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管理学原理（公共事业管理专科、人力资源本科所考内容）1、所谓管理，是指组织中的管理者，通过实施计划、组织人员配备、领导、控制等职能來协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定冃标的活动过程。2、管理的核心是处理好人际关系。3、管理的两重性：自然属性（必要性）和社会属性（目的性）。4、管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律基本原理和一般方法的科学。5、管理学的特点：（一）一般性；（二）多科性：（三）历史性；（四）实践性6、系统的特性：1.報体性：2.口的性；3.开放性；4.交换性；5•相互依存性；6.控制性7、所谓系统是指由柑互作用和柑互依赖的若干组成部分，结合而成的，具冇特足的功能的冇机整体，系统木身又是它从属的一个更大系统的组成部分。8、管理学形成与发展过程总结。时间理论特点19世纪末以前各种思想理论20世纪初一—1930年古典管理理论标准化、制度化1930年一-1950年人际关系学说和行为科学理论重视人的因索1950年——1960年管理理论从林全而、系统、粘确20世纪50年代以后战略管理长远20世纪70年代末以后全而质量管理持续改革、参与20世纪90年代以后学习型组织、卓越绩效模式突破式改进、创新9、科学管理Z父——卡・W•泰罗。其代表作《科学管理原理》10、科学管理理论要点：（-）科学管理的中心问题定提高劳动生产率；（二）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”；（三）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标旌化；（四）实行有差别的计件工资制；（五）工人与雇主双方都必须來一次“心里革命”：（六）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法；（七）实行职能工长制；（A）在管理控制上实行例外原则。11、1916年法约尔的《工业管理和般管理》阐述了管理理论（一）企业职能不同于管理职能；（二）管理教育的必要性和可能性；（三）管理的十四原则：①分工：②职权与职责；③纪律；④统一指挥；⑤统一领导；⑥个人利益服从整体利益；⑦个人报酬；⑧集中化；⑨等级链：⑩秩序；QD公正;仙任用期稳定;Q®首创精神;（M）集体精神（四）管理要素：计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔被后人尊称为“倉理过程理论之父”。12、马克思•韦伯的贡献于《社会和经济理论》，被称为“组织理论Z父”韦伯认为有三种纯粹形态的权力：理性——合法的权力：传统的权力：超凡的权力。13、梅奥和罗特利斯伯格进行“霍桑试验”，创建了“人际关系学说”。霍桑试齡的结论：\n（-）职工是“社会人”；（二）企业中存在着“非正式组织”;（三）新型的领导能力在于提高职工的满足度；（网）存在着霍桑效应。14、1947年在美国芝加哥召开的一次跨学科的会议上，首次提出行为科学这一名称。15、组织行为学可分成三个层次：个体行为、团体行为、组织行为。16、激励内容理论【需要层次理论、双因索理论、成就需要理论】激励过程理论——期塑理论、波特-劳勒模式激励强化理论——X理论、Y理论、不成熟——成熟理论17、美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称Z为“管理理论从林”。18、管理过程学派基本观点是:（1）管理是一个过程；（2）管理过程的职能有五个：（3）管理职能具有普遍性；（4）管理应具有灵活性。19、社会合作学派代表人物切斯特・巴纳徳。其若作《经理的职能》20、战略管理的特点:（-）系统性：（二）长远预见性：（三）对外抗争性：（四）灵活应变性21、最早提出全而质宣管理概念的是美国通用电气公司总经理菲根堡姆，1961年出版了《全面质员管理》一书。22、全面质量管理特点（八项管理原则）。（一）以顾客为关注焦点；（二）领导作用；（三）全员参与；（四）过程方法；（五）管理的系统方法；（六）持续改进；（七）基于事实的决策；（A）与供方互利的关系。23、卓越绩效标准的核心价值观1.领导作用；2•以顾客为向导；3•有组织的和个人的学习；4•尊重员工和合作伙伴；5•灵敬性：6.关注未來；7.管理创新；8•基于爭实的管理；9.公共资任与公尺义务；10•重在结果和创造价值；II.系统观点24、般坏境亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济坏境、政治和法律坏境、社会文化环境、科技环境和全球化坏境。25、具体坏境,往往称为产业环境或者行业坏境是指那些对管理者的决策和行动产生直接彩响并与实现目标直接相关的要素。包括：（一）顾客；（二）供应商：（三）竞争者：（四）其他因素26、计划工作是指制定工作，就址根据组织内外部的实际情况,权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，捉出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现忖标的方法。27、计划工作的基本特征：（一）目的性；（二）主导性；（三）普遍性；（四）经济性28、计划工作的意义:（-）弥补不肯定性和变化带來的问题；（二）有利于管理人员把注意力集中于目标（三）有利于更经济地进行管理（四）有利于控制综上所述，计划工作是一•个指导性、科学性、预见性很強的管理活动，但同时乂定一项发杂而困难的工作。29、计划和分类，按企业职能分类：主耍有生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划。30、按计划的泯现形式分类：可分为目的或使命、目标、战賂、政策、程序、规则、规划、预算31、计划工作的程序：（-）估最机会：（二）制定图标（第-•步）：（三）考虑计划工作的前提条件；（四）确定可供选择的方案：（五）比较各种方案、选择方案：（六）制定辅助计划；（七）通过预算使计划数字化32、计划工作的原理一、限定因索原理限定因索是指妨碍目标得以实现的因索。二、许诺原理许诺越大，所需时间越长，因而实现目标可能性越小三、灵活性原理：四、改变航道原理33、目标可以分为突破性目标和控制性目标34、目标是分层次的，即目标的纵向性：可概括为三个层次（1）环境层——社会加于纽织的H标（2）组织层——作为--个利益共同体和一•个系统的整体冃标（3）个人层——组织成员的目标35、目标的作用:\n（一）为管理工作指明方向；（二）激励作用：（三）凝聚作用；（四）冃标是考核管理人员和员工绩效的客观标准36、H标管理是指组织的最烏管理层根据组织面临的形式和社会需要制定出定时期内组织经营活动所要达到的总H标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以致毎个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核的依据。目标管理20世纪50年代后期出现于美国。1954年,德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张37、目标管理的特点:（-）目标符理是参与管理的一种形式：（二）强调“自我控制”（三）促使下放权力；（四）注重成采第一的方针38、战略设计与展开（一）使命；（二）口标；（三）战賂：（四）政策；（五）项口；（六）预算；（七）程序；（八）规则；[MOSPPBPR]39、战略选择包括-•体化战略、加强型战賂、多元化战賂、防御型战略40、竞争战賂：总成木领先，差异化，集中化41、决策衆为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。42、决策的地位和作用：（一）决策是管理的基础；（二）决策是各名称、各类管理者的首耍工作。43、正确决策的特征：（-）有明确而具体的决策目标；（二）以了解和学握信息为基础；（三）有两个以上的备选方案；（四）对控制的方案进行综合分析和评估：（五）追求的是最可能的优化效应44、决策的类型：（1）按对象内容分类，有程序化决策和非程序化决策（2）按评价准则分类，冇战优标准、满意标准和合理标准;（3）按范围分类，有战略决策和战术决策：（4）按变量之间的关系分类，有肯定型决策，菲肯定型决策和风险型决策：（5）按依据分类，有经验决策和科学决策：（6）按人群数虽分类，有个人决策和样体决策45、决策有效性的标准（-）最优决策，由科学管理创始人泰罗（二）满意决策，西蒙《管理决策新科学》（三）合理标准，哈罗德——孔茨45、预测方法（一）外推法。用來利用过去的资料來预测未來状态的方法。】.移动算术平均法2•指数滑动平均法（二）因果法。研究变量之间因果关系的一种定量方法，回归分析法。（三）直观法。主耍靠人的经验和综合分析能力来预测徳尔菲法一1.记名投寄征询总见；2•统计归纳；3•沟通反馈恿见；4•紡次反复46、各种预测方法的分类与应用对彖分类预测方法应用对象直观型预测法头脑风暴法（BS法）徳尔菲法、关联树法、先行指标法未來预测、科学技术预测、新产品开发预测时间序列单-纯外推法、移动平均法、指数滑动平均法、周期变动分析长、中、短期需求预测、科学技术预测、预测法法其他各种预测计量模型预测法回归分析法、单一方程式模型法、联立方程模型法中短期需求预测、模型模拟预测、其他各种预测47、决第的方法有两大类：主观决策方法和计量决策方法。（-）主观决策法。优点：方法灵便，通用性大，容易被-般管理干部接受，而且特别适合于非常规决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力（二）计虽决策方法：1•边际分析法；2.费用效果分析法;3•概率方法：4.效用方法;5•期望值方法；6.博弈论方法:7.线性规划方法（三）决策树法48、组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的纽织结构的活动过程。49、组织工作的特点:\n1.组织工作是一个过程;2•组织工作是动态的；3•组织工作要充分考虑非正式组织的影响。50、影响组织结构的因素有许多，主要包括技术、环境、规模、组织的生命周期以及战略51、组织工作的原理一、目标同意原理；二、分工协作原理；三、管理宽度原理；四、责权一致原理；五、集全与分权相结合的原则；六、稳定性与适应性相结合的原理。52、职权的分工：分为直线职权、参谋职权、职能职权。53、组织职位的成功设计应着眼于顾客满意，应当能够激发出雇员高昂的奉献粘神并实现卓越的组织绩效。54、麗员满盘是实现顾客满盘的关键。55、管理者耍想冇效地领导下属，就必须考虑究竟能冇效地管理多少个直接下屈的问题，即管理宽度问题。56、扁平结构的优缺点：优点：有利于缩短上下级距离,密切上下级之间的关系，信息纵向流失通快,管理费用低,被管理者有较大的自由性和创造性,因而有满足感，有利于选择和培训下屈人员。缺点：不能严密地监俘下级，上下级协调较差，管理宽度加大，增加了同级相互沟通的闲难。57、高耸结构的优缺点：优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。缺点：层次越多，人员越欽互相推卸责任层出不穷：设备与开支，时间与楮力増加；信息流通性差；控制闲难，彩响人员积极性与创造性。58、管理宽度乂称管理幅度，足指管理者有效地监督、管理其直接下屈的人数。59、彩响管理宽度的因素:1.管理这与其下屈双方的能力；2.面对问题的种类：3.组织沟通的类型及方法；4•授权；5•计划；6•组织的稳定性也影响着管理宽度。60、部门按职能划分企业的主要职能部门是生产、工程、质量、销售或财务。优点：专业化,使管理者注意力集中，冇利于目标实现；简化训练工作。加强控制。缺点：易导致“隧道视野”的现彖。61、部门划分原则（-）力求最少：（二）组织结构应具有处性：（三）确保目标的实现：（四）指派平衡；（五）检查部门分设62、直线型组织结构又称单线裂组织结构，也是最简单的--种类裂。特点：1•组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权：2.组织中每一个人只能竹一位直接报告：3•管理者在其管辖范围内有绝对的职权。优点：结构简单•，责任与职权明确。缺点：规模较大时，业务复杂,所有管理集中于一人；当全能行理者离职时很难找到替代者，毎个部门协调差。适用于没有必要实行专业化的小型组多I，或应用现场作业。63•职能型组织结构乂称为线性纽织结构，是我用按职能分工实行专业化的管理办法來代替直线型全能管理者。优点：具冇适应管理工作分工较细的持点，充分发挥职能机构的专业管理作用。缺点:实行多头领导，不利于明确划分职责与职权：横向联系差；适应性差；不够灵活；强调专业化，不利于培养上层管理者。64、半业部制组织结构。分权的事业部制的管理廉则是“集中政策，分散经营”。也就是集中领导下进行分权管理。事业部适合大型的或跨国的企业公司。65、矩阵结构，是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，乂有按项目划分的横向领导系统。优点：灵活性、适应性强、集思广益缺点：稳定性差，接受双重领导，当意见不一致时，工作无所适从66、职权的类型有：直线职权，参谋职权，职能职权67、授权是指上下级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的口主权、行动权。68、有效授权的要求（-）要有善于接受不同意见的态度：（二）要有放手的态度：（三）要允许别人犯错谋：（四）要善于信任下级：（五）要善于适度控制69、活性化是员工参与的一中岛级形式，它意味着这样--种状态，在这种状态下员工在限度内拥冇作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿。同时，他们对H己行动的后果以及対企业的成功乂有若高度的责任感。70、实现员工活性化的途径：1、营造促进活性化的文化：2、组织职位设计的成功也是凸显活性化的重要途径；3、选拔适合活性化文化的员工：4•对员工进行不懈的培训和教育；5.建立促进活性化的考核评价制度71、组织变革的动因绘组织外部环境和内部条件的变化两大方面的力駅72、组织变革的领域有结构、技术和人员，结构变革包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因索的改变，对技术的变革,包括対工作的流程、方法、设备、设施的改变，人员的变革则是対员工的工作态度、期望、任职和行为的改变\n73、六西格玛管理的实质是对过程的持续改进74、业务过程再造是H20世纪80年代末兴起的一场深刻的企业变革运动75、业务过程再造的特点:】.思维模式的彻底改变；2•以过程为中心进行系统改迩3.创造性地应用型息技术；4.顾客至上广泛的授权76、人员配备通常称为人力资源管理，是对组织中全体人员的配备，他既包括管理者的配备，也包括非符理者的配备77、人员配备的原理1.职务要求明确原理；2.责权利一致原理；3•公开竟争原理；4.用人之长原理；5•不断培养原理；6.明确职务的方法78、选聘的条件:】.管理愿與；2.管理能力：3.个人素质和知识结构79、选聘的方式：1.内部提升;2.从外部招聘;80、选聘应注意的问题：1•选码的条件应适当；2•组织选聊的人员应具有较高的索质和能力，并将且具有伯乐式的栽眼；3.注意侯选人的潜在能力。4.正确对待文凭与水平的关系；5.敢于启用年轻人81、考评的要求1•考评指标耍客观：2•考评方法要可行；3。考评时间耍适当；4•考评结果要反馈82、管理者考评的方式和方法一、考评方式：1、自我考评：2、上级考评；3、群众考评二、考评方法：1、考试法：2、成绩记录法；3、对比法：4、自我考评法83、一个人才在组织内的生命周期，对分为四个阶段，即引入阶段，成氏阶段，成熟阶段和衰落阶段。管理者培训的目的在于提高各级管理者的政治索质、业务水平和管理能力。84、管理者培训的内容：一、政治思想教育；二、业务知识；三、管理能力85、管理者培训的方法：-•般以在职学习为主一、理论培训；二、职务轮换；三、提升；四、在“副职”上培训；五、集体研讨会；六、参观考察；七、辅导86、美国企业的培训方法：重在知识工作能力和工作技巧。一、讲授法；二、讨论法；三、案例研究法；四、扮演角色法；五、职业游戏；六、视听教育：七、在初级锻事会中学习：八、参观；九、进行函授教育；十、职务轮换；十一、进修。87、做好管理者培训工作应注意的问题一、培训工作必须与组织目标相结合；二、上级管理者必须支持参与培训工作：三、教员问题；四、学习是自愿的：五、培训内容必须满足受训者的需求：六、培训方法必须有效；七、理论与实践必须相结合88、领导工作是指对组织内毎个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而右信心地为实现组织的既定目标而努力。89、领导工作的实质是対他人施加影响力。影响力來源F两大类。一、正式的权力或职位权力1、奖赏的权力是通过给了别人期望得到的东西來影响他们行为的能力。2、强制的权力是通过惩罚來影响別人的行为的能力。3、介法的权力是指--般人都认为主管人员有权命令或指示下属的工作，合法的权力便是主管人员利用下斶的这种信任來影响他们的能力。二、个人的权力或非职位的权力I、专家的权力绘指个人通过别人需耍的知识、经验或消息來影响别人行为的能力。2、榜样的权力是指利用别人对自己的认同而彩响他们行为的能力89、领导工作的作用一、有效、协调地实现组织目标；二、有利于调动人的枳极性；三、有利于个人目标语组织目标结合90、领导工作的原理一、指明目标原理：二、目标协调原理；三、命令一致原理：四、直接管理原理；五、沟通管理：六、激励原理91、有关领导问题的理论归结为领导性格理论、领导行为理论、领导权变92、领导行为理论一、领导连续流。代表人物美国的坦南鲍姆和施米特。二、利克特的四种管理模式。美国的利克特提倡职工参与管理，管理方式1为“利用的一命令的”方法。主要用恐吓和处分，偶尔用奖赏。管理方式II为“温和一命令的”方法。用奖赏兼带恐吓和处罚，允许白下而上传递信息，允许把某些决策权授予下屈，但加以严格控制。管理方法IH为“商议法”方法，运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法让职工参与。管理方法IV为“集体参与的”方法,管理者向下屈提出挑战性目标，让群众参与其事并给予物质奖赏。用管理IV去管理活动的管理者，-般都是极冇成就的领导人.三、四分图理论。把领导行为归纳为体制和体谅两个“层而”或因索。四、管理方格图，布菜克和穆登于1964年设计了一个巧妙的管理方格。\n93、领导权变理论菲德勒提出的随机制宜理论对于一个领导者的工作最有影响的三个基本方而是职位权力、任务结构和上、下级之间的关系。94、领导艺术问题一、决策艺术；二、用人艺术：三、授权艺术；四、指挥和激励的艺术：五、集中粘力抓主要环节的艺术；六、领导变革的艺术95、团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。96、团队的类型:一、过程放进团队:指改进或开发某个具体业务过程的项口团队。（项口人挑选）二、工作团队,有时也称作自发型团队,对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。团队的领导人通常是以工作领域的负责人。三、自我管理团队，指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。四、其他团队，如：临时团队、虚拟团队97、沟通也就是信息交流，是指某一信息传递给客体或对線，以期取紂客体做出相应反应效果的过程。编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节。98、沟通作用：一、使组织中的人们认清形势。1、使新來的人员认清形势：2、不断的认清形势；3、使使主管人员认清形势。二、使决策更加合理和有效。三、稳定员工的思想悄绪，统一组织行为。99、沟通的类型一、正式沟通。依据组织明文规定进行的信息传递与交流优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密.保持权威牲缺点:沟通速度慢，信息失真或扭Illi方式:下向.上向、横向.外向沟通，下向沟通最主要具体沟通形态：链式、坏式、Y式、轮式、全通道式链式属控制型结构，当某一组织系庞人，需要分权可以采用。在组织中需翌创造出一•种高昂的士气来实现组织目标,可采用环式适用于主管人员的工作任务十分緊巫，可采用Y式沟通。节省时间，冇效控制轮式网络是加强组织控制、争取时间、抢速度的一个有效方法。对于解决复杂的问题，增强组织合作椿神，提高士气可采用全道式沟通。二、非正式沟通意义及性质：由『菲正式沟通不必受到规定干预或形式的种种限制因此往往比正式沟通还重要,常称为“匍萄藤”优点：形式不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”缺点：难于控制，传递的信息部确切，容易失真，影响凝聚力和人心稳定。特点：1、消息越新鲜，人们谈论得就越多：2、对工作有影响，最容易招致人们谈论；3、最为人们所熟悉者，最名为人们谈论：4、在工作上有关系的人，容易被牵扯在同一传闻中去;5,在工作中接触多的人,最容易被牵扯到同一传闻中去。100、选择沟通方法要考虑的因素：一、沟通性质：二、沟通人员的持点：三、人际关系的协调程度：四、沟通渠道的性质101、沟通渠道的性质：1、速度2、反馈3、选择性4、接收性5、成本6、责任建立102、沟通的原则：】、明确的原则2、完推性原则3、使用非正式组织的原则103、有效沟通的要求：1、表达清址2、传递准确3、避免过早评价4、消除下级人员的顾虑5、管理者积极进行沟通6、对惜报沟通过程加以控制104、沟通联络中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍客观障碍主要有两点：1、信息的发送者和接收者如果在空间距离人远、接触机会少，就会造成沟通障碍。社会文化背景不同，种族不同而形成的社会距离也会影响。2、组织机构过于庞大，中间层次太多，信息从最高央策层到下级基层小位而产生失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。组织机构造成。106、管理学中的激励是指管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向冃标的活动过程。107、一、“经济人”的假设“经济人”又称为“理牲一经济人”。也称为实利人。工作动机是为了获取经济报酬。起源享乐主义，美国的麦格雷戈提出的X理论。二、“社会人”的假设霍桑试验I、人是由社会需求而引起工作动机2、工业革命与工作合理化的结杲3、职工对同事们的社会影响力史为重视4、工作效率随需求满足程度而改变三、“自我实现”的假设马斯洛提出、麦格宙戈的“Y理论”四、“复杂人”的假设超Y理论，通常认为权变理论\n108、一、激励内容理论1、需要层次理论；美国心理学家亚们拉罕.马斯洛提出2、双因索理论：美国心理学家赫茨伯格提出，指“保健因索”、“激励因索”3、激励要求理论；美国心理学家麦克莱兰，认为人的需耍有三种，即成就、权力、社会需要。二、激励过程理论1、期望理论，美国心理学家弗鲁姆提出。激励力二期塑值*效价2、波特一劳勒模式三、行为改造理论1、激励强化理论，美国心理学家斯金纳2、归因论。四个要索即努力、能力、任务难度、机遇。美国心理学家凯利。109、激励方式一、思想政治工作二、奖励三、职工参加工作四、工作内容丰富化五、建立和健全规章制度110、有效激励的要求一、坚持物质利益原则：二、坚持按劳分配的原则：三、随机制宜，创造激励条件：四、以身作则，发挥榜样作用111、控制工作是指管理者根据爭先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和纽织的发展需要重新拟订的标准，对下屈的工作成效进行测址、评价和采取相应纠正措施的过程。】12、无论采用哪种方法进行控制工作“维持现状”都是其第一目的，''打破现状”是控制工作的第二个目的。经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常活动的“急性问题”。解决急性问题筋是为『维持现状。长期存在会影响组织索质的“慢性问题”管理突破就是实现控制工作的第二个口的,是指通过解决纽织的慢性问题,増強组织索质的何组织的活动过程。113、按纠正描施的环节分类，冇现场控制、反馈控制和前馈控制】】4、按控制原因或结果分类、有直接控制和间接控制。直接控制是通过提高管理者的素质來进行控制工作的。115、控制工作的耍求一、控制系统应切合管理者的个别情况：二、控制工作应确立客观标准三、控制工作应具有灵活性四、控制工作应讲究经济效益五、控制工作应有纠正措施六、控制工作应具有全局观点七、控制工作应面向未來】16、控制工作的原理一、反映计划要求的原理二、组织适宜性原理三、控制关键点的原理四、例外情况的原理五、直接控制原理117、零基预算是指在每个预算年度开始时,将所令还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，关键组织目标，重新审査每项活动对组织目标的意义和效果，并在费用一效益分析的基础上，重新排出％项管理活动的优先次序。118、传统的非预算控制一、深入现场二、报告三、比率分析四、盈亏分析119、所谓盈亏分析，就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的是盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量本利”分析120、所谓计划评审技术（pert）,是把工程项忖当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示冬项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所尙时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统邠规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗來完成系统预定目标的一种汁划于控制方法。我国从60年代初期开始在国防、建筑、水利和冶金等部门推广使用，称Z为“统筹法”，也取得了显著成效。121、综合控制一、损益控制法二、投资报酬率控制法三、管理审核与经营审核122、管理审核是一个工作过程，它以管理学基本廉理为评价准侧，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效、进而釆取措施使Z克服存在的缺点或问题。123、管理审核的内容：1、计划和目标2、组织机构3、政策、系统程序4、人事部门5、厂内布岗和物资装备6、营运和控制方法124、管理信息系统就是服务于管理领域的信息系统\n125、20壯纪60年代，出现了许多类型的管理信息系统。其中有代表性的-是狭义的管理信息系统，或称为运营（控制）信息系统，二是早期的办公H动化系统（OAS）