管理学基础答疑 5页

管理学基础答疑301.管理及其性质。管理是管理者■为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。管理的性质管理的性质：1.管理的二重性，管理一方面具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。2.管理的科学性：管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。说管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，冇一套分析问题、解决问题的科学的方法论。3.管理的艺术性管理的艺术性就是强调管理的实践性，管理的艺术性,就是强调管理活动除了要学握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。2.组织与外部环境的关系。外部环境可以理解为对组织各种活动具冇直接或间接作用的各种条件和因素的总和。外部环境具有复杂性、交叉性、变动性特征。组织外部环境构成因素包括社会环境、政治环境、经济环境、科学技术环境、文化教育环境、自然地理环境。概括起来说，组织与外部环境间的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。1.社会环境对组织的作用，（1）社会环境对组织具有决定性作用。（2）社会环境对组织具有制约作用。（3）社会环境对组织具有影响作用。2.组织对环境的适应有两种基本的形态：一是消极、被动的适应；二是积极、主动的适应。任何组织要想达到自己既定的目标，都必须采取积极的态度，积极主动地适应环境的变化。3.人际关系学说的内容。人际关系学说的主要内容是：1.职工是“社会人”。金钱并非是刺激职工积极性的惟一动力，人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会的和心理的欲望的满足，也是非常重要的因素。2.满足工人的社会欲望，提高工人的土气（所谓士气,就是指工作积极性、主动性、协作将神等结合成一体的耕神状态），是提高生产效率的关键。3.企业存在着“非正式组织”。“非正式组织”与"正式组织”有重大的区别，在"正式组织”中以效率的逻辑为重要标准，而在'非正式组织”屮则以借感的逻辑为重要标准。'非正式组织”与"正式组织”相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。4.企业再造理论。企业再造（又称业务流程重组，简称BPR）是边克尔•海默与杰姆斯•钱皮在《金业再造工程》捉出的新理论。企业流程再造的目的，是增强金业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成木、高质量的产品和优质的服务赢得客户。企业再适的实施方法是，以先进的信息系统和信息技术为于-段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。企业再适强调以顾客为导向和服务至上的理念，对企业格个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的改革。企业必须把重点从过去的计划、控制和增长转到速度、创新、质最、服务和成木，以便吸引顾客、赢得竞争和适应变化。5.泰罗的科学管理理论。科学管理的屮心问题是提高劳动生产率。实现最高工作效率的于段，是用科学的管理代替传统的管理。泰罗的科学管理的主要内容：1.制订科学的作业方法。2.科学地选择和培训工人。3.实行有差别的计件工资制。4.将计划职能与执行职能分开。5.实行职能工长制。6.在管理上实行例外原则。科学管理理论对以后的管理理论的发展也产生了深远的影响。6.霍桑试验及其结论。20世纪20年代至30年代间，在两方电气公司的霍桑工厂进行了霍桑试验。霍桑试验分为四个阶段：1.工厂照明试验。此项试验旨在证明工作环境与生产率之间有无直接的关系。2.继电器装配试验。试验的目的是企图发现各种工作条件变动对生产率的影响。3.谈话研究。研究者由此得岀结论：任何一位员工的工作成绩都要受剑周围环境的影响，即不仅仅取决于个人自身，还取决于群体成员。4.观察试验。梅奥等人由此得出结论：实际生产中，存在着种"非正式组织”并决定着每个人的工作效率。梅奥等人通过上述试验得出的结论是：人们的生产效率不仅受到物理的。生理的因索的影响，而且还受到社会环境、社会心理因索的影响。相对于“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、心理因索对工人生产效率影响的观点，这是一个很大的进步。7.企业文化理论。企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有木企业特色的粘神文化和物质文化。它由三个部分组成：（1）企业粘神。企业粘神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。（2）制度文化。是企业文化的中间层，是把企业粘神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。（3）物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。企业文化的功能主耍体现在：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为具有约束和辐射作用。&简述现代管理理论（丛林）第二次壯界大战以后，随着现代科学技术日新月异的发展,生产社会化程度的日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。管理思想得到了迅猛发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派。这些理论和学派，在历史源渊利內羿上相互影响和相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的从林”。美国若名管理学家哈罗徳•孔茨把当时的各种管理理论划分为6个主要学派：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派Q；+七||丁佐今7和好彳iF计划工作有广义和狭义丄分。广义的计划工作，是指制定计划、执行计划和检査计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作，是指制定计划,即根据组织内外部的实际情况,权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法。计划工作的特征：目的性、主导性、普遍性、效率性10、确定企业目标的原则1.现实性原则。目标的确定要建立在对金业内外坏境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证目标的科学性乂要保证其可行性。2.关键性原则。企业作为社会经济组织，要以合理的成木为社会提供商品和服务。实现这一宗钉的企业发展H标很多。企业必须保证以冇关人局的、决定经营成果的内容作为企业目标的主体，面面俱到的目标会使企业无所适从。3.定量化原则。目标要实现山上至下的逐级量化，使其具冇可测度性。一方面，通过对量化目标完成情况的监控，保证企业总FI标的实现。另一方而，通过职丁具体FI标与企业总目标的衔接，使职工更容易感受到H身工作对企业目标实现的贡献，有利于激发职工的积极性。4.协调性原则。各层次目标之间、同一层次目标之间要协调，保证分忖标实现的同时，企业总体忖标必然实现。5.权变原则。H标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现企业的宗旨。比较而言,企业的长期目标应保持一定的稳定性，短［期目标要保持-•定的\n灵活性。11.目标管理及其特点和利弊。目标管理（简称MBO）是一个全而的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起來，髙效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实丿施目标，依据a标进行考核评价來实施组织管理任务的过程。目标管理具冇如下的待点：1.目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理；2.目标管理是-•种尺主的、强调职工自我管理的管理制度；3.b标管理强调成果，实行“能力至上S概括起來目标管理主耍冇以下的优点：1•能冇效地提高管理的效率，2.能冇助于企业组织机构的改革，3.能冇效地激励职工完成企业目标，4・能实行冇效的监督与控制，减少无效劳动目标管理在应用中也有一定的局限性,主要表现在：1.目标制定较为困难2.目标制定与分解小的职工参与费时、费力，3.目标成果的考核与奖惩难以完全一致，4.企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。12.决策的基本原则。所谓决策•就是指为了达到一定的FI标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策这一含义，具有以下几个特征：超前性、目标性、选择性、町行性、过程性、科学性。决策耍科学，就必须遵循一定的原则。（一）满意原则满意原则是针对“最优化”原则提出来的。貝•体讲，它包括以下内容：1•决策H标追求的不是使企业及其期望值达到理想的要求，而是使它们能够得到切实的改善，实力得到増强。2•决策备选方案不是越多越好、越复杂越好，而是要达到能够满足分析对比和实现决策目标的要求，能够较充分利用外部环境提供的机会，并能较好地利用内部资源。3.决策方案选择不是耍避免一切风睑，而是对可实现决策H标的方案进行权衡，作到“两利相权取其大”、“两弊相权取其小”。（二）分级原则决策在企业内部分级进行（三）集体和个人相结合的原则这是提高决策质量的保证，反映了决策科学化和民主化的客观要求◊（四）定性分析与定量分析相结合的原则（五）整体效用的原则把提面整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。13.特尔菲法。特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用丁•预测和决策的方法，该法以匿名方式通过儿轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每i伦的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。英基本步骤如下：1.确定预测题冃2.选择专家3.制定调査表4.预测过程5.作出预测结论。特尔菲法有下述特点:1.匿名性。2.多轮反馈。3.统计性。特尔菲法屈定性决策，但对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理。14.企业的组织结构含义是企业全体职工为实现企业hl标，在管理工作中进行分工协作，在职务范囤、责任、权利方而所形成的结构体系。企业组织结构的含义可以从以下三个方而來理解：1.组织结构的木质是职丁的分T合作关系2.组织结构的核心内容是权责利关系的划分3・组织结构设计的出发点与依据是企业目标15.如何发挥非正式组织的作用。企业至少可以在三个方而发挥非正式组织的积极作用：1.一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决。2.利用非正式组织的悄感交流渠道，维持企业人员的稳眾与团结。3.尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。非正式组织是企业组织的重耍组成部分，只要尊重并正确利用它，就能使组织更有效率。16..事业部制组织结构及其优点。事业部制组织结构是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销伟，和对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部是总公司控制下的利润中心，拥有很人的生产经营权，能够像独立的企业那样根据市场悄况自主经营。事业部下设自己的职能部门，如主产、销伟.开发、财务等等，独立核算，自负盈亏。优点：1.权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中粘力研究企业的大政方针和战略问题。2.各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提拓企业经营的适应能力。3.各事业部Z间的竞争有利于提爲公司的整体效率。4•便于培训管理人才。问题：机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益。17.管理人员培训的内容和培训方法管理人员培训应包括下述儿方而的内容：（1）业务培训（2）管理理论培训（3）管理能力培训（4）交际能力及心理素质培训管理人员培训方法主要有下述几种：（1）脱产学习（2）在职培训①职务轮换，即让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务。②临时职务③委以助手职务（3）其他方法：①决策训练。②角色扮演。③敏感性训练。18.管理人员的招聘渠道。管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。一个组织要得到优秀的管理者，必须同时考虑內源与外源两个渠道。-•般认为，内部来源有以下优点：（1）管理者很快进人角色。（2）可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避其所短。（3）利于鼓舞士气（4）手续简单，费用低。内源选任也有其缺陷。表现为：（1）“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。（2）易形成错综复杂的关系网（3）备选对彖范围隘窄与内源选任相比较，外源招聘冇其优点。其优点是：\n（1）來源广泛，选择空间大。（2）外源招聘的管理者不受现冇模式的约束，能给纽织带来新鲜空气和活力，（3）冇利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。外部招聘管理人员的缺点是：（1）难以准确地判断其管理才能。（2）费用高。（3）易造成对内部员工的打击。•般而言，高层主管-•般采用外源渠道；基层和中层管理者可采用内源渠道。在组织成长期多用外源渠道，稳眾期多用内源渠道。17.人员配备的基本原则。1•经济效益原则，组织人员配备计划的拟定，要以组织需耍为依据，以保证经济效益的提高为前•捉2.任人唯贤原则3.因事择人原则4.量才使用原则，尽量把每个人安排到适介的工作岗位上，使其聪明才智得到充分发挥。5.程序化、规范化原则。18.领导者的个人素质要求。领导者素质则是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和。包括1.政治素质，政治作风和思想品德方而1.知识素质，合理的知识结构，是领导干部必备的基本条件。领导者必须冇较广I#的科学文化知识、专业知识和介理的知识结构。3.能力素质，必须具备筹划、决断、组织、协调、表述能力4.身体素质。19.领导的影响力领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。影响力山法定权力和自身影响力两个方面构成。（—）法定权力法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。法定权包括下述儿个方面：1.决策权2.组织权3・指挥权4・人事权5・奖惩权（二）口身影响力即领导者以H身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。构成领导者影响力的因素，包括下述儿方而：1•品德。2•学识。3.能力。4•诸感。领导者的H身彩响力不能山组织赋弘只能靠领导者高超的领导艺术.卓越的领导成就.务实的工作作风.宽大的胸怀、广博的知识等口身的素养和努力来取得。20.领导理论发展的三个阶段。领导理论的发展人致经历了三个阶段：第一，性格理论阶段。从20世纪开始到30年代。这一阶段的领导理论研究，侧重丁•研究领导人的性格、素质方而的特征。研究主要集屮在三个方而：（）身体特征（2）个性特征,（3）才智特征第二，行为理论阶段。这个阶段主要是从20世纪40年代到60年代。这一阶段的研究者，从领导者的风格和领导应起的作用人于，把领导務的行为划分为不同的领导类熨，分析各类领导行为的特点.优缺点并进行相互比较。第三，权变理论阶段。从20世纪60年代迄今。60年代末到70年代初，以菲德尔领导理论的提出为标志，产生了权变领导理论，这是-•种对领导理论的动态研究。权变领导理论的主要特点是：认为一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而还取决于许多客观因索，如被领导者的特点、领导的环境等。领导行为好不好，是一个很多因索的函数。它是诸多因素起作用并且相互彩响的过程。这一观点可丿IJ下述公式來表示：领导二f（领导者、被领导者、环境）因此，没有一种“最好”的领导行为。一切要以时间.地点、条件为转移。21.简述需要层次理论。需要层次理论是美国著名心理学家和行为学家马斯洛提出来的，马斯洛把人类的需要归为五大类。第一层次的需要是生理需要。第二层次的馬要是安全的需要。第三层次的需要是友爱和归屈的需要。第四层次的需要是尊巫的需要。第五层次的需要是自我实现的需要。马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的。不同层次的需要不川•能在同一层次内同时发挥激励作用，在某-•特定的时期内，总有某一层次的需要在起着主导的激励作用。如果管理者能根据各门的需耍层次，善丁•抓住有利吋机,用人们正在追求的那级层次的需要來激励他们的话.将会取得极好的激励效果。22.简述激励与激励过程所谓激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为朝向预定目标的作用。激励过程就是一个山需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。激励实质上是以未满足的需要为基础，利用各种目标激发产生动机，驱使和诱导行为，促使实现目标，提高需要满足程度的连续心理和行为过程。25・简述激励方法。基木的激励手段和方法有：1、物质激励•在物质激励屮，最突出的就是金钱。要使金钱成为一种有效的激励手段，必须使薪金和奖金能够反映出个人的工作业绩。2、将神激励经常采用的精神激励方法主要有：目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法、奖励惩罚激励法。3、职工参与管理•所谓参与管理，是指让职工或下级不同程度地参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。从而给人一种成就感、尊重感。目标管理和合理化建议是职工参与管理的一种很好形式。4、工作丰富化.即使工作具有挑战性且富有意义。高层次的专业人员和管理人员，则不是工作丰富化的重点对象。26.控制的原则为了保证对组织活动进行有效的控制，必须遵循以下的基本原则：1.目标明确原则从根本上讲，控制工作的11标就是保证实现组织ri标。2.重点原则抓住活动过程中的关键和亟点进行局部的和亟点的控制，这就是重点原则。3.及时性原则高效率的控制系统，能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。4.灵活性原则5.经济性原则27.现场控制的必备条件。有效的现场控制需耍具备如下条件：（1）较高素质的管理人员。（2）下屈人员的积极参与。（3）适当的授权（4）层层控制，各司其职。把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较，只有当有利可图时才实施控制。28.冲突的二重性。冲突具有正面和反面.建设性和破坏性两种性质;没有冲突的组织将农现得呆滞，对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不是绘好的；而存在一定水平的冲突，可以促进组织变革，使组织充满活力，因而绩效水平可以大大提高。基于\n这种认识，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥其积极的一而。26.协调的含义、原则及其作用。协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织止常运转创造良好的条件和环境，促进组织ri标的实现。协调的作用主耍表现在以卜•方而：（1）使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现。（2）解决冲突，促进协作。（3）提高组织效率。协调的原则是：（1）目标一致原则。（2）效率原则。（3）责任明确原则。（4）加强沟通原则。27.解决组织冲突的对策方法。\n而对冲突，管理者可以采取以下解决方法：1.回避。2•强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突的办法。但强制解决，往往以牺牲某一方的利益为代价。3.妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。1.树立更高EI标。树立更高EI标，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步,为完成目标而统一起来。5.合作。即将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公的讨论。