管理学重点(辅修) 4页

When-何时做？时何how•怎么做？方式.手段员和职员的龙仟感和改造枳极性1•强化理论•强化理论是美国心理学家和行为料学家应金统（BurrhusFredericSkinner）等人提出的种理论.也叫操作条件反射理论.行为條正理论。2.管理•管理是指组织为了达到个人无法实现的II标，通过各项职能活动、合理分配.协调相关资源的过程。3•决策所谓决策，是指住址或者个人为了实现某种目标而对未來一定时期内有关活动的方向和内容及方式的选择或调整过程。决策遵循的是满总:原则而不是最优原則.4•沟通沟通是借助于一定的手段把可理解的倍息■思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，111的是通过相互间的理解与认同來使个人或群体间的认识以及行为相互适应。6•组织文化组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遇认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意浜、工作作风、行为规范和思维方式的总和。8.直线职权P171所谓直线职权是指管理者直接领导下屈工作的职权。11.后向一体化后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商.拥有和控制其供应系统.实行供产-体化。12•前向一体化前向•体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业.或者拥冇和控制其分销系统,实行产销•体化。15.组织变革推动纽织变革的因索可以分为外部环境因索和内部环境因索两个部分外部环境因素主要是：a整个宏观社会经济环境的变化b科技进步的妙响c淡源变化的影响d竞争观念的变化内部环境因素主要足：a组织机构适时诡整的要求b保障信息的畅通c克服组织低效率的要求d快速决策的要求e提髙组织整体管理水平的要求16.社会责任企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律.经济上的义务是指企业要迫求经济利益）•还*担了"迅求对社会有利的长期目标”的义务。22.管理的性质（1）两重性：自然屈性和社会属性（2）科学性与艺术性23・崔桑实验霍桑实验是梅奧在芝厕哥训方电气公司银桑工厂进行的一系列实验中后期的虫要工作，该实验分四个阶段.第一阶段：工作场所照明试验第二阶段：继电器装配室试验第三阶段:大规模访谈第四阶段：接线板接线工作室试验梅奥对梵领导的雀桑试验进行了总结，写成了E工业文明中人的问题》一书。26・决策与计划的关系P112决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决笫与计划是相互港透的，有时甚至是不可分割的交织在一起。27.决策的内涵所谓决策，是指住址或者个人为了实现某种目标而对未來一定时期内有关活动的方向和内容及方式的选择或调整过程。决策遵循的是满意原则而不是最优原则。29・德尔菲技术徳尔菲技术是兰徳公司炎出的用于听取专家刘某•问題的意见.步骤为：（1）根据问题的特点•选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。（2）将与问题右关的倍息分别提供给专家，诘他们各自独立发农自己的意见，并写成书面材料。（3）管理者收集并综合专家们的倉见后，将综合意见反馈给各位专家，错他们再次发衣意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论：否则，管理者分头与专家联络。（4）如此反圾多次，最后形成代表专家组总见的方案•30.计划的SWlHWhat-做什么？目标与内容why•为什么做？原因Who•谁去做？人员where-何地做？地点31・计划的性质第一.计划工作是为实现组织目标服务第二，计划工作是管理活动的侨梁，是纽织.领导和控制等管理活动的基础笫三，计划工作具冇普姻性和秩序性笫四，计划工作要追求效來33・波特的五力模型五力分析模型是迈克尔•波特（MichaelPorter）于8（）年代初提出，对企业战蚩制定产生全球性的深远彩响•，用于竞争战賂的分析•可以有效的分析客户的竞争环境.五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力.潜在竞争者进入的能力.替代品的种代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。36・组织设计的原则在组织设计的过程中，其原则在长期的管理实践中的经验积累.应该为组织设计者所重视。组织设计的原则包含：1、专业化分工原则2、统一指挥原则3、控制帽度原则4、权责对等瓯则5、柔性经济原则40.期望理论期塑理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带來冇吸引力的结果时・个人才会采取恃定的行动。P24741.双因索理论的理论要点p241双因索理论（TwoFactorsTheory）乂称激励保傩理沦（Molivalo厂HygicncTheory）,是美国的行为科学家弗雷徳里克赫茨们格（FredrickHerzberg）提出來的。双因素理论认为引起人们匸作动机的因索主耍有两个:一是保健因索,二是澈励因索.只有激励闵索才能够给人们带來满意感.而保健因索只能消除人们的不满.但不会带來满总感.42.矩阵型组织结构的优峽点P166优点：取得专.业化分工的好处可以跨越备职能部门获取他们所船要的各种支持活动资源的灵活分配有效克服部门间相互脱仔的弱点增强骨理人\n缺点：因濟源和职能产生…些矛硏成员要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛历的技能彫响组织效率的发挥K组织设计的原则（5分）答：专业分工的原则：统一•指挥的原则；控制幅度的原则：权贵对等的原则；柔性经济的原则2、绘出边克尔•波特“五力竞争模塑”的图形（5分）答：迈克尔•波特在氏经典君作《竞争战略》中，他捉出了行业结构分析模型,即所谓的“五力模型”认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力.客户的议价能力、督代产品或服务的威胁・新进入者的威胁这五大竞争驰动力。3、平衡积分卡是由谁提出的.其主要控制指标有哪些?（6分）答:平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿,控制指标:财务方面,客户方面,内部经营方面，学习和成长。k彩响管理跨度的因素（13分）答：工作能力：工作内容和性质（主管所处的层次.下屈工作的相似性；计划的完善程度；菲管理班务的多少人工作条件（助手的配备悄况，信息手段的配备悄况.工作地点的相近性）：工作环境。3.论述产品寿命周期理论并绘制基本产品寿命周期图形。（6分）在不同的寿命周期阶段，产品表现出不同的特征,企业应该据此采取何样的产品开发对策。（8分）答：产品寿命周期是指产品的市场寿命，即一个产品从开始投入市场到彼市场淘汰为止的整个时期•它是消费者从接受.认同到拒绝产品的全过程•典住的产品寿命周期经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段.山于商晶寿命周期并个阶段的主要待征不同.我们就必须采取不同的具体策略。A导入期的营销战略:商品的导入期,一般是指新产品试制成功到进入市场试销的阶段。在商品导入期.由于消费者对商品十分陌生，企业必须通过各种促销手段把商品引入市场.力争提高商品的市场知名度;另一方面.又遇到入期的生产成木和销省成木相対较商，企业在给新产品定价时不得不考虑这个因索，所以，在导入期，企业营销的重点主要集中在促俏和价格方面。B成长期的营销策略：阍品的成长期是折新产品试销取得成功以后，转入成批生产和扩大市场销住额的阶段。在商品进入成长期以后，有越來越*的消费者开始接受并便用，企业的销傅额直线上升，利润增加。在此情况下，竞争对手也会纷至沓來，威胁企业的市场地位•因此.在成长期.企业的营销虫点应该放在保持并且扩大自己的市场份额.加速销倂额的上升方面。C成熟期的背销策略：商品的成熟期是折商汕进入大批址生产，而在市场上处于竞争垠激烈的阶段。在成熟期中，有的弱势产汕应该放弃.以节省费川开发斯产品但是同时也要注适到原來的产品可能还有其发展潜力.有的产品就是由于开发了新用途或者新的功能而重新进入新的生命丿制期的。因此，企业不应该忽略或者仅仅是消极的防卫产品的衰退。D衰退期的营销战略：衰退期是指商品逐渐老化.转入商品更新换代的时期.当商品进入衰退期时•企业不能简单的一弃了之.也不应该恋恋不舍，一味维持原有的生产和销住规模。企业必须研究商晶在市场的真实地位.然后决定是继续经营下去.还是放弃经营。1、经营单位组合分析法，画出它的图形（6分）答：基本思想：2个以上经营单位相互区分的产品一市场片为毎个经营总位的定方向标，分类的标准为：相对竞争地位和业务增长率，共分为明星业务：拔狗业务：现金牛业务；问号业务.2.扁平式组织结构与垂直型组织结构的优缺点（4分〉答：扁平型的组织结构的优点圧山于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息是制度比较低：同时.上级主管对下属的控制也不会太呆板,这有利于发挥下屈人员的积极性和创造性。英缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监管和协调控制的难度，同时，下属也缺少了臾务的提升机会。垂直型的纽织结构的优点是：由于管理的层级比较多.管理伽度比较少•每一骨理层级上的主管都能対下屈进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密,这有利于工作任务的衔接，同时也为卜•屈捉供了更名的提升机会。其缺点是：过影的管理层级往往会彫响信息的传递速度，佶息失真度町能会比校大，这又会増加高层主管与基层之间的沟通和协诚成本，増加管理工作的复杂性.3、组织文化的构成以及如何燈造组织文化（8分）答：组织文化包括粘神层制度层和物质层.（1）选择价值标准：耍正确、明晰.科学，具有鲜明特点：体现组织的宗旨・战略和发展方向：与组织员工的基本索质相和谐；从群众中来，到群众中去。（2〉强化员工认同：充分利用宣传工具和媒体；树立榜样人场h焙训教育。（3）提炼定格：粘心分析：全而归纳：精炼定格.（4）巩固落实:建立必要的制度;领导率先垂范°（5）丰富发展。4、彩响管理跨度的因索包括哪些（8分）答：工作能力;工作内容和性质（主管所处的层次，下属工作的相似性;计划的完善程度：非管理爭务的多少九工作条件（助手的配备悄况.信息手段的配备悄况.工作地点的相近性）：工作环境。5、画出波特的五力模型（5分〉答：迈克尔•波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典苦作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁.新进入者的威胁这五大竞争驱动力.决\n定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心.应在于选择iE确的行业.以及行业中最具有吸引力的竞争位迸。n（1）情境领导理论认为：正确的领导风格必须根据下属的成熟度来确定：下属成熟度分为I川个阶段.分别对应四种具体的领导风格：折示型.推销孰参与型、授权怙针对不同阶段选择适当的领导风格’（2）根据该局的实际悄\n况・应该针对不同的两部分职工采用不同的领导方式。第i部分职工的成熟度高.应该采用授权型方式.即低任务.低关系；第二部分职工的成熟度低.应该采川扌旨示型领导方式，即高任务、低关系。2、何谓激励因索？何谓保健因素？双因素理论带给我们什么启示？（12分）答：双因索理论是美国的行为科学家弗雷徳里克•赫茨伯格捉出來的。影响职工工作积极性的因索可分为两类：保健因索和激励因素：所谓保健因索，就是那些造成职工不满的因索.所谓澈励因索，就是那些便职工感到满意的因索•双因索理论基本启示：要调动员工和维持员工的积极性，首先要注总保健因索.以防止不满悄绪的产生。但是更汞要的是要利川激励因索去激发员工的工作热怙.努力工作.创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满恿感。