平衡记分卡运用过程中可能遇到的问题。第一多项指标之间的权衡问题。第二对环境变化的跟踪与调整能力不足第三，能够对战略业务部门的绩效进行全面客观的评价，但他难以解决一个战略业务部门的内部个人，绩效考评的问题。第四，还存在个战略业务部门评价指标和评价信息难以在公司层面汇总的问题，结果对公司整体的考评，还是要靠财务指标，这也是许多公司的业务层面采用记分卡，而不在全公司范围采用计分卡的主耍原因。总Z记分卡并不是一个完善的系统，也只是提供一个业绩评价和，管理控制的基本框架，这个框架需耍总结不同组织可溶，自身文化，和所追求的战略忖标来具体实施。