管理学笔记--复试 17页

【管理学原理】计划、组织、领导、控制2、4、6、8章是重点，尤其第4章，要花本科80%吋间复习，1、3、5、7章非重点第一章管理的历史发展＞古典管理理论，近代管理的发展*姓名理论称号要点内容泰勒科学悖理理论科学管理之父提高劳动牛•产率；标准化；刺激性工资报酬制度；精神革命；职能工长制；例外原则法约尔一般俗理理论管理过程学派理论创始人八种经营活动：生产、商业、财务、安全、会计及管理活动；五大管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制马克斯•韦伯行政组织理论组织理论Z父法理大于神授官僚制、科层制、理想的行政组织巴纳德一般组织管理理论近代管理理论的奠基人见下梅奥人际管理学说霍桑试验、工人是经济人、社会人、企业屮存非正式组织、行为科学＞巴纳德的一般组织管理原理1、组织论的管理论理论结构：个人假设-〉协作行为和协作系统理论-〉组织理论-〉管理理论2、正式组织与非正式组织正式组织：两个或两个以上个人的有意识协调的行为或力的系统，包含三要素。止式组织三要素：协作意愿、共同冃标、信息沟通组织是正式组织和非正式组织的统一。3、组织平衡：是组织与管理之间的联结环节，包括：%1组织内部个人和整体的平衡，②组织与环境Z间的平衡③组织动态平衡（第I•章）4、管理人员的职能%1建立和维持一个信息联系的系统：②从组织成员那里获得必要的努力；③规定组织的共同目标；④领会组织整体把握管理艺术。＞当代管理理论主要流派%1管理过程流派，②管理科学流派③组织管理流派④行为科学流派⑤经验管理流派⑥其他学说和流派＞组织管理流派\n＞行为科学流派、经验管理流派可能岀选择题\n＞管理学发展的显著线索A.科学化理性化线索B.人道主义线索C.管理过程线索D.实证分析线索第二章组织管理原理★＞个体行为的假设*（多选）A.经济人假设B.社会人假设C.管理人假设D.复杂人＞组织生活中个体的两个最基本的特征A.行为：决策决定方向，心理力量决定强度；冃标、知识、思维方式制约决策，情感影响心理力量；B.学习＞『心理能量」★或心理力量是促使人意识到B己的需求和主体性，驱使人釆取适当行为的心理力量。＞学习和心理能量的相互作用★（简答或论述）心理能量定义；学习和心理能令是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性。一方面心理能量对学习的促进作用要适度，另一方面不同的学习需要不同的心理能量。组织中学习与心理能量的相互作用有两条：1、个体层次轨迹：学习-情报蓄集-成功-能量改变2、集体层面：学习-情报共有-相互激励-能量集团＞『正式组织」是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。＞正式组织三个基本要素*A.协作意愿B.共同目标C.信息沟通＞『非正式组织』是两个或两个以上个人的无意识地体系化、类型化了的多种心理因索的系统＞非正式组织的特征（多选）1、无明确结构2、本质在于人与人间的协调3、侧重于相互接触的心理因素、非理性因素4、通行的是无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因索。＞非正式组织与正式组织的关系*（论述）1、非正式组织对正式组织的作用%1创造正式组织产牛的条件，%1赋予正式组织以活力，%1促进信息沟通，%1维持纟fl织的凝聚力，%1维护个人完整性格2、正式组织对非正式组织的作用%1为非正式组织形成创造条件\n%1为非正式组织长期存在和发展创造条件\n3、组织的正式侧面和非正式侧面1）组织是正式组织少非正式组织的统一%1是组织的两个方面，互为条件，共存于组织屮%1在两者统一•两者的基础上才能理解组织的本质%1两者一体化程度反映组织实际情况2）组织是正式侧面与非正式侧面的统一%1正式、非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。%1正式打非正式侧面的思想揭示了组织管理中一个最基本事实，找到核心问题所在。＞组织平衡：组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡＞组织内部平衡与以下因素有关：%1个人的需求、动机及其标准%1诱因的分配过程%1组织的效率＞组织与环境的平衡，主要取决于：%1组织冃标与环境状况的适应性；%1目标实现程度＞实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。＞『管理」是组织屮维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为＞管理的主耍职能：%1组织冃标的设定和转化%1确立和维持信息沟通系统%1确保必要的活动%1领导第三章企业和企业制度＞『企业」是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为了获取利润而从事生产经营活动，向社会提供商品或劳务的独立经济组织，是市场经济活动的主体。＞企业特征独立经济组织；财产支配关系为根本特征之一；目的或的不断增加的利润，自负盈亏；职能是从事生产经营活动。＞『产权』是一个社会所强制实施的选择、确定某种经济品的使用的权利，使所有权的经济用语。基本内容包括:使用权、转让权、收入享用权。＞私营企业的企业形态（多选）个人企业、合伙公司、两合公司、有限责任公司＞股份有限公司特征（多选）资本证券化、有限责任制、所有权与经营权分离、公司账目公开。\n＞国有企业改革中提高效率效益必备条件（多选）拥有充分经营自主权、以增加盈利为口标、口负盈亏、正常经营环境。第四章决策＞决策的含义狭义：在若干可供选择的行动方案中作出抉择。广义：还包括在作岀最示选择之前必须进行的一切活动。决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握的有限的信息资料的基础上，通过对有关情况进行分析，用科学的方法拟定并评估各种方案，从小选出合理方案的过程。＞“决策人”的管理模式（多选）（西蒙和马奇）机械人模式、动机人模式、决策人模式“决策人”模式把以下决策方面的心里因索作为其行动的基础：%1学习②记忆③习惯＞决策过程*（简答）四个阶段：①搜集情报阶段；②拟定计划阶段；③选定方案阶段；④评价已选定方案阶段还可更细分为：识别问题、确定决策标准、为标准分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案和评价效果八个阶段。＞及时有效的作出正确的决策注意的原则：①整体协同原则②H标原则③权变原则＞决策分为：程序化决策和非程序化决策＞程序化决策技术（多选）传统：习惯、标准操作规程、组织结构现代：运筹学、数学工具及模拟、数字系统＞非程序化决策传统技术（多选）传统：判断、直觉、创造性、经验、经理人员训练、设立专门部门现代：探索式解决：决策者的培训、编织探索式计算机程序＞决策的行为包括个人的行为特征和群体在决策中的行为特征。即个人因素和群体因索。＞影响决策的个人特性：%1个人対问题的感知方式，主要是经验。%1个人价值系统。＞群体决策的优缺点优点：比任何单个成员具有更广泛的知识和经验，并能提供更完整的信息。缺点：①群体决策比个人决策花费更多的时间。%1在群体屮要屈从压力，从而导致“群体思维”。%1削弱了群体中的批判精神，损害了最后决策的质量。%1群体成员承担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。\n第五章计划与控制＞计划与控制的定义：计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。控制是在计划执行过程屮出现偏离时予以调整和修正的过程。＞『计划与控制系统』为了促进、约束和调整金业纽织屮复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。＞『计划系统」为在企业组织中规范、促进和调整计划工作过程而设置的基木规范和体系。＞计划和控制的基础是信息＞计划制定工作对计划者个人或本部门的意义%1加强对环境的认识，减少工作的不确定性和失谋；%1明确工作目标；%1确定当时必须采取的行动。＞计划系统设计基本方面（多选）1•计划制订者2.计划范围3•与资源配置的协调4.与业绩评价的协调5•计划形式＞控制的两种形式：①肓接控制（反馈控制）②间接控制（影响控制）具体：①作业人员对工作过程的直接控制%1管理者通过业绩评价对作业者进行的间接控制。＞控制系统设计的主要项目（多选）%1目标变量;②确定目标变量的测定方法；③确定事前标准；%1测定结果的沟通方式；⑤事后评价标准的确定。＞第六章组织★★★第一节组织结构*（简答）＞『组织结构」★是组织内部分工协作的棊本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能使分工协作达到高效，它需要组织结构來提供一个框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等。＞为确立分工协作的基本框架，必须确定以下五个方面的问题*1.分工关系2.部门化3.权限关系4.沟通与协商\n1.程序化\n＞分工关系*1.分工给组织带来的利益：a）分工可以使各种工作单调化b）rfl于从事专门化工作，使得每一个工人能掌握专业化的操作技能2.分工给组织带來的弊端a）分工会带来工作的简单化b）分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适用能力c）专业化会助长组织内部的冲突3.组织结构所要解决的笫一个问题就是全面权衡分工的利弊，决定组织的分工程度，并在此基础上确定每个人的职务4.分工离不开协作＞部门化★组成部门是组织协调的第一个方法，给每一个团体安排一个管理者，统一协调团体内的所冇工作，这种团体就叫部门或组织单位1.『管理幅度」，受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度2.管理幅度的冇限性导致组织层次的产生，进而产生曾次Z间的协调问题，这就是部门化。3.部门化应弄清的两个问题：其一：部门规模多大为宜狭长型组织有利于强化统一管理，但会增加管理者人数，扁平型组织虽会减少管理者人数，缩短信息传递路线，但也存在着协调怵I难、易于失控的缺点其二：方式问题（将同一层次划分成不同的部门）可按职能划分，按产品划分，按顾客划分，按地区划分必须考虑部门口我完整性这一重要问题，一个部门如來具备独立运行所需要的全部职能,就称为自我完整的组织单位。4.部门化的主要形式是职能制组织和事业部制组织。＞权限关系*经理不是全才，权力必须下放，但要解决决策权授予谁和授权程度两个问题。集权与分权相结合是处理决策权限关系的基本原则，任何企业都需要集权和分权，关键问题在于分权的程度，应从分散决策项目的多少和分散决策自由度的人小两方面掌握。1.集权的优点：政令统一，上下左右行动协调2.集权的缺点：a）所有事项都须征得上级许可，决策周期长b）缺乏笫一手资料，决策科学性差0）排除下级对决策的参少，使下级有一•种被冷落的感觉3.分权的优点：决策快速，职工参与意识强4.分权的缺点：协调困难＞沟通与协商★部门化示势必产生沟通与协商的需求，因此必须设计沟通和协调路线，其方法很多，如在每一个部门配备承担横向沟通和协商任务的联络员，设立山各部门代表组成的会议或委员会，任命专门横向协调的管理人员等\n＞程序化★在某些情况下，当事者只耍按既定规章、程序办事，即可保持日常工作的止常运转，如在事件X发生时采取a方案，时间y发生时采取b方案，这就是组织工作的程序化能够程序化的尽量程序化，不能程序化的例外部分川非程序化方法解决。第二节组织结构形式选择★★＞制约组织结构的因素★★（简答）信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、坏境变化＞组织结构的形式（多选）直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司%1直线制：领导人必须是经营管理全才；只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。%1肓线职能制：是一种集权和分权相结合的组织结构形式。%1事业部制：也称分权制结构。遵循“集中决策，分散经营”的总原则。各事业部实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。%1矩阵制：具有双道命令系统。突破了一个员工只受一个直接上级领导的传统管理原则。%1子公司和分公司：母公司通过股权对子公司的经营方向和主要负责人的任免进行控制。＞组织结构的辩证法★★★（论述）各种纟R织结构形式都是利弊共存的，企业必须从实际出发，综合各种因素，选择适合自身特点的组织结构。金业不论选择何种组织结构形式，都会面临一系列客观存在的才盾冲突，如集权与分权、调和与对立、效率与战略等。（1）集权与分权。从一定意义上说，组织结构选择就是要对集权和分权作出选择，如事业部制趋向于更多的分权，而直线制则强调更多的集权。但是，集权和分权又是相对的。集权冇助于统一指挥，统一行动，分权有助于发挥下级的主动性和创造性，二者各有其可取之处。因此，任何组织都不可能取绝对的集权结构，也不可能取彻底的分权结构，问题的关键是要把握集权与分权的度，并在集权与分权之间保持适当的平衡。这是协调组织内部矛盾、保持纟R织与环境平衡的一个重要方而。（2）集中与分散。分散有助于各部门根据自己所承担的任务自主地、独立地作出决策，把该部门的工作做精细。但是，组织作为一个冇机整体，必须以整体最优为首要标准，而不能仅仅追求局部最优,I大I而必须有相当程度的集中。但是，集中和分散同样也是很难平衡的。（3）调和与对立。组织作为一个冇机整体，为了创造良好的合作关系，促成组织的一体化，必须注意对各种矛盾、利害冲突的调和。但调和要有一定限度，无限制的调和，实质上是妥协，往往是以牺牲组织原则为代价，会损害组织的健康。一定程度上矛盾、对立、竞争关系的存在，不公有利于组织止常履行职能，而11有利于增强企业的整体竟争能力，避免保守与退化，不断创新。调和与对立之间的分寸如何掌握，也是组织工作的一个难题。（4）效率与战略。战略强调长期的、面向坏境的方面，效率则强调短期的、面向纽织内部的方面。二者虽有一致的一而，却也有才盾的一•而。能否既满足战略的要求，同时也合乎效率标准，也是管理者面临的一个难题。不论是组织结构的选择调整，还是组织结构的口常运转，都会碰到上述矛盾。虽然忖前尚无明确的结论和处理标准，但注意到这些才盾的客观存在，有意识地协调好这些才盾，就有助于组织的健康发展。上述四对矛盾，实际上是组织面临的基本矛盾——口律与他律矛盾的表现。集权、集屮、调和、效率的背后是他律；分权、分散、对立、战略的基础是口律。组织活动离不开人际协作关系，所以耍依靠口律。但是，人的口我约朿能力有一定限度，所以需耍他律，部分的口律和整体上的他律，能较好地平衡矛盾双方，因而可以作为处理上述矛盾的一个基木原则。此外，组织结构还会面临稳定和革新的才盾。因为即使在选择时是合理的组织结构形式，也会随时间的流逝而发生某些变化。如组织的权限划分就往往沿着'分权一集权一分权'的发展轨迹，发生周期性的反复，集中与分散、调和与对立、效率与战略、自律与他律等才盾也不例外。组织结构这种自我调整和完善，不失为一种能动的、长期的平衡方法。\n笫三节制度规范＞『制度规范』是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称＞制度规范种类（单选）①企业基本制度、②管理制度、③技术规范、④业务规范、⑤个人行为规范＞制度规范的特点（多选）权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制力、稳定性＞制定管理制度的基本要求（简答）★①从实际出发、②根据需要制定、③建立在法律和社会道徳规范基础上、④系统和配套、⑤合情合理、⑥先进性第四节制度化管理★＞『制度化管理』以制度规范为基本手段协调金业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称为“官僚制”、“科层制''或“理想的行政组织体系”，是山德国箸名的思想家马克斯•韦伯提出，并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式＞制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的棊本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。＞制度权威也可叫做正式权威，个人权威则称非正式权威＞制度化管理的优越性（官僚制的优越性）（多选）1.个人与权利相分离2.是理性精神、合理化精神的体现3.适合现代大型企业组织的需要＞“经”与“权”的关系★（简答）“经”指规范、原则、制度;“权”指权宜、权变,即衡量是非轻重,因时、因地、因事制宜。经少权，即所谓原则性少灵活性，坚持按制度办事与适当变通Z意。在管理屮，经就是坚持管理的棊本原则、基本制度，坚持原则性：权就是从实际出发，根据情况的变化采取适当措施，必要吋采取变通方法。显然，经与权是一对矛盾。管理中需要按规章章制度办事，坚持原则性，这是制度化管理的基本要求；同时，管理过程也不能没有灵活性，如何处理经与权之间矛盾平衡，是摆在管理者而前的一个难题。在这方面，没有一般的成熟手段可供利用。根据现实情况和经验反映出的问题，处理经与权的矛盾，需要注意下面两点：第一，根据我国企业组织中的实际情况，应加强经的一面，推行制度化管理。即使牺牲部分灵活性也在所不惜。因为传统的和现实的种种原因，导致我国现实中原则性太少而灵活性太多。笫二，在基本的方面，关系全局的方面应坚持原则不动摇；而在局部的、无关宏旨的方面可以适当放宽，多给灵活性。＞他律和自律借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律；依靠个人白我控制、白我管理约束个体行为称作自\n律。强调他律还是口律，从根本上说，収决于管理者心F1中关于人性的假设。第七章人员配置＞人员配置是对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动。＞人员配置的基本原则（简答）1.系统开发2.协调发展3.选贤任能4.适才适能5.扬长避短6.群体相容＞人员配置计划的内容%1工作系统分析%1人力资源计划%1人爭计划＞管理人员的素质要求：%1从爭管理工作的愿望%1良好的道德品质修养%1组织协调能力%1解决问题和制定决策能力%1专业技术能力＞管理人员的培训方式和途径：1、实践中锻炼和培养管理人员1、有计划的提升2、职务轮换3、委以助手职务4、临时提升2、系统的教育和训练第八章激励＞激励指人类活动的-•种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使Z朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心耍争取的条件：欲求、需耍、希望、动力等都构成人的激励。＞激励的作用（多选）1、有助于激发调动员工工作积极性；\n2、冇助于将员工个人冃标导向企业冃标轨道；3、有助于增强金业凝聚力，促进内部各组成部分的协调统-。＞激励的主要心理机制：需要、动机、冃标＞需要激励模式（除亚当斯为美国管理学家，都为美国心理学家）★理论提出者内容需要层次论马斯洛生理、安全、社交、尊重、自我实现（简答）双因索理论赫茨伯格激励一保健因素理论期望理论弗鲁姆激励力=效价X期望值公平理论亚当斯强化理论斯金纳正强化、负强化、消退（多选）＞需要激励模式：1、需要层次论。马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理、安全、社交、尊重和自我实现，而这五种需要是由低到高排列的。马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足，并从中受到激励。但已经得到满足的需要不再具冇激励行为的能力。同时，片主导地位的优势需要会随着人们经济状况的变化面改变。“需要层次论”的应用价值在于，管理者可以根据五种基本需要对职工的多种需要加以归类和确认；然后针对未满足的、或正在追求的盂求提供诱因，进行激励；同时更加注重高层次需要的激励作用。2、双因素理论。双因索理论也称激励——保健因索理论。50年代末期，美国心理学家赫茨伯格在企业调查小发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这类因素的改病况可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作川，故称为保健因素。属于保健因索的有：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使职工感到满意的因素主耍与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善对以使职工获得满足感，产生强大阳持久的激励作用，所以称为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以启示，即单纯领先增加薪金、改善工作条件等外在诱因难以达到有效激励的冃的，为使职工积极性得到充分发挥，必须重视激励因素的作用，为职工创造作出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使职工从T作中获得成就感和企业及他人的承认。＞动机一目标激励模式激励是评价选择的过程，人们采取某项行动的动力或激励力取决于他对行动结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计，换言之，激励力的大小取决于效价与期望值的乘积。用公式表述即：激励力二效价*期望值。其中效价指个人对某一行动成果的价值评价，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；期望值是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；激励力则是直接推动或使人们釆取某一行动的内驱力＞权衡激励模式是利用比较评价及感受公平的心理机制対行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环境，从而激励职工的积极行为。权衡激励模式的理论皋础源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论。＞强化激励模式强化有三种方法：正强化、负强化、消退。＞激励原则\n1、系统性原则2、物质激励与精神激励相结合原则3、差异化原则＞激励方法1、内激励①工作丰富化②参与管理③冃标管理2、外激励①奖酬②提供发展机会③改善工作环境%1构造企业文化和团队精神⑤加强信息反馈第九章领导＞领导：是一种职能活动，亦指一定的地位集团。在企业组织屮，董事、理事、厂长、经理、部门主管等均可归入领导的范峙。＞领导：是拥冇权力的个人或集团向他人施加影响，使Z为实现预定冃标而努力的过程。＞权力：指个人所具有的并施加于别人的控制力。权力是影响的基础，影响则是权力的核心和实施过程。＞领导不同于管理管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作进程进行计划、组织、协调和控制的活动。而领导则是领导者运用权力和影响引导下属为实现目标而努力的过程。二者的差异主要在于其作用棊础的不同。＞领导的功能（多选）①给下属冇效的激励②不同凡响的鼓舞能力使员工努力于冃标③设计维持良好的工作环境。＞领导权力（多选）A.法定权B.奖励权C.强制权D.统御权（榜样权，个人魅力权）E.专长权＞领导的影响方式（多选）外在影响（传统影响方式A、利益满足的印象B、恐惧心理的影响C）外在影响（理性崇拜的影响D、感情的影响E）＞在领导的影响构成中，具有决定意义的是内在影响，内在影响的加强可以弥补外在影响的欠缺和不足,在特定场合甚至可以代替外在影响。＞领导有效性体现方面（简答）领导冇效性是一个综合性概念，它指通过领导活动实现企业预定冃标的程度。具体体现在：①下级支持②相互关系③员工评价④激励程度⑤沟通效果⑥工作效率⑦目标的实现＞领导方式：指领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式。它是领导者在特定环境中，根据作用对象的特点所实施的对策性行为，集中体现领导者在提高领导效能中的主观能动作用。＞领导方式的类型：集权型、民主型、任务型、关系型和兼备型五种。＞人际沟通过程包括七个环节：1、沟通主体2、信息3、编码4、媒体5、解码6、沟通的客体7、反馈＞组织沟通的形式1、正式沟通\n①上行沟通②下行沟通③横向沟通④斜向沟通\n优点：沟通效果好，严肃，约束力强，易于保密，具有权威性。缺点：刻板，沟通速度慢，存在信息失真或扭曲的nJ能性。2、非正式沟通指不按组织结构屮正式的沟通系统传达信息、而让信息在组织结构屮任意流动。＞组织沟通原则（多选）完整性原则、准确性原则、及时性原则、非正式组织运用原则第十章变革与发展过程管理★＞企业组织本身的主要矛盾：%1坏境要求与纽织内部要求之间的才盾%1组织冃标与个人冃标之间的矛盾%1科学、理性与人性Z间的矛盾＞企业发展与惯性关系（简答）★金业发展过程还是一种打破常规，与各种保守力量斗争，克服惯性的过程。企业发展当中的惯性，可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。个人惯性指个人在长期组织生活屮形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。（一）体系惯性。体系惯性存在于两个层次：（1）业务活动层次。相对固定、成熟的操作规程有不易变革的弊病。（2）管理体系层次。如组织结构体系、计划与控制体系、制度体系，建立起来经过一段吋间稳定下來以后，都不易改变。（-）个人惯性。个人惯性也有两个基本方而。一个思维方而的，一个是情感方而的。上述两个方面的惯性，在一定程度以内是冇意义的，它冇利于提高效率，降低内耗，但超过了必要的限度，就成了一种发展变化的阻碍力量。因为它消除了矛厉，使企业处于某种稳定不变的状态，缺少发展所需的创造性，缺少比较、竞争和刺激，缺少活力，不利于发展。＞权变观点稳定不变不是金业发展的理想状态。金业发展既需要稳定，也需要变革；既不能没有才盾，也不能任矛盾发展。管理上的权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件卜•都适用的管理体系和管理方法，管理过程屮一切都处于变化之屮。当然，管理也不是没有基木的原理和手段，需要对每一种情境找到一种特殊的方法，在一般的管理原理、体系和具体情境下的特殊方法之间，存在着一系列可供管理者选样的体系方法。权变观点强调的是在变动的情况下寻求合理的方法。它所强调的基本点一是变化，即一切要从变化了的情况出发，用发展变化的眼光看待和把握问题，条件变了管理的体系方法也要相应调整。二是管理体系和方法的灵活运用，既讲求原则性，又讲求灵活性：既讲“经”，也讲“权”。原则性与灵活性相结合，“经”与“权”相结合，就是权变观点的要旨。＞变革困难及步骤（论述）★★1、变革：是对企业旧有模式的一种转换。模式也称为范式、范型。它是在某种环境条件下，金业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯到价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。2、变革有何困难？变节涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。\n首先，在于一定的模式已经存在于人们的头脑中，具有潜意识特点。人们往往H觉或不H觉地受其支配，按照模式的支配行事。其次，缺乏一般舆论和观念的支持是一个重要原因。对企业有意义的时机往往是社会一般还没有认识到、一般观念不接受的时期，这一阶段，除少数人外，人部分人很难理解为什么要革新、转换和调整。再次，是来自主要领导人的阻力。主要领导人是原有创造者，从原有模式的形成和运用屮曾获得巨大的成功，对原有模式最熟悉，切身体会最多，感情最深，最难改变。最后，即使在环境完全改变了以后，旧有的模式也并非立即失去作用，仍然可以维持一段时间，使人看不清模式转换、组织革新的必要性。3、变革的四个步骤提出问题：首先要做的就是提出问题，使各层次明确企业面临的处境，突出矛厉和危机，使企业上上下下都意识到问题的深刻性和严重性探索变革：在第一阶段充分的舆论准备前提下，转换或变革的实践过程从部分探索、试验开始，充当探索和变革主体的，往往使企业当中某一个部门或更小规模的单位。主要管理者所能做的和应该做的就是为探索和试验创造条件，从人、财、物等儿个方面给予必要的权宜行事的权力。全面展开：第三阶段是在企业全而推广经过试验己实现变革的部门或单位的成功经验，山点到而推开的阶段，或者说由一个局部变化引起其他方面连锁反应的阶段。其中重要的手段是人事调整。模式重塑：这一阶段，可以说相当一部分是与第三阶段同时进行的。所谓模式重塑，是在金业整体意义上，根据变革所展现出的新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战略F1标和经营战略，并据此确定相应的管理体系和方式方法，形成新的发展模式。＞成熟化与革新的关系（论述）★★＞成熟：也对叫饱和。即企业在H标市场领域内达到了较高的市场占有率，主营项冃失去发展潜力，需要考虑重新调整主营方向或经营战略的状况。＞由成熟而革新的两个方向：%1开发新领域、新行业，转换主营结构；%1通过更新换代在原市场范围内开拓发展道路。这两个方向之间，并不排斥。＞革新滞后性的原因：%1对成熟化视而不见%1对模式转换的必要性认识不足%1规模和收益上的障碍%1本业意识的障碍＞革新的过程：四个阶段：认识、探索、决策、稳定