管理学之组织 12页

（缺：人力资源管理）Q1:简述组织职能的含义？A1：管理的组织职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效分工、合作的过程。Q2：组织职能的目的是什么？A2：组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。Q3：什么是组织结构？A3：所谓的组织结构就是组织中划分、组合和协调人们活动和任务的一种正式框架。Q4：组织职能这一过程的实现具体由哪些步骤组成？A4：1、职位设计2、划分部门3、职权分配4、人力资源管理5、些调整合6、组织变革Q5：组织的结构性特征有哪些？A5：正规化、专门化、标准化、职权层级、复杂性、集权化、专业化、人员构成Q6：组织的背景性特征有哪些？A6：组织规模、组织技术、环境、目标与战略、文化Q7：什么是管理宽度？A7：每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度称为管理宽度。Q8：管理层次是如何产生的？有哪些副作用？A8：由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能够有效监督的下属人数是有限的，所以形成了这种层次性的管理结构。Q9：影响管理宽度的有哪些因素？A9：1、上下级双方的素质和能力2、计划的完善程度3、面临变化的激烈程度4、授权情况5、沟通的手段和方法6、面对问题的种类7、个别接触的必要程度8、其他因素Q10：职位设计的含义是什么？\nA10：职位设计就是奖若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。Q11：一个职位要存在并有意义必须满足哪些特征？All：1、具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位之所以存在的理由2、具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动3、具有明确的职权，以使占据该位置的管理者有可能去实现目标Q12：职位设计的思路经过了哪些变迁？Q12：1＞按照专业化分工的原则设计职位2、职位扩大化3、职位转换4、职位丰富化5、工作团队Q13：简要论述专业化分工的好处和弊端？A13：好处：提高工作熟练度、减少因工作变换而损失的时间、有利于使用专业设备和减少人员培训的要求、扩大劳动者来源和降低劳动成本弊端：工作枯燥、员工情绪上的不满、工作之间协调成本增加从而影响整体的效率和质量Q14：什么是职位扩大化？A14：这是为了克服由于过度分工而导致的工作范围过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一项工作方式来扩大工作的广度和范围。Q15：什么是职位丰富化？A15：职位丰富化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容,也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。Q16：什么是职位轮换？A16：职位轮换就是让员工定期的从一项工作更换到另一项工作上去。Q17：什么是自主管理的工作团队？Q17：职位设计是围绕群体而不是个人是，就形成了工作团队。Q18：什么是激励潜力分数？A18：MPS用来测量一个职位本身对人们的激励程度。Q19：组织可以采取哪些措施来增加激励潜力分数?A19：1、形成自然的工作单位2、归并任务3、建立客户联系4、纵向扩展职位、缩小计划\n5、开通反馈渠道Q20：职位设计的要求是什么？A20：1、着眼于顾客满意2、着眼于雇员满意3、着眼于组织利益Q21：部门划分的含义是什么？A21：就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效的实现组织的目标。Q22：部门划分的原则有哪些？A22：1、精简原则2、弹性原则3、目标实现原则4、任务平衡原则5、监督与执行部门分立原则Q23：按职能划分部门的含义与优缺点？A23：含义：以生产、销售、财务等基本职能为依据将组织划分为生产部门、销售部门和财务部门等。优点：有利于确保组织的主要基本活动得到重视，有利于提高人员使用效率并简化培训工作，为最高层实施严格控制提供手段缺点：容易使人们过度局限于自己所在职能部门而忽视了组织整体目标，部门间的协调比较困难，对各部门的绩效和责任很难进行评价，这种结构不利于培养综合人才，组织适应环境变化的能力比较差。Q24：按产品划分部门的含义与优缺点？A24：含义：按产品划分部门是根据产品或产品系列来组织业务活动。优点：有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展，能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列对于总利润的贡献，有利于锻炼和培养独当一面的总经理型人才缺点：要求部门主管要具备全面的管理能力，各种产品部门的独立性较强而整体性则较弱，由于各产品分部也需要保持职能部门或职能人员而使得部门叠加，管理费用增加。Q25：按地域划分部门的含义与优缺点？A25：含义：按地域划分是经营活动在地域上比较分散的企业常常采用的一种方法，其做法是将某一地区的业务活动集中起来，并委派相应的管理者，形成区域性的部门。优点：鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调，有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间，有利于培养能力全面的管理者。缺点：机构重复而使得费用增加，总部对地方的控制难度比较大，要求管理者具有全面的管理能力。Q26：按顾客划分部门的含义与优缺点？\nA26：含义：许多组织按照自己所服务的顾客来划分部门，这种方法是将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。优点：有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度，有利于形成针对顾客的技能和诀窍缺点：这样组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门之间协调困难，管理者必须熟悉特定的顾客的情况，在有些情况下很难对顾客进行划分。Q27：按过程和设备划分部门的含义与优缺点？A27：含义：有些组织按过程或设备组织活动业务，例如制造业企业中设立的焊接车间、电镀车间等。优点：有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备维修和材料供应缺点：容易强调局部利益而忽视总体目标Q28：按时间划分部门的含义与优缺点？A28：根据时间来组织业务活动是最古老的部门划分方法之一，多见于底层。在许多组织中，由于经济的、技术等原因，正常的工作日不能满足要求，而必须采用轮班的做法。优点：有利于连续不间断的提供服务和进行生产，有利于是设备、设施得到充分的利用缺点：夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时候会比较困难。Q29：按人数划分部门的含义？A29：含义：单纯的按人数来安排组织业务活动是一种最原始最简单的划分部门的方法，当最终劳动成果只是取决于总的人数时，或者每个人呢的贡献都是无差别的劳动时，采用这种方法是最有效的。Q30：讨论直线式组织结构的含义与优缺点？A30：含义：职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。优点：结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简洁缺点：直线值是最原始的组织结构形式，在现实中只应用于最简单的小型组织Q31：讨论职能制组织结构的含义与优缺点？A31：含义：根据按职能划分部门的方式建立起来的。优点：分工明确，有利于发挥专业化优势，部门之间相互依赖，任何部门都不能够单独存在缺点：各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标。Q32：讨论事业部组织结构的含义与优缺点？A32：含义：这是一种在大企业普遍采用的组织结构方式，它是在产品部门化的基础上建立起来的，每一个事业部都有其独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益，是一种高度自治的分权化经营。\n优点：类似于产品部门化缺点：类似于产品部门化Q33：讨论矩阵制组织结构的含义有优缺点？A33：含义：矩阵组织是由按职能部门化建立结构和按产品部门化所建立的结构重合而成的一个双重结构。优点：灵活应变的能力较强，产品或项目单位的成员参与决策的程度较高，从而有利于提高他们的积极性，同时他们也有更多的机会学习新知识和新技能，有利于人力资源的充分利用和加强部门之间的横向联系，有利于最高主管实施分权管理，并将注意力集中于重大的战略性问题缺点：由于实行纵向和横向的双重领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推诿，项目单位成员的职责不够明确。Q34：讨论机械式结构和有机式结构？A34：有学者将上述的组织结构分成两个大类：一类称为机械式结构，其中包括职能制结构、事业部制结构；另一类称为有机式结构，其中包括直线制结构和矩阵制结构等。比较而言，机械式组织结构的正规化程度比较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一点；而有机式结构则正规化程度比较低，但是灵活性和适应性均比机械式结构更好。Q35：组织结构的协调和整合有哪些途径？A35：1、组织的等级链2、程序、规则和其他的计划形式3、信息系统4、直接的接触交流5、任务小组6、专门的协调人员或部门7、团队Q36：讨论团队概念的由来？A36：今天的许多团队理念都可以追溯到20世纪六七十年代发端与日本的“品管圈”和员工参与运动，简称QC小组。Q37：企业采用团队组织有哪些方式？A37：1、临时性团队——项目团队2、永久性团队与智能构造的并存一一过程团队3、永久性团队取代智能构造——水平型组织4、知识一过程模式Q38：讨论水平型组织的特点？A38：工作主要是围绕少数的业务流程或工作流来组织的，它把雇员的活动与供应商和顾客的需求和能力以一种同时能够改善三者的绩效的方式联系在了一起。工作和团队管理更多是由团队而不是个人来进行，这些团队具有真正的管理职责……职业升迁随工作流而定，那些掌握多项工作、具有团队技能和持续改进能力的员工会得到晋升。\nQ39：讨论水平型组织的原则？A39：1、组织围绕过程而不是职能任务来构造2、根据过程目标来设定业绩目标和确立考评制度3、管理者要以教练的角色提供全方位的领导，以取代日常的控制和管理Q40：讨论知识一过程模式？A40：知识过程模式主张职能部门和跨职能的过程团队均有存在的价值，明确承认一个组织具有双重的需要，一是创造知识的需要，一是在顾客导向的过程中运用这些知识为顾客创造价值的需要。职能部门负责知识的开发，过程团队负责为顾客创造价值。知识一过程模式不同于前述的在职能结构上叠加过程团队的方式，在上述的叠加方式中，控制资源和执行任务的职责留给了职能部门。知识一过程型的组织形式可以再不同的领域出现。Q41：组织面向过程团队的演变必须面对哪几方面的挑战？A41：1、了解顾客真正需要的是什么，哪些因素对于顾客来说是重要的，哪些是无关紧要的2、企业必须真正理解为顾客创造价值的组织的过程没在有些情况下必须对现有的过程进行重新的设计或必须从零开始设计新的过程3、必须重新设计组织的结构和制度，仔细的重新审视业绩考评制度和奖励制度，以使组织的各项制度支持组织过程的整合4、还必须在组织的所有层面上发动文化的变革，要使每个成员理解和接受新的组织理念并按其要求行事。Q42：委员会管理有什么优缺点？A42：优点：集思广益、协调作用、避免权力过于集中、激发主管人员的积极性、加强沟通联络、代表各方面利益、有利于主管人员的成长缺点：成本较高、妥协折中、优柔寡断、职责分离、一个人或少数人占支配地位Q43：要成功的运用委员会的形式必须要注意哪些问题？A43：1＞权限和范围要明确2、规模要适当3、选择委员4、选择议题5、主席的重要性6、决议案的审教Q44：影响组织结构选择的因素有哪些？A44：技术、外界环境、组织规模、组织的生命周期、组织的战略Q45：伍德沃德把各种类型的组织所对应的技术分成了哪几类？A45:l.单件或小批量生产技术。这种商品一般属于定制，常常是小批量生产。\n2、大批量或几种生产技术。在这类产品通常是采用装配线方式，由零件组合成部件或成品。3、连续性生产技术。通过机器系列或流程性转化装置将原材料转化成成品。Q46：沃德伍德发现组织结构的特征与生产技术类型之间存在着何种关系？A46：沃德伍德发现组织结构的特征与生产技术类型之间存在着一定的对应关系。随着技术复杂性的增加，组织结构层次随之增多，管理宽度变窄，参谋职位减少，也就是说，组织趋向于高耸型。但是当技术复杂性进一步增加时，管理宽度先是增加随后减少。中主要是因为在连续流型生产技术的场合，大多数工作都实现了自动化，员工人数减少，但是所要求的技能却提高了。进一步分析中，沃德伍德发现，单件小批量生产和连续流程性生产的组织结构常常趋向于有机式结构，而大批量或集中生产则非常趋近于机械式结构。沃德伍德还发现，组织的成功与否与实际结构同典型结构的符合程度有关。Q47：环境因素与组织结构之间存在着何种关系？A47：环境因素与组织结构之间也存在着特定的关系。在稳定的环境下对应着的是机械式结构，在不稳定的环境下对应着的是有机式结构。组织的每一个子单位都各有其相应的外界环境，都以各自特有的方式来适应环境。Q48：组织的规模如何影响组织结构的选择？A48：组织的规模是影响结构的一个因素，这里用一个组织的正式雇员的人数来表示其规模。与小型组织相比，大型组织的职位专业化程度更高，具有更多的标准程序、规则、规章制度等，同时分权化的成都也更高。Q49：组织的生命周期有哪几个阶段？A49：诞生、青年阶段（全面的扩张和成长）、壮年阶段（由成长逐渐转为稳定）、成熟阶段（相对稳定，最终也许还会向衰落转化）。Q50：组织的生命周期和组织结构是何关系？A50：在组织的不同的生命周期阶段，主管人员都面临着大量的组织结构问题。一般来说,当组织由一个阶段发展到另一个阶段时，它将变得更大、更机械、更分权，专业化程度也将更高。计划工作量也越大，参谋职位将更多。最终，对协调的要求进一步增加，组织将更加正规化。Q51：组织的战略如何影响其结构？A51：组织的整体战略、事业层战略、职能层战略一个组织可以采用多种形式的总体战略。这种不同的战略选择便在一定程度上决定了相应的最有效的结构类型。例如：实施内部增长战略的企业就需要有一个强有力的产品研发部门。如果是多角化战略，则主管人员就必须决定如何配置新购并的单位。若是采用收缩战略，则有些单位的规模就必须减小，有些单位也就必须被卖掉，主管人员还必须决定如何对剩下的单位进行重新组织。如果采用的是稳定战略，组织结构可能就会表现的较为集权，管理宽度也变宽。\n事业层战略即影响着组织中相应的事业领域的结构，也影响着组织的总体结构。例如：采用防守型战略企业的组织结构常常表现为高耸型，而采用集中战略企业的组织结构一般会按照其所集中的因素，如顾客群体、地理区域等来组织其活动。Q52：简述权力的含义及其类型？A52：权力势必职权的含义更为广泛的一个概念，它是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。根据存在基础不同，权力被分为五个类型：制度权、专长权或专家权、个人影响权、强制权（惩罚权）、奖赏权。Q53：什么是职权？A53：在一个文化系统中，职位作为一种合理合法的存在而为人们所认可或接受，这种随职位而拥有的权利就是我们所关心的职权。Q54：什么是指挥链？A54：职权从组织的大脑一一最高管理层出发，途径各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”。Q55：健全的指挥链有哪两条基本的要求？A55：一：统一指挥原则。要求组织中的每一位成员必须同一个上司，并且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。二：连续分级原则。主张从组织的最底层职位到组织的最高定点之间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。Q56：简述授权的概念？授权的过程包括哪几个步骤？A56：授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系。具体而言，授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权过程：第一步、将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果第二步、将完成任务所必须的职权授予下属第三步、使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。Q57：什么是授权的绝对性原则？A57：在授权的过程中，责任是不可以下授的。这成为授权的绝对性原则。上级管理者即使授权给下属去完成某一项任务，但仍然负有对该任务的责任。这也是很多管理者不愿意授权或不敢授权的原因。Q58：什么叫做组织的职权分裂？A58：当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。Q59：有效授权必须树立哪些态度？A59：一、要有善于接受不同意见的态度二、要有放手的态度\n三、要允许别人犯错误四、要善于信任下级五、要善于适度控制Q60：说明活性化的含义？A60：活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样的一种状态，员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己的行动的后果、以及对企业的成功又有着高度的责任感。Q61：活性化组织有哪些特征?A61：一、对顾客的强烈关注二、具有明确的方向和原则三、不懈追求持续改进和创新四、普通员工与管理者分享领导权五、具有许多普遍性的支持系统Q62：讨论组织实现活性化的途径？A62：一、营造促进活性化的文化二、组织职位的成功设计三、选拔是何活性化工作的员工四、对员工进行持续的培训和教育五、建立促进活性化的考核评价制度Q63：讨论集权和分权？A63：分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。分权化也叫职权的分散，指的就是系统的将决策权授予中下层管理者的过程。这实际上就是给下级授权的过程。相应的，集权化则是系统的将决策权集中于高层主管手中的过程。集权和分权反映了职权在指挥连上分布的两种趋势。Q64：组织中职权分散或集中的程度受哪些因素的影响？A64：1、决策的重要性2、高层主管对一致性方针政策的偏好3、组织的规模4、组织的历史5、最高主管的人生观6、获取管理人才的难易程度7、控制手段8、组织运营的分散化9、组织的变动程度10、外界环境的影响Q65：什么是直线职权?什么是参谋职权？什么是职能职权？A65：直线职权：指挥链上的节点意味着一个个的管理职位，占据这些职位的管理者对下属都行驶着监督、指挥和命令的职权。人们一般把指挥链上这种上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权。参谋职权：随着组织规模扩大和外界环境日益复杂，管理工作变得艰难。在这种情况下，管理者在进行决策时，就必须依靠各个领域的专业人员或专家来出主意、想办法，提供咨询和建议。这些人员或专家便是组织中的参谋，直线主管与参谋人员之间的这种建议和咨询的关系就是参谋职权关系。职能职权：职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进\n行控制的权利。Q66：为什么区分直线和参谋不应看成是部门的划分？A66：有人认为：凡是从事与组织基本目标直接相关的活动的人员或部门疏于直线人员或部门，对上述起辅助作用的人员或部门就是参谋人员或参谋部门。但是没有参谋人员或参谋部门，直线人员或直线部门就不能进行与组织基本目标相联系的活动，由此可见，将参谋和直线与部门等同起来是不妥的。Q67：应用职能职权是必须注意哪些问题？A67：职能职权的应用必须适度，必须只限于哪些确实需要专门知识和技能的复杂问题。职能职权的产生还意味着对统一指挥原则的破坏，意味着多头指挥，因此必须注意避免职能职权的过度和滥用。Q68：如何正确处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系？A68：一：三种人员的职权关系。1、直线职权意味着作出决策，发布命令并付诸实施2、参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权利3、职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权二：注意发挥参谋人员的作用三：适当限制职能职权的使用1＞限制使用的范围2、限制使用的级别。Q69:什么是组织变革？A69：组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。Q70：组织变革有哪些动因？A70：外部环境的变化：经济体制的改革、国家产业结构的调整、政府宏观经济政策的改变、科学技术发展引起的产品和工艺的变化、国名环保意识的提高，等等内部条件的变化：组织自身的成长、技术条件的变化、人员条件的变化、管理条件的变化，等Q71：对组织变革有哪几种典型的认识？A71：一种认识是将变革视为偶然发生的例外，这称为对变革的“风平浪静”观另一种认识是将变革视为一种自然的状态，这称为对变革的“激流险滩”观Q72：根据变革的“风平浪静”观，组织变革有哪几个阶段？Q72：解冻阶段、变革阶段、重新冻结阶段Q73：人么抵制和反对变革的原因一般有哪些？如何克服这些抵制？A73：对不确定性的恐惧、对可能失去个人利益的恐惧、不认为变革符合组织的最佳利益。\nQ74：什么是力场分析？A74：力场分析是常用于识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。一项变革不可能在阻力大于动力的时候发生，许多组织在碰到阻力时，第一反应通常是试图增加更多的动力，或是增强这些力量，而实际上若能将时间和精力用于减少阻力，可能会取得更好的效果。Q75：减少变革阻力的方法有哪些？A75：确保达成共同的变革愿景沟通变革的目的和重要性认识变革的情绪影响理解变革的各方面影响沟通寂静变革和不会变革的部分树立理想的行为模式提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果对阻力做出一致反应灵活、耐心和支持Q77：讨论领导者在变革中的作用？A77：领导者在变革中的作用无疑是至关重要的，但是发挥领导作用的方式却有很多种。一种比较容易引人注目的情况就是具有超凡个人魅力的领导者，这种领导者一般具有外向的个性，他们的超凡魅力一般来说更容易激发人们的热情。他们会激发强烈的群体感和团队精神，会表达对他们的追随者的高度期望和信任。有一些领导者尽管个性不是太鲜明，但是他们可能对变革项目施加更为深远的影响。这类领导者能够持之以恒的关注问题的重点，并善于以计划得当的方法来处理问题。要使变革得以成功，领导者就必须充满自信，并表现出强烈的个人动力，同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对。Q78：组织中的“职能碉堡”是何含义？A78：社会环境剧烈变化，按职能分工的组织形式表现出对新形势的不适应，组织活动效率地下等弊端，这种方式最大的弱点在于横向的协调性差，一个个职能部门犹如一个个林立的“碉堡”。Q79：什么是“隧道视野”？A79：每个部门都只关注自己所分担的那一块任务，每个部门中的人都在努力追求本部门利益的最大化，但没有人为整体负责，没有人为顾客的需要负责。Q80：组织中的过程的含义是什么？A80：为了实现预期目标或顾客满意所必须的活动、任务、工作和事情的集合。Q81：过程有哪些性质？A81：过程链、多重性、展开性、Q82：什么是核心过程图？它与流程图有什么不同？A82：核心过程图是从过程的角度对组织活动的图示。\n核心过程图分析从整体上把握构成组织的主要过程，流程图用来对单个的过程加以剖析和描述。Q83：什么是六西格玛管理？其具体做法如何？A83：六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。六步法：1、明确你所提供的产品或服务是什么2、明确你的顾客是谁，他们需要的是什么3、为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么4、明确你的过程5、纠正过程中的错误，杜绝无用功6、对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行Q84：什么是业务过程再造？A84：业务过程再造是上世纪80年代末以来星期兴起的一场深刻的企业变革运动。这场运动是企业在面临社会经济领域中的剧烈变化和日益加剧的市场竞争，以及不断提高的顾客期望的形势下，为了获得成本、质量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业务过程进行的根本性再思考和再设计。Q85：业务过程再造有哪些特点？A85:l、思维模式的彻底改变2、过程为中心进行系统改造3、创造性的应用信息技术4、其他的一些特点