管理学备课教案 106页

第一章管理与管理学管理作为一种活动,可以追溯到远古时代，但将管理作为一门学科进行研究,却是19世纪末20世纪初的事情,距今只有100多年的时间。因此,管理是一种老事物,而管理学是一门新学科。第一节管理在现代社会中，管理可以说无时不在，无处不在。不管人们从事何种职业，人人都在参与管理：或管理国家，或管理业务，或管理家庭，或管理子女,或管理自我。国家的兴衰、企业的成败、家庭的贫富，无不与管理是否得当有关。一.管理的必要性管理的必要性源于人的欲望的无限性与可利用资源的有限性之间的恒久矛盾。组织，作为一群人的集合，有他们的目标和理想，目标和理想是无止境的，而实现目标的资源却是有限的，目标与资源之间的这种矛盾（冲突）决定了管理存在的必要性。在中国,加强管理的必要性已经成为共识：1.作为发展中国家,资源短缺将是一种长期的现象,这成为企业和社会发展的桎梏.2.作为发展中国家,科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一.3.高度专业化的社会分工是现代国家和现代企业建立的基础.4.实现社会发展或任何组织发展的预期目标,需要靠全体成员的努力.5.近几年来,以计算机为基础,信息网络和国际互联网等各种管理软件在中国各行各业中,得到了空前迅速的应用和普及.二.管理的重要性在人类历史上,还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛,对人类具有更为重大和更为激烈的影响。———彼得·德鲁克管理的必要性一般总是存在的，但必要不等于重要。管理的重要性是怎样的？[思考]：为什么在同一个国家、同一种制度下，不同的企业发展水平常常会有天壤之别呢？导致企业发展水平差距的主要原因是管理.步德迎提出：“管理是第一生产力”（论证这一观点的准确性和合理性）。三.管理的界定106\n随着管理学的产生与发展,不同的管理学者对管理作出了不同的界定与描述,主要从以下两个角度：(一)职能意义上的概念(最普遍的界定方法)1.管理是由计划、组织、指挥、协调和控制等职能为要素组成的活动过程。——[法]法约尔2.管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程。——刘易斯3.管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。——罗宾斯4.管理是一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能和利用各种资源来制定并实现目标的过程。——普伦基特和阿特纳……共同点：管理是一种过程，是通过各种职能完成组织目标的过程。（二）制度意义上的概念“制度”：在此不是指社会主义制度和资本主义制度中的“制度”，而是指的组织、组织结构、组织中的人及行为等。因此，制度意义是的管理的概念指的是“承担管理任务的人（即管理人员）在组织中的活动、角色和任务等。”这一角度开创了管理学中的一个新领域——对管理者角色的研究。（在第二节中详细讲述亨利•明茨伯格的角色理论）。对管理者角色的研究，不同的人也有不同的看法和争论：1.管理者指的是单个人还是小团体？美国：广泛的。包括基层管理人员。如宿舍管理人员等。2.哪些人属于管理人员？德国：狭隘的。包括中高层管理人员（三）本课采用的概念管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。具体解释为：1.管理的载体是组织。2.管理的本质是协调活动或过程。3.管理的对象包括人力、物力和财力等在内的一切可以调用的资源。4.管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等。5.管理的目的是为了实现既定的目标。四.管理的职能人类的管理活动具有哪些最基本的职能？这一问题经过了许多人近一百年的研究，至今还是众说纷纭。表1－1西方管理学者有关管理职能的各种论断　　106\n管理职能计组指控协人沟激决创提出者划织挥制调事通励策新法约尔(1916)×××××戴维斯(1934)×××古利克(1937)×××××××布雷克(1947)××××孔茨等(1955)×××××梅西(1964)××××××希克斯(1966)××××××特里(1972)××××···（一）国外学者的观点：1.法约尔（1916年）：计划、组织、指挥、协调和控制。2.卢瑟·古利克：计划（Planning）、组织(Organizing)、人事(Staffing)、指挥(Directing)、协调(Coordinating)、报告(Reporting)、预算(Budgeting)。——七职能说(POSDCORB)。3.哈罗德·孔茨：计划、组织、人事（人员配备）、指挥和控制。4.斯蒂芬·罗宾斯：计划、组织、领导和控制。（二）国内学者的观点：南京大学的周三多教授：决策、组织、领导、控制和创新。复旦大学的芮明杰教授：决策、计划、领导、激励和控制。清华大学的徐国华：计划、组织、控制、激励、领导和协调。（三）本课采用的观点：管理的六项职能：决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程;计划：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；组织：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；领导：指导、激励，致力于积极性的调动和方向的把握；控制：检查和监督，着力于纠偏;创新：迄今为止，很多研究者没有把创新列为一种管理职能。但是，最近几十年来，科学技术迅猛发展，社会经济活动空前活跃，市场需求瞬息万变，社会关系也日益复杂，每位管理者每天都会遇到新的情况和新的问题，这就迫切要求现代的管理者不能墨守陈规，而是应该时刻准备创新。创新即改变现状。“唯一不变的就是变化”。五.管理的特性（一）管理的二重性（马克思主义的观点）1.自然属性：与生产力发展相联系；106\n管理是社会分工所产生的社会劳动过程的一种特殊职能，同时管理也是一种生产力。2.社会属性：与社会制度和生产关系相联系，指管理是为生产资料所有者的利益服务的。在今天所有者和经营者分离的情况下，职业经理人的管理也必须为股东而服务。在当今资本主义社会出现了马克思时代不曾有过的新现象：工人持股的现象越来越普遍，如英国的煤气公司有85000名雇员，其中99%的工人持有股票；再如，美国的通用汽车公司，20世纪80年代就拥有200万股东，这是否说明马克思所分析的管理的社会属性是不正确的？（二）管理的科学性与艺术性（西方学者的观点）1.管理的科学性：是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。同数学、物理学等自然科学相比，管理学是一门不精确的科学。但管理有一套反映管理实践的原则和理论。举个例子来说，观察不同的组织可发现一个共同的事实，即不管组织的规模有多大，也不管这个组织有多少层次的管理人员，在结构设置上都是一个下属只对一个上级负责。这就是统一指挥的原则，通俗的说法也叫作“一人一个老板”。正如一个人只能有一个头，有两个或两个以上头的人只能称作“怪物”。古罗马的一句谚语“有三个主人的奴隶就是自由人”。2.管理的艺术性：是强调管理的实践性，就是管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。管理的科学性与艺术性并不互相排斥而是相互补充。不注重管理的科学性而只强调管理工作的艺术性，这种艺术性将会更多地表现为随意性；不重视管理工作的艺术性，管理科学将会是僵硬的教条。管理的科学性来自于管理实践，管理的艺术性要结合具体的情况并在管理实践中体现出来，二者是统一的。第二节管理学管理科学，兴国之道。——朱镕基（1996年9月18日的《光明日报》）一.管理学的特征1.管理学是一门软学科。软科学这种提法来源于计算机的“软件”。没有主机、显示屏、打印机等硬件设施，就没有计算机，但是，如果没有软件，计算机则就是一台机器，什么也做不了。管理学也是“软件”,它能使厂房、设备、人员、产品之间合理配置和有效运转。2.管理学是一门边缘科学或交叉科学。所谓边缘科学，是指在那些学科领域之间的交叉点、面上产生的新学科。管理学是20世纪发展起来的新兴学科，它的内容涉及到政治经济学、生产力经济学、技术科学、数学、社会心理学、伦理学、电子计算机等多种学科的技术，管理学是这些学科交叉渗透的结果。106\n3.管理学是一门应用学科。应用科学的特点是研究如何将基础理论和科学技术成就转化为社会生产力，转化为社会的有效财富。管理学是一门应用科学，它的任务是合理地、有效地组织和利用人力、物力、财力、时间、信息等资源，运用管理方法和管理技术来管理这个转化过程，并在过程中起主导作用。二.管理学的研究对象管理学的研究对象是——各种（企业管理、行政管理、学校管理和军队管理等）管理工作中普遍适用的原理和方法。管理工作的过程包括两大具体的研究要素——管理主体和管理客体或对象。高层管理者管理主体中层管理者研（管理者）究基层管理者要素人力管理客体物力（管理资源）财力信息制度……三.管理主体操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。——管理客体之一管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。——管理主体判断标准：一个人在组织中是不是管理者，关键在于他是否有直接下属。（一）管理者的分类高层管理者——对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。——活在未来（考虑组织未来的发展方向，好像中国象棋中的“将、帅”）中层管理者——承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。——活在现在（解决随时出现的问题，好像车马炮）基层管理者——主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。——活在过去（遵守既定的制度，好像兵卒）思考：哪一层次的管理者最难做？——中层管理者，承受上压下挤的尴尬局面。举例说明上传下达的难处。106\n案例分析：管理者是干什么的？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？在实际工作中，管理常常会出现混乱局面。而造成这一现象的主要原因之一——是管理者的错位，主要表现为：高层管理者——喜欢事必恭亲中层管理者——热衷于上传下达基层管理者——经常与上面对着干思考：谁是造成管理错位的根源？解决这一错位的最佳途径是什么？（二）管理者角色1.含义：是指作为一般的管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。2.理论：20世纪60年代末，加拿大管理学家亨利·明茨伯格通过大量的观察，提出了与当时主流观点（认为管理者市深思熟虑的思考者，在作决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。）相反的观点，即管理者扮演着三个方面的10种不同、但却高度相关的色。亨利•明茨伯格的角色理论挂名首脑：负责履行象征性的例行义务人际关系方面领导者：激励和动员下属联络者：与组织内外部接触和联系监听者：寻求和获取各种特定信息信息传递方面传播者：传递内、外部信息发言人：向媒体发布信息，举行董事会议企业家：制定战略，检查执行情况决策制定方面故障处理者：组织动乱时，采取补救行动资源分配者：分配组织内部所有资源谈判者：作为组织代表参与谈判案例：说假话是不对的吗？一位高级经理在年度股东会议上正在回顾她的公司上一年的财务绩效，这不是一个好消息，销售额下降了30%；利润下降了50%。一位股东问这位经理：“什么原因造成效益大幅度的下降？这种状况已经扭转了吗？”这位经理很清楚，造成效益下降的主要原因是高层管理当局在过去几年中所做的一系列糟糕的决策，但她知道她同事们不希望她如实道来。并且，她本人确信这种下降趋势还远未止住，但她意识到这消息也不是股东们想听的。106\n请问：这位经理该不该撒谎？撒谎总是错的，还是在某种情况下是可以接受的呢？如果你是这个经理，你会怎么做？（三）管理者应具备的技能一名管理者应该具备三大技能：1、技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。2、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。案例：王先生来了，主人李某招呼他坐下，随口问：“喝点什么东西？”王先生循惯例回答“随便，随便！”李某明白对方的心意，便暗自思量：家里还有半瓶XO，但是讲好张总经理下一次来的时候要好好喝几杯，当然不能拿出来，而李某跟王先生论交情很不错，于是断然决定泡一壶乌龙茶请他，王先生很高兴。李某与王先生谈着谈着，门铃响了，开门一看，糟糕，来的人竟然是刚才想起的张宗经理。“欢迎，欢迎！请进”李某嘴上嚷着，心里却忙着：张总提前光临，大概是想起那瓶XO，这下该怎么办才好？思考：你认为李某应该拿出那瓶XO吗？如果要拿出XO，该如何圆场？3、概念技能：驾驭组织全局所需要的综合能力，如创新能力、应变能力、转化能力和组织协调能力等。思考：对一名管理者来说，哪种技能最重要？人际关系技能技术性技能概念性技能高层管理人员中层管理人员基层管理人员（四）有效管理者和成功管理者有效管理者：工作成绩的数量和质量以及下级对你满意的程度作为标志。成功的管理者：在组织中晋升的速度作为标志。思考：有效管理者=成功管理者？弗雷德·卢森斯（FredLuthans）和他的助手通过对450多名管理者进行研究后发现：答案是:No四.管理客体（一）含义：管理客体是管理者实施管理活动的作用对象．（二）分类：从上面的定义可以看出，管理客体是一个很大的范围．大体可以分为以下三类：1.组织内的一般成员（操作者）；2.组织内的其他资源，如物质资源、金融资源、信息资源和关系资源等；3.组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息以及其他组织等。思考题：106\n1.管理的概念2.管理的基本职能3.管理学的研究对象4.亨利•明茨伯格的角色理论5.管理者应具备的技能讨论题强生公司的董事会主席的年收入是美国总统的4倍.事实上,几乎所有100家最大公司的高级经理都比总统收入高.试讨论董事会主席和总统作为管理者的角色有何相同和不同之处.你认为为什么董事会主席比总统挣得还多?授课章节：第二章管理思想的发展课时安排：16教学方法与手段：多媒体授课案例讨论使用教材和主要参考书1、姜杰等主编，《管理学》，山东人民出版社，第二章。2、罗宾斯著，《管理学》（第四版），中国人民大学出版社，第二章。3、周三多等主编，《管理学》（第二版），高等教育出版社，第一章。教学目的与要求：106\n通过学习，了解不同时期不同理论派别产生的时代背景，以及各种理论派别的观点和思想。教学重点，难点：重点：1.泰勒的科学管理理论2.法约尔的一般管理理论3.韦伯的科层制理论4.梅奥的人群关系理论难点：1.韦伯的科层制理论2.结合不同的时代背景把握不同理论派别的观点和思想复习思考题：1.泰勒的科学管理理论2.法约尔的一般管理理论3.韦伯的科层制理论4.梅奥的人群关系理论5.中外早期的管理思想6.现代管理丛林中不同理论派别的观点7.当代管理理论中不同派别的观点和思想基本教学内容：一早期管理思想二、古典管理理论三、现代管理理论四、管理理论新发展为什么要学习管理思想和管理理论？1、研究管理的历史，能够帮助你理解今天的管理理论和实践，还可以帮助你掌握整个管理活动与思想的发展与演变。2、历史上的管理思想和管理理论在今天仍然是有效的，被广泛应用并取得了良好的效果。如美国的联合邮包服务公司（UPS）之所以成为世界上效率最高的公司之一，就是因为它采用了泰勒的科学管理理论。106\n第二章管理思想的发展管理思想源于管理实践，管理思想的发展源远流长。管理思想是管理理论的萌芽。管理作为一种理论产生于19世纪末20世纪初，其发展经历了100多年的时间。纵观管理思想发展的全部历史，大致可以划分为以下四个阶段：1.早期管理思想：从人类社会的产生到19世纪末20世纪初；2.古典管理理论：从19世纪末20世纪初到二战结束；3.现代管理丛林：从二战结束到20世纪80年代；4.当代管理理论：从20世纪80年代至今。第一节早期管理思想管理思想是管理理论的萌芽，在介绍管理理论之前，我们先总结一下在管理理论产生以前的人类智慧的结晶——管理思想。而管理思想源于管理实践，首先我们回顾一下早期的管理实践及其特点。一、早期管理实践早在五千多年前，人类社会就有了最古老的组织——部落和王国，有了部落的领袖和帝王，因而也就有了具体的管理实践。到了奴隶社会，人类社会出现正式意义上的国家，因而这个时候就出现系统的管理国家的活动，到了封建社会，宗教开始兴盛，因而出现了管理教会的活动和实践，世界历史上有许多伟大的工程，金字塔和“万里长城”就是其中最令人赞叹不已的例子，修建金字塔和长城的过程，既是一个建筑过程，更是一个复杂管理的过程。在世界历史中，尤其是早期历史，战争是经常发生的事情。战争给人类带来了死亡和灾难，摧毁了人类的文明和良知，但战争也推动了如何治理军队，如何带兵作战的军事思想的发展，产生了许多不朽的军事著作，如《孙子兵法》等。……这些管理活动和实践孕育出了早期的中外管理思想。同时我们可以发现在资本主义社会以前，大部分的管理活动都局限于非经济组织的管理。到了资本主义社会，经济社会发生了一个重要的转折——工业革命的出现，工业革命带来的一个最大的变革就是机器大生产代替了以家庭为单位的手工业劳动，生产的规模不断扩大，生产组织也突破了家庭的界限，形成了大规模的企业或公司。经济社会的变化催生了管理社会的巨变，即管理的重点也从非经济组织管理转向工商业组织的管理，这是管理历史的一大转折。复杂的管理活动和实践催生了丰富的管理思想：二.早期管理思想中国作为四大文明古国之一，涌现出了大量的蕴含丰富管理思想的著作，如《论语》、《管子》、《孙子兵法》等。总结不同的管理著作，可概括出以下几点对中国社会影响深远的管理思想。（一）中国传统管理思想要点1.顺“道”：中国历史上的“道”有多种含义，属于主观范畴的“道”，是指治国的理论，属于客观范畴的“道”，是指客观经济规律，又称“则”、“常”等。这里用的是后一含义，指管理要顺应客观规律。2.重人：一重人心向背，二重人才归离。中国历史上，得民是治国之本，《管子》说“政之所兴，在顺民心；政之所废，在逆民心。”其次，得人才是得人的核心。中国有句古话叫“求贤若渴”106\n，就表示了对人才的重视。诸葛亮总结汉的历史经验时说：“亲贤臣，远小人，此先汉之所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉之所以倾废也。”（《前出师表》）3.守信：治国要守信，办企业要守信，办一切事业都要守信。孔子曰：“君子信而后劳其民”。（《论语》）。《管子》提出国家行政应遵循一条重要原则“不行不可复”（人们只能被骗一次，第二次就不信你了）。4.利器：生产要有工具，打仗要有兵器。孔子曰：“工欲善其事，必先利其器。”“利器说”成为中国管理思想的重要内容。当今时代，企业、国家的发展离不开科技的创新。5.中庸：“守正”原则，看问题办事情不要偏激，也不要不及。这一思想，表现了中国人的圆滑，同时也衍生了一大弊端，限制了人的创新思维。如中国的为官之道：“不求有功，但求无过”就是很好的例证。6.对策：我国的一句名言“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”研究对策有两个要点：一是预测，“凡事预则立，不预则废。”《孙子兵法》“知己知彼，百战不殆。”二是运筹，中国古代有许多系统运筹成功的例子，如战国时期的田忌和齐王赛马。7.法治：我国的法治思想起源于先秦法家。韩非子主张“明法”和”一法“，即法的公开性和平等性。还有节俭、求实……许多宝贵的思想，在我们今天仍深入人心的有多少？思考：中国传统管理思想有什么特点？（二）西方早期管理思想比较高一级的管理产生于希腊和罗马帝国时代，这些古代城市国家创建了政治、商业和军事活动的各种组织。———小詹姆斯·R·唐纳利西方文化起源于希腊、罗马、埃及、巴比伦等文明古国，他们在国家管理、军事管理和法律等方面也都曾有过许多光辉的实践和思想，如苏格拉底、色诺芬、柏拉图和亚里士多德等。苏格拉底：管理的普遍性，认为私人管理和公共事业管理是相通的，忽视了其特殊性和专业性色诺芬：苏之门生，写了《家庭管理》，提出了“分工”、“加强人大管理”、“判别管理水平优劣的标准（财富是否增加）”等。柏拉图：苏之学生，著《理想国》，在国家范围内分工：治国贤哲、卫国武士和民间工艺（包括商人、农民和手工业者）。亚里士多德：柏拉图之学生，著《政治学》，指出管理者与被管理者之关系是“天赋人性”。公元三世纪后，随着奴隶制的衰落，古国文明逐渐被基督教文化所取代，基督教圣经中包含的伦理观念和管理思想对以后西方封建社会的管理实践起着指导性作用。这一时期的主要管理思想体现于阿奎那、马基雅维利和莫尔的思想中。阿奎那：“神学之父”，分类：上帝、天使、圣徒、人和非生物体。马基雅维利：“人性恶”；领导者素质：比狮子还勇敢，比狐狸还狡猾。莫尔：空想主义的创始人，《乌托邦》——废除私有制、民主选举、统一分配和布置、生产布局和生产组织的安排（每人每天工作6小时，剩余时间从事科学艺术活动。106\n随着资本主义的发展和基督教新教的兴起，从事资本主义经商和管理日益得到社会的重视，有愈来愈多的人来研究社会实践中的经济与管理问题。如：亚当·斯密、查理·巴贝奇和罗伯特·欧文等。1.亚当·斯密（AdamSmith）的经济管理思想最早对经济管理思想进行系统论述的学者，首推英国经济学家亚当·斯密。1776年，他发表了其代表作《国富论》，系统阐述了劳动价值论和劳动分工理论。（1）劳动是国民财富的源泉。（2）特别强调了分工的作用，指出分工可以提高劳动生产率。亚当·斯密认为分工有以下益处：1.劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。2.劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。3.劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。附录：亚当•斯密时代，欧洲一制针厂做劳动分工实验。每人做全部工序，平均每人每天完成200根；采用分工协作方式，则平均每人每天完成48000根——提高工效240倍。（3）经济人假设的观点：“请给我所需要的东西吧，同时你也可以得到你所需要的东西。”2.查理·巴贝奇(CharlesBabbage)的经济管理思想继斯密之后，另一位英国人巴贝奇在1832年发表了《论机器和制造业的经济》一书，阐述了自己的思想。（1）巴贝奇指出，分工可以减少支付工资。（2）重视人的作用，认为工人和工厂主之间存在利益共同点，并竭力提倡所谓利润分配制度。认为工人的收入应该由三部分组成：①按照工作性质所确定的固定工资；②按照生产效率及所作的贡献分得的利润；③为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。3.罗伯特·欧文的管理思想欧文指出：人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德。欧文：英国空想社会主义者，19世纪初期最有成就的实业家之一，人事管理的创始人。同时提出了很多人性化管理的措施：停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习员工每天工作不超过10小时三刻钟禁止对工人体罚为工人提供厂内膳食设立按成本向工人销售生活必需品的商店建造工人住宅、修马路等呼吁关注工人，改善劳动条件，用这种方法提高利润106\n第二节古典管理理论古典管理理论产生的背景：1、社会的进步、科技水平的提高，使落后的管理水平与工业的大规模发展极不相称。——必要性2、职业经理人的出现。——可能性一.泰勒的科学管理理论个人简介：1856年生于美国费城的一个律师家庭；1875年恩特普利斯水力机械厂车工；1878年米德维尔钢铁公司当技工，后提拔为工长、机修车间主任、总机械师；1884年（28岁）总工程师；1891年独立从事工厂管理咨询活动；1906年（50岁）当选为美国机械工程师学会主席；1911年发表著作《科学管理原理》；1915年（59岁）去世。墓碑刻上“科学管理之父”。（一）科学管理理论的含义：泰勒对科学管理作了这样的定义：“诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”（二）科学管理理论的主要内容：工作定额原理；挑选头等工人；标准化原理；差别计件工资制；劳资双方的密切合作；建立专门计划层；职能工长制；例外原则。1.工作定额原理泰勒认为管理的中心问题是提高劳动生产率。为达到这一目标，必须制定出工人的“合理日工作量”。要制定出有科学依据的“合理日工作量”，就必须进行时间和动作研究。搬运生铁块试验：伯利恒钢铁公司有75名员工负责把92磅重的生铁搬运到30米远的铁路货车上，他们每人每天平均搬运12.5吨，日工资1.15美元。泰罗找了一名工人进行试验，试验搬运的姿势、行走的速度、把握的位置以及休息时间的长短对其搬运量的影响。结果发现存在一种合力的搬运生铁块的方法，这种方法，使搬运量从12.5吨—47或48吨/天；日工资从1.15美元—1.85美元/天。2.挑选头等工人头等工人是指哪些人？106\n泰勒所说的头等工人，即第一流的工人，就是指那些最适合又最愿意干某种工作的人。如何使工人成为第一流工人？泰勒不同意传统的由工人挑选工作，并根据各自的可能进行自我培训的方法，而是提出管理人员要主动承担这一责任，科学选择并不断地培训工人。3.标准化原理什么是标准化？把老的知识收集起来加以分析组合并归类成规律和条例，从而在全厂实行，实现标准化管理。铁锹试验：泰罗在伯利恒钢铁公司还做过有名的铁锹试验。当时公司的产运工人拿着自家的铁锹上班，这些铁锹各式各样，大小不一等。堆料场中的物料由铁矿石、煤粉和焦炭等，每个工人的日工作量为16吨。泰罗经过观察发现，由于物料的比重不同，以铁锹的负荷也大不一样。如果是铁矿石，以铁锹有38磅重，如果是煤粉，一铁锹只有3.5磅。那么，一铁锹到底负荷多少才合适呢？经过试验，最后确定以铁锹21磅对工人是最合适的。于是泰罗根据不同的物料情况设计不同形状和规格的铁锹。结果堆料场的工人由400~600降到140名，工作量提高到59吨/天；工人日工资1.15美元—1.88美元/天。4.差别计件工资制泰勒在1895年提出了一种具有很大刺激性的报酬制度——“差别工资制”方案。主要内容如下：(1)设立专门的制定定额部门。(2)制定差别工资率。即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。如果工人能够保质保量地完成定额，就按高的工资率付酬，以资鼓励；如果工人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇。例如，某项工作定额是10件，每件完成给0.1元。又规定该项工作完成定额工资率为125％，未完成定额率为80％，那么，如果完成定额，就可得工资为：10×0.1×125%=1.25(元)；如未完成定额，例如哪怕完成了9件，也只能得工资为9×0.1×80%=0.72(元)。(3)每个人的工资尽可能地按他的技能和工作所付出的劳动来计算，而不是按他的职位来计算。5.劳资双方的密切合作泰勒在《科学管理原理》一书中指出：“资方和工人的紧密、亲切和个人之间的合作，是现代科学或责任管理的精髓。”怎样才能实现劳资双方的密切合作呢？必须使劳资双方实行“一次完全的思想革命”和“观念上的伟大转变”。在科学管理中，劳资双方在思想和观念上要发生的大革命就是：“双方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看做最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数量上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。”6.建立专门计划层泰勒主张：将计划职能与执行职能分开，建立专门的计划层。这一主张实际是把管理职能与执行职能分开，让资方承担管理职责，让工人承担执行职责。这也就进一步明确厂资方与工人之间、管理者与被管理者之间的关系。7.职能工长制泰勒主张：废除军队式的管理，而代之以“职能式管理”。106\n思考：与军队式管理相比，职能式管理最大的特色是什么？军队式管理：集中统一领导职能式管理：多头领导8.例外原则所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，这种例外的原则至今仍然是管理中极为重要的原则之一。（三）对科学管理理论的评价思考：科学管理理论的贡献与缺陷有哪些？a.贡献1、在管理中提倡科学方法和他本人的科学实践精神。2、创造和发展了一系列有助于改善管理的技术和方法。b.局限1、对工人有错误的看法，假定其为“经济人”。2、不重视人群社会的因素。3、没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题(关注操作过程和计划及现场管理)。二、法约尔的一般管理理论个人履历：1841年，法约尔出生在法国的一个资产阶级家庭。1856—1858期间，他就读于里昂公立中等学校，1858一1860年期间，他就读于圣艾蒂安国立矿业学院。1860年毕业后，他进入科门特里富香博公司担任工程师，并显示出他的管理才能。1888年，当该公司的财务状况极为困难，公司几乎濒于破产时，法约尔被任命为总经理。而到1918年法约尔77岁退休时，公司的财务状况已极为良好。法约尔在管理方面的代表作是1916年发表的《工业管理和一般管理》.（一）一般管理理论的基石法约尔认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体”。因此他的管理理论被称作“一般管理理论”。（二）一般管理理论的基本内容法约尔的一般管理理论对管理学的发展产生了巨大的影响，后来成为管理过程学派的理论基础(该学派将法约尔尊奉为开山祖师)。因此，继泰勒的科学管理理论之后，一般管理理论被誉为管理学史上的第二座丰碑。其主要内容有：1.区别经营和管理法约尔区别了经营和管理，他认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。法约尔认为，企业的全部活动可以分为以下6种：  (1)技术活动(生产、制造、加工)。  (2)商业活动(购买、销售、交换)。  (3)财务活动(筹集和最适当地利用资本)。106\n  (4)安全活动(保护财产和人员)。  (5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等)。  (6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)。2.管理的职能法约尔指出：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”（1）计划，就是探索未来、制定行动计划；（2）组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；（3）指挥，就是使其人员发挥作用；（4）协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；（5）控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。3.管理的一般原则（1）劳动分工原则；（2）权力与责任原则；（3）纪律原则；（4）统一指挥原则；（5）统一领导原则；（6）个人利益服从整体利益；（7）人员的报酬原则；（8）适当集权与分权的原则；（9）等级制度与跳板原则；（10）秩序原则；（11）公平原则；（12）人员的稳定原则；（13）首创精神；（14）人员的团结原则。统一指挥和统一领导的区别统一领导指的是一个下级只能有一个直接上级,讲的是组织机构设置的问题.统一指挥是指一个下级只能接受一个上级的指示,讲的是组织机构设置以后运转的问题.（三）对一般管理理论的评价思考：一般管理理论的贡献与局限。a.贡献ⅰ为管理科学提供了一整套科学的理论框架。ⅱ管理的一般性（普遍适用性）。b.缺陷ⅰ管理原则过于僵硬。ⅱ也认为工人是经济人。三.马克斯·韦伯（MaximilianWeber）的科层制理论个人简介：德国的著名社会学家、政治经济学家。曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。韦伯的主要著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等，其中官僚组织模式（BureaucraticModel）的理论（即行政组织理论），对后世产生了最为深远的影响，因而被称为“组织理论之父”。与泰勒、法约尔是西方古典管理理论的三位先驱。主要履历是：106\n1864年韦伯出生在德国爱尔福特的一个中产阶级家庭，1882年进入海德堡大学攻读经济学和法律，之后又就读于柏林大学。在此期间，他还曾入军队服役，1888年参与波森的军事演习，因而对德国的军事生活和组织制度有相当的了解，这对他今后建立组织理论有相当的影响。1891年，他以《中世纪贸易公司史论》的论文获得博士学位，1894年获得海德堡大学的教授资格。1897年韦伯患上神经分裂症，一连9年都未能做任何工作。1904年他再次露面，并出版了他的名著《新教徒论与资本主义精神》。他的主要著作大多是在后来的年代及死后发表的。1920年6月4日韦伯逝世，当时他的主要著作《社会和经济组织理论》尚未写完。（一）韦伯对管理理论的贡献1.等级、权威和行政制（包括明确的规则、确定的工作内容和纪律）是一切社会组织的基础2.“理想的行政组织体系”——具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性（主要观点反映于《社会组织与经济组织》一书）(二)韦伯的行政组织理论的基本内容1.权力的分类韦伯指出，任何一种组织都必须以某种形式的权力为基础，。韦伯把这种权力划分为3种类型：第一种是理性的、法定的权力。其依据是对标准规则模式的“合法性”的信念，或对那些按照标准规则被提升到有权指挥的人所具权力的信念(法定权力)第二种是传统的权力。其依据是对古老传统的不可侵犯性和对传统执行权力的人的地位的正统性信念(传统权力)。第三种是超凡的权力。其依据是对个别人特殊和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜(超凡权力)。韦伯认为，这三种纯粹形态的权力中，传统权力的效率较差，因为其领导人不是按能力来挑选的，仅是单纯为了保存过去的传统而行事。超凡权力过于带感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据神秘或神圣的启示，所以这两种权力都不宜作为行政组织体系的基础，只有理性和法律的权力(合法权力)才能作为行政组织的基础。2.理想的行政组织体系行政组织体系又被称为官僚政治或官僚主义，与汉语不同，它并不带有贬义。韦伯的原意是通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。“理想的行政组织体系”中所谓“理想的”，并不是指最合乎需要的，而是指组织“纯粹的”形态。这种“纯粹的”形态具有以下几个特性：①明确分工②组织结构严密③根据职务要求通过考试、培训选拔员工④公职人员是任命的，个别的通过选举产生⑤行政人员是专职的，有固定薪金、明示的升迁制度⑥管理人员属企业员工而非企业拥有者⑦行政管理人员严格遵守组织中规定的规则、纪律⑧组织成员间和组织与外界的关系以理性准则为指导（二）对韦伯科层制理论的评价思考：根据对韦伯科层制理论的基本内容的了解，总结韦伯科层制理论的特点及局限。106\n韦伯的官僚制单纯从技术的角度看，强调知识化、专业化、制度化、标准化、正式化和权力集中，确实能给组织带来高效率。但在实践运行中存在很多问题，如过分强调执行规章制度，抑制了组织成员的创造力和革新精神。四.厄克尔的综合管理理论英国管理学家厄克尔将科学管理理论和组织管理理论综合为一体:管理过程：计划、组织、控制指导管理的基本原则：科学调查和分析管理过程中的中间目标：秩序、稳定、首创精神和集体精神——展示了古典管理理论的全貌管理过程受指导于科学调查与分析包括以下一些职能确定以下一些原则1.计划1.预测2.组织2.协调（1）形成等级体系（1）权力（2）授权（2）领导（3）确定工作任务（3）专业化3.控制3.指挥（1）配备人员（1）集权（2）选择和安排人员（2）报酬（3）纪律教育（3）公平结果是1.秩序2.稳定3.首创精神4.集体精神第三节现代管理理论现代管理理论是在二战以来一直到20世纪80年代初的整个历史阶段中形成的西方管理理论。1961年，美国管理学家哈罗德•孔茨（HaroldHoontz）在其《管理理论丛林》中将数目繁多的管理学派归纳划分为六个主要学派：管理过程学派、经理学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派和数学学派；1980年，哈罗德•孔茨又在《再论管理理论丛林》一文中指出，经过一段时间的发展，“管理理论丛林”已扩展为11个学派：社会系统学派、决策理论学派、经验主义学派、系统管理学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、经理角色学派、经营管理理论学派（管理过程学派）、社会技术系统学派和人际管理学派。本章的基本内容：行为科学理论；管理过程理论；社会系统理论；决策理论；经验主义理论管理科学理论；经理角色理论；系统管理理论；权变理论。一.行为科学理论行为科学理论是研究组织管理中人与人之间关系和人的行为的一门科学。106\n以二战为界线，行为科学理论划分为前期行为科学和后期行为科学。前期行为科学理论是指在梅奥的霍桑实验基础上形成的人群关系理论；后期行为科学学派是在前期人群关系理论的基础上对行为科学理论的发展和创新，所以又称作新人群关系理论。新人群关系理论的主要代表理论有：亚伯拉罕•马斯洛的需要层次理论、戴维•麦克利兰的成就动机理论、弗雷德里克•赫茨伯格的双因素理论、维克多•弗鲁姆的期望理论、弗雷得里克•斯金纳的强化理论、道格拉斯•麦格雷戈的X理论——Y理论等。（一）梅奥的人群关系理论乔治·梅奥(EltonMayo1880-1949)，美国管理学家，原籍澳大利亚，早期的行为科学——人际关系学说的创始人，美国艺术与科学院院士。他出生在澳大利亚的阿得雷德，20岁时在澳大利亚阿福雷德大学取得逻辑学和哲学硕士学位，应聘至昆士兰大学讲授逻辑学、伦理学和哲学。1922年在洛克菲勒基金会的资助下，梅奥移居美国，在宾夕法尼亚大学沃顿管理学院任教。1923年，梅奥在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行实验研究。1926年，他进入哈佛大学工商管理学院专事工业研究，以后一直在哈佛大学工作直到退休。1.霍桑试验霍桑试验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后经过了四个阶段：阶段一，车间照明实验——“照明试验”(1924.11—1927.5)阶段二，继电器装配实验——“福利试验”阶段三，大规模的访谈计划——“访谈试验”(1928.9—1930.5)阶段四，继电器绕线组的工作室实验——“群体试验”2.人群关系学说的建立及内容霍桑实验的结果由梅奥于1933年正式发表，书名是《工业文明中的人的问题》，这标志着人际关系学说的建立。梅奥人群关系理论的内容主要有以下三点：(1)人是“社会人”而不是“经济人”。(2)企业中存在着非正式组织。(3)生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的人际关系（二）亚伯拉罕•马斯洛的需要层次理论个人简介：亚伯拉罕•马斯洛（AbrahamH.Maslow，1908~1970），美国社会心理学家、管理学家。马斯洛一生著作颇丰，最具影响力和代表性的是《人类动机理论》和《激励与个人》，马斯洛的需要层次理论就是在1943年发表的《人类动机理论》一文中提出的。1.需要层次理论的基本内容马斯洛将人的需要分为五级：生理需要。维持人类自身生存和生活的基本的需要，包括衣、食、住、行、性以及其他身体需要。安全需要。关于人类寻求保障自身生命、财产安全以及健康发展的需要.社交需要。主要包括爱的需要和归属的需要两大内容。尊重的需要。指人希望在生活和工作中能够得到尊重的一种需要。106\n自我实现的需要。它是最高层次的需要，是指使自己能够成为自己所期望和所向往的人物的愿望和要求。马斯洛指出，在现代社会中，第一级需要得到满足的概率为85%，第二级需要得到满足的概率为70%，第三级需要得到满足的概率为50%，第四级需要得到满足的概率为40%，最高一级得到满足的概率只有10%。（三）戴维•麦克利兰的成就动机理论麦克利兰提出的著名的成就动机理论出自他在1966年完成的《促使取得成就的事物》一书中。麦克利兰在书中指出，人在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要。它是指人类追求卓越，争取成功，希望做得最好的一种心态和需要。权力需要。它是指人影响、威慑和控制他人的能力的需要。亲和需要。它是指人建立友好和亲密的人际关系和社交的需要。（四）弗雷德里克•赫茨伯格的双因素理论那些与工作本身的性质、内容、成就等有关的因素，如赞赏、责任心、上进心和成就感等,会使员工对工作产生兴趣和满意感，对员工具有激励作用，所以称之为激励因素；那些属于工作环境方面的因素，如企业的方针政策、工资水平、管理方式、工作环境和人际关系等对员工的激励作用非常的微弱，所以就称之为保健因素。这就是著名的“激励——保健”双因素理论（五）维克多•弗鲁姆的期望理论期望理论的观点主要出自他在1964年出版的《工作与激励》一书中，弗鲁姆认为:人的行为产生于一定的动机，而这一动机的强弱程度和对工作的努力程度取决于目标效价和期望值的乘积，用公式表示为：M=V×EM代表激励力量，即产生行为动机的强弱程度或对目标实现的努力程度；V代表目标效价，指工作目标达成后满足个人需要的程度；E代表期望值，指根据自己的主观判断，对自己完成工作目标的概率的估计。（六）弗雷得里克•斯金纳的强化理论“强化”，是指通过对某一行为的肯定（奖赏）或否定（惩罚）的实施来修正和规范人的行为的理论。根据强化的性质可以将强化分为正强化和负强化：正强化是指对某一行为采取一种肯定和支持的态度，以鼓励这一行为在今后的工作中重复发生；负强化即指对某一行为采取一种否定和反对的态度，以杜绝这一行为在今后的工作中再度发生。（七）道格拉斯•麦格雷戈的X理论——Y理论麦格雷戈于1957年在《企业的人性方面》一文中提出了著名的“X理论——Y理论”。：X理论：即传统的管理理论，从“人性本恶”的人性假设出发，认为人天生好逸恶劳；以自我为中心；缺乏理性等。因而主张管理者采用“胡萝卜加大棒”的方式。Y理论：即麦格雷戈的管理理论，从“人性本善”的假设出发，认为人大都是勤劳的；会考虑他人和组织的要求；具有理性的等。因而主张管理者要给予员工充分的信任、自主权和参与决策的权力，实现员工的自我管理、自我发挥、自我控制、自我负责。二.管理过程理论106\n管理过程理论又称管理程序理论或管理职能理论，它是在法约尔的一般管理思想的基础上发展和兴盛起来的。该理论将管理看作一个动态的过程，注重管理过程和管理职能的研究。该学派的主要代表人物有法约尔、哈罗德·孔茨和西里尔•奥唐奈、卢瑟·古利克。主要代表人物的主要观点1、法约尔：将管理过程分为计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能。2、哈罗德·孔茨和西里尔•奥唐奈：把管理的职能分为计划、组织、人事、指挥和控制五大类。3、卢瑟·古利克：将管理职能划分为计划（Planning）、组织(Organizing)、人事(Staffing)、指挥(Directing)、协调(Coordinating)、报告(Reporting)、预算(Budgeting)七大环节，这就是著名的管理“七职能说”(POSDCORB)对管理过程学派的评价这个理论在西方是继古典管理理论和行为科学理论之后影响最大、历史最持久的一个理论，目前在现代管理理论中占有相当重要的地位。——郭咸纲三.社会系统理论社会系统学派是当代西方出现比较早的一个管理理论，它是从社会学的视角对企业组织进行研究的一种理论成果，认为社会各级组织都是一个协作的系统，组织成员之间的相互关系、相互影响构成了组织的这个协作系统，进而指出组织这个协作系统是可以通过有意识的行为和活动来加以影响和协调的。社会系统理论的创始人和集大成者是美国的高级管理人员和管理学家——切斯特•巴纳德。(一)切斯特•巴纳德的生平1886年出生于美国马萨诸塞州马尔登地区的一个贫苦家庭。1906~1909年期间在哈佛大学攻读经济学，但由于没有拿到一项实验的学分而未拿到学位，离开哈佛后进入了美国电话电报公司工作。1927~1948年，巴纳德一直担任美国新泽西贝尔电话公司总裁，直到退休。巴纳德不仅是一位优秀的企业管理者，而且还是一位出色的钢琴演奏家和社会活动家，曾经担任过巴赫音乐学会的主席；1948~1952年担任美国洛克菲勒基金会董事长，并兼任美国海军服务协会会长、美国国家科学基金会会长、联合国原子能委员会的美国代表顾问等职务。一生著作很多，其中最具代表性的有《经理人员的职能》（1938）和《组织与管理》（1948）等。（二）巴纳德的主要观点1.作为协作系统的组织组织作为一个协作系统，必须具备以下三个要素：（1）组织的共同目标。（2）协作意愿。（3）信息沟通。2.经理人员的职能。（1）建立和维持一个信息交流通畅的系统。（2）促使组织成员为组织作出必要的努力。（3）提出与制定组织的共同目标。106\n3.组织的权威理论管理阶层的权威不是来自于管理者阶层本身，而是来自于被管理者对命令的接受和服从程度。四.决策理论决策理论认为管理的本质就是决策。因此管理理论主要是研究制定决策的科学方法以及合理的决策程序等问题。决策理论的主要代表人物是赫伯特•西蒙（HerbertAlexanderSimon）。五.经验主义理论经验主义理论又称案例理论，它主要是通过对管理实践中的案例进行研究，总结和提炼出管理过程中带有规律性和共同性的结论和经验，为以后的管理实践提供借鉴的一种实用性理论。该理论的主要的代表人物是彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）。（一）德鲁克的生平彼得•德鲁克（PeterF.Drucker），1909年出生于维也纳，是美国当代管理学大师，现代经验主义管理理论的创立者，在国际管理学界享有盛誉。不仅是一位有名的管理学教授，如1952年开始担任纽约大学工商管理学院的管理学教授，还是一位具有实干精神的实践家，如1945年创办了德鲁克管理咨询公司，同时担任美国通用汽车公司、克莱斯勒汽车公司等一些大企业的管理顾问。作为一名管理学者，一生著作很多，其中最具有代表性有：《公司的概念》（1945）、《管理实践》（1954）、《有效的管理者》（1967）、《管理——任务、责任、实践》（1974）等。（二）德鲁克的主要观点1.管理的性质：德鲁克认为，管理不是纯理论性的科学，而是一门应用性很强的学科。2.管理的基本任务：（1）获得经济上的业绩。（2）充分利用人力资源在获得经济效益中的作用。（3）承担企业组织对社会应当承担的必要的责任。3.有效的管理者的五项基本原则德鲁克在《有效的管理者》中进一步提出了如何成为一名有效的管理者的五项基本原则：（1）清楚地知道他们的时间安排和花费重点；（2）注重工作的结果而不是工作的过程；（3）充分发挥自己的优势，避免弱点的暴露；（4）将主要的精力放在能获得更大产出的方面；（5）能作出的有效决策。六.管理科学理论该理论主要的思想就是运用数学模型对管理问题进行定量分析，以达到管理的程序化和最优化。这一理论是二战后在泰勒的科学管理理论的基础上，吸收二战期间运用于军事领域的运筹学理论和二战后发展起来的系统管理理论的精华和思想而建立和发展起来的。主要的理论观点：1、将组织成员假设为“经济人”和“理性人”。2、应用数理模型的定量分析来解决管理问题。3、管理科学理论追求的终极目标是管理的最优化。106\n七.经理角色理论经理角色理论是20世纪60年代末和70年代初出现和形成的一种管理理论。它主要是以分析经理所担任的角色为中心，以对经理人员的职务和工作进行深入研究为主线，从分析和研究中发现和寻找各种不同类型的经理共同的能提高管理效率的规律性的东西，以便为其他经理人员的工作提供可供借鉴的经验。主要代表人物：亨利•明茨伯格。八.系统管理理论系统管理理论是指用系统科学的观点和方法来分析组织问题和管理活动的理论。这一理论是卡斯特、罗森茨威克和约翰逊等美国管理学家在系统论的基础上建立起来的。它兴盛于20世纪60年代,其理论要点有：1.组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成。2.系统在一定的环境中生存，与环境进行物质、信息等的交换。九.权变理论权变理论是20世纪60年代末70年代初发展起来的管理理论。该理论认为，在组织管理中，没有一成不变的和普遍适应的管理方法和理论，组织管理“最好的”的方法就是根据组织内外环境的变化，随机应变，因地制宜的管理方法。“没有最好的，只有适合的”是权变管理的核心思想和理念。主要代表人物：英国女管理学家琼•伍德沃德、弗雷德•E•菲德勒、卢桑斯等。第四节当代管理理论一.时代背景20世纪80年代以后,随着生产力的发展,人类社会进入了知识经济时代:科学技术日新月异,世界经济变幻莫测,市场竞争日益白热化,国际政治动荡起伏,各种文化相互渗透和相互融合。在全球竞争的背景下,管理思想也发生了许多转变:由过程管理转向战略管理,由行为管理转向文化管理,从市场管理转向价值管理等.二.本节的主要内容（一）战略管理没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，它又像个流浪汉一样无家可归。-------乔尔·罗斯和迈克尔·卡米迈克尔•波特的竞争战略学说迈克尔•波特（MichaelE.Porter），1947年出生于美国密执安州，1969年获得普林斯顿大学的科学工程学士学位，1971年获得哈佛大学的MBA硕士学位，1973年获得哈佛大学商业经济博士学位。他在美国国会和企业组织制定经济政策过程中发挥着积极作用，曾在1983~1985106\n年担任总统企业竞争委员会成员，现担任美国一流企业和跨国公司以及外国政府的战略顾问和经济顾问。波特的主要著作有：《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）和《产业集群与竞争》（1998）等。1、基本的竞争战略第一种战略是总成本领先战略(OverallCostLeadership)，也称低成本战略，即以尽可能低的成本和价格为顾客提供产品和服务。第二种是差异化战略(Differentiation)。即通过为顾客提供具有附加价值的产品和服务来区别于或差异于其他的竞争者的产品和服务的方式来提高竞争优势。第三种是目标聚焦战略(Focus)。即企业将战略重点锁定于某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一特定区域和市场。2、五种力量模型（Five-ForcesModel）波特认为，五种竞争力量共同决定着一个产业的市场竞争强度和最终赢利能力：替代品的威胁买方的价还价能力供应者讨价还价能力新竞争者的进入企业间竞争（二）文化管理管理不只是一门学问，管理还是一种文化，它有自己的价值、信仰、工具和语言。-------彼得·德鲁克我们讨论了美国管理亚文化如何存在于国家宏观文化之内，这两种文化都包含了我们近年来企业管理能力不断衰退的原因……美国的‘敌人’不是日本或德国人，而是企业自身管理‘文化’的限制。-----------帕斯卡尔和阿索斯1、企业文化的含义企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括企业精神、企业作风和企业形象三个部分。企业文化学派的主要代表人物和代表作品有：威廉·大内的《Z理论》、沙因的《组织文化和领导》等。2、威廉·大内的《Z理论》（1）大内把美国的企业称为A（America）型组织：①短期雇佣。②迅速评价和升级，绩效考核期短，员工得到回报快。③强调专业化，员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解。④个人决策，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神。⑤个人负责，任何事情都要有明确的负责人。⑥局部关系：即雇主和雇员之间达成默契，他们之间的关系仅涉及与完成特定任务直接有关的活动。106\n⑦明确的控制。（2）大内把日本的企业组织称为J（Japan）型组织：①日本企业最重要的特点是终身雇佣制。②评价和晋级迟缓，对员工实行长期考核和逐步提升制度。③非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才。④采取集体决策过程和集体负责的工作制度。⑤集体价值观。⑥树立牢固的整体观念，员工之间平等对待，每个人都可对事物做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。（3）大内提出了既符合美国文化又吸取日本管理模式特长的全新组织形式——Z（Zygote）型组织：⑴长期雇佣⑵非专门化职业⑶个人责任⑷关注个人所有方面⑸非正式控制⑹少数服从多数决策⑺缓慢晋升和长期考核（三）全面质量管理TQM(TotalQualityManagement)全面质量管理，包括三方面内容：一是全员参加的质量管理；二是全过程的质量管理；三是全面的质量管理。全面质量管理主要代表人物有：戴明、朱兰、费根堡姆、石川馨和克劳斯比等。（四）企业再造流程1993年，迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮合著出版了《企业再造----工商管理革命宣言书》，标志着企业再造理论的产生。“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革。”本章思考题重点：1、泰勒的科学管理理论2、法约尔的一般管理理论3、韦伯的科层制理论4、梅奥的人群关系理论了解：1、中外早期的管理思想2、现代管理丛林中不同理论派别的观点106\n3、当代管理理论中不同派别的观点和思想授课章节：第三章管理道德与社会责任课时安排：6教学方法与手段：多媒体授课主题辩论使用教材和主要参考书1、姜杰等主编，《管理学》，山东人民出版社，第十章。2、罗宾斯著，《管理学》（第四版），中国人民大学出版社，第五章。3、周三多等主编，《管理学》（第二版），高等教育出版社，第二章。教学目的与要求：在掌握管理道德概念的基础上，掌握影响管理者道德的因素以及提升管理者道德的途径；在明确社会责任概念的基础上探讨企业是否应该承担社会责任。106\n教学重点，难点：重点：1.四种道德观2.影响管理者道德的因素；3.提高员工道德素质的途径；4.社会责任的含义及两种社会责任观；难点：1.结合实际理解影响管理者道德的因素及其提高员工道德素质的途径；2.论述你对企业是否应当承担社会责任的看法。复习思考题：1.四种道德观2.影响管理者道德的因素；3.提高员工道德素质的途径；4.社会责任的含义及两种社会责任观；5.论述你对企业是否应当承担社会责任的看法。基本教学内容：一、管理道德二、社会责任前言20世纪70、80年代以来，管理学开始关注管理道德和企业的社会责任问题，这是对现实中管理者道德标准滑坡现象和企业未接受社会责任而对社会造成的巨大损害的一种反应。道德滑坡：安然事件、腐败问题、“官员包二奶”现象等。社会责任：在工业化时代，钢铁、造纸等企业污染环境如果可以接受，但在今天信息化时代这是无论如何都不能被接受的。第三章管理道德与社会责任106\n管理道德包括两层意思：一是组织管理者的道德；二是管理组织的道德。管理者的道德是管理组织道德的核心和基础。组织的社会责任是组织道德的一个重要体现，尤其是在知识经济的今天，社会对组织应该承担它的社会责任的强烈意愿的形势下，组织的社会责任独立于管理者道德，而成为管理学研究的一个重要领域。第一节管理道德在你的身边，是否有这样的事情发生？？推销员在推销商品的过程中贿赂客户；公车私用、公款吃喝；用单位的电话打私人电话；请单位的秘书打私人信件……这些事情是道德的吗？一.道德的定义道德：指那些用来明辨是非的规则或原则。（善恶、良心、公正、诚信和勤奋等）二.四种道德观在商业道德方面有以下四种观点：（一）道德的功利观：决策要完全依据其后果或结果作出。一个管理者认为，解雇20%的组织员工是正当的，因为这将提高余下的80%的员工的待遇和工作保障，同时有利于组织的长远发展。——道德功利观（二）道德的权利观：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。一个管理者认为，组织员工告发他们的雇主违法行为时，应当对他们的言论自由加以保护。（三）公平理论道德观：要求管理者公平地实施规则。（四）综合社会契约理论观：要求决策人在决策时综合考虑实证（是什么）和规范（应该是什么）两方面的因素。练习：下列观点属于哪种类型的道德观？1、美国纽约地铁工人为了维护自身的权利而举行了大规模的罢工，造成了整个纽约市整个交通系统的瘫痪，也给各行各业的生产带来的损失。一方：工人应该为了自己的权利而进行罢工。另一方：工人罢工对社会造成了不良影响和巨大损失，因此工人不应当进行罢工。他们分别输入哪种类型的道德观？2、一个管理者决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资，因为他认为最低工资不足以维持该员工的基本生活。3、一个管理者在作决策时，既考虑决策是否适合社会公众和组织墨守的契约，又会考虑决策在实践中的具体影响和效果。106\n案例：一个登山队在攀登中国的喜马拉雅山。登到一半的时候，他们发现前一个登山队遗留下一名奄奄一息的队员，这时这个登山队要做一个决策：是把这个人抬下去，破坏他们登山队的计划，还是把这个人丢在这儿，继续他们的行程？当然，他们可以不管这个人。但他们也完全可以说：暂且牺牲我们团队的目标来拯救这个队员，把他抬到山下后，我们从头再来。这个故事反映了一个管理者在决策过程中面临的道德困境问题。不同的管理者可能会做出不同的决策。三.影响管理者道德的因素（一）管理者道德发展阶段。西方道德心理学家经过实验发现，人们的道德发展可以归纳为三个发展阶段：层次阶段描述前惯例层次只受个人利益的影响.决策的依据是本人利益,这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的.1.遵守规则以避免受到物质惩罚.2.只在符合你的直接利益时才遵守规则.惯例层次受他人期望的影响.包括对法律的遵守,对重要人物期望的反应,以及对他人期望的一般感觉.3.做你周围的人所期望的事.4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序.原则层次受个人用来辨别是非的道德准则的影响.这些准则可以与社会的规则或法律一致,也可以与社会的规则或法律不一致.5.尊重他人的权利,置多数人的意见于不顾、支持不相干的价值观和权利.6.遵守自己选择的道德准则,即使这些准则违背了法律.经过研究发现，大部分成年人处于第四个阶段上，他们被束缚于遵守社会准则和法律。罗宾斯指出：一个管理者达到的阶段越高，他就越倾向于采取符合道德的行为。如：处于第三阶段上的一位管理者，可能制定将得到周围的人们支持的决策；处于第四阶段的管理者，将寻求制定尊重组织规则和程序的决策；处于第五阶段的管理者，更有可能对他们认为错误的组织行为提出挑战。（二）管理者道德行为的个人特征：个人早期形成的相对稳定的个人价值准则和道德规范，即关于对与错、善与恶、勤奋与懒惰、公平与偏倚、诚信与虚假等基本信条的认识。衡量个人特征的两个变量：自我强度和控制中心。（三）管理者的自我强度与自我控制的能力（控制中心）自我强度：是衡量个人自信心强度的一种个性变量。控制中心：是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。控制中心分为106\n内在和外在两个方面。具有内在控制中心的人，自信能控制自己的命运，故其更可能为自己的行为后果负责；而外在控制中心的人则常常听天由命，很少对自己的行为后果负责。（四）管理组织的结构变量：好的组织结构有助于管理者道德行为的产生。因此应该制定严格的、正式的规则和制度以降低组织结构的模糊性。（五）管理组织的文化氛围：组织文化的内容和强度也会影响道德行为。最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化。例如：强生公司有一种长期承诺为顾客、雇员、社会和股东履行义务的强文化。当1982年和1986年，有毒的泰诺胶囊杂货商店货架上被发现时，美国各地的强生公司的雇员甚至在强生公司还未发表有关中毒事件的生命之前，就自动地将这些产品从商店撤走了。（这与2006年发生的SK-Ⅱ事件形成了鲜明的对比。）（六）道德问题的强度（重要性程度）影响管理者道德行为的最后一个因素是——道德问题本身的特征。主要有以下六个特征：•1.某种道德行为对受害者的伤害有多大？使1000人失业的行动比仅使10人失业的行动损害更大。•2.有多少人认为这种行为是邪恶的？•3.行为实际发生并造成实际伤害的可能性有多大？把枪卖给有组织的强盗，比卖给一位守法的公民具有更大的危害性。•4.在行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？减少目前退休人员的退休金，比减少目前年龄在40~50岁的雇员的退休金的后果更严重。•5.你觉得行为的受害者与你挨得多近？自己的亲戚被解雇，比远在他方的不认识的人解雇对你内心造成的伤害更大。•6.道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？•综上所述，受伤害的人数越多，越多的人认为一种行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的后果出现的越早，观测者感到行为的受害者与自己挨的越近，对有关人员的影响越集中，问题强度就越大。四.提高员工道德素质的途径1.挑选高素质道德的员工。社会中的每个人处于不同的道德发展阶段并拥有不同的个人价值体系和性格，一个组织的招聘和挑选员工时，应该通过笔试、面试和背景测试等手段，剔除那些道德上不符合要求的求职者。当然，这也是很难保证低道德的人不被录用。2.建立道德准则体系。道德准则体系是一个组织基本价值观和它希望员工遵守的道德规则的正式文件。如“八荣八耻”是中国共产党和政府为提升中国民众的道德水准而确立的道德准则。3.管理者以身作则，在道德方面领导员工。高层管理者是奠定组织文化基调的关键人物。所谓“上梁不正下梁歪”就是这个道理。4.设定明确和现实的工作目标。目标不仅要明确，还应该现实，否则会使员工产生“为达目的而不择手段”的背离道德的行为。5.对员工进行道德教育106\n。道德培训和教育能够提原员工的道德发展水平和标准。培训和教育的方式是多种多样的，如研讨会、专题讨论会或者竞赛的方式等。讨论的题目也是多种多样的，如西特公司有这样一个讨论的题目：当你成功地为一位日本客户完成了一笔复杂的交易后，他送给你一个价值不菲的花瓶作为答谢。你此时面临着道德困境：接受它显然是违反公司规定的，拒绝它，又是对日本客户的不敬。你将怎么做？6.对工作绩效进行全面评价。一个组织如果想使它的管理者坚持高的道德标准，就必须在绩效评价过程中包含多个方面的内容。如我国对政府官员的评价体系，由于内容过于狭隘和片面，导致了全国范围内“面子工程”、“形象工程”等的泛滥，以及环境的极大破坏。7.进行独立的社会审计与监察。斯蒂芬指出：“一种重要的制止非道德行为的因素是害怕被抓的心理。按照组织的道德评价决策和管理的独立审计，提高了发现非道德行为的可能性。”英美国家靠发挥注册会计师的“警察”作用，来保证管理者披露的财务会计信息的真实可靠。西方发达国家普遍设有组织伦理顾问。因此，加强社会的各项各类型的检查和监督，进行独立的社会审计与社会监察，是改善和提高管理伦理（道德）的重要手段。8.提供正式的保护机制。组织应该提供正式的保护机构，使处于道德困境的员工能按自己的判断行事而不必担心受到惩罚。例如，一个组织可以设立专门的道德咨询机构，当组织员工面临道德困境时，他们可以向专业的道德咨询员寻求指导和帮助。道德咨询员首先是一个倾听员工唠叨自身道德问题和发表自己意见的场所。在此基础上，道德咨询员应积极促成“正确选择”的倡议者。第二节社会责任组织，如学校、医院、政府和企业等，是构成社会的基本单位。组织存在于社会之中，向社会提取一定的“营养”以保证其生存，反过来，组织也应该向社会回报一定的利益。只有组织与社会的相互索取和贡献，才能保证组织和社会的和谐与长久。在多种组织类型中，学校、医院和政府等非盈利性组织，应该承担相应的社会责任，无论在学术界，还是实践界均没有异议。而组织中的一个重要群体——企业，是否应该承担社会责任则存在很大的争议，有的人认为企业应该承担社会责任，有的人则认为企业是盈利性组织，不应该承担社会责任，并各自列出了充足的理由。鉴于此，本节在介绍社会责任定义的基础上，主要探讨企业的社会责任问题。一.社会责任的含义社会义务：是指组织承担的本能上和法律上的义务，即组织追求自身利益要求和遵守有关法律的义务。如学校、医院的社会义务；社会责任：是指组织不仅要承担本能上和法律上的义务，还要承担有利于社会长远目标的义务。如学校的社会责任就是为社会培养更多更优秀的人才，医院的社会责任就是救死扶伤。但近几年来，随着市场经济的不断推进，各种组织的道德观和社会责任感出现了与整个社会发展不相称的趋向，如有些学校盲目扩招、对生源降低要求、单纯追求升学率、乱收费等，再如有些医院一切盯着金钱，小病大药方、漫天高收费，欺骗患者，医术医道不高、医疗态度马虎，在社会上留下了组织伦理丧失、组织管理道德低下的社会评价，这无疑与我们党和国家提出的社会主义和谐社会的目标是格格不入的。106\n对企业而言，社会义务是指企业承担的经济上和法律上的义务，即企业追求经济利益和遵守有关法律的义务；社会责任则是指企业不仅要承担经济上和法律上的义务，还要承担有利于社会长远目标的义务。你认为企业应该承担以下责任吗？为慈善事业出一份力；保护自然环境；保证产品的质量和安全；公平而诚实地对待员工、顾客和投资者；………………二.两种社会责任观（一）古典观（纯经济观）企业不应该承担社会责任，企业的目的只有一个：追求经济利益的最大化。古典观的代表人物首推诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼。他认为党建的大多数管理者是职业管理者，这意味着他们并不拥有他们所经营的企业。他们只是员工，仅向股东负责，从而他们的主要责任就是最大限度地满足股东的利益。股东的利益只有一个：利润的增加。在古典观看来，企业的社会责任指的是利润取向，企业唯一的目的是追逐利润，使股东利益达到最大。（二）社会经济观企业应当承担社会责任，它不仅要对股东负责，还应该对批准它产生和支持它存在的社会承担相应的义务。公司的法律形式也很好地说明了这一点，公司的设立和经营要经过政府的许可，政府也可以撤销许可。因此，企业不是仅对股东负责的独立实体，它同时要对产生和支持它的社会负责。三.赞成和反对企业承担社会责任的理由（一）赞成企业承担社会责任的理由：1、满足公众期望2、增加长期利润3、承担道德义务4、塑造良好的公众形象5、创造良好的环境6、阻止政府的进一步管制7、责任和权力的平衡8、符合股东利益9、拥有资源10、预防社会弊端的优越性106\n（二）反对企业承担社会责任的理由：1、违反利润最大化原则2、冲淡目标3、不能补偿成本4、权力过大5、缺乏技能6、缺乏责任7、缺乏广泛的公众支持四.企业社会责任的具体体现（一）企业对环境的责任；•1.企业要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；•2.企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象；•3.企业要治理环境。（二）企业对员工的责任；•1.不歧视员工•2.定期或不定期培训员工•3.营造一个良好的工作环境•4.善待员工的其他举措（三）企业对顾客的责任；•1.提供安全的产品•2.提供正确的产品信息•3.提供售后服务•4.提供必要的指导•5.赋予顾客自主选择的权利（四）企业对竞争对手的责任；（五）企业对投资者的责任；（六）企业对所在社区的责任。思考题1.影响管理者道德的因素；2.提高员工道德素质的途径；3.论述你对企业是否应当承担社会责任的看法。106\n授课章节：第四章决策课时安排：8教学方法与手段：多媒体授课案例讨论使用教材和主要参考书1、姜杰等主编，《管理学》，山东人民出版社，第六章。2、罗宾斯著，《管理学》（第四版），中国人民大学出版社，第六章。3、周三多等主编，《管理学》（第二版），高等教育出版社，第五章。教学目的与要求：通过学习，明确决策的定义与类型，学会在不同的决策环境下运用基本的决策方法制定决策；了解群体决策的优点和缺点，把握改善群体决策的三种基本方法；掌握不同的决策风格类型及其特点。教学重点，难点：重点：1.决策的定义与特征106\n2.简述决策的制定过程3.简述决策的制定方式4.掌握不同决策方法的运用5.简述群体决策的优缺点难点：1.掌握不同决策方法的运用复习思考题：1.决策的定义与特征2.简述决策的制定过程3.简述决策的制定方式4.掌握不同决策方法的运用5.简述群体决策的优缺点6.了解纳特和罗宾斯的决策风格理论基本教学内容：一、决策概述二、决策的制定过程与方式三、群体决策四、决策风格第四章决策组织中的每一个人都要制定决策，但决策更多的是管理者的重要职责。每个管理者的大部分活动都包含决策，决策制定贯穿于管理的所有职能的过程之中。事实上，制定决策是管理者工作的本质，是管理工作的同义语。第一节决策概述一、决策的定义与特征每个人不论在何种类型的组织内或组织的哪个领域，都在制定决策，都在两个或更多个方案中作出选择，以解决问题和实现组织目标。对于决策，虽然不同的学者给出了不同的定义，如杨洪兰将决策定义为“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”（1996）；周三多等在《管理学——原理与方法》（1999）中概括决策为“是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”；路易斯、古德曼和范特认为决策是指“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”等。但在不同定义的背后蕴含着共同的内容和本质。1、决策的本质是一个过程。决策是一个过程，一个在可供选择的备选方案中选择合理方案的过程。决策不仅是一个过程，更是一个复杂的过程，这个过程包括七个步骤，我们将在第二节作详细介绍。2、决策的目的是为了解决问题或利用机会，实现组织目标。决策的过程始之于发现问题和机会，其最终目的是解决问题、利用机会，实现组织目标。3、决策的主体是人，可以是管理者，也可以是非管理者。在组织中，不仅管理者要制定决策，非管理者，即组织员工也要作出决策。106\n4、制定决策的条件是两个以上的备选方案。决策是一个选择的过程，如果只有一个备选方案，就无所谓选择，无所谓决策了。基于以上分析，所谓决策，就是组织中的人为了解决问题或利用机会，实现组织目标，在几个可供选择的备选方案中选择一个合理方案并付诸实施的过程，即多方案择优。决策一般具有下列特征：1.预见性。决策是一项立足现实却又面向未来的活动，而未来对任何人来说都是一个未知的领域。然而，人们不会甘心在未知的领域面前无所事事，他们希望能够对未来做出判断，以把握自己行动的方向。2.选择性。决策不仅具有预见性，而且具有选择性。选择性是决策的灵魂。没有选择就没有决策。从某种意义上讲，决策的过程就是选择的过程。无论是目标的确定还是行动方案的确定，二者都离不开选择。一般而言，决策的内容完全可以简化为以下两方面的选择。（1）目标选择。决策目标就是决策者对未来一段时间内所取得的结果的判断。（2）方案选择。在目标确定之后，就要为实现目标寻求有效的途径，即提出各种备选的行动方案。方案拟定并非多多益善，因为人们不得不考虑各种资源条件的限制，但只提出一种方案肯定也不是可取的做法。生活中，人们习惯上把只有一个方案可供选择、没有其他选择余地的选择称为“霍布森选择”。1631年，剑桥商人霍布森贩马时声称允许顾客进行挑选，但附加了一个条件：只准挑选离围栏门最近的那匹马。但实际上等于不让挑选，“霍布森选择”由此得名。值得注意的是，在情况非常严峻，无其他路可走，霍布森选择也有可能带来好的结果，如韩信的“背水之战”。但原则上讲，在绝大多数的情况下它都不会有好的结果。管理上有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”这主要还是想鼓励人们探求更多的路，摆脱惟一选择的困境，力争从多种方案中择优。毫无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了意义。当然，备选方案各有所长，也各有所短，其优劣不可能凭空做出判断，只有通过综合的比较和评估，才能发现备选方案中哪个最优，哪个较优和哪个不优。3.主观性。决策是人做出的，所以必然受到人的主观意志的影响。二、决策的分类（一）按决策影响的时间划分：1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策。2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段。（二）按决策的重要性划分：1.战略决策：直接关系到组织长远利益的重大决策。2.战术/管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策。3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策。106\n战略决策战术决策业务决策高层管理者中层管理者基层管理者管理者与决策类型（三）按决策的主体划分：1.集体决策:决策权由集体共同掌握的决策。2.个人决策;个人决策是决策权集中于个人的决策。（四）按决策的起点划分：1.初始决策：零起点决策2.追踪决策：对以前决策的修订或发展（五）按决策所涉及问题的性质划分：1.程序化决策：常规决策，处理例行问题。2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题。（六）按照决策中可选方案的数量划分：开关式决策：即在两种可选方案中，二者择其一，要么A，要么B；旋钮式：是在多种可选方案（三者或三者以上）中进行选择，被称之为旋钮式决策。三、决策制定的环境划分及方法管理者在制定决策时，通常会面临三种环境或情况：确定性环境、风险性环境和不确定性环境。在不同的环境条件下，管理者可以采取不同的方法来制定决策。（一）确定性环境对于决策制定者来说，确定性环境是最理想的状态。在这种状态下，信息资料是确定的，决策的条件是确定的，可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的，决策选优是显而易见的。例如，当政府财政部门决定在哪一个银行存入超额的政府基金时，他们确切地直到每一家银行提供的利息，以及计算出将从基金中得到多少回报。在确定性环境下制定的决策称为确定型决策。确定型决策常用的方法是线性规划。线性规划是运筹学的一个分支，最早起源于英国。在第二次世界大战最为紧张的阶段，为了抵御纳粹德国的猛烈进攻，英军指挥部委托六位科学家研究如何动用其有限的军用物资来获得最大战果，从而形成了最早的线性规划问题。后来，在逐步发展之后，线性规划的方法被广泛运用于组织的决策之中。线性规划就是在线性约束条件下求线性目标函数为最优的问题。在线性规划问题中，首先必须明确影响目标的变量，根据不同变量间的关系列出目标函数方程式，然后具体地列出问题的约束条件或约束方程式，这些约束方程式都只能是线性方程。在具体的决策问题中，“目标函数”是用函数形式表达的决策者的目的（如产量、利润、成本等），“约束条件”是对目标或变量加以限制的各种因素（如资金、技术、时间等）。线性规划抽象成数学模型，是如下条件的极值问题：案例：106\n某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？桌子椅子工序可利用时间在制造工序上的时间2448在装配工序上的时间4260单位产品利润86---分析过程——1.影响因素：在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子的数量C。2.目标函数：M=8T+6C3.约束条件：2T+4C≤484T+2C≤60（T≥0，C≥0）4.最优解：当T=12，C=6时，M最大。（二）风险性环境风险性环境，是指决策事件未来的各种自然状态的出现概率是可以测出的，在这种情况下所做的决策具有一定的风险性。风险型环境有五个主要特点：（1）存在着决策者希望达到的一个明确的目标；（2）存在着决策者可以选择的两个以上的行动方案；（3）存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的客观状态；（4）不同的行动方案在不同的自然状态下的损失或利益可以计算出来；（5）未来将出现哪种自然状态，决策者不能肯定，但可大致估计出其出现概率。在风险性环境条件下制定的决策称为风险型决策。制定风险型决策的常用方法是决策树法。状态分枝决策点决策分枝状态点50-10-10.5开工不开工32天气好0.2天气好0.2天气不好0.8天气不好0.81106\n（三）不确定性环境不确定型环境，即外部条件不可测，所需信息不确定，决策事件未来的各种自然状态完全是随机的，选中的方案执行结果是无法预知的。在不确定性环境下制定的决策称之为不确定型决策。不确定型决策的方法主要基于决策者的心理定位。悲观的决策者将会采用小中取大法，乐观的决策者将遵循大中取大原则，对于那些希望最小化其最大遗憾的管理者来说，采取最小最大后悔值法是最佳的选择。让我们通过一个例子来考察这三种决策方法的差异。1、小中取大法：又称悲观原则，即选择在最差自然状态下收益最大的方案作为实施的方案。2、大中取大法：又称乐观原则，即选择在最好自然状态下收益最大的方案作为实施的方案。3、最小最大后悔值法：计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益－该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值中最小的方案作为实施的方案。案例：某企业打算生产某种产品。据市场预测，产品销路三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品由三种方案：改进生产线；新建生产线；与其它企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益如下表：（1）乐观原则（大中取法）：新建生产线（2）悲观原则（小中取法）：协作生产106\n（3）最小最大后悔值法：改进生产线。P公司的市场部经理决定在本城市推广一种新的产品S，并制定了四种可采用的战略S1、S2、S3、S4，以回应竞争对手的新开发产品A。该经理清楚地知道对手公司的A产品有三种竞争战略A1、A2、A3。在这个案例中，P公司的市场部经理事先并不知道对手公司会采取三种战略中的哪一个，也不知道该公司的四种战略其各自成功的概率是多少。于是该经理便将四种战略分别在对手公司采取不同战略情况下的利润作了以下罗列：单位：百万元对手公司战略P公司四大战略A1A2A3S1232421S2192528S3343125S4282438在此案例中，如果该市场部经理是一个悲观主义者，那么他将选择方案S3；如果该经理是一个乐观主义者，那么他将选择方案S4；如果他是一个期望最大遗憾值最小化的管理者，那么他将选择方案S4。第二节决策的制定过程及方式决策活动不能被理解成决策者拍板作决定时的片刻行为。决策是一个动态的行为过程。特别是现代一些关系到生存与发展的重大决策活动往往表现为一个非常复杂的互动过程。（一）研究现状，发现问题与机会任何决策都是从发现和提出问题开始的。所谓问题，是指应该或可能达到的状况同现实之间存在的差距，表现为需求、机遇、挑战、竞争或愿望等，是一个矛盾群，是客观矛盾在主观世界中的反映。明确问题包含三个层次：一是明确问题发生的时间、地点及可能产生的价值和影响；二是明确问题产生的原因；三是明确问题的严重性和必要性。领导在组织中的地位使得他们能够通观全局，从整体的角度进行思考和比较，更容易找出问题的关键所在。分析管理过程中存在的问题，确定问题的性质，并以此作为决策的起点，这是领导的基本职能和责任。（二）确定决策目标在发现问题并分析了组织改变活动的必要性之后，紧接着就要研究针对这些问题确定应该达到何种效果，即确定决策的目标。确定目标是决策中的重要环节，决策目标不明确，盲目地搜集情报，盲目地制定方案，很有可能“失之毫厘，谬之千里”。因此，确定决策目标必须引起管理者的高度重视。（三）搜集资料，掌握信息106\n决策目标一旦确定，就要通过各种渠道收集组织内外部各方面的相关情报和信息。收集到的资料越丰富、越准确，决策者及参谋者对自然状态的概率估计或预测也就越接近于客观实际，最终所做出的决策也就越合理有效。收集资料，一方面要有目的性和针对性，根据具体要求进行收集整理与分析汇总；另一方面，还要有广泛性和综合性，注重平时的积累和存储，充分发挥信息中心、资料室、档案室或数据库的作用。组织在科学化决策中必须重视“情报网络”，保证网络畅通，以便使情报和信息从组织的各个部分迅速传递到决策中心，并注意尽量减少信息的扭曲和失真（四）制定多种备选方案拟定可供选择的各种可能方案是决策择优的必要条件。如果只有一个方案，就没有比较和选择的余地，也就无所谓决策。这项工作主要由决策参谋机构承担。决策参谋机构以组织需要解决的问题为目标，认真整理分析信息系统收集到的情报和信息，经过充分的系统分析和科学计算，给出可靠的判断和尽可能多的备选方案。（五）决策方案的评估与选择选择最优方案是决策的关键环节，也是领导职能重要性的体现。如果方案优选出现失误，往往会因一着不慎而全盘皆输。方案优选作为决策的决定性环节，能够充分展示现代领导决策能力的高低。它要求组织的领导者有良好的决策素养，科学的思维方法，全面系统的管理理论，丰富的实战经验和很强的判断能力。（六）实施决策方案决策方案的实施是决策制定过程的关键环节。如果方案得不到有效的实施，决策可能就此毁于一旦。决策实施是指将决策内容传递给组织有关人员并得到他们有力的行动支持。在决策实施过程中，执行者的态度和行为是决定决策成败的关键因素。为了提高决策执行人员实施的积极性和主动性，应吸收他们参与到决策制定过程当中，以提高他们对决策方案的熟悉度和认同感。（七）评估实施结果决策制定的最后一步就是评价决策的实施结果，看它是否已解决了问题，利用了机会，是否实现了决策中所制定的目标，是否方案实施过程出现了与方案不相符合的行为。如何评价实施结果，我们将在后面的控制章节作继续的探讨与介绍。决策不是一个一次性的静态过程，而是一个不断循环往复的动态过程。如果实施结果与决策目标不相符，决策会进入下一轮的再制定、再实施和再评估过程。这个过程不断循环，以至无穷。二、决策的制定方式：理性、有限理性和直觉组织中的每一个人都是决策的制定者，但决策更多的是管理者的职责。管理者决策的整体质量对组织的成败起着至关重要的影响。在本部分中我们将考察管理者制定决策的凭借方式，即理性、有限理性和直觉。（一）理性的方式承担决策制定的管理者往往被希望能够在完全理性的假设下制定决策，从而使制定的决策是完全客观和符合逻辑的，能够实现组织利益的最大化。这是我们对决策制定者的一种期望，而要实现理性的决策制定，需要符合一系列的条件：1、现实中的问题和机会是清楚无歧义的。决策者必须拥有与决策情境有关的所有的完整信息。2、目标是单一而清晰的，没有不同目标之间的冲突。无论决策是购买一辆新车、开发一种新项目、制定一种新产品的价格，还是挑选合适的应聘者，管理者的目标都必须是唯一的、明确的和能够实现的。3、所有的方案及其结果都是已知的。理性决策的制定者往往被假设为是全能的，他们能够在问题清楚、目标清晰的基础上罗列出所有的可行方案，并预测出每一种方案可能发生的结果。4、倾向是明确的、一贯的。理性决策者对于决策备选方案的重要性排序是明确的，而且是稳定和不变的。5、时间和成本是没有极限的。理性决策者有充足的时间和成本去获得有关问题和方案的全部信息。106\n6、实施方案能够实现组织利益的最大化。理性决策制定者完全有能力选择出能够实现组织利益最大化的方案。在理性决策者看来，决策遵循的原则就是最优。决策制定的理性假设条件的现实性受到了挑战。如果一个管理者面对的是一个简而清楚的问题，在这个问题中，目标明确，方案已知，时间和成本压力很小，方案的结果实具体和容易衡量的，那么决策制定完全可以遵循理性假设。但事实上，管理者面临的绝大多数的问题和机会并不符合上述的条件和情况。决策制定的理性假设在实践中面临着来自于各个方面的挑战和困境：1、管理者的能力，包括识别问题和机会的能力、信息处理能力、解决问题的能力等是有限的，管理者在决策制定的过程中，常常是感性的、主观的，而不是完全理性的、客观的。2、组织内外的发展与变化，问题与机会的出现与演变等都是异常复杂的，管理者很难立即收集到相关信息，而只能收集到有限而且是容易获取到的信息。同时，组织对于决策的时间和成本也不是无极限的。在有限的信息、时间和成本的基础上，管理者只能指定有限的方案，对方案的分析和认识也是有局限性的，从而实现组织利益的最大化的目标也是不现实的。尽管决策的理性制定方式在现实中受到很大的限制，但人们还是希望管理者能够遵循理性制定过程。（二）有限理性的方式管理者的在现实世界中面临的绝大多数决策并不符合理性决策制定的条件，那么到底组织中绝大多数的决策是通过什么方式制定的？有限理性的假设是解决这一两难困境的最佳答案。20世纪50年代，赫伯特·A·西蒙第一个对“理性”假设的决策制定方式提出了疑问，并进而提出了“有限理性”和决策的“满意”原则。西蒙指出，在决策环境异常复杂和高度不稳定的条件下，人（包括管理者）的理性是介于完全理性和非理性之间的，属于有限理性。管理者在决策制定的过程中，受到时间和成本的限制，不可能收集到及时而充分的信息情报，而只能收集到有限的信息，制定出有限的可选择方案，对方案作有限的分析，从而从有限的方案中选择“满意”的方案，实现令人“满意”的结果。在有限理性假设观点里，决策遵循的是结果的“满意”原则，而不是绝对理性中“最优”原则。案例：假定你的专业是财务，在你毕业时想找到一份工作，你愿意做一个个人理财计划人员，起薪不低于5000元/月，工作地点距离你家不超出100公里里。现在你找到了一个企业信用分析师的职位，它并不是你所希望的个人理财计划员，但仍属于财务领域。这项工作是在一家银行中供职，距离你家60公里，起薪是5100元/月。如果进行一次更广泛的工作检索，你可能会在一家信托公司中发现一个个人理财计划员职位，公司距离你家30公里，起薪是5500元/月。但这家公司对应聘人员的要求非常严格，你对被录用的几率没有把握。请问：如果是你，你会怎样选择？（三）直觉的方式直觉在管理决策制定中起着重要的作用。直觉决策（intuitivedecisionmaking）是指基于决策者的经验、感觉、潜意识等制定的决策。管理学中，对管理者的直觉制定方式的研究人员，总结出了五种不同的影响决策制定的直觉因素：1、管理者运用潜意识中的潜藏信息制定决策。2、管理者依据自身的道德价值观或文化取向制定决策。3、管理者根据过去的经验制定决策。4、管理者根据当时的情绪或感觉制定决策。5、管理者根据以往的知识和训练制订决策。根据直觉制定决策的方式不是要完全取代理性方式或有限理性方式，而是与之相辅相成，相互的补充的。决策者在不适宜运用理性方式或有限理性方式的时候，运用直觉决策的方式可以改善决策的质量和有效性。一项对管理者和被管理者调查表明，几乎有三分之一的被调查者认为，在决策制定中下意识的感觉超过了有认知力的问题解决。106\n第三节群体决策的利弊及其制定方法组织中的许多决策，尤其是对组织有极大影响的重要决策，都是通过采用委员会、审查组和研究小组等类似的组织作为工具制定的。研究发现，管理者40%的或更多的时间是花费在各种会议上。本节中，我们将比较群体决策与个人决策的优缺点，明确什么时候应采用群体决策，以及探讨在群体决策中普遍使用的方法。优点：1、提供更完整的信息。群体决策能够集思广益，群策群力，集中更多、更全面的知识、技能和信息。“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。2、产生更多的备选方案。群体成员来自于不同的专业领域，可以为决策制定和解决问题提供较多的处理意见和可供选择的方案。3、增加员工对决策的接受性，提高其合法性。群体成员在决策过程中，伴随着满意度的增加，会表现出对决策的支持，从而提高了其合法性，使之易于执行。缺点：1、消耗时间。群体决策有时会因为成员间利益的不同、观点的冲突、个人的成见和情绪化行为等情况，造成不必要的内耗和人力的浪费，从而导致人为的决策障碍。2、少数人统治。有时，表面上是群体决策，但事实上，决策仍是由某个领导或小集团控制。此时，表现为名义上的群体决策，实际上的个人拍板，其结果可能会伤害参与决策的其他成员的感情。3、屈从压力。群体沟通遇到障碍时，个人意见往往会受到某种因素的压制，使个人的创新思维和建设性意见不能够很好的表达出来，最终导致了群体屈从（groupthink）.4、责任不明。一旦决策失误，责任须由集体承担，从而掩盖了个人的过失，这是一种不应该出现的情况。但在日常生活中，以此逃避责任的现象可以说是屡见不鲜。二、改善群体决策的方法1、头脑风暴法“头脑风暴”一词原本是用来形容精神病人胡思乱想、胡言乱语的情形，当作为一种决策方法提出的时候，其含义则是指在决策的会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。这一方法是由美国创造工程学家奥斯本（A.F.Osborn）于1939年首先提出的。四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力这种方法以5~6人，1~2小时为适宜。2、名义群体法名义群体法象参加传统会议一样，群体成员必须参加，但他们的想法是独立思考的结果，故称名义群体法。（1）成员集合成一个群体。先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。（2）在进行任何讨论之前，成员独立思考后写下自己对问题的看法。（3）每个成员逐个陈述和说明各自的想法和观点，并记录下来。（4）群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价（5）对各种进行投票优选。3、德尔菲法这种方法是美国兰德公司在20世纪40年代末推出的。它是针对所要调查的问题，首先挑选出一批有关专家，然后向他们提供调查表和一些背景资料，反复征询专家们的预测意见，经几轮调查后，专家们的意见趋向一致时，就汇总调查情况，得出预测结果。106\n规范做法如下：（1）通常在组织内部和外部，挑选研究一个特殊问题领域里的专家们成立一个小组。（2）要求专家们在各种新发现和发展的领域里，对他们认为将发生的情况，以及何时发生等问题做出预测（采用无记名方式，以便他们不受其他人的影响）。（3）把回答内容汇集起来，将综合结果反馈给小组成员。（4)用反馈回来的手头材料（但仍采用个人无记名），对未来做出进一步估计。（5）这一过程可以重复数次。（6）在意见交流开始形成一致的看法时，结果便成为可以接受的预测。例：我国上海市政府前几年就曾采用德尔菲法的原则，进行过一次小规模的决策咨询，调查对象确定为45人，都是有关专家和政府机关的领导。预测的内容是：上海市当前急需解决的十大问题是什么？要求被征询者按轻重缓急的顺序进行填写。从第一轮的统计结果来看，问题提得很分散，经归纳整理后仍有107个问题。调查小组从中选择了20个意见比较集中的问题进行第二轮咨询，要求每个人从这20个问题里选出10个问题。两轮过后意见就比较统一了，有10个问题均超过了半数。上海市在专家和领导中搞得这次预测咨询，对上海市政府的决策具有重要的参考价值。4、电子会议最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronicmeeting）。利用显示屏幕和计算机终端作工具将问题显示给决策参与者，他们把自己的问题打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到。它使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了面对面讲话的不便、提出反对意见的不适、闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“讲话”。专家们声称电子会议比传统的面对面会议快一半以上。例如，菲尔普斯·道奇矿业公司采用此方法将原来需要几天的年计划会议缩短到12小时。第四节决策风格决策风格对决策效果具有重大的影响，两者之间有着重要的因果联系。作为一个管理者，明了自己的决策风格，了解组织内其他决策者的决策风格，都会有利于增强科学决策的自觉性和主动性。一、决策风格的含义决策风格是指决策者比较稳定的那些决策态度、习惯、方式、方法等等的综合反映。二、决策风格的形成决策风格是如何形成的，对这一问题的分析大体可归纳为三类理论：1.个性决策论。这类理论的主张是，决策风格取决于决策者的个性（包括气质、性格等心理特征）。例如，气质有胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质等类型的区别；性格有外向型、内向型的不同。这些心理特征反映在决策行为上就有果断型、顽强型、多虑型、温和型等不同风格。2.情势决定论。持这类主张的学者认为，决策任务与决策环境适合于不同决策风格的人，反过来说，只有适宜于特定决策岗位的、具有相应决策风格的人才能在该岗位上生存下去。3.相互作用决定论。坚持这一倾向的理论认为，决策风格既受个性影响，又受决策任务与环境的影响，因此，在研究决策风格的形成原因时，需要同时考虑上述两类因素的相互作用。三、决策风格的理论（一）纳特的决策风格理论按照纳特的观点，决策者做出选择的依据是信息，而信息是要经过收集与加工处理两个过程的，而这两个过程又成为了纳特归纳决策风格的两个角度。在信息收集过程中，决策者有检测型（S型）与洞察型（N型）两种不同风格。S型风格者按一定的编码办法收集信息，以便找出与有关标准的差异，他关心的是细节。N型风格者所关心的是抓住决策背景的全貌，把握全局，力图发现事物的类型而不是分散的细节。在信息加工处理过程中，决策者有思考型（T型）与感知型（F型）两种风格。T型风格者倾向于运用逻辑推理进行思考，相信理性分析而不愿意去作人性方面的考虑，认为做出的决策应是非道义性的、非情感性的。F型风格者则106\n使决策感情化和人格化，将有关的人际环境都作为决策的参考背景。他们乐于采用探试法、直观思维、创造思维等等；认为在处理信息过程中，洞察力和创造力比分析能力重要。T型和F型两种加工处理信息的风格都不能说完美无缺。T型风格者所作的决策往往是经得起推敲的，因为其分析过程中所采用的前提假设是经过检验的，其推理过程是外显而可检视的。但是，许多高层管理中的战略决策的低结构特性，往往使之无法仅靠逻辑分析来进行决策；而且，由于经不起时间耗费和难于达到全面性要求，这种按部就班的过细的逻辑分析往往难以实施。F型风格者所制定的决策往往可接受性较大，有时还有创新；但由于这类决策过分地情感化和人格化，有时会有所偏颇。纳特在进行了上述决策者在信息收集和信息加工处理两个过程中所表现出来的四种不同风格的分类后，又对它们进行组合，并归纳出四种典型的决策风格（如表）。信息收集信息加工检测型S洞察型N思考型TST——条理型风格NT——思索型风格感知型FSF——判定型风格NF——逐步协调型风格（1）ST型——条理型风格。这种风格的决策者强调依靠可靠的资料进行严格逻辑分析，注重支配决策过程的规则，喜欢使用分析性决策工具（如数学模型和统计技术），侧重于靠公理逻辑或统计显著性来证明某个行动方案的必要性。他们认为，如果决策者被定性分析信息或感情考虑所左右，就无法达成决策的理论依据而变得感情用事。（2）NT型——思索型风格。这种风格的决策者有喜欢逻辑分析的偏好，但特别注意对逻辑前提的检验，而且重视问题的来龙去脉与发展变化，关心重要随机因素的影响，强调分析的全面性。他们重点收集的是那些能表明将来可能性的重要事实，以及数据与假设之间的联结。他们主要采用决策树、敏感性分析等决策方法，同时也常常使用直觉。（3）SF型——判定型风格。这种风格的决策者主要关心那些影响选择的人际关系，而且多用事实与细节来描述这些关系。他们认为所谓有现实性或可行性的东西就是重要人物同意实行的东西。他们虽然也收集定量方面的信息，但其加工信息的办法是从信息的内涵上去寻找一致性。他们喜欢群体决策办法。他们只是把定量分析方法作为一种决策的辅助工具。（4）NF型——逐步协调型风格。这种风格的决策者进行决策的依据是他们的偏好和无法用语言表达的预感或启示，而这一切又根植于他们过去的长期经验。他们很少应用分析性工具，因为他们认为，这类工具无法应付那些极端重要的决策中所包含的高度复杂性——政治方面和道义方面的复杂性。他们赞同肖伯纳的观点：“世界所有的经济学家，一个接一个都不会找到结论的。”他们认为，价值标准是大多数决策的关键，而且，对决策有影响的那些权力持有者的个性、观点与愿望，都是必须予以考虑的。协调主要权力持有者间的价值观与信念是选择行为的前提。为了做出决策，他们力图在互相冲突的各种要求中实现平衡，因而政治磋商、讨价还价、谈判、相互调整等是他们常用的手段。他们主张少用群体决策法，认为群体决策产生的往往是“共同认可的无知”。（二）罗宾斯的决策风格理论罗宾斯将影响管理者决策的个人能因素归纳为两个向度：管理者的思维方式和管理者个人的模糊承受能力。从思维方式角度看，管理者中的一部分人倾向于理性的方式，即用顺序的观点看待信息，在制定决策之前必须确认信息是符合逻辑的；另一部分人则倾向于非理性，即直觉和极富创造性的思维方式来看待和处理信息。从管理者的模糊承受力角度分析，一部分管理者模糊承受能力低，总是以具有一致性和某种顺序的方式来组织信息，试图降低其模糊性；另一部分管理者则具有较高的模糊承受力，他们同时能够处理许多不同的想法。将这两个向度的高低趋向分别组合，便可以将管理者的决策风格划分为以下四种（如图）：106\n命令型风格。命令型风格的管理者具有较低的模糊承受力，倾向于运用理性的方式思考问题和解决问题。该种风格的决策者讲求效率和逻辑性，在制定决策前通常只考虑少量的信息和评估少数的备选方案，制定的决策简洁快速，关注决策的短期效果。分析型风格。分析型风格的管理者具有较高的模糊承受力，并倾向于运用理性的方式思考问题。该种风格的决策者制定的决策全面，他们在制定决策前试图得到更多的信息和制定更多的备选方案，这是他与命令型风格的管理者的不同之处。分析型风格的管理者以谨慎为特征，具有适合处理特殊情况，解决特殊问题的能力。概念型风格。概念型风格的管理者具有较高的模糊承受力，倾向于非理性和创造性的思维方式考虑问题。该种类型的决策者通常在制定决策时趋向于收集更多的信息，考虑和评估更多的方案。他们关注决策的长期效果，能够制定具有前瞻性和全局性的决策。行为型风格。行为型风格的管理者具有较低的模糊承受力，倾向于非理性的思维方式。该种风格的决策者善于与组织其它成员沟通，注重吸取他人甚至事下属的意见，具有良好的人际关系。行为型风格的管理者制定的决策易于被决策执行者接受并付诸实施。高分析型概念型命令型行为型模糊承受力低思维方式理性直觉四种决策风格具有明显的区别，但绝大多数管理者的决策风格并不是单一的，而是主流风格和辅助风格相互融合和交替的结果。有些灵活的管理者甚至能够根据形势和环境的不断变化，适时地从一种风格转换到另一种风格上。总之，管理者的决策风格不是单一的、一成不变的。思考题1.决策的定义与特征2.简述决策的制定过程3.简述决策的制定方式4.掌握不同决策方法的运用5.简述群体决策的优缺点6.了解纳特和罗宾斯的决策风格理论106\n授课章节：第五章计划课时安排：6教学方法与手段：多媒体授课使用教材和主要参考书1、姜杰等主编，《管理学》，山东人民出版社，第三章。2、罗宾斯著，《管理学》（第四版），中国人民大学出版社，第七章、第九章。3、周三多等主编，《管理学》（第二版），高等教育出版社，第六章、第七章。教学目的与要求：通过学习，掌握计划的概念及表现形式；了解计划编制的过程的环节，学会运用基本计划方法。教学重点，难点：重点：1.计划的内涵2.计划的表现形式3.计划在管理中地位106\n4.计划的制定过程5.滚动计划法、网络计划技术、目标管理、SWOT分析难点：1.不同计划方法的运用复习思考题：1.计划的内涵2.计划的表现形式3.计划在管理中地位4.计划的制定过程5.滚动计划法、网络计划技术、目标管理、SWOT分析基本教学内容：一、计划概述二、计划的编制过程三、常用的计划方法第五章计划第一节计划的含义、性质与地位一、计划的含义计划在汉语中既是名词，又是动词，而作为职能意义上的计划，它却是一个动词。因此计划的含义就是计划是指为了实现组织目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作。正如哈罗德•孔茨所说：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”在组织的管理中，要为组织做出一份完整的计划，必须包括以下六个方面的内容：1．明确做什么,即给出符合组织目的和宗旨的组织不同层次的目标。2．明确为什么做，具体给出实施计划的原因。为什么要实施这样的计划？计划不是凭空想像出来的，它是通过对组织的内、外部环境和组织资源进行分析，明确机遇和挑战，弄清楚自身的适应性而提出的。3．明确谁来实施计划。计划作为一个蓝图，它的美好不在于欣赏，而在于实现。计划的实施离不开人的行为，因此计划必须明确由哪些部门、哪些单位、哪些人来完成规定的各项任务和指标。4．明确在什么地点实施计划。任何计划都离不开时空的约束，计划一方面必须要有实施的地点，另一方面也存在优选实施地点的问题，因此计划必须明确优选后的实施地点。如我国改革开放战略计划的实施，首先选择了具有良好条件的沿海城市进行，然后逐渐向内地扩展。同时，在组织活动和管理的过程中，也存在着各个部门和人员、各个职能、各项任务、各类资源在空间上的衔接和分布的问题。106\n5．明确实施计划的时间表。一个切实可行的计划，必须明确指出各项行动的时间要求，而这种时间安排必须和组织内外部状况相适应。如学校招生计划必须与全国学期、假期相适应，部队的训练计划必须考虑到季节天气时段，医院防疫计划必须与疫情发生周期相适应，服装企业的生产计划，必须和市场产品销售的淡旺季相适应，部队战术战役的实施在时间阶段上必须符合战略要求，并与之相衔接。6．明确计划实施的具体方法和手段，即如何做。计划实施可以有多条途径、多种方式、多种手段和方法。选择好实施计划的方法和手段是非常重要的，它是有效实施计划的保证。二、计划的性质组织的计划作为管理的基本职能之一，具有首位性、普遍性、目的性、实践性、明确性、效率性等特性。（一）首位性在组织的管理中，计划是进行其他管理职能的基础或前提条件。计划在前，行动在后。组织的管理过程首先应当明确管理目标、筹划实现目标的方式和途径，而这些恰恰是计划工作的任务。因此，“计划在管理职能中处于首位”（西斯克）。（二）普遍性在一般组织中，实际的计划工作涉及到组织中的每一位管理者及员工。（三）目的性计划的目的性是非常明显的。任何组织或个人制定的各种计划，都是为了促使组织的总目标和一定时期的目标的实现。（四）实践性计划的实践性主要是指计划的可操作性，并且最终是为了实施。符合实际、易于操作、目标适宜，是衡量一个计划好坏的重要标准。（五）明确性计划包括实施的指令、规则、程序与方法，直接指引行动。所以，它不仅需要明确的定性解释，而且应具有定量的标准和时间界限。具体地讲，计划应明确表达出组织的目标与任务，明确表达出实现目标所需要的资源（人力、物力、财力、信息等）以及所采取行动的程序、方法和手段，明确表达出各级管理人员在执行计划过程中的权力和职责。（六）效率性计划的好坏在于效率性的评价。一个好的计划必须最能实现组织的高效率。计划的效率性主要是指时效性和经济性两个方面。任何计划都有计划期的限制，也有实施计划时机的选择。计划的时效性表现在两个方面，一是计划工作必须在计划期开始之前完成计划的制定工作，二是任何计划必须慎重选择计划期的开始和截止时间。经济性是指组织计划应该是以最小的资源投入获得尽可能多的产出。三、计划在管理中的地位管理是人类有目的的活动，而计划是组织目标的具体表现形式和量化形式。任何组织为了达到预定的目标都需要计划。归纳起来，计划在管理活动中的重要意义有以下几个方（一）指明了组织前进的方向，是管理活动的依据计划为管理工作提供了基础，是管理者从事其他管理行动的依据。管理者要根据计划分派任务并确定下级的权力和责任，促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致，而形成一种复合的组织行为，以保证达到计划所制定的目标。比如，国家要根据五年计划安排基本建设项目投资，企业要根据年度生产经营计划安排各月的生产任务，并进行新产品的开发和技术改造，学校要根据计划培训师资、安排招生、分配任务、确定岗位。计划使得管理者的指挥、控制、协调更为有效，使管理工作的监督、检查和纠偏有了明确的依据。（二）合理配置资源，减少浪费，提高效率计划工作的重要任务就是使未来的组织活动均衡发展。预先制定认真的计划，能够消除不必要的无效活动所带来的浪费，避免在今后的活动中由于缺乏依据而进行轻率决断所造成的损失。计划可以使组织的有限资源得到更合理的配置，通过各种方案的技术分析，选择最有106\n效的方案用于实施。由于有了计划，组织中各成员的努力将合成一种组织效应，这将大大提高工作效率，避免盲目性和不协调，从而带来经济效益和社会效益。（三）降低风险，掌握主动未来的情况是不断变化的，计划是预期这种变化并且设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段。未来的资源、数量、质量、人员、环境可能会发生变化，竞争者和对手可能会推出新的方式和方法，国家的法规、方针、政策、社会各阶层的观念也在不断变化。对此如果没有预先估计，就可能导致组织行为的失效，给组织带来各种风险。计划作为组织未来活动的一种筹划，必然会对未来的各种情况进行预测，针对各种变化因素制定各种应对措施，以最合理的方案（一般会有备选方案）安排达成目标的系列活动，使组织未来活动的风险大大降低。（四）管理者制定控制标准的依据计划的重要内容是组织目标，它是制定控制标准的主要依据。有了控制标准才能衡量实际的实施效果，发现偏差，及时纠正，使组织活动不脱离管理者所期望的发展方向。对计划工作的批评1、计划可能会造成刚性。2、动态的环境是难以计划的。3、正式计划不能代替直觉和创造性4、计划可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上。5、正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败。第二节计划的类型与表现形式一、计划的类型（自学内容）组织的管理实践活动的复杂性，决定了组织计划的多样性。各种组织，根据不同的背景和不同的需要会编制出各种各样的计划。组织的管理系统具有层次性，不同层次的计划有不同的表现形式和内容。一般而言，计划的层次越高，其内容越抽象、笼统；计划的层次越低，其内容越明确、具体。分类标准类型时间长短长期计划、中期计划、短期计划职能空间业务计划、财务计划、人事计划综合性程度战略性计划、战术性计划明确性指导性计划、具体性计划程序化程度程序性计划、非程序性计划使用次数一次性计划、持续性计划（政策、规则和程序等）二、计划的基本表现形式106\n使命目标战略政策程序规则：最简单形式的计划规划：一种综合性的计划预算：数字化的计划抽象具体1、目的或使命目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的根本标志。例如，企业的目的是通过向社会提供产品和服务获得最大收益，医院的使命是救死扶伤、治病救人，大学的使命是为社会培养高级人才，军队的目的是维护国家的主权和统一，防御外来侵略。现实中的每个组织对自己的目的和使命都有着不同的理解和表达方式。2、目标组织的目的或使命是组织价值的高度抽象。然而，组织的运行还需要一定时空范围内的具体目标。目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的或使命指引下确立的，是组织或人的目的与意志的明确的具体表述，是目的的具体化和数量化。制定目标是计划工作的起点，目标的具体数量内容则是计划的终点，也是组织工作、人员配备、领导工作、组织协调以及控制工作所要达到的结果。3、战略战略是为实现组织目标所确定的有关发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。战略是指导全局和长远发展的方针，对于组织的思想和行动起引导作用。但它不试图具体说明组织如何实现目标，而具体说明目标是由一系列主要和次要的支持性、协调性计划来完成的。4、政策政策是组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行为规范。政策规定了解决某类问题的方法，可以避免重复分析，减少例行事件处理的成本。组织的不同层次可以相应地制定不同层次的政策，用于指导和规范各个职能部门的工作。政策给出了其作用的范围和界限，但鼓励下级在规定的范围内自由处置问题，主动承担责任。用统一的政策指导，才能保证策略及整个计划体系的一致性，也只有贯彻统一的政策，才能使在未来的活动中发生的大量决策及有关行动有统一的标准、一致的步调，才会使之协调运行。各种组织有大量的管理工作，特别是日常业务工作是重复发生的例行性工作，这类工作中的决策属一般的作业性决策，带有相当大的共同性和重复性。只要制定了明确的、具体的政策，基层管理或具体业务工作人员就可以不经请示，照章办事，自动地加以处理，从而减少上下级的工作压力，促进管理规范化，提高工作效率。106\n5、策略政策是实现目标的思想和行为准则，是在管理中处理各种具体问题的一般规定。策略则是实现目标的具体谋略。策略是指管理者对未来行动的总体构想与实现目标的一整套具体谋略方案。策略属于目标的实现系统，它包括重大目标及实现这些目标所必须采取的行为过程和资源的分配方案。有对抗意义的策略，一般具有以下几个特点：（1）存在着对手或竞争者；（2）双方利益存在相互排斥的矛盾性；（3）竞争双方的行为紧密制约，一方变动将直接导致另一方迅速采取有针对性的行动。这种对抗性，决定着所制定的策略的对策性。即所制定的策略必须是针对竞争者的行为，充分发挥自己的优势，谋求出奇制胜。因此，策略不是为实现目标而对无限资源进行简单分配的产物，而是有效利用有限资源，为实现目标进行精心运筹策划的结晶。在管理活动中，组织要制定切合实际的、有用的策略，首先，必须进行彻底的自我评价。这包括分析自身的长处和短处，考虑到自身特点和组织的内外部因素。同时，还不能忽视上层管理者的准则、愿望和偏见。在此基础上，扬长避短，制定出适合组织自身发展的有效策略。其次，要使策略卓有成效，还必须把握如下几条原则：(1)策略要为组织目标的实现与计划的完成服务。如果策略不能推动计划或不能更好地达到目标，就没有起到它应有的作用。(2)策略的制定应具有连贯性。(3)策略应有弹性。尽管有些策略实际上是永久性的，但切不要认为它们都是永恒不变的。目标、前提或主要计划发生了变化，就应当重新考虑策略以适应新的情况。(4)策略应当是成文的。某些管理者害怕成文的策略会导致刻板，缺乏独创精神和进取心，并会破坏自由协作的气氛。但用文字能比较准确地沟通，是消除策略含糊不清和不一致性的一种途径。6、程序程序是完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列。程序是通过对大量日常工作过程及工作方法的总结、提炼而逐渐形成的，对组织的例行活动具有重要的指导作用。例如，学校的招生程序和教学程序，医院病人的收治医疗程序，企业的生产程序，保证了学校、医院和企业的有序、高效率地运行。制定和贯彻各项管理工作的程序是组织的一项基础工作，管理的程序化程度是一个组织管理水平高低的重要标志。7、规则、规则是一种最简单的计划。它是在具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。它不同于程序，是单一行为的规定而没有时间顺序，而程序是一系列规则的顺序组合。规则也不同于政策，一般不给执行人员留有自由的余地，而政策却会留有一定的自由处置权。8、规划规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、资源使用而制定的综合性计划。规划可大可小，不同级别的组织都可以有自己的规划。规划一般是粗线条的、纲要性的。大的规划往往派生有许多小的规划，而每个派生规划都会对总规划带来影响，它们相互依赖，相互影响。例如，一个组织因形势的需要，准备实施异地搬迁，搬迁规划涉及到不同的子规划，如资金的筹集规划、新区的建造规划、员工生活基地规划等等。这些规划都必须协调一致并按规定的时间完成，才能使组织的搬迁得以顺利实施。9、预算完成组织目标，必须动用组织的各项资源，各项资源用财力统一表述时，就有了预算。预算是用数字表示预期结果的一种报告书，是一种数字化的计划，也可以称为“数字化”的规划。预算是组织所拥有的各类各项可支配资源的使用计划。预算既可以用财务上的术语来表示，也可以使用任何用数字表示的其他计量单位来表示。预算既可以反映收入预期，也可以反映支出预期。预算可以单独作为计划来使用，也可以作为某个计划中的一部分内容，含有预算的计划具有很强的操作性。把各种计划分解成一定的数字可使主管人员清楚地看到，哪些资源将由谁来使用，自己的计划将涉及哪些部门、多少经费、多少收入。一个好的预算，有可能把各方面的主要策略都反映出来。有精确、可靠的预算，才能保证有效的实现目标；没有预算的计划，是一种无法控制的盲目计划。106\n第三节计划的编制过程计划是一个不断滚动、调整和实施的全过程，不是一次性的活动。随着条件的变化、目标的更新以及各种新方法的出现，每个组织都需要制定新的计划。（一）分析环境，发现机会与威胁，识别优势和劣势组织的计划工作是从分析组织面临的机会和挑战开始的。这需要组织的管理者认真分析组织拥有的资源、条件、面临的环境状况，预测其变化趋势，从中寻找发展机会，并判断利用这种机会的可能性和能力，或面对挑战寻求应对的策略和思路。这个过程对于逐渐形成组织的阶段目标或长远目标至关重要。管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现，因此，组织在分析外部环境的同时，必须分析其内部环境，即分析组织自身的能力和局限，找出组织所特有的优势和存在的劣势。SWOT分析（安德鲁斯）是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT分析是优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）分析法的简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。组织增长战略组织稳定战略组织稳定战略组织增长战略优势企业状况劣势机会环境机会威胁（二）确定组织当前的宗旨和目标管理者对组织面临的机会和挑战以及应对策略，通过预测和机会分析形成了初步判断，以此确定出组织的阶段目标和长远目标。目标是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这个标准就可以度量实际工作的完成效果。目标是组织的灵魂。每一个组织成员都应该使其所在部门的工作朝向实现目标的方向。组织目标的设立可以通过传统的目标设立过程进行，也可以采用目标管理方法。传统的目标设立过程的中心议题是，首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。例如一家制造企业的总裁，告诉负责生产的副总裁，在未来一年中公司的生产成本应当控制在去年水平的80%；并且告诉负责销售的副总裁，在未来一年中公司的销售额应当比去年提高10%。经过一段时间，他会评估它们部门的工作绩效。这种传统的方法假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式，因为他们具有更广阔的视野。与传统的目标设立方法不同，目标管理方法（ManagementbyObjectives，MBO）主张，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。目标管理是（PeterF.Drucker）德鲁克于1954年提出的。目标管理是指组织根据确定的总目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。106\n目标管理强调组织员工是吸纳他与上司共同制定的目标，这会成为对个人努力的一种鼓励。因此目标管理不是将目标仅仅作为一种控制手段，而同时把它们作为激励员工的方法。目标管理方法包含四个要素：1、明确目标。研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高目标相联的。2、参与决策。MBO中的目标不是像传统的设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、部门目标直至个人目标。因此，MBO的目标转化过程，既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。3、规定时限。MBO强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。4、绩效反馈。MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便使他们能够及时调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有同上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。（3）目标管理的过程1.制定组织的全局目标和战略。2.在事业部和职能部门之间分解目标。3.部门管理者与其下属单位的管理者共同制定他们的具体目标。4.单位管理者与该单位的全体成员共同设定每个人的具体目标。5.在管理者和员工之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议。6.实施行动计划。7.定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人提供反馈。8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。结果对70家实现实行了目标管理的企业的调查表明，其中68家的生产率得到了提高。（三）预测并有效地确定计划的前提条件计划实施时的环境状态是计划前提。全面确切地掌握计划实施时的环境和资源，是计划成功实现的保证。为了实现组织目标，使所定计划切实可行，必须准确地预测出实施计划时的环境和资源状况。组织环境是复杂的，各种影响因素很多，有组织内部的可控因素（如组织政策、人员素质、物资条件等），也有组织外部的不可控因素（如国家的政策法规、竞争组织的策略、外部资源等）。要把未来环境的每一种因素都做出预测是不切实际的，应将这种预测限于那些关键性的或具有重要意义的因素。一般需进行资源预测、政府政策预测、形势预测，在此基础上假设出实施计划时的未来环境状态，并依此制定出计划的所有内容。（四）制定多个行动计划围绕组织目标要尽可能多地提出各种实施方案，充分发扬民主，吸收各级管理者、相关专家、专业技术人员、基层工作人员代表参与方案的制定，也可通过专门的咨询机构提出方案，做到群策群力、集思广益、大胆创新。多个方案的提出为选择最优方案或满意方案打下了基础。（五）评估计划方案当提出了各种实施方案后，必须对每一个方案的优缺点进行分析比较，即评价备选方案，这是选择方案的前提。评价方案的优劣取决于评价方法和评价者的智慧水平。要从计划方案的客观性、合理性、可操作性、有效性、经济性、机动性、协调性等方面来衡量。客观性是指计划的各种安排是否符合客观规律。合理性是指计划的各种措施、手段是否得当。可操作性是指计划的实施步骤、措施是否具体、明确和易于安排。有效性是指计划的实施效果是否明106\n显、采取的措施是否有效。机动性是指计划对潜在问题是否进行了充分的估计，是否有灵活的备用措施。协调性是指计划的各个组成部分是否形成了一个相互支持、逻辑严密的系统。在对各个备选方案进行比较时，要特别注意发现每一个方案的制约因素、隐患以及总体的效果。（六）选定可行性计划这一步是依据方案评价的结果，从若干可行方案中选择一个或几个优化方案。首先要认真比较各个方案的优点和缺点，站在全局的观点上权衡利弊，必要时还可以采用试点实验、数量分析等方法比较这些方案，按照某种规则进行排队。最后选出一个或几个优化方案，在可能的情况下，除了选出一个主方案外，还要有备用方案，供环境和其他因素发生变化时使用。在方案选择的过程中，要充分发扬民主，广泛征求意见，对拟采用的方案要经过各级管理者、相关专家、专业技术人员和基层工作人员广泛讨论，这样不仅有利于选出优秀的计划方案，也有利于使被选定的计划方案得到广泛的理解和支持，为计划的实施打下良好的基础。（七）拟订具体的支持计划选定的计划方案一般是组织的总体计划，为了使它具有更强的针对性和可操作性，还需要制定一系列支持计划，它们是总体计划的子计划。这些支持计划一般由下级各层次管理人员或职能部门来制定。（八）预算在管理中，计划工作的最后一步是将计划数字化，即做预算。预算使得计划的人、财、物等资源和任务分配变得容易，有利于授予下级适当的权力与责任。预算本身也是衡量绩效的标准，依据它可以对组织的各个层次的工作实施考核、监督和控制，避免浪费，提高效率。在预算限度内的各种资源又为各级管理者、部门和机构提供了完成任务指标的保证，因此，预算是计划必不可少的组成部分，必须认真核定。当计划的前提条件发生变化时，管理者可以通过调整预算来完成对计划的调整。常见的预算调整方法有两种：一种是将预算与活动成果挂钩，即随工作成果的不断产生和扩大，增加预算的下拨规模；另一种是滚动预算，即每隔一定时间对预算做出修正，使之更加符合实际状况。这样做的根本目的是使计划更加符合实际，更加有利于组织目标的实现。1.分析环境2.确定目标标计划的重要前提条件3.预测并有效地确定未来现在6.选定可行性计划7.拟定具体的支持计划8.制订预算4..制定多个计划5.评估计划方案第四节常用的计划方法一、计划的制定方法106\n（一）滚动计划法在管理活动中，由于环境的不断变化，在计划的执行过程中，现实情况和预想的情况往往会有较大的出入，这就需要定期对计划做出必要的修正。滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法，其基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机地结合起来。2006实际执行情况绩效分析计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择加强或改进措施实际执行中的经验绩效分析2007实际执行情况20102009200820072006比较粗略计划比较具体计划具体计划本期五年计划20112010200920082007比较粗略计划比较具体计划具体计划下期五年计划如上图:假设计划的周期为5年，按照近细远粗的原则分别定出年度计划。计划执行一年后，认真分析计划的实际完成情况与计划之间的差异，找出其影响原因。根据新的情况和因素，按照近细远粗的原则修正各年度计划，并向后延续一年，依此类推。该方法虽然使得编制计划的工作量加大，但随着计算机技术的发展，计划的制定或修改变得简便易行，大大提高了滚动计划法的推广应用。评价：滚动计划法有以下优点：（1）适合于长期和战略型计划；（2）缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。编制这种计划时对3年后的目标无须有十分精确的规定，从而使计划在编制时有更多的时间对未来1~2年的目标做出更加准确的规定；（3）使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合在一起；（4）使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。（二）网络计划技术网络计划方法是根据分析技术的基本原理转化而来的，有时也称之为计划评审技术PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)。网络计划方法的运用，对于减少人力、物力、财力资源的占用与消耗起到了积极的推动作用。尤其是对那些由多个部门、多种资源、多个环节所组成的大型工程项目，运用网络计划方法制定行动方案，可以达到减少时间的目的。美国航天局的登月计划、我国的某些尖端科学实验计划都是网络计划方法成功运用的经典之作。该方法的基本原理是将一项工作分为若干作业，然后按照作业的顺序进行排列，应用网络图对整个工作进行总体规划和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源以及最高的速度完成整个工作。•例：某飞机发动机维修项目，包括以下作业•A.拆卸，5天；B.电子器件检查，8天；106\n•C.机械零件检查，10天；D.机械零件更换，6天；•E.机械零件维修，15天；F.电子器件更换，9天；•G.组装，6天；H.试车，3天。465378DEFGH12ABC5108159663A.网络图的构成a.“→”活动（或作业或工序）活动是一项需要消耗资源，经过一定时间才能完成的具体工作，网络图上用箭线“→”表示。b.“○”事项（或事件或结点）表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一活动的结束的瞬间。c.路线路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关键路线（用双箭线表示），它决定总工期。如果管理者想缩短总工期，可以从其他的具有松弛时间的非关键活动中，抽调资源来支持关键路线的活动，以减少关键作业的时间。B.网络图的绘制步骤a.任务分解与分析：确定完成项目必须进行的每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。b.根据活动之间的关系绘制网络图（草图、美化图、结点编号）。c.估计和计算每项活动的完成时间。d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。e.进行网络图优化。C评价：网络计划方法具有如下几个优点：（1）简单易行。这种方法无需掌握高深的定量分析方法，对于基层管理者很容易掌握。（2）可以迅速确定计划的重点。设计网络计划可清楚地获得计划中的关键作业，便于管理者对它们进行监督、控制。（三）盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法是一种广泛应用的有效分配资源的计划方法。盈亏平衡分析的目的是通过分析产品（服务）产量、成本与方案盈利能力之间的关系找出计划方案盈利与亏损的平衡点（盈亏平衡点）。如某公司的管理者希望知道需要销售多少产品才能使之达到盈亏平衡，即在哪一点上全部收入正好弥补全部成本。盈亏平衡分析很简单，但对管理者来说却是很有价值的。1、盈亏平衡分析的假设条件（1）生产量等于销售量（2）生产量变化，单位可变成本不变，从而使总生产成本成为生产量的线性函数（3）生产量变化，销售单价不变，从而是销售收入成为销售量的线性函数（4）只生产单一产品，或者生产多种产品，但是可以换算为单一产品计算。2、盈亏平衡点的确定为了计算盈亏平衡点BE（产品的数量），管理者需要知道的变量有：106\n（1）全部固定成本TFC（Q）：不随销售量变化而变化的成本，如保险费、税金、照明、折旧、取暖费、办公费等（2）单位可变成本（VC）：直接与产品产量大小基本上成正比例变化的费用，如原材料、生产工人工资。（3）产品单位售价为P。推导过程：BE*P=TFC+BE*VCBE=TFC/(P—VC)让我们用一个例子来考察这个公式。某照片冲洗服务公司冲印每张照片的收费是0.5元，如果该公司的固定成本是每年元，冲印每张照片的可变成本是0.44元，则该服务公司的盈亏平衡点是多少？即改公司要冲印多少张照片才能实现盈亏平衡？作为一种计划手段，盈亏平衡分析法可以帮助企业设立它的销售目标，帮助学校设立它的招生计划等。例如企业可以先设定它所希望获得的利润，然后计算出这样的利润需要多高的销售额度。思考题：1.计划的内涵2.计划的表现形式3.计划在管理中地位4.计划的制定过程5.滚动计划法、网络计划技术、目标管理、SWOT分析106\n授课章节：第六章组织课时安排：8教学方法与手段：多媒体授课案例讨论使用教材和主要参考书1、姜杰等主编，《管理学》，山东人民出版社，第四章。2、罗宾斯著，《管理学》（第四版），中国人民大学出版社，第十章、第十一章。3、周三多等主编，《管理学》（第二版），高等教育出版社，第八章、第十章。教学目的与要求：通过学习，掌握组织设计的内容及影响因素；明确不同组织结构类型的特点与缺点；把握组织变革的阻力及管理；明确组织文化塑造的途径与方法。教学重点，难点：重点：1.组织设计的任务、原则、影响因素2.矩阵型结构、事业部结构3.组织变革的阻力及其管理4.组织变革的发展趋势5.组织文化的结构难点：1.联系实际，论述如何积极发挥非正式组织的作用？2.联系实际，论述组织文化的功能及塑造途径。复习思考题：1.非正式组织的积极和消极作用，如何积极发挥非正式组织的作用？2.组织设计的任务、原则、影响因素4.矩阵型结构、事业部结构5.组织变革的阻力及其管理6.组织变革的发展趋势7.组织文化的结构8.组织文化的功能及塑造途径基本教学内容：一、组织含义及类型二、组织设计三、组织结构划分四、组织变革五、组织文化106\n第六章组织在管理学中，组织是管理的一个基本职能，其主要作用是为了实现组织目标、实施管理、落实计划而进行组织结构的设计、构造、调整和创新。它既包括新设立组织，也包括对现有组织的改造，如成立了某些机构后对现有机构进行调整，还包括为实施计划目标所进行的必要的组织手段和过程，如进行人员、设施、技术、物资等各项资源的调配组合等。第一节组织的含义和类型一、组织的含义名词属性——为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合，又称组织结构。例如，行政机关、企业、学校、医院、部队等实体都是组织。动词属性——对组织的机构和活动进行创构、变革和再设计，又称作组织设计。为了实现组织目标、实施管理、落实计划而进行组织结构的设计、构造、调整和创新。二、组织类型（一）根据组织是否有人为设计而成，可以把组织分为正式组织和非正式组织。正式组织是指在组织设计中，为了实现组织的总目标而成立的功能结构，这种功能结构或部门是组织的组成部分并有明确的职能。非正式组织是指由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然形成的群体，这种群体不是经过程序化而成立的。例如，学校、医院、机关或企业中的业余足球队、业余合唱团、同乡会、同学联谊会等都是非正式组织。非正式组织的作用具有两面性。非正式组织的积极作用和消极作用有哪些？如何积极发挥非正式组织的作用？积极作用：1、可以满足职工的需要。2、人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3、非正式组织对其成员在正式组织中的工作情况起重要的指导和推动作用。4、非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。消极作用：1、非正式组织的目标如果与正式组织的目标冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2、非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。3、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。措施：承认、了解、引导。（二）实体组织就是一般意义上的组织。虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物。它在计算机信息网络出现之前就已经产生了，然而，信息网络的出现，使虚拟组织得到了全方位的发展并获得了广泛的认同。虚拟组织不同于实体组织，主要表现在如下几个方面1．组织结构。从组织的法人地位来看，实体组织一般都具有法人资格，而虚拟组织则一般不具有法人资格。2．构成人员。实体组织的构成人员大多属于该组织，而虚拟组织的构成人员则一般不归属于该组织。例如，某科研所的科研人员，主要归属于该科研所，但也有人可能以个人的身份在大学兼职。与此不同，实施虚拟经营的某管理顾问公司的咨询人员，大多不归属于该公司，而是归属于其他诸如大学、科研部门、企事业单位等实体组织。3．办公场所。实体组织一般都有固定且比较集中的办公场所，员工在统一的办公场所上下班。虚拟组织则相反，它基本没有集中的办公场所。4．核心能力。组织的核心能力是获得竞争力优势的决定因素。实体组织核心能力的培植及强化，基本上依靠内部的发展。相反，虚拟组织核心能力的形成除了依靠内部发展外，更多106\n地通过电子信息网络和外部其他组织的联系来扩大，以形成网络核心能力。这种能力具有很大的弹性，易于重组，速度快、成本低。（三）按照不同的设计原则，可以将组织设计成机械式组织与有机式组织。机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。有机式组织是现代设计原则的产物，它强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多地依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式。如学校、医院、企业和地方上成立的一些团队和协调公关式组织。高度的专门化僵化的部门划分等级制度分明窄的管理跨度集权化高度正规化跨职能团体跨层级团体信息自由流动宽管理跨度分权化低度正规化第二节组织设计组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计和再设计的过程。因此，组织设计是在特定的环境中，把组织的人物与组织的职能、部门、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。一、组织设计的必要性规模稍大的组织，单靠一个领导来管理是非常困难的，即使这个人有很宽广的知识面，有很强的管理能力和旺盛的精力。由于管理者面对的是复杂的管理对象和多变的组织环境，要真正驾驭一个庞大的组织也是难以做到的。面对全球经济一体化的形势，面对日新月异的科学技术，面对复杂的国际环境和日趋激烈的竞争，作为组织需要决策的事情很多，必须通过群体的智慧和力量才能有效地控制组织的运行。因此，在组织目标确定之后，为了充分发挥群体的管理作用，有效地管理复杂多变的对象，必须进行合理的组织设计，即通过选择合适的组织结构形态、建立不同层次的部门、规定不同岗位的权责、配备部门的主要管理人员，实现组织的分工与协作，发挥整体大于部分之和的优势，使有限的资源形成最佳的综合效益。具体来说，其必要性可总结以下几点：1.管理过程是计划、组织、领导、协调和控制。2.劳动分工的需要。3.组织内部环境的变化4.组织外部环境发生变化5.权力与职责二、组织设计的任务（内容）（一）职能设计组织设计首要的任务就是将组织总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务需要哪些基本的职能和职务。组织职能设计主要包含如下任务：1．根据组织的性质和目标战略，确定组织的总体任务和职能的特性。不同的组织和不同的目标战略，应该具有不同的任务和职能。例如，企业组织和政府等公共组织由于其性质和目标战略不同，决定了企业和政府的总体任务不同。2．进行组织职能分解。组织职能的分解，是把组织的总体职能分解为若干分职能，并把这些分职能具体化的过程。一方面，组织职能的分解包括组织职能的分类。所谓组织职能的分类，就是按照相似性的原则，对于组织总体职能中包含的具体职能进行归类。一般来说，可以按照惯例的层次、业务的性质、工作的特点、组织活动和管理的不同作用、是否具有决策指挥领导权等标准对组织职能进行分类。106\n另一方面，组织职能的分解要求把分解的职能职责化。所谓职能的职责化，就是使所分解的抽象的职能具体化的过程。组织职能的职责化，首先要求使分解的各部分、各类型组织职能转化为具体的工作内容和任务。只有这样，才能使所分解的各组织职能转化为可操作的任务和活动。同时，组织职能的职责化还要求赋予相关职能以工作责任。3．确定组织的主要职能与辅助职能。任何组织的职能都具有主要职能和辅助职能的区别。例如，对于学校一类的组织来说，教学和科研成为其主要职能，其他的职能则是辅助职能4.明确各职能之间的关系。组织中的不同职能具有不同的关系，有些职能之间具有紧密的逻辑关系，如企业组织中的生产职能与技术职能是相互配合和提高的关系；有些职能之间则不具有紧密的联系，如企业中的设备管理职能与市场营销职能的相关性较低；有些职能之间具有相互制约关系，如组织中的业务实施职能与监督调控职能；有些职能则具有相互促进关系，如大学的科研与教学职能。只有分析清楚不同的职能之间的关系性质和状况，才能有效合理地按照组织职能设计组织结构，如具有紧密逻辑关系的职能应当设置在相关度高、联系方便的组织结构中，而相互具有制约关系的职能一般不能设置在统一组织结构中。（二）部门设计在分析和确定组织的职能数量和关系后，组织设计的第二步就是要设计完成职能的专业化单位——部门。根据组织任务和实际需要，组织部门的设计有不同的标准和方法：1.职能部门化——按职能设计组织的部门。把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。例如，在政府组织中，政府的经济管理职能部门、文化职能部门、政治职能部门等以及专门办事部门和机构的设立，都是依据这一标准和原则进行的。企业中的供应、生产、销售和财务、后勤等部门的设立，也是这一划分标准和方法的体现。它是一种传统而基本的组织结构形式。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。2.行业和产品部门化——按产品或行业设计组织的部门。这种标准和方法把某种行业或者生产某种或某系列产品的活动集中到一起，建立相应的部门予以管理。一般来说，按照行业设立组织部门也常常见之于政府组织部门的设计中，如政府的林业部、农业部、水利部；按照产品或者产品系列设计组织部门，则是企业经常采用的部门设计方法，如在一个食品公司下，设立熟食部、饮料部、小吃部、蛋糕部。3.地域部门化——按区域设计组织的部门。按照地域的分散化程度划分组织的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动即为地域部门化。在政府管理方面，我国曾经设立的华北、东北、华东、华中、西北、西南等各大行政区就具有按区域设立部门的特点。在企业中，联营式商店常常采用这种组织部门设计方式，建立区域性商业管理机构。4.顾客（服务对象）部门化——按服务对象设计组织的部门。这是以组织活动的服务对象为依据划分和设计组织部门的方法。根据这一标准和方法，在设计组织部门时，把特定的服务对象于组织的活动结合起来，形成组织的部门，如政府教育部中的留学生司、学生司；商业企业组织中的儿童用品部、妇女用品部、老年人用品部等。在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）也常采用。5.流程部门化——按生产流程设计组织的部门。按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。（三）管理幅度与管理层次设计1、含义管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。影响组织幅度设计的主要因素有：1.组织中人的工作能力和素质因素。组织中管理者和下属的工作能力和素质会影响到管理幅度的设计。106\n2.工作的内容和特性。组织中的工作内容和特性主要从四个方面影响组织幅度的设计:其一，工作复杂变化程度大，管理幅度设计应该相应较小。其二，下属工作内容和性质的相似性程度高，管理幅度的设计可以较大。其三，工作的计划程度即按计划实施的程度高其管理幅的设计可以相应加大。其四，管理者需要处理的非管理事务较多，管理幅度的设计需要相应缩小，反之，则可以相应加大。3.工作基础和条件。一般来说，所设计的管理幅度的大小与组织中的职能机构的设置及其工作效率状况、管理助手的配置和工作效率状况、信息沟通的技术条件状况等因素成反比关系。4.组织环境和组织状况。管理层次：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次。管理层次实质上是组织内部纵向分工的表现形式，各个层次分别担负不同的管理职能。管理层次的产生主要是因为组织事务中有抽象与具体、根本性与非根本性之分，同时，也因为组织管理者的时间、能力和精力与组织和管理的事务量的矛盾，由此决定了组织的管理和决策必须按照层次设置。2、管理幅度与管理层次的关系在组织规模既定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。3、两种基本的组织结构形态管理幅度与管理层次的不同界定与组合形成了两种基本的组织结构形态：（1）扁平式组织结构形态优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。（2）锥形式组织结构形态优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。（四）职权设计1、职权：是组织各个部门、各种职务在其职责范围内决定和影响其他个人或集体行为的支配力。职权来源于三个方面：特殊岗位所拥有的命令权技术能力等造成的专长权管理能力职权2、职权与权力的关系？（1）区别：职权是一种基于管理者在组织中所居职位的合法的权力。权力是指一个人影响决策的能力。（2）关系：职权是更广泛的权力概念的一部分。（3）权力的来源：u强制权力u奖励权力u合法权力u专家权力u感召权力（五）管理规范设计管理规范，是组织管理中各种管理条例、章程、制度、标准、办法等的总称。它是用文字形式规定的管理活动的内容、程序和方法，是管理人员的行为规范和准则。106\n1．管理制度。这类管理规范主要规定各个管理层次、管理部门、管理岗位以及各项专业管理业务职能范围、应负的责任、拥有的职权，以及管理业务的工作程序和工作方法。2．工作标准。它是对组织的工作活动应达到的社会技术、经济、管理水平所做的规定。3．管理业务标准化。它是把组织中重复出现的、常规性的管理业务的工作程序和工作方法，制定为标准固定下来，以作为管理行为的准则。4．管理方法标准化。在推行管理业务标准化的同时，还应选择一些经常使用、功效明显的管理方法作为标准，在组织中加以推广，这一过程被称为管理方法标准化。三、组织设计的原则（1）统一指挥原则：统一指挥原则就是指组织中每一个下级只能接受一个上级的指挥，并向这个上级负责。后来，人们又将这个原则发展为组织中每一个人只能接受同一个命令。在实践中，这一原则有时过于刻板，使组织缺乏必要的灵活性，同层次的不同部门之间的横向沟通困难。因此，在组织结构设计和沟通方式设计时应采取适当的措施予以弥补。（2）控制幅度原则:（管理跨度合理）管理跨度合理原则就是要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。法国的管理学家格拉丘纳斯用数学公式[N=n(2n-1+n-1)，N表示需要协调的人际关系数，n表示管理跨度的人数。]说明了当上级的管理幅度超过6~7人时，他和下级之间的关系就越来越复杂。（3）权责对等原则（权责一致）：责权一致原则是指在赋予每一个职务责任的同时，必须赋予这个职务自主完成任务所需的权力，权力的大小需要和责任相适应。有责无权，无法保证完成所赋予的责任和任务，有权无责将会导致权力滥用。（4）灵活经济原则：灵活和机构精简。组织设计的灵活原则，是指组织的部门结构、人员的职位和职责是可以随着实际需要而变动的，以便使组织能快速适应环境的变化。组织的经济原则是指组织的管理层次和管理跨度、人员结构、部门划分以及任务分配等设计合理，以提高组织的管理效率。（5）分工与协作：所谓分工与协作原则就是指在组织设计时，按照不同专业和性质进行合理的分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。这是提高组织运行效率的有效手段。案例分析：刘局长在某局工作近20年，3年前他当了局的第一把手之后，适逢上级要求该局进行机构改革。刘局长认为，过去的工作全靠同事们的支持，应该给他们安排、提拔，才能调动他们的积极性，同时也有利于化解局里的矛盾。于是，他多方努力，通过增设各种内设机构和助理职位，以求尽可能多的安排人员，缓解人事安排方面的压力。谁知事与愿违，由于机构臃肿，人浮于事，造成互相扯皮，效率低下，局里的工作也遭到挫折。上级领导批评刘局长搞上有政策，下有对策。刘局长辩解说，他是依据管理的例外原则，根据本单位的实际情况进行机构改革。　　结合本例，回答问题：刘局长违反了哪些组织设计的基本原则？应该怎样正确理解权力运用过程中的例外原则？应该正确理解权力运用中例外原则。规章制度是组织成员应当共同遵守的行为准则，例外处理不是为了破坏规章制度，而是为了使规章制度更加合理，用权更加有效。因此，例外处理必须有充分的正当理由，并符合合法性原则。四组织设计的影响因素管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有——组织环境、组织战略、技术、组织结构。影响组织设计的主要因素有以下五个：（一）组织环境106\n环境一般环境特定环境如：政治、经济、社会文化等。如：政府、顾客、竞争对手等。环境的特性：环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性（二）组织战略组织战略是指实现组织目标的各种行动方案、方针、方向和途径的综合，因此，组织战略是实现组织目标的基本手段。为了实现组织目标，组织设计必须服从组织战略的需要，只有按照这一要求设计的组织，才能成为组织目标实现的有效和可靠的依托。钱德勒指出，组织结构随着战略的变化而改变。随着管理学的不断发展，这一观点越来越受到人们的质疑，到20世纪70年代，伊格尔•安索夫提出了与之相反的“战略必须追随结构”的论断。梅尔斯和斯诺︱防御者型探险者型分析者型反应者型集权、程序化、专业化作业柔性、分权化的组织结构柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应采用被动反应的战略以应付环境的不确定性，需要变革组织（三）技术技术是组织把相关资源转化为最终产品或服务的能力和方式的综合。也包括组织管理的能力和方式。技术对于组织设计具有重要影响，不同的技术水平和相应的技术设备，对于组织的活动内容的划分、部门的设立、职能的设计、职务的设置和权力的配置、组织制度规范的内容和实施方式以及组织的各部门关系，会有不同的要求。佩罗（CharlesPerrow）指出：技术受到两个方面的影响：工作的多变性和与工作的可分析性。（工作的多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率情况。工作的可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度。）106\n常规型技术如：汽车装配部门的装配技术、银行出纳部门的出纳技术工程型技术如：工程设计技术、会计作帐技术工艺型技术如：服装业的设计技术、烹饪师的烹调技术非常规型技术如：战略计划的制定组织内技术越是常规化，组织规范化、集权化程度越高，采用机械式组织的机率越高（四）生命周期（组织的发展阶段）奎因和卡梅隆创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的组织迅速成长，已开始程序化工作，但还欠规范合理组织成熟，出现官僚制特征规模巨大和官僚化(五)组织规模：布劳（PeterBlau）认为：组织规模是影响组织结构的最重要因素。大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化程度，从而使组织分权成为必要。第三节组织结构划分一个组织的结构类型是根据其目标的需要和组织环境特点而选定的。随着社会发展和组织环境的变化，组织结构也在不断更新和发展。目前常见的组织结构形式主要有七种：直线型结构、职能型结构、直线职能型结构、事业部结构、矩阵型结构、动态网络型结构、委员会型结构。一、直线型结构直线型结构是最早使用也是最简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。基本逻辑：在组织最高管理者之下设若干中层管理部门，而每一个中层管理部门之下又设若干基础管理部门。106\n直线型结构的优点，就是结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系清楚；缺点是组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主要管理人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误将会给组织造成重大损失。二、职能型结构职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。它是指在各级直线指挥人员或行政领导人员之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。职能型结构的主要优点：专业分工明确，每一个人都在相应的职能机构之下有自己的岗位，组织具有很强的稳定性，管理分工较细，提高了管理的专业化程度，减轻了各级行政领导人员的工作负担。职能型结构的缺点：每一级直线指挥人员或行政领导人员都需服从多头领导，容易造成管理上的混乱，不利于划分各级行政领导人员和职能部门科室的责任权限。此外，这种组织结构的弹性较差，调整、改革易出现自发的抗拒倾向。三、直线职能型结构组织的直线职能型结构是综合了上述直线型结构和职能型结构的优点而设计的一种组织结构。这种结构是当前国内各类组织中最常见的一种组织结构，是各级国家机关、学校、部队、企业、医院等组织最常用的结构形态。在各级直线指挥人员或行政领导人之下，按专业分工设置相应的职能机构，这种职能机构是行政领导的业务助手和参谋，它们不能直接向下级部门下达命令，而只能进行业务指导，职能部门拟定的计划方案以及有关指令，统一由直线指挥人员批准下达。因此，下一级直线指挥人员或行政领导人，只会接受上级直线指挥人员的命令。直线职能型结构既保持了直线型结构的集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构的专业分工管理的长处，从而大大提高了管理的效率。它具有较高的稳定性，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。这种结构的缺点是横向部门之间缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，职能机构之间，职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一，最高领导的协调工作量较大，由于分工较细，手续繁琐，当环境变化频繁时，这种结构的反应较为迟钝。四、事业部结构事业部结构是指指组织面对不确定的环境，按照产品或行业、服务对象、地域以及流程等不同的业务单位成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。组织的事业部结构大多见于企业，类似的组织结构在其他领域也常见。如一个大都市中统属于警察的交通警察支队、消防支队、防暴支队等，一个大学中有几个分校和许多个独立性较大的学院，一个医院开设许多个相对独立的专科门诊或专科医院。事业部结构是通用汽车公司在20世纪20年代首创的。事业部结构的组织形式的基本原则是：政策制定与行政管理分开，即集中决策，分散经营。组织的最高层是最高决策管理机构，负责研究和制定组织的总目标、总计划和各项方针政策，并保持三方面的决策权：战略发展的决策权、资金分配的决策权、人事安排权。企业总部控制以上三方面的决策权，既保证了各个事业部的分散经营权，又维护了整个企业的完整性。事业部结构的优点是：以企业为例，它使企业的最高层摆脱了日常的行政事务，集中精力决策规划企业的战略发展问题；便于组织专业化生产、采用先进的生产组织形式和技术，提高了企业管理的灵活性和适应性，有利于大公司开展多元化经营，从而大大提高了企业的竞争力；通过各个事业部的管理和经营的实践和锻炼，为企业储备了宝贵的高级管理人才。其缺点是：增加了管理层次，结构重叠，使管理人员和管理费用大大增加；对事业部一级的管理人员的业务和管理水平要求较高，必须熟悉全面的业务和管理知识才能胜任工作；各事业部之间的相互交流和支援困难，各事业部容易忽略企业的总体利益，产生本位主义，容易引起总体协调的困难。五、矩阵型结构组织的矩阵型结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展起来的一种组织结构。这里的“矩阵”是从数学中移植过来的概念，工作小组是由一群具有不同背景、不同技能、不同知106\n识、分别选自不同部门的人员所组成。矩阵式组织结构由纵横两套管理系统组成，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。一个组织可以有多个项目组，每一个项目组由项目负责人负责。该项目所在矩阵的行的元素即为其组成人员，每一位成员完成自己的任务后，仍回到原来的部门工作。因此，项目组的成员在一般意义上需接受项目组负责人和原部门的双重领导。矩阵型结构的优点是：不同部门、具有不同专长的人员在一起，有利于相互启发、集思广益，提高了完成任务的专业化程度和速度；由于一个人可以同时参加多个项目组，因此，加强了组织不同部门之间的配合和信息交流，实现了人才资源的共享；项目组可以根据需要随时成立和解散，对于刚性较强的组织可以弥补柔性不足的缺陷，增强了组织的灵活性和适应性。矩阵型结构的缺点是：稳定性差和权责不清，这主要是因为项目组的成员均是不同部门抽调而来的，容易产生临时的感觉，常常会对工作产生不利影响；其次，项目组的每一个成员都需接受项目组负责人和原部门的双重领导，容易产生责权不清、管理混乱的现象，如在人员绩效评定和奖惩方面常常会因为这种双重领导受到影响。因此，项目组的负责人必须与各个部门的负责人很好地配合，才能顺利地开展工作。六、动态网络型结构动态网络型结构：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系。缺点：①组织可控性很差；②组织风险性大；③员工的组织忠诚度低。优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性；②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。七、委员会结构在管理学上，组织的委员会是由来自不同部门、具有不同经验、知识和背景的人员组成，跨越专业和职能界限执行某方面管理职能的一种组织结构。它的作用是完善个人管理的不足，并预防过分集权化，使各方的利益得到协调和均衡。大到国家政权机构，小到企业、学校等委员会组织随处可见。例如，我国的人大常务委员会、国家发展计划委员会、国家经济贸易委员会、国家计划生育委员会、国务院学位委员会、国家自然科学基金委员会、公司中的董事会和监事会、高等学校的学术委员会、医疗卫生机构中的事故鉴定委员会、职称评定委员会等等。由此可见，委员会是一种重要的组织结构。第四节组织变革组织变革是指各类组织对于管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行不断调整、改进和革新的过程。当今，由于组织面对的是一个动态的、变化不定的大环境，为了组织的生存和发展，为了适应环境的变化，为了更有效地利用资源，最大限度地实现组织目标，组织必须不断地进行变革。一、组织变革的动因（参照我国今天的机构改革）推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。1、外部环境如果以系统的观点看，任何组织都是一个开放系统，它通过与其所在的环境不断地进行物质、能量、信息的交换而生存与发展。因此，组织外部环境的发展变化是组织变革的重要动因。106\n①宏观社会经济环境的变化。如政府法律和条例的修改①科技进步的影响。①资源变化的影响。①竞争观念的改变。2、内部环境u组织战略的重新制定或修订。u组织中人员的年龄、教育程度、性别、思想、行为等的变化。u组织运行和成长中的矛盾。如机构的庞大臃肿、运行机制僵化、腐败丛出等问题。二、组织变革的类型组织变革可以通过三个主要方式进行，即以机构设置为中心进行变革、以任务和职能为中心进行变革、以人员为中心进行变革。1、以机构设置为中心的变革。即通过改变组织结构形态、信息沟通渠道和方式、管理的规章制度、成员的工作环境等途径实现组织变革。在这种变革过程中，人员的态度和行为方式是随着以上几方面的改变而加以调整的，并且这种调整是渐进的，有时是不情愿的，组织的变革常常会遭受来自人员态度和行为方面的阻力。以组织机构设置为中心的变革是人们采用较多的变革方式，其优点是操作起来相对容易，且效果比较明显。2、以技术为中心的变革。管理者可以对其用以将投入转换为产出的技术进行重大变革。从20世纪初期，泰勒的科学管理就是基于动作和时间研究来推进变革，以提高生产效率。今天，许多技术变革通常涉及新的设备、工具和方法的引进，以及实现自动化和计算机化。3、以人为中心的变革。即通过改变成员的态度、价值观念、需求层次和种类、行为方式等途径实现组织变革。这种方式的变革，要求组织的管理者针对员工的不同特点和所处的不同状态，有目标、有计划、有步骤地进行深入细致的教育、引导、示范和培训，改变他们看问题的角度与方式、对工作和人生的态度，激发他们的工作热情，引导其需求的偏好和兴趣，提高他们的岗位技能，鼓励他们大胆创新，提高工作效率。因此，这种变革一般需要较长的时间，并对组织的管理者具有极高的素质要求，其效果迟缓但具有持久性，与前两种组织变革方式相比有更大的难度。在具体的管理实践中，对于一个具体组织而言，应视其具体情况来选择变革方式，其组织变革常常是上面三种方式交替与混合的过程。在这个过程中，选好变革的突破口至关重要，只有将这些变革方式很好地结合起来使用，循序渐进，才能收到良好的效果。（1）通过诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革效果，及时进行反馈三、组织变革的过程（步骤）组织变革的过程包括以下三个阶段：1.解冻阶段——改革前的心理准备阶段2.变革阶段——变革中的行为转换阶段3.再冻结阶段——变革后的行为强化阶段（一）诊断组织状态在管理实践中，组织变革的第一个步骤是，根据组织的表现和运行现状，准确地确定出组织所处的生命周期阶段，依据组织的生命周期理论和现实情况，认真寻找组织在运行和发展过程中存在的问题。将这些问题按其属性进行分类，按其重要性和急迫性进行排序，从中挑选出若干相对重要的、对组织全局影响较大的问题，逐个认真分析、研究，找出产生这些问题的根源和解决这些问题需要改变的因素，并初步确定出组织变革的具体目标。（二）选择变革重点在对组织状态做出诊断后，接着就是根据确定出的组织变革目标，结合本组织的实际情况，确定变革的突破口和重点。（三）分析限制因素为了使组织变革获得成功，还应该认真分析变革的限制因素，即组织变革有哪些制约环节、需要具备什么条件。106\n首先，上级主管部门是否支持、组织内部是否具备变革的基础条件是两个必须考虑的限制因素。因为变革将会打破被变革组织的结构体系，实际上它是资源和利益的重新分配与组合，动作大、影响面宽，在变革的过程中会出现许多预想不到的问题和负面影响，风险性很大。如果没有上级主管部门的支持和认可是很难成功的。群众的支持都是必须的。其次，还要分析组织是否能够承受变革的成本和代价，是否能够承受变革所需要的成本、变革引起的暂时不稳定而出现的损失等。再者，还要分析、选择组织实施变革的时机。（四）制定变革方案在组织变革过程中，在进行了以上步骤之后，重要的工作就是制定组织变革方案。该方案应包括变革的目标、组织存在的严重问题和根源、变革的方式、变革的步骤和完成这些步骤的详细时间表等内容。（五）全面实施变革组织变革最后一个步骤就是实施组织变革方案。依据变革方案，从变革的突破口开始，逐步进入组织的变革实施过程。（六）评价变革效果，及时进行反馈由于环境变化的复杂性，再周密的改革方案都不能保证完全取得理想的效果。因此，在改革方案实施结束之后，必须对改革的结果进行总结，并及时反馈给组织和相关的改革推动者。四、组织变革的阻力及其管理组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和阻力。阻力有来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后的。人们为什么会抵制变革呢？具体来说，一个人出于以下三个原因抵制变革：1、不确定性。这种不确定性来自于组织成员对自身应对和适应变革以及变革后环境的判断。换句话说，组织员工担心自己不能很好、很快地适应变革后的组织状况。如，在制造厂引进采用复杂的统计模型的质量控制方法，往往意味着许多质量控制检验员需要学习新方法和新技术，有些检验员可能担心自己学不会，因此在被要求使用新的方法时会产生敌意和抵制情绪。2、担心个人的损失。变革会威胁到利益既得者在现状中的利益，既得利益越多，他就越阻挠变革。3、担心变革不符合组织的利益和目标。如果组织员工认为变革会导致组织现有效益和目标，就会对变革表现出抵制。（如一些左派学者在20世纪70年代末对改革开放的抵制。）五、组织变革的发展趋势（一）扁平化，使组织“扁平”。组织结构的扁平化是指组织通过精简管理层次、再造工作流程、增加授权、扩大管理跨度等措施减少组织层次的过程。其目的是提高组织的运作效率，增加组织的灵活性与适应性。（二）精简机构，使组织变“瘦”。伴随着同层次机构部门的精简，另一个行动是裁员。减少每个层次的管理人员，缩减各级各线多余人员，其直接效果是充分利用人力资源，节省人力成本，为组织消肿，使组织轻便、精干和效能。（三）团队建设，使组织变“灵”。团队建设是20世纪90年代流行的组织建设的工作手段和建设内容。团队建设的核心在于培养团队精神，强化整体利益，提供成员平等参与的机会，突出相互合作。团队使组织的灵活性大大增强，对外界环境的反应能力和应变能力大大提高。（四）在组织内部引入竞争机制，使组织“单位变小”。借鉴小组织灵活性和适应性强的特点，下放权利，扩大下级和基层的相对独立性，以亚组织的形式设计，使组织内部形成一个个富有顽强生存能力的精干组织单位。如学校分校、医院分院、工厂分厂、公司分公司等。（五）建立学习型组织，使组织“青春永驻”。106\n在组织变化趋势方面，目前最具代表性的是学习型组织。学习型组织是指营造整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织的主要特点是，通过组织成员持续的学习，来获取新知识、新技能，以促使组织的可持续发展。学习型组织概念的产生有其深刻的社会原因。进入20世纪70年代，世界范围内的竞争日益激烈，可谓优胜劣汰、适者生存，组织要想长期生存必须具有可持续发展的能力。这种能力的产生其最有效的方法就是加强新知识的获取，培养组织员工的创新能力。彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出学习型组织概念的同时，也对这种组织的特征给出了详细的描述。学习型组织的建立需要进行所谓的五项内功要求，即自我超越、改进心智模式、规划共同的远景蓝图、团体学习、系统思考。（1）自我超越。自我超越是指充分挖掘自身的潜能，努力获取新知识和新技能，为了追求目标和理想，全身心地投入工作，逾越心理障碍，积极进取，不断创新，最大限度地自我实现的过程。组织中的每一个成员都必须进行自我超越的磨炼，要树立远大的个人理想和宏伟的目标，以极大的热情和自觉的意愿终身学习、终身奋进。（2）改进心智模式。心智模式是指在人的成长过程中，伴随着与周围世界的接触而在内心形成的处事模式。它由许多理事待物的假设、成见、标准、经验交织所构成。改进心智模式就是组织成员打破既成的思维模式，解放思想，进行创造性思维的过程。组织的每一个成员要努力培养跳跃式的思维方式，并不断总结成功的经验；要全面反思自己对所经历的事情及其处理方式的内心假设，努力找出其中不合理的地方；更多地参与多人之间的面对面的询问与辩论，在互动过程中调整自身的思维与行动；经常对比自己认为正确的理论和实际使用的理论的差距，感悟内心模式与现实的不同并加以改进，逐渐培养起创造性的思维模式。（3）规划共同的远景蓝图。规划共同的远景蓝图是组织成员树立共同远大理想和宏伟目标的过程。这样做的目的就是将全体成员团结在一起，增加凝聚力和号召力，使大家从中得到鼓舞。具体地讲，在鼓励个人勾画远景、设计未来的同时，积极地塑造整体形象，培养组织成员的集体观念、责任感和荣誉感，逐渐使大家形成一个人人都向往的、经过努力可实现的、具有号召性和凝聚力的远景蓝图，并将这种远景蓝图融入到组织的理念之中。（4）团体学习。团体学习是培养团体成员互相配合、整体搭配、共同实现目标能力的过程。团体学习可以互相交流思想和技术，激励大家的学习热情，做到取长补短、互相启发、共同创新，以获得高于个人智慧的团体智力和力量，并在相互学习过程中互相理解、增进情感、达成默契。（5）系统思考。系统思考是五项内功要求的核心，它可以使组织成员以系统的观点看待组织的生存和发展，并将每一个成员的智慧和行动融为一体。这种思考可以引导成员从看事件的局部到纵观整体，从看事件的表面到洞察其变化背后的深层结构，从孤立地分析各种因素到认识各种因素之间的互动关系和动态平衡关系。综上所述，以上五个方面是一个有机的整体，缺一不可。在管理的过程中，要坚持不懈，始终如一地努力整体推进这五个方面。只有这样，才能逐渐形成学习型组织。学习型组织发展迅猛基于对学习与学习能力的重视，学习型组织在全球各国各类组织中发展迅猛。世界许多优秀企业抓住知识经济时代的主旋律，积极倡导学习与创新，并按照“学习型组织”模式构筑学习能力上的优势，并已显现出巨大的竞争优势。世界排名前10家的企业已有60%按“学习型组织”的模式进行彻底的改造；美国排名前50家的企业中，有近80%按“学习型组织”运作。不仅如此，学习型组织理论同样引起包括各国政府在内的公共部门的高度重视：美国提出“把美国变成人人学习的国家”，新加坡倡导创建“学习型政府”，日本政府则提出要把大阪建成“学习型城市”等等。在我国，中共十六大提出，全面建设小康社会的目标之一是要“形成全民学习、终身学习的的学习型社会，促进人的全面发展”。第五节组织文化在现实世界中，文化遍布于你的四周。当你去不同的国度、省、城市和村镇时，你都可能对当地绝无仅有的风俗习惯、生活方式、行为模式留下印象。同样，不同的组织有不同的106\n文化。当你进入不同的组织，你就会感觉到组织所处的氛围，人们是如何说话行事等等；当你进入某个组织，你就会感觉到人们相互交往时具有某种约定俗成的行为规则，人们在工作时具有应用于某一工作群体的规范，这个组织具有某种占主导地位的价值观等等。这种反映组织个性的东西，我们称之为组织文化。一、组织文化的含义组织文化是在20世纪70年代末或80年代初从美国兴起的，经历了美日比较管理、企业文化、组织文化三个阶段而发展推广开来的一种管理思潮。组织文化可以从广义和狭义两个方面来理解：从广义上说，组织文化是组织中物质文化和精神文化的总和，包括了硬文化和软文化两类。就狭义来说，组织文化是指组织所创造的精神财富，它包括组织传统、价值观、组织精神、道德规范、行为准则等，其中价值观是组织文化的核心。本课采用的是狭义上的组织文化的含义。组织文化指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。它是“我们在这儿办事的方式”，很像一个人的个性。二、组织文化的特征组织文化的特性主要包括以下几个方面：1、组织文化的无形性。组织文化是组织中一种群体的意识现象，作为一种群体心理定势及氛围存在于组织成员之中。在这种文化的熏陶和影响下，成员会自觉按组织的共同价值观和行为准则在工作、学习和生活中约束自己，是一种无法计算的无形资产。信念的力量、道德的力量和心理的力量共同汇集成组织文化这种无形的力量，来支配成员的行为方向，改变和提高成员的整体素质，控制和把握成员的心理状态，从而推动组织达到既定目标2、组织文化的软约束性。组织文化对组织和组织成员所起的管理作用，主要不是靠规章制度之类的硬约束，而主要是靠其核心价值观对成员的感染和诱导，使组织成员产生对组织目标、行为准则及价值观念的“认同感”，从而自觉地按照组织的共同价值观念及行为准则去工作。成员的行为如果符合组织文化的要求就会被该组织的群体所认同和接受，反之会受到其他成员的排斥。3、组织文化的相对稳定性和连续性。组织文化的形成和重塑的过程都需要相对长的时间，具有一定的稳定性和连续性，能长期影响组织成员的行为，不会轻易发生变化。但是当组织的内外环境发生了变化时，组织文化也应及时变革，否则会导致组织失去活力。4、组织文化的可塑性。虽然组织的传统因素会影响组织文化的形成，但是管理环境和管理过程对组织文化的形成也起着不容忽视的作用，许多组织文化的形成都是与后来的人为管理因素分不开的。5、组织文化的共性与个性。作为一种群体文化，组织文化是一种共性与个性的统一体，他的形成受所属社会文化及民族文化的包涵和熏陶都带有明显的本社会、本民族文化共性的烙印，还受到组织环境和群体特性的影响和制约，有自己的个性，这是普遍的，绝对的6、综合性。组织文化包含了价值观念、经营准则、道德规范、传统作风等精神因素，这些因素不仅仅是在组织内发挥作用，经过综合的系统的分析、加工，融合成为一个整体，从而形成一种整体的文化意识。三、组织文化的结构1、组织文化的物质层。这是组织文化的表层部分，是形成行为层、制度层和精神层的的条件，它能反映出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。它主要包括三个方面的内容：①组织的整体产品。具体指产品的样式、特色、外包装、售后服务等，是组织文化的具体反映。②组织的环境与面貌。组织的自然环境、建筑风格、车间和办公室的设计及布置方式、工作区和生活区的绿化美化，组织污染的治理等都是组织文化的具体反映。③组织的技术工艺设备特性。设备指组织的机器、工具、仪表、设施等，是组织的主要生产资料，它是组织得以正常运营的物质基础之一，也是形成组织经营个性的物质载体。组织的技术工艺设备的水平、结构和特性，会凝结和折射出一个组织文化的个性特色。2、组织文化的行为层106\n组织文化的行为层是浅层的组织文化，又可称为组织行为文化，它是组织成员在生产经营、工作学习、宣传教育、人际关系、文体娱乐等活动中的行为所产生的文化现象。主要包括组织领导和管理者的行为、组织模范人物的行为和组织成员的群体行为。3、组织文化的制度层组织文化的制度层也称组织的制度文化，是中层的组织文化，是指组织的规章制度、公约、纪律等制度形态的东西，它集中体现了组织文化其他层次对员工和组织行为的要求，规定了组织成员在共同的工作活动中的所应当遵循的规范性、约束性的行为准则。主要包括工作制度、责任制度、特殊制度和特殊风俗等。4、组织文化的精神层组织文化的精神层也称组织精神文化，是一种深层次的文化现象，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，他是组织文化的核心和灵魂，是组织文化核心。组织文化中是否具有精神层是衡量组织有无自己的组织文化的主要标志和标准。他主要包括组织经营哲学、组织精神、组织风气、组织目标和组织道德。四、组织文化的类型组织文化可以从不同的角度划分,杰弗里·桑南菲尔德从组织文化间的差异和人与文化合理匹配的角度将组织文化分为以下四种类型：棒球队型文化，如咨询公司、广告代理商、律师事务所、投资银行等；俱乐部文化，日本许多大企业奉行的一种重视通才，按资历逐渐稳步提拔的组织文化；学院文化，如可口可乐公司、宝洁等都奉行这种文化，有利于工作新手的成长与进步；堡垒文化，这种文化缺乏安全性。哈里森则将组织分为以下几种：（1）依靠处于组织中心地位人物放射出的权力射线和影响来运行的权力文化；（2）按照职能或事业的程序、规则等理性逻辑来运行的角色文化；（3）以职务或项目取向的任务文化；（4）以个人为中心点的个人文化。达夫特依据文化与战略和环境之间的匹配，将组织文化分为：适应型/企业家型文化、使命型文化、部落型文化和官僚制文化。根据美国哈佛大学教授泰伦斯·迪尔及艾伦·肯尼迪提出的理论，组织文化分成四种类型：1.硬汉式组织文化。硬汉式组织文化形成于高风险、快反馈的组织，如建筑、整容、广告、影视、出版、体育运动等方面的组织。这种组织文化恪守的信条是：要么一举成功，要么一无所获。因此员工具有冒险精神，都想干一番大事业。这种组织失之于缺乏恒心、短视、人事变动的混乱，以及内部不够团结。2.“拼命干、尽情玩”文化。这种文化形成于风险极小、反馈极快的组织，如计算机公司、汽车批发商、房地产经纪公司等。这种文化对人的要求是：干的时候拼命干，玩的时候尽情玩，对人友好，善于交际，树立“发现需要并满足它”的牢固信念。3.攻坚文化。攻坚文化形成于风险大、反馈慢的组织，如石油开采、飞机制造、大型机器制造等。这种文化对人的要求是：凡事应该仔细权衡和深思熟虑，一旦下定决心，就不要轻易改变初衷，而且要坚定并善于自我导向，即使在没有或几乎没有反馈的情况下，仍然具有实现远大志向的精神和韧性。4.过程文化。过程文化形成于风险小、反馈慢的组织，如各级国家机关、银行、保险公司、金融服务组织、公共事业公司等。过程文化对人的要求是：遵纪守法，谨慎周到。在这些组织中，等级森严，人们看重地位、礼节甚至工薪，有一种锲而不舍的精神，但普遍存在自卫心理，谨小慎微。五、组织文化的功能与塑造途径（一）组织文化的功能（1）组织文化的凝聚作用。组织文化是凝聚组织成员的感情纽带,它是组织全体员工共同创造的群体意识,能够把各方面层次、各层次的人都团结在本组织文化的周围，对组织产生一种凝聚力和向心力，从而使员工将个人的思想感情、利益与组织的荣辱安危结合在一起，对组织产生归属感和认同感，对组织的发展前途充满责任感和自信心。（2）组织文化的激励作用。良好的文化氛围能产生一种激励机制，使每个成员所做出的贡献都会及时得到其他员工及领导的赞赏和奖励，激励员工为实现自我价值和组织的发展不断进取。106\n（3）组织文化的约束作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是弥漫于组织的软约束，使组织共同的价值体系、基本理念和行为规范在组织成员心理深层形成一种定势，进而产生一种响应机制，使成员协调和控制自己的行为意向，诱导人们认同和自觉遵守组织的行为规则。（4）组织文化的导向作用。组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化统一组织全体成员的行动方向、深化大家对于共同利益和目标的认识，将整个组织引向特别的领域或阶层，使整个组织朝向一个特定的方向发展。（5）组织文化的辐射作用。组织文化不仅会在组织内部发生作用，对组织的外部环境也会产生影响，通过各种渠道向社会发生辐射作用，从而提高本组织的知名度，使组织文化成为社会文化的一部分。（6）组织文化的增值作用。组织文化形成以后就成为该组织的无形资产，无形资产也会创造价值，优秀的组织文化可以调动员工的积极性和创造性，挖掘组织的潜能，树立良好的组织形象，得到社会的广泛支持，从而促进有形资产的增值。当有形资产受损时，作为无形资产的组织文化甚至可以补偿和替代有形资产，最大限度地减少组织的损失。（二）组织文化的塑造途径1.分析、诊断。首先应全面收集资料，对组织现存的文化进行系统分析，自我诊断。看看组织创建以来，已经形成了什么样的传统作风、行为模式和特点；现有文化中哪些是积极向上的，哪些是保守落后的；哪些是应该发扬的，哪些是应该摒弃的。2.条理化。在分析诊断的基础上，进一步归纳总结，把组织最优秀的东西加以完善和条理化，用富于哲理的语言表达出来，形成制度、规范、口号、守则。3.自我设计。在现有组织文化的基础上，根据本组织的特色，发动组织全体成员参与组织文化的设计。通过各种设计方案的归纳、比较、融合、提炼，集组织成员的信念、意识和行为准则于一身，融共同理想、组织目标、社会责任和职业道德于一体，设计出具有特色的组织文化。4.倡导、强化。通过各种途径大力提倡新文化，使新观念家喻户晓，深入人心。在组织管理过程中，通过各种手段强化新的价值观念，使之约定俗成，得到广大成员的接受和认可。5.实践、提高。用新的价值观指导实践，在活动中进一步把感性的东西上升为理性的东西，把实践的东西变成理论的东西，把少数人的看法变为全体员工的观念，不断提高组织文化的层次。6.适时发展。在组织发展的不同阶段，组织文化应有不同的内容、不同的风格，应当根据形势的发展和需要，使组织文化在不断更新中再塑和优化。思考题：1.非正式组织的积极和消极作用，如何积极发挥非正式组织的作用？2.组织设计的任务、原则、影响因素4.矩阵型结构、事业部结构5.组织变革的阻力及其管理6.组织变革的发展趋势7.组织文化的结构8.组织文化的功能及塑造途径授课章节：第七章领导课时安排：8106\n教学方法与手段：多媒体授课案例讨论使用教材和主要参考书1、姜杰等主编，《管理学》，山东人民出版社，第五章。2、罗宾斯著，《管理学》（第四版），中国人民大学出版社，第十七章。3、周三多等主编，《管理学》（第二版），高等教育出版社，第十一章。教学目的与要求：通过学习，掌握领导的内涵、领导者应具备的素质、领导的有关理论；以及领导者用人、育人等的基本方法和技能。教学重点，难点：重点：1.领导与管理的区别2.领导者的素质3.掌握不同类型的领导理论4.领导者用人的基本要求5.绩效评估的程序与方法难点：1.领导与管理的区别2.结合不同的时代背景把握不同的领导理论观点复习思考题：1.领导与管理的区别2.领导者的素质3.掌握不同类型的领导理论4.领导者用人的基本要求5.绩效评估的程序与方法基本教学内容：一、领导概论二、领导者三、领导理论四、领导与人力资源开发第七章领导从组织运行过程看，领导是管理的一项重要基本职能。在实际的组织管理工作中，106\n即使组织计划完善，组织结构合理，如果没有卓有成效的领导去协调、影响组织成员的行动和具体指导实施组织计划，也很容易使组织产生混乱，失去管理效能，降低工作效率，从而影响甚至丧失组织功能的发挥，偏离组织目标。第一节领导一、领导的含义约翰·科特指出，领导一词在日常生活中有着两种截然不同的含义。有时，领导指的是有助于引导和动员人们的行为或（和）思想的过程；有时，它指的是处于正式领导职位的一群人。实际上，并非处于领导职位的每个人都确实具有领导才能。约翰·纽斯特罗姆和基斯·戴维斯指出，领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。孔茨认为：“领导是一种影响力，它是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标努力的艺术或过程。”他还认为：“领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人的作用和特定的环境相互作用的动态过程。”《中国企业管理百科全书》把领导定义为：“率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。”领导是利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。领导的构成包括四个基本要素：第一，权力。没有权力就失去了正式领导一个组织或群体的资格，也谈不上全体成员的追随与服从。领导必须具有有效地并以负责任的态度运作权力的能力。第二，对人的认识与理解。领导是通过做人的工作开展领导活动的，领导者不是纯粹的技术专家、效率专家，而是熟知人和人类社会的人类学家、社会学家。第三，与组织和群体成员联系。领导引导和影响人们的过程，就是沟通、协调、激励、鼓舞的过程。在这个过程中，满足组织成员和群体成员的需要，施展他们的能力，开发他们的潜能。这就对人有基本的认识与理解。第四，领导的风格、作风以及营造出来的组织、群体氛围。领导的实际效率，与组织和群体成员联系的方式、方法等，都与此有关系。领导主体的行为失败，领导过程就会瓦解。二、领导与管理彼得·德鲁克说：“领导者的惟一定义就是后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。”现实生活中可以导致追随关系的因素很多，如所谓的“追星族”就说明了这一点。人们往往追随那些具有人格魅力、知识、技能、回报能力的人，追随那些可以满足自己的愿望、需求以及为之提供手段、条件的人。所以，领导者有两种：一种是通过选举或组织正式任命产生的；另一种是从社会群体中自发产生的。我们这里指的是前者。领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多的建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。管理者不仅包含领导者，还包括其他从事管理工作的人员。一般来讲，领导侧重于决策和用人，而一般意义上的管理则侧重于执行决策、组织力量完成目标。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者?三、领导的作用（一）指挥作用——指点迷津、指导工作方法（二）协调作用——协调关系、调解矛盾（三）激励作用——排忧解难、鼓舞斗志。现代组织管理工作所涉及的专业知识和各种技术日益复杂，领导者不可能懂得各方面的106\n知识，但是，如果他能够正确地认识自己，就可以借助于别人的力量来弥补自己的不足。第二节领导者一、领导者的素质领导者素质具有时代性（一代之治有一代之才，不同的历史时期有不同的历史任务，对领导者素质有不同的要求。）、综合性（美国管理学家华伦·班尼斯有一个形象的比喻，即领导者必须靠三条腿来支撑：一是坚定的雄心壮志；二是领导工作的才能；三是优秀的道德品质。）、层次性（法约尔曾经提出一个重要论点：管理人员的能力和素质具有“相对重要性”，随着领导者等级地位的提高，管理能力的相对重要性增加，技术能力的重要性减少。）的特征。素质研究以领导者的个性、生理、智力等因素为观测点，企图界定有效领导者的标准，以作为选拔领导者的依据。该研究一般从以下五个方面入手：（1）生理特质，如领导者的体格、心理。（2）个性特质，如自信、热情、外向、正直、勇敢、独立性和内控性等。（3）智力特质，如记忆力、判断力、逻辑能力、反应灵敏程度等。（4）工作特质，如责任感、首创性和事业心等。（5）社会特质，如沟通能力、指挥协调能力、人际关系能力等。关于领导者素质的研究仍在进行，并且取得了很大成绩。但由于领导类型的多样性和领导情景的复杂性，要开列出一个一般的、普遍适用的和有效的领导者素质清单是困难的。尤其是工商企业的领导者，素质差异更大，当然，这也并不否认他们在身体素质、能力素质等方面具有共同点。1.思想素质:强烈的事业心、责任感，艰苦奋斗和实事求是等；2.业务素质:一般知识和业务知识；3.能力素质：决策能力、沟通、协调、激励、创新等；4.身体素质;强健的身体、充沛的精力等。二、领导者权力的来源领导的主体是领导者。领导者的构成要素中首要的是权力。权力的实质是依赖关系，按照斯蒂芬·罗宾斯的说法，“它是依赖的函数。例如，B对A的依赖性越强，则在他们的关系中A的权力就越大”。领导者的权力来自两个方面：职务和职务外的个人因素。法约尔在《工业管理与一般管理》一书中，首次将权力分为职务权力与个人权力（非职务权力）。权力是一种影响力，它又有广义和狭义之分。狭义的权力指职务权力，也就是职务影响力、强制性影响力。广义的权力则包括职务权力和个人权力，后者即个人影响力、非强制性影响力。广义的权力概念就是权威。用公式表示就是：领导权威＝职务权力＋个人权力职务权力带来的强制性影响力与个人权力带来的非强制性影响力的结合，即构成现实的领导力。领导者权力和影响力的内容比较广泛，一般包括法定权力、奖励权力、惩罚权力、专长权力、影响统摄权力等。1、法定权力，也叫职位权力，是由组织机构正式授予领导者在组织中的职位所引起的、指挥他人并促使他人服从的权力。法定权力是领导者职权大小的标志，是其他各种权力运用的基础。2、奖励权力是一种建立在良好希冀心理之上的权力，奖励属于正刺激，是领导者为了肯定和鼓励某一行为，而借助物质或精神的方式，以达到使被刺激者得到心理、精神以及物质等方面的满足，从而激发出前进性行为的最大动力。3、惩罚权力，又叫强制权力，是领导者在具有法定权的基础上，强行要求下级执行的一种现实的用权行为。服从是强制权的前提；法律、纪律、规章是强制权的保障；处分、惩罚是强制权的手段。如果领导者不善于运用这种权力，就会使被领导者的服从意向减弱，从而降低领导效能。4、专长权力是指由于领导者具有较高的智力、较强的才能、丰富的知识或拥有专业知识与技能而引起的权力。专长权的内容主要包括领导者的智力、能力、知识和专业技能，领导者如果涉猎广泛，通今博古，学识渊博，特别是拥有组织活动所必备的专业技能，必然使被领导者对其产生一种钦佩力，这种信服力、信任力、钦佩力综合起来，共同构成领导者的专长权。106\n5、感召力，是一种由于领导的表率作用或特殊的经历、特殊的地位等，赢得被领导者发自内心的信任支持和尊重的一种权力。这种权力是由领导者本身的素质诸如品格、知识、才能、毅力和气质所决定的。这种权力对人们的作用是通过潜移默化而变成被领导者内驱力来实现的，对被领导者的影响和激励作用不仅很大，而且持续的时间也较长。三、领导者的类型（一）按权力运用方式划分1、集权式领导者：把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。2、民主式领导者：向被领导者授权，鼓励下属参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响。权影响下属。（二）按创新方式划分1、魅力型领导者：有鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。2、变革性领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响。三、按思维方式划分1、事务型领导者：通过明确角色和任务要求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高组织效率。2、战略性领导者：用战略思维进行决策。第三节领导理论发展阶段主要观点代表理论素质理论领导者具有与生俱来的生理上、心理上的超群素质，并且领导者具有共同的素质和特征。行为理论有效的领导者通过运用特定的领导方式来使其下属服从他。考察领导者好坏的标准是他的领导行为，而不是他们的内在素质。三分法理论四种管理方式管理方格论连续统一体理论权变理论在a条件下，x领导方式是合适的，而领导方式y则适合于条件b，领导方式z则适合条件c。到底什么是条件a、b、c的要素呢？菲德勒权变理论领导生命周期理论一、性格理论——20世纪40年代前性格理论是研究领导者的个人特性对领导成败的影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的差异。（一）区分领导者与非领导者的六项特质：1、进取心。2、领导愿望。3、诚实与正直。4、自信。5、智慧。6、工作相关知识。（二）性格理论有很大的局限性：1.尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。2.领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。3.忽视了下属的能动性。二、领导方式理论——20世纪40年代—60年代领导方式理论的理念：106\n有效的领导者通过运用特定的领导方式来使其下属服从他。考察领导者好坏的标准是他的领导行为，而不是他们的内在素质。（一）领导风格理论——德国的勒温（P.Lewin）1.专权型领导——领导者依靠权力和强制命令进行管理2.民主型领导——领导者通过下属的参与来进行管理√3.放任型领导——领导者采取放任自流的方式进行管理在这三种领导方式中，放任型工作效率最低，独裁式士气低落，民主式工作效率最高。（二）支持关系理论——李柯特1、剥削式的集权领导：决策由管理上层作出，然后以命令的方式强制下属执行。2、仁慈式的集权领导：决策权仍然掌握在管理上层，也授予中下层一定的决策权力。3、协商式的民主领导：管理上层制定组织发展的总方针政策，下属可以对较低层次的问题作出决定。4、参与式的民主管理：决策权不再集中于最上层，而是散布于整个组织的各个层次。其中，群体参与式在设置和实现目标方面是最有效率，通常也最富成果。(三)四分图理论低体贴与高组织低体贴与低组织高体贴与高组织高体贴与低组织（四）管理方格理论1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。9.9型领导方式最有效率。106\n9.11.15.59.91.9对人的关心对生产的关心低低高高（五）连续统一体理论——坦南鲍姆（RTannenbaum）和施密特(WHSchmidt)上级权力的运用下属的自由领域以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理做出并宣布决策经理“销售”决策经理提出计划并允许提问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求意见做出决策经理规定界限让团体做出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权有效的领导者应当是那些综合考虑自己的能力、下属的能力和需要完成的任务，而能够将权力有效下放的人。有效的领导方式取决于环境和个性。（六）对领导方式理论的评价：领导方式理论在确定领导方式类型与成功的绩效之间的一致性关系上遇到了困难三、权变领导理论——20世纪60年代后权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。为了阐明环境因素和领导者行为间的相互影响，权变理论研究学者们提出了很多理论，最具代表性的是“费德勒领导理论”、“领导生命周期理论”、罗伯特·豪斯的途径—目标理论等。（一）菲德勒模型目前，在权变领导理论方面最具影响力的当属费德勒。通过大量研究，费德勒(FEFiedler)提出了一种领导的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否适应所处的环境。1.三种权变（情境）因素：（1）领导者和下级的关系。包括领导者是否得到下属的尊敬和信任，是否对下属具有吸引力。（2）职位权力。指领导者的职位能够提供足够的权力活动权威，并获得上级和整个组织的有力支持。（3）任务结构。指工作团体的任务是否明确，是否进行了详细的规划和程序化。2.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Leastpreferredcoworkerquestionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导（高LPC型领导方式）。106\n低LPC型领导高LPC型领导领导低目标领导高目标工作工作环境较好环境较差人际关系人际关系3.菲德勒模型上下关系好好好好差差差差任务结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强弱强弱强弱强弱 ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ环境好中等差领导目标高不明确低低LPC领导工作不明确人际关系高LPC领导人际关系不明确工作最有效方式低LPC高LPC低LPC结论：领导环境决定领导方式：低LPC型领导在非常有利的情景和非常不利的情境下工作得更好；而高LPC型领导在中度有利的情境下干的更好。菲德勒认为，个体的领导风格是稳定不变的，要提高领导者的有效性必须：1.更替领导者以适应情境2.改变情境以适应领导者(二)目标—路径理论由罗伯特•豪斯（RobertJ.House）发展的一种比较新的权变理论。1、目标——途径理论的阐释目标——领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。路径——有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行2、领导者行为的激励作用按照途径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满足的及时源泉还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用表现在：（1）使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；（2）提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。3、目标——途径理论的内容106\n指导型支持型参与型成就导向型下属的特点环境因素工作绩效工作满足度领导者行为情景变量最终目标取决于导致（1）四种领导者行为①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导；②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀；③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策；④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。与菲德勒的行为观点相反，豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。（2）两类情景变量①环境因素：任务结构、正式权力系统、非正式组织和工作群体；②下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力。控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点：内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的观念。外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。如领悟能力，教育程度，对成就的需要，对独立的需求、对命运的看法。不难看出，领导行为的选择、环境的权变因素和下属的权变因素将造成不同的结果，如工作上的满意度、对领导者的接受和激励行为等等。4、大量的范式u相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。u当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。u指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属u组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为u内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格u当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期…………（三）领导的生命周期理论美国管理学家保罗•何塞（PaulHershey）和肯尼斯•布兰查德（KennethBlanchard）研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity）。成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。领导者的风格应当适应其下属的“熟练”程度。——工作成熟度（JobMaturity）和心理成熟度（PsychologicalMaturity）。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。106\n任务行为低高低高关系行为M1M2M3M4低中高下属成熟度成熟不成熟指导S1授权S4参与S3推销S2高任务高关系低任务高关系低任务低关系高任务低关系1、两种领导维度和四种领导方式①指导型（telling）领导；②推销型（selling）领导；③参与型（participating）领导；④授权型（delegating）领导。2、四种成熟度领导方式依赖于下属的成熟度M1（低）→M4（高）。第四节领导与人力资源开发世界著名的管理学家西蒙有这样一句名言：“长官”从事决策，而真正到战场上开枪打仗的则是“士兵”。不能挑选一批精干的士兵，不能认真地训练士兵，不能激励士兵勇敢地冲锋杀敌，长官再好的决策也无法实现。士兵的具体行动是领导者实现决策目标的手段。领导要会用人一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。一、领导者用人的基本要求1.善于发现人才。在组织中的众多成员中，有作为有才能的人才好似客观存在的，问题在于组织的领导者如何去发现人才，如何去发现每一个组织成员的特长。领导者必须在发现上下工夫，努力使自己成为独具慧眼的伯乐。同时更重要的是重视建立发现人才的机制和制度，以利于人才成长和发现。2.用人之长，容人之短。每个人都是许多优点与缺点的结合体。领导者用人一定要用人之长，容人之短。3.尊重并信任人才106\n。诚信是领导者同组织广大成员交往之本，是长期真诚合作的感情基础。信任能够激发人才的责任心和成就感，积极主动地发挥自己的优势，在实现其自身价值的同时推动组织不断发展。信任是人才自由发挥才干的前提，如果领导者在此基础上对他们在合适的时间给予合适的支持，则能够取得事半功倍的理想效果。4.注重人才使用效益。把人才用在关键岗位上，讲求人员与职位的最佳配置，人员与人员的最优组合，使人员整体配置的社会效益大于个人效益的总和，即“1+1＞2”理论。要正确看待人才对物质利益的正当追求，建立贡献与报酬对等的分配体制，鼓励按劳取酬和多劳多得。在选人用人时，领导者既要重视人才的物质利益追求，也要重视人才的精神追求，给人才提供建功立业的环境和机会，帮助他们实现个人价值。5.不断进行人才更新领导者要学会及时、慎重、果断地淘汰组织中的富余人员。当组织原有人才发生变动、人才与职位无法有效结合时，领导者应当努力改变现状，淘汰那些对组织的发展起到障碍作用的人员，或者经过认真考核，对有能力者进行智力投资（如后期培训等），给他们创造其他的就业机会。如果组织建立了合理的人才选用机制，那么，富余人员的淘汰并不会对组织员工队伍的稳定构成威胁。6.树立发展的人才观念发展的人才观包含两层含义：一是在人才的选择上有发展的眼光；二是在人才的使用上有发展的思想。领导者选聘人才时，应当用发展变化的观点看待问题，辨证地对待人才的成绩和过失，将主流和细节分开，将历史表现与现实政绩分开。尤其要把竞争和能力区分开来，不能把人才的贡献和能力混为一谈，有贡献的给予奖励，有能力的则委以重任。在人才的使用过程中，要大力提倡开发式使用，即边使用边培训，边锻炼边提高，使人才的智慧和素质不断完善，技能和经验不断丰富，实现人才在使用过程中的增值，以适应今后更高层次工作的需要。利用人才的显能，发掘其潜能，注重使用过程中的保护和再生产，将使用与培养相结合，实现人才的可持续发展。7.重视个人素质，也要重视群体互补效应人的素质各不相同，优点缺点更是千差万别。英国学者贝里奇在他的《科学研究的艺术》一书中，引用这样的事例：“一个大型商业性研究机构的工作安排：他们雇佣推测型的人才来随意设想，一旦发现这些人有某个有价值的设想时，这个设想就不再让他们过问，而交给一个条理型的研究人员去加以检验和充分发展。”因此，任何工作和科学研究一样，他认为要把“不同类型的头脑”结合起来，取长补短、相互促进，切忌把同一类型的人才凑在一起。军事上也是如此。第二次世界大战中诺曼底登陆，美军在确定地面部队的指挥员时，马歇尔说：“巴顿当然是领导这次登陆的最理想的人选。但是，他过于急躁，需要有一个能够对他起制约作用的人来限制他的速度。他上面总要有一个人管着，这就是我把指挥权交给布雷得利的原因。”巴顿作战勇猛，但性格刚直粗烈，而布雷得利老练持重，处事稳健。所以，把他们搭配在一起，可以挟制他们性格中的弱点，并发挥各自的长处。二、员工的招聘员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。（一）员工的招聘标准员工招聘是领导的人力资源开发计划的一个重要步骤，必须制定一定的选聘标准。组织对不同层次和领域的员工有不同的要求，可以确定不同的标准，在此主要讨论招聘管理人员的标准。1.管理的欲望。具有强烈的管理欲望以影响他人，以及通过与下属的协作取得成果，是对成功的主管人员最基本的要求之一。同时，其管理愿望是建立在对环境的分析、对管理工作性质的透彻理解和对自己能力充分自信的基础上，而不是建立在对某种地位和物质利益追求的基础上，是为实现组织目标而贡献自己的才能。2.良好的品德（正直的操守）。主管人员必须品德高尚，值得信赖。包括：在金钱、物质上不搞特殊化，在与他人的交往上诚实；能有效地利用工作时间；能随时向上级反映情况，争取上级的支持帮助；实事求是，坚持真理；不怕困难，有坚强的意志；行为符合社会道德标准。虽然衡106\n量这些品质并非易事，但对于一位出色的主管人员来说，正直诚实是极为重要的品质。没有这种品质，就不可能从大局出发，正确地处理组织内部关系以及组织与社会各方面的关系。3.勇于创新的精神4.较高的决策能力5.沟通的技能（3.管理技能。主管人员应具备的管理技能是指完成管理活动的本领。国外管理学家们认为应包括三类技能：一是技术性技能。指熟练掌握业务方法、过程和程序等活动中的应有的知识程度，包括专门技术业务在工作中的运用。二是人事管理技能。指同其他工作人员共事的能力，通过工作中的合作与配合，创造一种能使其成员感到安全，并能自由地发表意见的环境，以激发工作人员的工作热情。三是概括分析与策划的技能。概括分析要从全局出发，认清决定形势的主要因素，理解这些因素之间的关系。策划是指主管人员不仅能看清问题，而且必须解决问题，即根据自己所面临的实际情况找出解决问题的办法。这是一名主管人员必须具有的宝贵的技能，通常称之为分析问题和解决问题的能力。）（二）员工选聘的手段及有效性分析1、员工的选聘手段（1）招聘表。几个每个组织都会要求应聘者填写一份写有姓名、地址和电话号码等信息的招聘表。（2）书面测试。包括智商、悟性、能力和兴趣等方面的内容。（3）绩效模拟测试。就是测试人的实际工作行为（4）面谈记录（5）背景调查（6）体检2、有效性分析的标准（1）效度：选聘手段与有关工作标准之间的相关程度。如招聘者要证明通过该手段测试得分高的人要比得分低的人更能胜任这份工作。（2）信度：指一种手段能否对同一事物作出持续一致的测量。如果一种手段具有信度，那么某个人的成绩就应当在相当一段时间内保持相对的稳定。评价：何种选聘手段在何时最有效？（三）员工选聘的程序1、制定并落实组织的招聘计划2、对应聘者进行初选3、对初选合格者进行知识与能力的考核（1）智力与知识测验：通过考试的方法测评候选人的基本素质，包括智力和知识测验两种形式。（2）竞聘演讲与答辩：对知识与智力测验的一种补充。测试不能反映一个人的素质全貌。通过发表竞聘演讲，介绍自己任职后的计划和远景，并就选聘工作人员或与会人员的提问进行答辩，可以为候选人提供充分展现自我才华的机会，也为组织更好地了解候选人提供了平台。（3）案例分析与候选人实际能力考核：之后要对侯选人的实际操作能力进行测试。评估和测试候选人的分析问题和解决问题的能力，可以通过“情景模拟”和“案例分析”的方法。4、选定录用人员5、评价和反馈招聘结果三、员工的培训（一）含义员工的培训是指组织通过对员工有计划、有针对性地教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作（二）员工培训的目标1.补充新知识，提炼新技能2.全面发展能力，提高竞争力106\n3.转变观念，提高素质4.交流信息，加强协作（三）员工培训的种类依据职工岗位情况，可分为三种不同培训方法：①新来员工的培训②在职培训：有职务轮换和预备学习（让其跟有经验的人工作一段时间。）。③离职培训：课堂讲座、电视录像、模拟练习（案例分析、试验演习、角色扮演、小组互动）、仿真培训。四、员工的绩效评估（一）含义组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。（二）绩效评估的程序1.确定特定的绩效评估目标；2.确定考评责任者；3.评价业绩；4.公布考评结果，交流考评意见；5.根据考评结论，将绩效评估的结论备案。（三）绩效评估的方法1、书面描述法：是指考评者以书面形式描述一个员工的长处、短处、过去的绩效和潜能，并提出改进建议的一种绩效评估方法。2、关键事件法：考评者将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。考评者记下一些细小的但能说明员工所作的是特别有效或无效的事件。此方法只述及具体的事件，而不笼统地评价一个人的个性特征。3、评分表法：是一种最古老也最常用的绩效评估方法。它列出一系列绩效因素，如工作数量和质量、出勤、忠诚度和首创精神等，然后逐一对员工进行打分的方法。4、行为定位评分法：是近年来日益受到重视的一种方法，这种方法综合了关键事件法和评分表法而形成的。即由考评者按序对各项指标作出评分，不过，评分项目是以某人从事某项职务的具体行为事例，不是一般的个人特征的描述。5、多人比较法：将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人的作比较的方法。6、目标管理法：是对管理人员和专业人员进行技校评估的首先方法。在目标管理法下，每个员工都确定由若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，他们的完成情况可以作为评价员工的依据。7、三百六十度反馈法：是利用从上司、员工本人及其同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。思考题：1、领导与管理的区别2、领导者的素质3、掌握不同类型的领导理论4、领导者用人的基本要求5、绩效评估的程序与方法106\n授课章节：第八章控制课时安排：4教学方法与手段：多媒体授课使用教材和主要参考书1、姜杰等主编，《管理学》，山东人民出版社，第八章。2、罗宾斯著，《管理学》（第四版），中国人民大学出版社，第十九章。3、周三多等主编，《管理学》（第二版），高等教育出版社，第十四章。教学目的与要求：通过学习，了解控制过程的每一个环节及其注意问题，学会运用基本的控制方法达到有效控制。教学重点，难点：重点：1.简述控制与计划的关系。2.控制的基本功能有哪些？3.试述控制的过程。4.简述有效控制的原则和要求。难点：1.不同控制方法的把握和运用复习思考题：1.简述控制与计划的关系。2.控制的基本功能有哪些？3.试述控制的过程。4.简述有效控制的原则和要求。基本教学内容：一、控制概述二、控制过程三、有效控制四、控制的基本方法106\n第八章控制从管理的实践看，任何一个组织，无论信息多么充分，计划制定得多么完善，组织机构设置得多么合理，领导方式与激励手段采取得多么有效，决策多么正确，协调多么有力，都不可能保证所有的活动都按照计划执行。织要保证有效地执行计划就需要建立完善的控制系统，强化组织的控制职能。第一节控制概述一、控制的含义及必要性管理科学的先驱法约尔曾这样描述控制：“控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、已发布的指示及所制定的原则，其目的是要指出计划实施过程中所出现的缺点和错误，以便改正和避免再犯。对一切的事、人和工作活动都要控制。”孔茨也说：“控制工作就意味着确定标准、执行标准、衡量执行情况，并采取措施努力纠正偏差的一系列工作。”从管理学看，所谓控制，就是根据组织的计划和事先规定的标准，监督检查各项活动及其结果，并根据偏差或调整行动或调整计划，使两者相吻合的全过程。简单而言，控制就是管理者确保实际活动与规划活动相一致的过程。理解控制的含义需要掌握以下几点：1.控制是组织的一项重要管理活动。一个组织为了生存和发展需要管理，管理活动主要是由计划、组织、领导和控制职能构成，控制是对组织活动进行监控，确保其按计划完成的一项必不可少的重要活动。2.控制是一个检验计划执行成效和计划正确性的过程。由于管理环境和条件的不断变化，管理活动可能会偏离计划目标，出现各种偏差。对管理者来说，不仅要执行计划，还要对计划执行过程进行监控，以便及时发现问题，分析原因并采取有效措施加以解决。所以说，控制是一个检验计划执行成效的过程。同时，通过对前者的检验，控制也成为检验计划正确性和合理性的过程。3.控制要遵循一套科学的程序。控制活动包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。没有标准就无法衡量工作成效，无法衡量工作成效也就无法制定纠正偏差的措施，控制也就流于形式而变得无任何意义。因此说，控制有一套科学的程序。4.控制具有明确目标。简言之，控制的目的是要保证组织目标的实现。具体来说，控制的目标是：防止偏差的产生和扩大；增强组织适应环境的能力；处理组织内部的复杂局面；降低成本，节约资源。斯蒂芬•罗宾斯指出，“尽管计划可以制定出来,组织结构可以调整得非常有效,员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。”控制作为管理工作最重要的职能之一，是管理过程不可分割的一部分。管理中的计划、组织、领导和协调等其他职能，必须伴随有效的控制职能，才能真正发挥作用。具体来说控制职能的必要性可以从以下三个方面来分析：1.环境的变化。组织面对的不是一个完全静态的环境，而是一个动态地、变化无常的世界，这种动态与变化要求组织对原有计划的实施进行控制。俗话说“计划没有变化快”。2.管理权力的分散。组织达到一定规模后，会将权力分散到组织的各个管理部门和层次。组织分权程度越高，组织越需要控制。如果没有控制，管理人员不能及时检查其下属的工作状况，从而使滥用权力、工作不符合计划标准的现象出现的几率更高。因此，管理权力越分散，组织的控制职能就越应该强化。3.工作能力的差异。组织的目标是由组织成员共同完成的。由于组织员工是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能会发生差异，因而需要对组织员工及其他们的工作进行及时而全面的控制，以防止偏离计划要求的行为和活动的出现。二、控制与计划的关系控制与计划的关系相当密切。如果说计划工作是谋求有连续性的、一致性的及彼此衔接的计划方案，那么控制工作则是务必使一切管理活动都按照计划进行。因此，计划和控制实质上106\n是一个问题的两个方面。控制与计划的关系具体地表现在以下几个方面：1、计划为控制提供衡量的标准。没有计划，控制就成了无本之木；2、控制是计划得以实现的必要保证，离开了必要的控制，计划将流于形式。3、计划和控制的效果分别依赖于对方。计划越明确、详细和全面，控制工作就越容易进行，效果也就越好；而控制越准确、合理和有效，就越能保证计划的实现，并能提供更多的反馈信息，从而提高计划的质量。三、控制的主要功能（作用）控制工作的主要功能，概括而言，就是保证组织活动与计划一致，以实现组织的目标。任何组织都需要控制。具体讲：（一）控制是使组织适应环境的重要保障一个组织要想生存发展，就必须适应环境。任何组织的计划都是在确定计划前提条件的基础上制定的。在计划的实施过程中，组织内外环境会不断地发生变化，而且在制定计划时所确定的前提条件也不可能十分精确，这就使得原有计划不再适应变化了的环境。通过控制活动，管理者可以及时了解环境变化的程度和原因，从而采取有效的调整行动，使得组织与环境相适应。（二）控制是提高管理水平、限制偏差积累的有效手段任何组织在其发展过程中，都不可避免地会犯一些错误，出现一些失误。而控制则是组织发现错误、纠正错误的重要手段。通过控制可以发现管理活动中存在的问题，并且使这些问题得到解决。因此，控制工作是提高组织管理水平的有效手段。小的差错和失误并不会立即给组织带来严重的损害，然而时间一长，小的差错就会得以积累、放大，并最终变得非常严重。蝴蝶效应。1979年12月，学者洛伦兹在华盛顿召开的美国科学促进会的一次讲演中提出了这样一个观点：一百只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯州引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象，从此以后，所谓“蝴蝶效应”的说法不胫而走。从科学的角度看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的重要特征——系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。工作中出现偏差在很大程度上是不可完全避免的，关键是要能够及时地获取偏差信息，采取及时有效的矫正措施。20世纪90年代畅销的管理著作《第五项修炼》始终强调管理中的两个关键点——寻找杠杆解（即确定并设法解决那些关键性的问题）和减少时滞。这就要求有效的控制系统予以保证。（三）控制是强化成员责任心、减少组织资源损失的重要手段要使组织成员尽职尽责，切实地负起责任来，就必须让他们知道他们的职责是什么，他们的绩效如何评价和考核，以及在评价的过程中有效的绩效标准是什么。通过控制工作，可以不断地对下级的工作进行评估，给其造成持续不断的压力和连续不断的激励，从而使其更好地负起责任来，高效地完成所承担的任务。控制的这些基本功能也是控制的目的所在。四、控制的类型管理的控制职能，在复杂的组织管理实践中，还表现为多种多样的具体实现形式，按照不同的分类标准可划分为多种类型。（一）根据控制在管理过程的时间段点不同，可以将控制分为事后反馈控制、同期同步控制和事前预先控制。1、亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之前进行的控制。前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计。预先控制的目的是在开始之前就将问题的隐患排除掉，做到“防患于未然”。《三国演义》中诸葛亮就是一位“预先控制”的高手：刘备去江东招亲，危险重重。临行前诸葛亮交给保驾的赵子龙三个锦囊，嘱咐他在不同的时间打开，赵子龙依计行事，保得刘备娶得佳人，全胜而退，让周瑜“赔了夫人又折兵”；诸葛亮料定魏延在他死后会反叛，便在临终前授马岱以秘计，并留下一锦囊给杨仪，让其在与魏延对阵时现场拆开，使他们如愿杀了魏延。106\n国家的预先通告，反腐倡廉的干部教育活动，国家公务员的自律都属于预先控制。其实，生活中有许多预先控制的事例：设备的预先维修；工厂质量管理首先控制原材料；人口控制中的计划生育；登机人员危险品检查；防洪中的预先加固堤坝；驾驶人员定期学习培训和车辆年检；疫苗防疫等等。前馈控制的显著优点：①前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端。②前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。2、同期控制，亦称同步、事中、现场或过程控制，是指企业组织活动开始以后而进行的监督和指导。监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作人员能正确地完成所规定的任务。同期控制的目的是及时纠正工作中发生的偏差，改进本次而非下次工作活动的质量。由于同期同步控制是一种实时控制，因此控制效果取决于实时信息的获取。同期控制的作用：①可以指导下属以正确的方法进行工作；②可以保证计划的执行和计划目标的实现。3、反馈控制，亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。反馈控制的方法主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及组织成员绩效评定等。在实际工作中，事后反馈控制的例子非常多，如产品出厂的质检、人事的总结考评、财务报表的分析等，都是典型的事后反馈控制。作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的控制和活动的安排提供借鉴。“吃一堑，长一智”弊端：（1）损失已经造成。由于事后控制作用在工作结束之后，是在偏差已经发生时才采取纠正措施来实施控制的，而此时偏差已经产生，实际活动已经造成了对组织的损害。（2）存在时间滞后问题。从衡量实际工作绩效、同标准进行比较并分析偏差产生的原因，到制定纠偏措施及实施，都需要花费一定时间。这样就很可能出现这种情况：在纠偏时，实际的状况出现了新的变化，刚制定的纠偏措施可能与新的状况不相适应，从而影响了纠偏的效果。（二）根据组织控制的逻辑发展，可将控制分为随机控制、经验控制、推理控制和最优控制。1、随机控制：也叫试探控制，是一种原始的控制方式，也是其他控制方式的基础。当我们碰到一件棘手的事情，又想不出什么办法来解决时，常常会“碰碰运气”或“试试看”，这就是最简单的随机控制。这种控制是在人们对解决问题所必需的条件不了解，对控制对象的性质不清楚的情况下所能采取的惟一办法。试探控制是完全建立在偶然机遇的基础上，是“试试看”思想在控制活动中的体现。随机控制在成功的同时，常常伴随着失败。这种控制方式有较大的风险，对事关重大的活动，一般不宜采用这种控制方式。在人类社会发展的初期，人们的知识十分有限，因而常采试探控制。2、经验控制：也叫记忆控制，是一种应用广泛的控制方式。随机控制所得到的直接成果就是经验，把由随机控制得出的结果用于指导下一次控制，就是经验控制。在经验控制中，最重要的是经验的可靠性。它包括两层含义：一是真实性；二是必然性。所谓真实性是指能反映解决问题的正确方法，它是真的，不是假的。如果把失败的经验作为成功的经验加以使用，就会导致失败。所谓必然性是指经验能反映事物内部的规律性。偶然的经验虽是真实的，但它不反映事物的规律性。3、推理控制：也叫逻辑控制，是随机试探和经验控制相结合的产物。它通过中间起过渡作用的媒介实现控制，因此也叫共轭控制。106\n推理控制就是根据事物之间的相似性，用类比的方法，将对一种事物的控制用于对另一种事物的控制。科学技术的发明创造，有不少是通过推理控制的方式来获得的。实验方法也是一种推理控制，即把模型上的实验结果用于控制原型。4、最优控制：是控制方式发展的高级阶段，是在前面三种控制方式的基础上，通过精确地分析和推导得出的，是“选优求好”的思想在控制活动中的具体体现，是人类主观能动性高度发挥的产物。所谓最优控制，就是符合最优标准的控制。其核心思想是：不仅要保证实现控制目的，而且强调要在较短的时间内，以尽可能少的人力、物力、财力的消耗（即系统的输入量）来实现控制目的；或者在同样的时间、资源条件下，使系统的输出达到最佳目标状态。这就要求在实际控制前或控制过程中，提供多种可供选择的方案，以便在实际控制时能够有所选择，使受控系统能够达到尽可能好的结果。第二节控制过程一、控制的过程尽管控制的对象（人、财务、信息、业务、组织绩效等）各不相同，但控制工作的程序基本是一致的，大致可分为以下四个阶段：第一，确定控制标准；第二，衡量实际工作绩效；第三，将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差；第四，采取管理行动纠正偏差。（一）确定控制标准标准就是评定工作绩效的尺度。标准是控制的基础，离开了标准就无法对活动进行评价，控制工作也就无从谈起。因此，控制标准是控制能否有效实行的关键，没有切实可行的标准，控制就可能流于形式。控制的标准来源于计划，但又不同于计划。由于计划的详细程度和复杂程度不一样，它的标准不一定适合控制工作的要求。此外，控制工作不可能面面俱到，它需要的不是计划中的全部标准和指标，而是其中的关键点。因此，管理者实施控制的第一步便是以计划为基础，制定出适宜的控制标准。由于控制的对象是多种多样的，组织无力也无法对所有成员的所有活动进行控制，只能选择若干关键环节作为重点控制对象。所以管理者确定控制标准的第一步便是选择关键的控制点。1、关键控制点的选择关键控制点亦称战略控制点。在组织系统的运行过程中，所选择的最为关键的控制点被称为“关键控制点”。选择关键控制点是一条较为重要的控制原则，其表述如下：为了进行有效的控制，需要对在根据各种计划来衡量工作绩效时有关键意义的那些因素给予特别的注意。第一，选择的关键点应能及时反映并发现问题。通过关键控制点应能在严重损害发生前就能看到问题的迹象。由于时间在控制中是十分关键的，因此，偏差总是越早发现越好。关键控制点的位置选择恰当，则能在尚未造成严重损失前就可改变原有的工作程序。第二，关键控制点应能全面反映并说明绩效的水平。有时顾及范围的全面往往会与时间的限制产生矛盾。如以企业为例，净利润指标是一个全面的战略控制点，能反映整个企业的进步，但是等正规的会计程序得出利润数字后再采取行动，往往会失去眼前的机会，所以，把企业的财务状况作为要点，并实施预先控制显然是有意义的。第三，选择关键控制点应考虑经济实用。由于计算机和管理信息系统的普及应用，有的组织还通过自动化系统或程控系统来实施控制。这些现代化设施的安装、使用与保养的代价都是十分昂贵的。管理人员能获得的各种信息越来越多，但真正具有实用价值的并不太多。为了避免盲目的追多求全，不让次要的信息掩盖了重要的信息，管理者应处处以经济观点考虑问题。第四，关键控制点的选择应注意平衡。一个关键控制点的选择往往会对另一个标准产生负面影响。例如，学校如果把控制放在过分强调升学率上，有时则会影响学生德、智、体的全面发展；如把开支选做一个关键控制点，那么医院的洗衣房决不能为了节省开支而牺牲消毒卫生的高标准。所以，关键控制点的选择在一定程度上将取决于该部门工作的性质。管理者必须集中力量于关键问题，通过这些关键点来确认整个工作是否按计划进行。有了关键控制点，管理者就能管理较多的下属，拓宽其管理幅度，并最终实现成本的节约和沟通的改善。106\n与大多数管理活动相类似，关键控制点的选择也是一件艺术性与科学性兼备的工作。首先，应该对关键绩效区进行识别，即找出那些为确保整个组织的成功必须有效运作的区域。这些区域通常包括主要的组织能力或贯穿于组织的活动群。明确了关键绩效区，就可以在此基础上确定战略控制点，通过战略控制点进行监测和信息收集美国的通用电器公司在分析影响和反映企业绩效的重多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准。（1）获利能力（利润率）（2）市场地位（3）生产率（4）产品领导地位：指产品的技术先进水平和功能完善程度。（5）人员发展：人员素质和能力的提高。（6）员工态度（7）公共责任（8）短期目标与长期目标的平衡2、控制标准的要求：(1)简明，即对标准的说明和表述要明确，通俗易懂，易于理解和接受；(2)适用，标准要以计划为基础，要有利于组织目标的实现；(3)可行，即标准不能过高，也不能过低，应该是绝大多数员工经过努力都可以达到的；(4)易于操作，即标准要便于在比较、衡量、考核过程中的使用。3、制定控制标准的方法在组织的管理中，制定控制标准的方法很多，而在实际运用中，常用的制定控制标准的方法有以下三种：（1）统计方法。是指利用历史资料，在统计分析的基础上，制定关于当前工作的控制标准。这些历史数据可以是本单位的，也可以是外单位的。这种方法成本低廉，简便易行。但由于历史与现实之间存在着差距，在历史资料基础上制定的标准往往不够准确。（2）工程方法。是指通过对控制对象进行全面的、科学的分析，以分析所得到的数据和参数为基础制定的控制标准。这种方法制定的控制标准准确性高，但成本高，耗时长。（3）经验估算法。是指由经验丰富的管理者来制定标准。这种方法是以上两种方法的补充。其优点是运用面广，简单易行，但不足之处在于以经验为依据，科学性不强。（二）衡量实际工作绩效衡量实际工作绩效是控制工作的第二个阶段，也是控制过程中工作量最大的阶段。该阶段的主要内容就是通过采集实际工作的数据与信息，了解和掌握工作的实际情况，并将实际工作绩效与控制标准进行比较以发现偏差。在衡量实际工作绩效的过程中，管理者应注意的问题：1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性衡量工作绩效是以预定的标准为依据的，但利用预先制定的标准来检查各部门在各个阶段的工作，本身也是对标准的客观性和有效性的检验。在衡量绩效的同时，管理者应该考察和验证，标准是否定得过高或过低，是否与实际情况相一致。如果标准不切实际，盲目乐观，把目标定得过高，有时甚至根本达不到，如过低的治安案件发生率、干部违纪发生率、人口增长率或过高的利润目标、市场占有率水平、经济增长率等，这种情况就必然出现负偏差。相反，在制定计划或标准时过于保守，低估自己的实力，把目标定得太低，很容易达到，这种情况就容易出现正偏差。在考证标准客观性的同时，要检验标准的有效性，检验标准是否是衡量工作绩效的有效手段。如衡量职工出勤率是否达到预定的正常水平，是否能全面评价和考证组织员工的工作热情、劳动效率和劳动积极性？再如通过考察职工对工作提出合理化建议的预定次数，是否能全面了解员工的工作热情或员工对工作的满意度？……2.确定适宜的衡量频度106\n控制过多或不足都可能会影响控制的成效。控制过多，不仅会增加管理成本，而且会引起组织员工的不满。控制不足，则可能使造成重大偏差的几率大大提高，从而对管理造成重大困难。3.建立信息管理系统主管控制责任的管理人员只有及时掌握反映实际工作与预期绩效之间的偏差信息，才能迅速采取有效的纠偏措施，延误的、不精确的或不全面的信息将会阻碍及时的控制活动的进行。管理人员及时了解偏差信息的方法有如下几种：1面对面的直接口头汇报。面对面地口头汇报分为正式汇报和非正式汇报两种。2正式的书面文字汇报。书面文字汇报往往在计划结束告一段落后形成，是将实际工作中采集到的数据以一定的方法进行加工处理后得到的文字材料，如会计报表、经济报表等。3直接观察。直接观察就是由负责控制的人员亲临工作现场，通过观察，与工作人员现场交谈来了解工作的实际情况。(三)纠正偏差采取管理行动纠正偏差是控制工作的最后一个阶段。通过采取一定的管理行动纠正偏差，使工作的实际情况与计划相一致。为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意以下问题：1.找出偏差产生的主要原因偏差产生的原因是多种多样的，对于造成偏差的原因，管理者应仔细分析。一般而言，造成偏差的原因可归纳为三大类：计划或标准定得不合理、组织内部因素的变化以及组织外部环境因素的变化。（1）计划或标准定得不合理。计划或标准定得过高或过低，都会造成偏差。在制定计划或标准时不切实际，盲目乐观，把目标定得过高，有时甚至根本达不到，如过低的治安案件发生率、干部违纪发生率、人口增长率或过高的利润目标、市场占有率水平、经济增长率等，这种情况就必然出现负偏差。相反，在制定计划或标准时过于保守，低估自己的实力，把目标定得太低，很容易达到，这种情况就容易出现正偏差。（2）组织内部因素的变化。这是指组织中人、财、物等社会和经济资源供给配置状况或人员行为的结果等与计划中的前提条件不符，具体包括物质条件、资源的供给、工作人员的工作态度和工作能力等。这些组织内部因素和现实情况起了很大变化，与计划的前提条件不符就会导致偏差的发生。同时，也可能由于计划执行者的自身原因使偏差发生，如工作不认真、没有责任心；或能力不够，不能胜任工作等。（3）组织外部环境因素的变化。这是指组织外部环境因素，如经济、技术、政治、社会等因素起了很大变化，特别是国家政策法规发生变化，国际政治经济形势变化或重大自然界的变故等，与计划中前提条件不符。这种不符就会导致偏差的发生。2.确定纠偏措施的实施对象由于偏差是由控制标准与实际工作绩效之间的差距所产生的，因此纠正措施的对象不外乎以下两种：工作绩效，标准。（1）工作绩效。如果偏差分析的结果表明，计划或标准是符合实际情况的，偏差是由于实际工作绩效不理想所产生的，那么管理者就应该采取一定的纠正行动来有针对性地改善实际工作绩效。这种纠正行动可以是管理策略的调整、组织机构的变动、培训计划的改变以及人事方面的调整等。（2）标准。正如前面所述，产生偏差的原因可能来自不合理的标准，标准制定得过高或过低都会造成偏差的出现。当发现控制标准不切实际时，管理者应重新修订标准，使其符合实际情况，不切实际的标准会给组织带来很大的危害。因此，管理者应特别注意这一点：当其他因素都发挥正常时，如果出现偏差，管理者就应注意标准是否有问题，而不是实际工作绩效有问题。3.选择恰当的纠偏措施既然造成偏差的对象不外乎工作绩效和标准，那纠正偏差的方法就可以从这两个角度出发，要么改进工作绩效，要么修订标准。106\n纠偏措施的制定是一个复杂的过程，因此管理者应该在吸取以前经验的基础上，吸收更多的人员尤其是有关方面的专家来对纠偏措施的制定群策群力，集思广益。二、控制过程中的阻力及其管理在组织的管理中，控制的有效实施，除了合理有效的纠偏措施外，要想使之真正发挥作用，实现预期的目的，还取决于控制措施的执行状况，尤其是控制过程中所涉及的人员或作为被控制对象的人员对控制的反应，是积极支持，还是消极抵触？在一般的经验中，人们对控制往往怀有一种抵触情绪，认为控制是对其行为自由的约束。但更进一步的分析表明，对于那些有意义的控制，人们还是乐于接受的，对控制的抵触大部分来源于管理者在实施控制的过程中存在某些误区。（一）控制过程中遇到阻力的主要原因控制过程中遇到成员的抵触，原因主要有以下几个方面：控制过度、侧重点不恰当、鼓励低效率和被控制者责任过重等。1、控制过度控制过度是管理者较常犯的一种错误。如果这种过度的控制是与成员直接相关的，那么就会招致成员的反对，因为他们需要一定自由度和自主权。多数成员认为控制应与工作绩效直接相关，如果控制涉及到与工作无关的领域，就会使成员对这种过分的要求产生抵触情绪。控制过度不仅可能导致成员士气低落和责任心低下，而且还可能造成不信任，甚至出现法律纠纷，从长远看无助于组织绩效的提高。为控制而控制是没有效力的，控制的实施必须与被控制者的工作绩效确实相关。管理者有责任增强成员对控制的理解，同时还有责任去理解成员的要求。控制度的确定需要在工作要求与成员权益间进行平衡，以达到最佳效果。2、侧重点不恰当环境的变化以及资源限制使组织不可能对所有的控制对象施以同样的力量，其中必须有主次之分和侧重点的选择。强调重点是管理控制中一个很重要的原则，如果侧重点选择不当，则会顾此失彼，难以实现管理目标。例如，一个过分强调产量的生产控制系统会给工人一种必须牺牲质量以达到产量要求的错觉，从而导致次品率升高。这种情况一旦出现，就会使企业付出沉重的代价，不仅需要大量资源返修次品，而且还要花更大的力气找回失去的顾客忠诚度。侧重点选择不当，一般发生在控制面过窄或对不同的控制对象的控制缺乏平衡的时候，这就要求管理者对各种被控制因素，对提高绩效的作用大小有较为清晰的把握，协调好整体与局部的关系、主要与次要的关系。3、鼓励低效率在控制过程中，由于对控制手段选择不当或考虑不周，常常会造成实质上对低效率的“奖励”和对高效率的“惩罚”。例如，许多部门负责人特别是国家机关、事业单位等国家财政拨款的单位负责人，都会有这样的体验，每到年终该部门都会尽可能把预算内剩余的资金花掉。之所以这样做，是因为如果本部门余下的资金过多，会使高层管理者认为该部门并不需要这么多的资金，从而削减其下年度的预算；而那些因铺张浪费而超出预算的部门反而会在下一年得到更多的资金。这种“奖懒罚勤”局面的出现说明管理者在实施预算控制时，没有考虑到其可能带来的负面影响并据此采取对策，结果造成了对低效率的鼓励，长此下去必将挫伤成员的积极性，降低组织的整体效率。4、被控者责任过重大多数人期望、甚至欢迎对他的活动有某些控制，但是当他的工作受到标准检查和报表等控制愈来愈多，需要承担的责任越来越重的时候，他就会产生一种“受压器”。而某些过去已为其接受的标准，也会因为又附加了其他方面的控制，而变得令人讨厌。这些都说明，控制有个因人而异的问题。（二）化解阻力和避免产生控制误区的方式要想避免控制过程中的误区，可以考虑不断改善控制系统和方式，参考选用以下几种常见方法。1、完善控制系统控制实施走入误区，遇到阻力，在很大程度上说明控制系统的设计不完善，需要进一步加以改进。简单地套用过去的做法和照搬其他组织行之有效的手段都行不通。控制系统的完善建立在对系统效率的连续监测和对存在问题深入分析的基础上。应将控制与计划等管理职能更106\n好地整合在一起，不断提高它的客观性、准确性、灵活性和适时性。完善控制系统是避免控制走入误区的最根本途径，它的实质是在进行控制系统设计或再设计时就控制实施中可能遇到的阻力予以考虑。2、鼓励成员参与越来越多的组织认识到，在制定组织的政策、规章、程序时，给予成员特别是一线成员发言权十分重要。这不仅因为基层人员对自身的工作最了解，而且还因为，当一个人真正地参与了筹划计划和制定标准时，他常常会在心理上觉得介入了该项工作，因而就变得愿意承担责任，或至少对该事情有了更充分的了解和理解。实行成员参与要结合每个组织的具体情况，这取决于管理者的管理哲学、工作性质以及成员素质和参与意识等，有时甚至还要冒可能失控的风险。但总的来说，在控制系统的设计中特别是制定控制标准时，鼓励成员参与会有效避免控制过度、被控制者责任过重等情况的发生，减少控制过程中的阻力。3、实行目标管理避免控制走入误区，减少控制过程中阻力的另外一条途径便是实行目标管理。这种管理方法建立在将组织目标转化为其成员个人目标的管理哲学基础之上，让组织中的管理人员和一线人员亲自参与工作目标的制定，将所制定的目标作为评价个人绩效的标准，成员在工作中实行“自我控制”。目标管理将工作人员个人目标与组织整体目标结合在一起，使成员在工作开始之前就了解到，个人所得报酬、职务提升和奖励的多少，取决于完成个人目标的好坏以及个人工作对组织整体绩效的影响，同时，目标管理将计划与控制紧密地联系起来，从而大大减弱了成员对控制的抵触。第三节有效控制在管理学中的所谓有效控制，就是以较少的人力、财力和物力，较少的精力与时间使组织的各项活动处于被控制状态。一旦组织的某项活动出现偏差，则能及时纠正偏差，而且能使偏差所导致的损失降低到最低限度。一、有效控制的原则为了达到有效控制，在组织管理中应遵循以下一些原则：（一）反映计划要求控制的目标是为了实现计划，控制是实现计划的保证。每项计划各有其特点，因而，为实现每一项计划所进行的控制工作有很大的不同。在确定什么控制标准、控制哪些关键点、收集什么信息、如何收集信息、采用何种方法评定绩效以及由谁来实施控制等方面，都需要按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。控制工作越是考虑到各种计划的特点，就越能更好地发挥作用。（二）组织适宜控制还必须反映组织结构的类型和状况。组织结构既然是对组织内各个成员担任什么职务、有何权力和责任的一种规定，它自然就成为明确执行计划和纠正偏差职责的依据，因而也就成为控制工作的依据。控制工作只有适应组织结构并由健全的组织结构来保证，才能够顺利进行。（三）控制关键点为了进行有效的控制，需要特别注意在根据对各种计划来衡量工作绩效时有关键意义的那些因素。对管理人员来说，随时注意计划执行情况的每一个细节，通常是浪费时间和精力的，也是没有必要的。他们应当也只能够将注意力集中于计划执行中的一些主要因素上。事实上，控制住了关键点，也就控制住了全局。同时，在控制工作中强调关键点的控制也是提高控制工作效率的要求。（四）关注例外例外原则是指管理者要特别注意例外偏差，即那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况。不过，对例外的关注，不应仅仅依据偏差的大小而定，还必须考虑相应的工作或标准的重要性，即强调例外必须跟关键点结合起来，关键点上的例外偏差是最应予以重视的。例如，就一个企业来讲，管理费用高出预算5%可能影响不大，而产品不合格率上升1%却可能造成很大损失。（五）控制趋势有时控制现状比较容易，但控制现状所预示的变化趋势则比较困难。然而要使控制有效，控106\n制变化趋势则显得非常重要。一般来说，趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段时间内逐渐形成的，并对管理工作的成效有着长期的影响。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易被觉察，也不易被控制和扭转，而且当趋势已经明朗时，再进行就晚了。因此，控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到。二、有效控制的要求（一）适时控制所谓适时控制是指在一个完善的控制系统实施有效控制时，一旦发生偏差，系统能够迅速检测并做出反应。适时控制要求：（1）管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果等到偏差已经非常明显，且对组织产生了无法挽回的影响时，才获得偏差产生的信息，那么即使这种信息非常具体、客观和准确，对纠正偏差也没有任何意义。（2）要有适当的纠正措施出台。管理者要及时采取措施予以纠正，防止偏差造成的不利影响继续扩大，甚至未出现偏差时，就能预警可能出现的偏差，防患于未然。UCLCLLCL时间特征值0（二）适度控制适度控制是指控制系统的作用效果在力度、范围和频度三维空间上作用的效果恰到好处，它包括力度、范围和频度的各自效果和共同效果两个方面。适度控制要注意以下问题：（1）防止过度控制或控制不足。控制常给被控制者带来约束和某种程度的不舒服，但是如果缺乏控制则可能导致组织活动的混乱。有效的控制系统应该较好地权衡控制的利弊，既满足对组织活动的监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生剧烈的冲突。（2）控制的力度或频度要考虑多种因素。判断控制力度或频度是否适当的标准因活动的性质、管理的层次、管理幅度以及下属的素质和受培训的程度等而异。一般来说，政府机构的控制力度应当高于生产部门，以保证政令畅通；科研部门的控制力度应低于生产部门，以便科研人员充分发挥积极性和创造性。对现场作业的控制力度要大于对组织中科室人员的控制，因为现场作业的偏差可能直接造成损失，有些甚至导致严重的后果，而组织中技术科室的工作偏差可以有一个通过实验加以修正的过程。对于受过严格训练、能力较强的管理人员或执行者的控制要低于那些缺乏必要训练的新上任的管理人员或执行者。此外，组织的外部环境及发展前景可能影响员工对管理控制的评判，如在组织面临政府或上级主管部门暂时的又是比较严峻的考验时，下属可以接受比较严格的控制，相反，则比较乐于接受相对宽松的控制。（3）全局统筹，突出重点。有效控制不仅要考虑各个部门的局部利益，更应当具有全局的观念。在组织结构中，各个部门及其成员都在为实现个别的或全局的目标而努力，但是这种努力必须与全局的目标相吻合，有时甚至要为全局而牺牲局部利益。因此，不应一味地追求部门目标而忽视整体目标。有效控制要求各个部门能够协调一致，统筹兼顾。任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节的每一位员工在任一时刻的工作进行全面的控制，否则容易造成管理机构臃肿、人浮于事、多头管理等问题。事实上，这种全面严密的监控既不可能也无必要。首先，这不是所有员工的工作都具有相同的发生偏差的概率。其次，并不是所有可能发生的偏差都会对组织带来相同程度的影响。如在我国实施分税制后，国家财政收入减少20%对国家宏观调控能力的影响，远大于国家为改善农村生产条件而进行的基础设施建设投资超出预算50%的影响，这表明不同类型的偏差对组织的影响不可同日而语。适度控制要求组织在建立控制系统时，充分利用管理分析技术，找出影响组织活动的关键环节和关键因素，进行重点控制，加强针对性。106\n（4）控制要具有经济上的理性。控制的实施都是有成本的，无论是控制系统的各组成部分，还是控制过程的各个环节，都需要支付一定的费用，同时，任何控制也都会产生效果，包括正面效果和负面效果。由于纠正了组织活动的偏差，可能会带来一定的效益，只有当一项控制所带来的收益超出其实施的成本时，才就有经济上的可行性。因此，一项具体控制方案的实施决策必须基于估计成本小于预期收益。成本与收费BC控制程度AX1X2E净收益最大控制成本控制收益（三）弹性控制有效的控制系统应当在遇到突发的、无力抗拒的变化时及在组织计划与现实条件严重背离的情况时，控制系统仍能发挥作用，维持组织的正常运转，即控制系统具有灵活性或弹性。弹性控制与控制标准有关。例如，分税制财政管理实施以后，由于地方财政收入增长主体以农业经济和第三产业发展为主，相对于中央财政收入缺乏稳定性，为此，在编制地方财政预算时不能绝对化，预算编制要留有一定的余地，要有计划地建立必要的后备力量，如安排预备费、建立预算周转金、设置专项基金等以便应付各种自然灾害和意外事件的发生，更好地促进地方经济的发展。有效的预算应当能反映情况的变化，应当考虑到组织未来可能出现的意外，从而使得预算在一定范围内可以变化。一般地，弹性控制要求组织制定弹性的计划和弹性的标准。（四）客观控制所谓客观控制是指控制的客观性，即要求控制标准客观、分析问题客观、纠正措施客观，尽量避免主观臆断。在实施管理中，为避免众多的主观因素对管理人员判断和评价的影响，控制系统的标准设计应当尽量易操作，客观明确。例如，在一些公共服务部门，同样是衡量服务质量的标准，“热情周到，准确快速”和“每项业务不超过10分钟，超时1分钟罚款1元”，两者由于其客观准确性有差别，实际的控制管理效果可能截然不同。以“热情周到，准确快速”为衡量标准的可能使得客户认为服务与要求差距很大，而员工可能认为他已经做出了最大努力，而“每项业务不超过10分钟，超时1分钟罚1元”则由于对员工的业务熟练程度和上岗要求有了明确要求，而促使员工努力提高业务水平，提高服务质量。第四节控制的基本方法在管理实践中，对于不同方面的控制往往会运用不同的控制方法。常见的控制方法可分为两大类：量化进度控制与非量化进度控制。一、量化进度控制量化进度控制，是管理控制中使用最为广泛的一种控制方法。它把计划用具体的数量化方法表示出来，制定成各个关键点的数字化控制标准，并根据时间进度来考核，以此评价实际工作绩效，找出偏差，并纠正偏差。量化进度控制方案的编制，必须有上下各级各部门的参与，以防止出现偏差；同时，还需要有充分、准确、全面的信息和数据为基础。(一)量化进度控制的优点和缺点1、量化进度控制的优点（1）明确。各项工作成果数字化，使人一目了然。106\n（2）便于控制。因为有了明确的标准，所以有利于控制工作的开展。（3）便于授权。方案的编制工作，需要各执行部门的参与，因此方案的编制过程也是一种授权过程。2、量化进度控制的缺点易于取代组织目标。数量化的标准是实现组织目标的一种手段。在现实中，组织中各个部门和成员在执行时，往往把量化进度作为自己所追求的惟一目标，而忘记了自己的首要职责是保证组织目标的实现，这就造成计划执行过程中各个部门之间以及局部利益与整体利益之间协调的困难。缺乏灵活性。计划一旦数量化成为量化进度控制后，就会给人一种计划不可更改的感觉，从而使得控制缺乏灵活性。成为某些效率低下的管理人员的保护伞。在应用量化控制时，人们往往把上一期的数量标准作为下一期的基数，因此，在编制方案时，有些人就会根据自己的利益大大提高或降低数量指标，掩盖了某些人效率低下的问题。(二)预算和审计在市场经济大环境下，许多资源投入都可以用货币的形式表现出来。预算和审计是组织控制中常见的在经济上量化进程的两种形式。1、预算通常在我国，“预算”一般是指经法定程序批准的国家机关部门、事业单位和企业在一定期间的收支预计；而西方的预算概念不仅包括金额方面的反映，还包括计划的数量说明。预算控制最清楚地表明了计划与控制的紧密联系。预算是计划的数量表现，预算的编制既是作为计划过程的一部分开始的，而预算本身又是计划过程的终点，是一种转化为控制标准的计划。就其性质来说，预算可认为是一种货币单位，用财务方面的术语来表示的计划。但预算在某些方面又和其他计划不同：（1）编制预算的目的是为组织的业务活动的控制提供一种标准和手段；（2）预算是一种综合性极强的控制手段，组织及其所属的每个单位都可以编制各自的预算，而每个单位内的几种职能又可以编制单独的预算；（3）预算是以货币为单位，用财务方面的术语来表现，因而可以使组织的业务活动的各个部门具有一定的可比性和一致性。预算是政府部门和企业广泛运用的传统的财务控制方法。政府部门通过其来反映政府的财政收支计划，事业单位和企业则通过其来反映自己的各项计划。它具有的控制作用表现在以下几个方面：（1）通过预算，便于了解和控制财务状况。预算通常规划和说明了资金的来源及分配打算，掌握了预算状态，就能有效地控制组织的资金财务状态。（2）通过预算，还可以控制组织的各项具体活动。在任何组织中，资金都是举足轻重的因素之一，组织中的所有活动几乎都要与资金发生联系。预算内的各项活动都会得到相应的资金保证，而预算外的各项活动就难以获得必要的资金来源。因此，预算作为一种重要的杠杆，调节和控制着组织各项活动的轻重缓急和规模大小。（3）通过预算，可以从宏观上控制全局。由于预算是用货币量来表示，因此它不仅能为各项任务的完成提供一个清晰的标准，而且便于在不同任务之间加以比较，进行合理安排。（4）通过预算，有助于控制和降低成本，并有利于对组织运营的收支规模起能动的制约作用。2、审计审计是对反映组织的资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。狭义地说，审计是要确定财会人员是否准确地、忠实地履行其职责，是否遵守正常的会计手续。从这个意义上讲，审计与预算控制方法一样，也具有财务控制的性质。但是，广义的审计职能还包括根据既定的政策、计划、标准和程序检查管理机构的成绩。因此，审计又超出了财务控制的范畴，它是一种比财务更加广泛的具有全面性特征的控制方法。二、非量化进程控制（一）监督检查监督检查是一种最古老、最常见和最直接的控制方法。它的具体形式是，各级管理人员对下级人员执行计划的过程进行实地检查和评价，发现问题立即采取措施予以纠正。这是管理控制中不可缺少的控制方式之一。106\n由于监督检查是一种直接的、面对面的控制，因此，上级管理人员获得的信息具有相当高的真实性和及时性，这就能从根本上保证控制工作的有效性；另一方面，监督检查还有助于上级管理人员与下级人员之间的沟通与了解，有利于创造出一个良好的组织氛围。当然，上级管理人员也必须注意监督检查可能引起的消极作用。如果上级的监督检查未能被下级人员所理解，其自尊心会因此受到伤害而产生消极情绪。（二）报告制度报告是用来负责实施计划的主管人员全面、系统地阐述计划的进展情况，存在的问题及原因，目前已经采取了何种措施，收到了何种效果，预计还将出现何种问题以及希望上级给予何种支持的信息传递方式。报告是主管人员掌握计划执行情况和实施控制的基本方式，因此，任何一个组织都必须建立起一整套有效的、规范化的报告制度，形成时间上定期、任务上定人、内容上定性、格式上定型。此外，对于重点活动和重要项目，要能做到随时报告。通常运用报告制度进行控制的结果，取决于报告的质量。一份优秀的报告必须做到以下几点：适时，突出重点，指出例外情况，简明扼要。（三）比率分析从科学管理的角度看，科学有效的控制，一般来说，仅从组织管理工作成效的绝对数量和总量的度量中很难得到准确的结论。因而，在对企业的组织运营状况进行判断之前，必须首先分析所获得数据之间的内在关系，相互对照才能说明一些问题，这种方法就是比率分析。比率分析是一种非常有意义和必需的控制方法。比率分析是将组织资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价组织的管理成果和财务状况。思考题1.简述控制与计划的关系。2.控制的基本功能有哪些？3.试述控制的过程。4.简述有效控制的原则和要求。授课章节：第九章创新课时安排：4教学方法与手段：多媒体授课使用教材和主要参考书106\n1、姜杰等主编，《管理学》，山东人民出版社，第九章。2、罗宾斯著，《管理学》（第四版），中国人民大学出版社，第四章。3、周三多等主编，《管理学》（第二版），高等教育出版社，第十六章。教学目的与要求：通过学习，掌握创新的含义及基本内容，明确创新过程中的组织及克服对策。新等有关的内容。教学重点，难点：重点：1.创新的含义2.创新基本内容3.创新管理的基本特征难点：1.创新管理的阻力及技能复习思考题：1.创新的含义、基本内容2.创新管理的基本特征3.创新管理的阻力及技能基本教学内容：一、创新职能二、创新的基本内容三、创新的过程及其管理第九章创新第一节创新职能一、创新的含义106\n创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。管理工作可以概述为：设计系统的目标、结构和运行规划，启动并监视组织的运行，使之案预定的规则操作；分析组织运行中的变化，进行局部或全局的调整，使组织不断呈现新的状态。——管理工作的核心：维持与创新二、创新与维持在管理实践中，整个管理活动的基本内容无非是维持与创新的矛盾统一。任何组织系统的任何管理工作都是在维持与创新中实现其管理的。维持的任务是保证组织系统按预定的方向和规则运行，它是保证系统活动顺利进行的基本手段。组织中绝大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员的绝大部分精力都是花费在维持组织的稳定，维持组织行为的有序性，保证组织的决策、计划能够顺利地实施之以实现组织的既定目标。管理如果不能够充分发挥维持功能，组织目标就难以实现，计划就无法落实，组织成员的工作就可能偏离计划的要求，系统的各个要素就可能相互脱离，各自为政，各行其是，从而使整个系统呈现出一种混乱的状态。因此，维持对于系统生命的延续是至关重要的。管理如果仅仅发挥维持的功能是不够的。因为任何管理系统都是由众多要素构成的，是与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态的、开放的系统，外部环境的不断变化，必然会对系统的活动内容、活动形式和活动要素产生不同程度的影响。同时，管理系统内部的各种要素也在不断变化，而且，内部某个或某些要素在特定的时期的变化，必然要求或引起系统内其他要素的连锁反应，从而对系统原有的目标、活动要素间的相互关系等产生影响。在这种情况下，如果管理系统不及时根据内外环境变化的要求，适时地进行局部或全局的调整，则可能被变化了的环境所淘汰，或为改变了的内部要素所冲击。这种为适应管理系统内外变化而有意识地进行的局部或全局的调整，就是管理创新。维持与创新对组织系统的生存和发展都是非常重要的，二者之间相互联系、不可或缺。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则为更高层次上的维持提供了依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。如果只有创新没有维持，系统便会呈现无时无刻无所不变的混乱状态；而只有维持没有创新，系统则会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界的变化，最终将被环境所淘汰。卓越的管理是实现维持与创新有机统一的管理。三、创新管理成果的基本特征现代管理是在新的科学技术革命迅猛发展和社会进步，人们的观念变革日新月异的条件下的管理。它要求管理者比以往任何时候都更需要有强烈的创新意识，时时把握内外环境变化的趋势，并根据这种趋势创造性地进行管理，以便能够使组织的目标和存在形态与社会发展的节拍相吻合。管理的目的是为了有效地实现组织目标，这个过程必然表现在具体的成果上。与维持管理的成果相比，创新管理的成果具有这样一些特征：（1）首创性。创新是要解决前人没有解决的问题，它不是模仿、再造，而是包含着过去所没有的新的因素或成分。（2）未来性。创新是面向未来、研究未来、追求未来和创造未来的活动。（3）变革性。创新是一种变革旧事物的活动，创新的成果也就表现为变革旧事物的产物。（4）先进性。创新是在已有成就的基础上的发展，所以高于现有的成就。（5）具有时间性。对创新成果的确认，与时间有着密切的关系。相同或相似的成果是否被确认，以时间的先后为界。因此，创新的关键在于一个“新”字，是以新思想、新观念和新成果为组织输入活力的活动。四、创新的类别创新可以发生在人类活动的每一个领域中，换句话说，在管理的每一个环节中和每一项职能中都存在着创新的问题，这就决定了可以把创新分为许许多多类别。就管理系统内部来看，创新主要包含着这样几个类别：1.局部创新和整体创新。局部创新是指在系统性质和目标不变的前提下，系统活动的某些内容、某些因素的性质或其相互组合的方式、系统的社会贡献的形式或方式等发生变动；整体创新则往往改变系统的目标和使命，涉及系统的目标和运行方式，影响系统的社会贡献的性质。106\n2.消极型创新与积极型创新。消极型创新是一种防御性的创新，它是由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免这种威胁或避免这种威胁造成的系统损失扩大，系统在内部展开了局部或全局性调整；积极型创新是一种主动的创新，是在认识了外部环境变化的趋势和规律的情况下，预测到了未来环境可能改善的某种有利机会，主动谋求系统发展而做出的局部或整体调整。3.系统初建的初始创新和过程中的运行创新。系统的组建本身就是一项创新活动。系统的创新者在“一张白纸”上绘制系统的目标、结构、运行规划等“蓝图”，这本身就要求有创新的思想和意识，创造一个新的系统，寻找最满意的方案，取得最优秀的要素，并以最合理的方式组合，使系统进行活动。当然，管理创新活动更多地存在于系统组建完毕而开始运转以后。表现为系统的管理者不断地在系统运行的过程中寻找、发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容，调整系统的结构，扩展系统的规模。4.自发创新与有组织的自觉创新。自发创新表现为，管理系统在接受到内外环境变化的信号以后，在工作内容、工作方式、工作目标以及组织结构等方面进行积极或消极的调整，以应付变化或适应变化的要求。而有组织的自觉创新则表现为：一是系统的管理人员根据创新的客观要求和创新活动本身的客观规律，制度化地检查外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动；二是与此同时，系统的管理人员积极地引导和利用各要素的自发创新，使整个系统内的创新活动有计划、有组织地展开。5.从创新的内容看，包括目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构创新、环境创新等。目标创新是组织目标的调整和改变，是决定着组织发展方向的创新。技术创新是指在管理活动中寻找和发现新的系统要素、改变系统要素的组合方式和改变组织输出社会的成果内容及质量。制度创新则是组织成员和组织各部门间的正式关系的调整和变革，甚至包括存在和运行方式的基本原则的变革。组织机构和结构的创新主要表现在职务和岗位的调整、管理部门的增设和归并等方面。环境创新是组织通过积极的创新活动，改造环境和引导环境朝着有利于组织的方向变化的活动。组织的形式和内容是复杂多样的，不同的组织在创新的内容上是非常不同的。比如，在企业管理中，技术创新往往是制胜的法宝；而在行政管理中，组织机构和结构的创新经常是人们关注的热点。第二节创新的基本内容管理创新活动涵盖组织管理活动的方方面面，它可以被划分为许多类，如结构创新、技术创新、物理环境创新、人员变革、组织文化创新、目标调整、计划充实变更或方法改进、领导方式创新、控制手段或方式改进等等。这里主要介绍以下七种较为常见的创新类别。一、目标创新组织目标和组织计划等方面的创新，对组织管理影响很大，也很关键。它直接关系到组织的生存和发展方向。二、技术创新创新者可以用投入转换为产出的技术进行变革发展。大多数有关管理的早期研究（泰罗和弗兰克·吉尔布雷斯的研究）就是侧重于技术发展方面的努力。科学管理是基于动作和时间研究来推进变革发展，以提高劳动生产率。今天，许多技术创新通常涉及新的设备、工具和方法，以及实现自动化与计算机化等。现在许多组织都安装有复杂的管理信息系统。由于计算机的广泛使用，现在的办公室跟几十年前的大不相同。这些差异典型地体现在桌面微机上，它可以运行成百上千个软件包和网络系统，而网络系统又使各个计算机之间实现了相互沟通。企业的技术创新主要包括以下三个方面：1.要素创新材料创新、设备创新、人事创新2.要素组合创新生产工艺：劳动者利用劳动手段加工劳动对象的方法生产过程：设备、在制品等的时空布置等3.产品创新功能、使用性能、质量、外观、价格、服务……106\n1、意外的成功或失败。2、组织内外的不协调。3、过程改进的需要。4、行业和市场结构的变化。技术创新的源泉：5、人口结构的变化。6、观念的变化。7、新知识的产生。三、制度创新1.产权制度国有、集体所有、外资、合资、私有、股份制2.经营制度关于经营权的归属（谁是经营者）及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定3.管理制度行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称四、组织机构和结构的创新组织机构设置：市场需求Þ任务Þ岗位Þ不同的管理部门——管理劳动的横向分工问题组织结构：各管理部门之间、不同层次的管理部门之间的关系——管理劳动的纵向分工问题一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权化程度决定的。创新者可以对组织设计中的一个或多个关键要素加以创新。例如，可将几个部门的职责组合在一起，或者精简某些纵向层次、拓宽管理跨度，以使组织扁平化和减少官僚机构特征。此外，为提高组织的正规化程度，可以制定更多的规章和制度。而通过提高分权化程度，则可以加快决策制定的过程。另一个方案是对实际的结构设计做出重大的改革。形成一种矩阵制结构和虚拟结构，变革者可能考虑重新设计职务或工作程序，或者修订职务说明书、丰富职务内容或实行弹性工作制，改革组织的报酬制度（例如通过引进绩效奖金或利润分配提高激励水平）。五、环境创新环境是组织管理的土壤，同时也制约着组织管理的成败。环境创新不是指组织为适应外界变化而调整的内部结构或活动，而是指通过组织积极的创新活动去改变环境，去引导环境朝着有利于组织管理的方向发展。例如，通过企业公关活动影响政府政策的制定，通过技术创新，影响社会技术进步，通过企业文化建设影响社区、社会文化，引导消费、创造市场和市场营销创新等英、美两国各一家制鞋商各派一名推销员到太平洋某岛推销各自的产品。该岛无人穿鞋。英国的推销员给厂部的电报强调该岛无人穿鞋而没有市场，并表明自己将迅速归厂；美国的推销员给厂部的电报要求企业立即发货来该岛，强调该岛无人穿鞋而有着巨大的潜在市场，且无其它厂家参与竞争。六、组织文化创新组织文化是由相对稳定和持久的因素构成。这一事实往往导致文化变革具有相当大的阻力。一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成，它又常常成为牢固和不易更改的。组织中所以存在特别大的变革阻力，就是因为成员已经融合到这种文化之中。随着时间的推移，某种特定的文化已变得对组织不适宜，它就成了管理者的绊脚石。尤其是短期来看更是如此。即使在最有利的条件之下，组织文化的变革也常常需要经历多年的时间，而不是几周或几个月就能看出其变化。第三节创新的过程及其管理一、创新的过程在一般的组织管理中，创新是创新思维向实践的转化，表现为对旧事物的否定和对新事物的探索。对旧事物的否定本身就是指突破现有的制度，破坏事物的原有秩序，不遵守现有的章106\n程和做出新的探索。而创新者正是要在不断的探索中去寻找新的程序、新的方法。当然，在最终的成果取得之前，可能要经历无数次的反复、无数次的示范，因而，它看上去必然是杂乱无章的。但这种“杂乱无章”是相对于旧制度、旧秩序而言的，是相对于个别创新而言的。就创新的总体来说，它必然遵循一定的步骤、程序和规律。总结众多的创新经验，可以发现：成功的创新要经历发现和寻找机会、提出设想和方案、迅速付诸实施、坚持不懈这样几个阶段的努力。（一）发现和寻找机会创新之所以要打破原有的秩序，是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。这些不协调对系统的发展提供了有利的机会或造成了某种不利的威胁。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的。不协调为创新提供了契机。旧秩序中的不协调，既可存在于系统的内部，也可产生于对系统有影响的外部。（二）提出构想和方案敏锐地观察到了旧秩序中的不协调现象之后，还要透过现象找到原因，并据此分析和预测不协调现象的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果，并在此基础上努力运用机会或将威胁转换为机会，寻找解决问题的方法，并提出消除不协调和使系统在更高层次上实现平衡的创新构想。（三）迅速付诸实施创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出构想时可能还不完善，甚至可能很完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。一味地追求完善，就可能坐失良机，把创新的机会白白地断送掉。（四）坚持不懈设想和方案经过尝试才能成熟，而尝试是有风险的，可能会失败，但创新的过程是一个不断尝试、不断失败、不断提高的过程。因此，创新者在开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移地继续坚持下去，决不能半途而废，否则便会前功尽弃。要在创新中坚持下去，创新者必须有足够的自信心，有较强的忍耐力，不把一次的失利看成总体上的失败，因为创新的成功可能要归因于最后的坚持。二、管理创新的阻力及其克服随着组织所处的内外环境的变化，组织创新是一种经常性的工作，同时，它也遭到外界组织和内部成员的抵制。从某种意义上说，这是积极的。它使行为具有一定的稳定性和可预见性。如果没有什么阻力，组织行为会变得随意而混乱。变革的阻力还可以成为功能正常的冲突源。例如，对组织重组计划方案的抵制，会激发对这些变革观点优缺点的有益讨论。并因此会得到更完善的决策。但变革的阻力也有显而易见的缺点，它阻碍了组织的适应和进步能力。变革阻力的原因是多方面的，通过归纳，我们根据变革阻力的来源，将其分为个体阻力、组织的阻力和外界阻力三种。（一）个体阻力变革中个体的阻力源来自于人类的基本特征。1．习惯。社会生活非常复杂，我们每天必须做出许多决策，但不必对这些决策的所有备选方案一一考察。为了应付这种复杂性，我们往往依赖于习惯和模式化的反应。如果你面对突然的变革时，以长期形成的惯常方式做出反应的趋向会成为阻力源。2．安全和对未知的恐惧。安全需要较高的人可能抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。例如，我国的政府机构人员分流和企业冗员的裁减，许多人都会感觉到自己的工作受到威胁，特别是年龄偏高的人和妇女压力更大。同时，变革通常用模糊和不确定性代替已知的东西。组织中的成员不喜欢不确定性。如果全面质量管理的引进意味着生产工作不得不学习统计过程控制技术的话，一些人会担心他们不能胜任。因此，如果要求他们使用统计技术，他们会对质量管理产生消极态度或抵触。3．经济因素。在变革过程中，人们担心自己不能适应新的工作岗位和新的工作规范，尤其是当报酬和效率息息相关时，工作任务或工作规范的改变会引起经济收入的下降，导致人们的心理恐慌和抵制改革现象。4．选择性信息加工。个体通过知觉塑造自己认知的世界，这个世界一旦形成就很难改变。106\n为了保持知觉的整体性，个体有意对信息进行选择性加工，他们只听自己想听的，而忽视那些对自己建构起来的世界形成挑战的信息。例如，面临着引进全面质量管理的生产工人，他们可能对上司关于统计知识的必要性和变革会带给他们潜在收益的解释充耳不闻。（二）组织的阻力组织就其本质来说是保守的，它们积极地抵制变革。这种现象随处可见：政府机构想继续从事它们干了数年的工作，不论它们的服务是否仍然需要。教育机构是为了解放思想和挑战已有学说而存在的，但它们自己也抵制变革，大多数学校现在仍在使用与几十年前本质相同的教学技术和方法；很多工商业组织也强烈地抵制变革，抵制变革的组织阻力主要有6个方面。1．结构惯性。组织由其固有的机制保持其稳定性。例如，组织的制度规范化提供了工作说明书、规章制度和员工遵从的程序。当组织面临变革时，结构惯性就充当起维持稳定的反作用力。2．变革点的有限性。组织由一系列相互依赖的子系统组成。一个子系统的变革必然会影响其他的子系统。比如，北京市海淀区工商局严厉查处贩卖盗版光盘等影像制品活动时，没有得到其他区域的工商局同时配合行动，随着时间的延滞，可能导致东城区、西城区的盗版猖狂。所以，子系统中的有限变革很可能因为更大系统的问题而变得毫无意义。3．群体惯性。即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束。例如，单个的工会成员可能乐于接受企业方提出的对其工作的变更，但如果工会条例要求抵制做出任何单方面的变更，他就可能会抵制。4．对专业知识的威胁。组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。例如，分散化个人计算机可以使管理者直接从组织的主要部门中获得信息。但它遭到许多信息系统部门的反对。这是因为分散化计算机各终端的使用，对集中化的信息系统部门所掌握的专门技术构成了威胁。5．对已有的权力关系的威胁。任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来形成的权力关系。在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的变革，就常常被基层主要管理人员和中层主要管理人员视为一种威胁。6．对已有资源分配的威胁。组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁，他们倾向于对事情的原本状态感到满意。那些最能从现有资源分配中获利的群体，常常会对可能影响未来资源分配的变革感到忧虑。（三）外界阻力1．与本组织直接利益相互关联者。2．外部环境中不同观点的各种媒体和社会舆论。3．组织的上级部门或行业的直接管理者。4．稳定的法律法规制度和国家政策。（四）创新阻力的克服组织变革推动者在处理创新阻力方面，必须选择恰当方法与合适途径，有效地化解阻力，其策略大致有6种：1．宣传、教育和沟通。利用广泛的各种形式的宣传，举行各种形式的教育培训，通过与成员进行个别交谈、小组讨论、备忘录或报告等沟通方式，帮助他们了解变革创新的理由，会使创新的阻力大大减少。2．参与。个体很难抵制他们自己参与做出的变革决策。在变革决策之前，应把持反对意见的人吸引到决策过程中来。如果参与者具有一定的专业知识，能为决策做出有意义的贡献，那么他们的参与就可以减少阻力，获得承诺，并提高变革决策的质量。3．促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列支持性措施来减少阻力。当成员十分恐惧和忧虑时，给成员心理咨询和治疗、新技术培训或短期的带薪休假等都有利于他们的调整。在利益等方面给予充分的考虑，例如，各地实行的“新人新政策，老人老政策”、提价与加薪结合和“改革宽限期”方法等措施对人事制度和福利制度的改革减小了阻力。4．谈判。变革的推动者处理变革的潜在阻力的另一个方法是，以某些有价值的东西换取阻力的减少。例如，如果阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一个特定的报酬106\n方案满足他们的个人需要。当变革的阻力非常强大时，谈判可能是一种必要的策略。5．带头示范。通过让某个变革阻力群体的领导者在变革决策中承担重要角色来起示范和带动作用。改革创新之前多多征求这些领导者的意见，是为了取得他们的允诺和支持。通过经济、政治和人际关系的手段，首先争取创新改革阻力群体的带头者，将大大化解阻力。在创新面前不必扮演规章制度的守护神角色不对创新尝试中的失败吹毛求疵不轻易奖励那些不创新、不冒险的人带头创新，创造有利于创新的组织氛围，并积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新6．强制。最后一项策略是强制，即直接对抵制者实施实在的威胁和压力。例如，如果成员不同意削减工资，而组织管理者下决心要实施方案时，那么这种变革策略就会具有强制色彩。其他例子还有调职、不予提拔、消极的绩效评估等。三、创新管理的技能（如何组织管理创新？）（一）正确理解和扮演“管理者”的角色管理中的创新与科学研究和技术发明中的创新不同，它不是个人行为，而是一种组织行为，即一种有组织的创新活动。人们通常也把管理活动中的创新称做组织创新。管理系统中的创新应当遵循的原则是：管理者必须在管理系统中为创新活动提供条件，创造环境，有效地实现组织成员的共同创新，它表现为管理人员积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新。（二）创造促进创新的组织氛围促进创新的最好方法是大张旗鼓地宣传创新，激发创新，树立创新观念，使每一个组织成员都奋发向上，努力进取，跃跃欲试，大胆尝试。要造成一种人人谈创新，时时想创新，无处不创新的组织氛围。特别是要使每一个管理者都认识到组织聘用自己的目的，不是要自己简单地去用既定的方式重复那些也许重复了许多次的操作，而是希望自己去探索新的方法，找出新的程序。（三）制定有弹性的计划创新需要思考，思考需要时间美国的IBM、杜邦公司等允许职工用5～15%的工作时间来开发他们的兴趣和设想。对“满负荷工作制”应当反思（四）正确地对待失败创新的过程是一个充满了失败的过程，　允许失败、支持失败、甚至鼓励失败。美国计算机设备公司的企业哲学：“我们要求公司的人每天至少要犯十次错误，如果谁做不到这一条，就说明谁的工作不够努力”（五）建立合理的奖酬制度管理系统还需要建立起合理的评价和奖惩制度。创新的原始动机也许是个人的成就感、自我实现的需要，但是，如果创新的努力不能得到组织和社会的承认，不能得到公正的评价和合理的报酬，则继续创新的动力就会渐渐失去。所以，激励也是维持组织不断出现创新成就的保证。注意物质奖励和精神奖励相结合奖励不能视作“不犯错误的报酬”奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作思考题：1、创新的含义、基本内容2、创新管理的基本特征3、创新管理的阻力及技能106