中信房地产项目标准化操作业务思路 47页

一、总述 二、标准化工作建议 三、标准化开发成效预测 四、标准化职责分工及 KPI 分解 标准化 1 、快速复制 2 、保证操作水准均质化； 3 、减少犯错率 4 、降低管理成本和建造成本 创新 1 、增加产品附加值 2 、提升操作水准 提升开发效率 · 意义 一、总述 管理策略 管理标准化 业务流程优化 管控体系定型化 管理创新 产品创新机制 技术应用模式 业务操作 IT 化 开发效率 产品策略 产品标准化 标准化设计 战略采购 产品创新 形态 性能 结合业务流程开展 由人力资源部牵头 由子公司主导 √ √ √ √ 标准化 创新 · 途径 二、标准化工作建议 1 、管理标准化 --- 流程优化 1) 流程优化 2) 工作分解 标准化是工业化的基本特征 规范化执行 持续优化改进 卓越流程再造 完成全集团的业务流程优化文件成果编制； 完成集团范围内的业务流程的推广与执行 ； 建立一套全集团的业务流程监控体系； 并 完成全集团的流程审核工作； 建立产品设计创新机制和新技术应用模式 ； 建立业务流程持续完善保障制度和全面的业务管理创新机制； 全集团根据执行与审核情况，进行流程文件体系的持续优化改进； 形成具有中信特色的、卓越的标准业务流程。 1 ）流程优化 地产集团总部 地产子公司 协助 各 子公司完成的业务流程优化文件成果编制； 协助子公司完成优化流程节点程序文件编制工作。 提供产品创新机制和新技术应用模式的指引性样板 牵头业务操作 IT 化 完成业务流程优化文件成果编制； 试点建立内部的产品创新机制和新技术应用模式，在集团内推广； 配合流程 IT 化，各子公司应及时地完成相应的流程文件编写。 流程完善与管理创新 制定全集团的业务流程监控体系框架； 集团总部内部的业务流程审核 建立各子公司内部的业务流程监控体系； 完成各子公司内部的业务流程审核工作 。 流程审核 向各子公司培训和推介集团颁布的重要节点控制程序以及成果标准；（培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库） 各子公司内部组织培训子公司层面的流程文件及相关作业指导书 ; （培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库） 执行颁布的流程。 流程推广与 执行 2 ）工作分解 2 、管理创新 --- 业务操作 IT 化 1 ）概念及意义 2 ）重点工作 3 ）三年规划 4 ）工作分解 1 ）概念及意义 概念： 将项目业务流程的流转从传统的手工操作最大限度地转变 为网络流转，是一种生产方式的革新。 意义： （ a ）消除时空差距带来的负面效率因素； （ b ）减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能； （ c ）有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所带来 知识价值的体现； 2 ）重点工作 设计关键节点管理系统 （计划，配合，听证会，成果标准） 设计变更与现场签证管理系统 部品应用与供应商管理系统 设计资源管理系统 户型信息应用系统 论证阶段 户型运用 概念规划阶段 策划 户型设计 实施方案阶段 部品清单和定板 施工图阶段 施工阶段 招投标 IT 化设计管理系统专业网站将和项目网站结合，其中设计变更系统放入项目网站 一、设计关键节点管理系统 将集团目前的设计监控关键节点 IT 化，便于对项目操作的监控和及时跟踪 根据各设计阶段的成果标准，控制设计操作水平，形成项目备案库。便于各公司操作经验和资料的积累，及全集团范围的知识共享。 二、户型信息应用系统： 积累户型资料，在策划阶段提取运用，并在概念规划阶段创新性借鉴； 三、设计变更与现场签证管理系统： 根据流程提供统一的平台，提高工作效率，同时达到对变更涉及成本等的及时跟踪和控制； 四、部品应用与供应商管理系统： 在设计各阶段提供部品选择，形成部品清单，并完成招投标和供应商管理的功能 五、设计资源管理系统： 完成对设计资源的管理工作，包括比选和评价以及积累等功能。 2 ）重点工作 标准化是工业化的基本特征 启动 推广 普及 3 ）业务操作 IT 化 设计关键业务流程 IT 化率： 70 ％ 其它关键业务流程 IT 化率： 25 ％ 设计关键业务流程 IT 化率： 85 ％ 其它关键业务流程 IT 化率： 60 ％ 建设 IT 化设计管理平台，设计关键业务流程 IT 化率： 30 ％ 4 ）工作分解 搭建操作平台 设计关键节点管理系统； 户型信息应用系统； 设计变更与现场签证管理系统； 部品应用与供应商管理系统； 设计资源管理系统； 建立鼓励使用各系统的奖励和惩罚办法并实施； 完成各系统的推广应用。 参与操作平台建设； 按照各系统的开发进度，完成涉及到的流程修订和编制工作； 负责组织并培训各自子公司相关人员使用系统；执行各系统的推广实施工作； 组织实施系统在子公司新项目中运用，完善并维护信息，提出改进建议。 业务操作 IT 化 地产集团总部 子 公 司 3 、产品标准化 --- 标准化设计 1 ）标准化的意义 2 ） “ 标准化 ” 概念 3 ）标准化体系 －－ 三管齐下 4 ）标准产品 / 组团设计 －－ 操作方案 5 ）部品选型及构造设计 －－ 操作建议 6 ）三年规划 7 ）发展展望 8 ）工作分解 1 ）标准化的意义 中式快餐 vs 麦当劳 现象： 中式快餐占快餐 市场份额 85% ， 利润额 却不 足麦当劳 ( 中国）的 1/160 ； 启示： 管理流程化 ：对生产原料采购及炒、蒸、焖 等生产过程统一标准； 产品定型化 ： 形成相对固定的产品； 2 ）“标准化”概念 标准化前 离散 标准化中 成核 标准化后 规则 标准化 为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。包括制定、发布及实施标准的过程。 标准 为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。 标准化的演变 标准化 管理标准化 构配件标准化 项目标准化 部品选型 构造设计通用度 目标值 10 ％ 挑战值 20 ％ 按流程操作 内部审核操作 合格率 100 ％ 标准图纸占图纸总量 目标值 35 ％ 挑战值 50 ％ 对所有子公司 刚性要求 3 ）标准化体系 －－ 三管齐下 对所 有子公司 刚性要求 对试点公司 刚性要求 团队构成 费用原则 操作流程 重要文件 沟通模式 时间计划 选取某公司项目为载体 形成全套标准化设计 操作范本及成果范本 4 ）标准产品 / 组团设计 －－ 操作方案 地产集团分管领导 技术管理部总经理 经营管理部总经理 财务管理部总经理 集团牵头：技术管理部 技术管理部 经营管理部 成本管理组 子公司牵头：设计总监 设计部人员 市场部人员 成本部人员 集团 子公司 执行层 决策层 组建团队 方案 1 --” 完全“标准化 为 2-3 个项目，结合其共性特征以其中一个项目为载体进行统一定制 （集团与子公司共同协作） 方案 2 —” 借鉴”标准化 各区域内的新项目按集团提出的工作案，形成标准化设计 （子公司主导） 项目 1 项目 2 项目 2 统一定制 项目 1 产品 1 产品 2 项目 2 产品 1 后者借鉴前者 产品 x 方案 1 操作建议 项目选择初步分析 （ 深圳金地集团案例） 上海 — 格林世界 3 期： 联排别墅 + 高层 -- 宁波四汽项目： 高层 北京 -- 北京马驹桥 ： 花园洋房 + 小高层 -- 天津双港 2 期 ：花园洋房 + 小高层 1 、宁波项目的高层产品应用于格林 4 期，时间上较配合； 2 、宁波与上海存在地域相似性； 3 、 2 个项目的高层产品定位存在同质化的可能性； 建议：以 宁波项目 为载体，对高层产品进行标准化设计 1 、马驹桥正进行方案设计，天津二期于春节后启动设计，时间上较配合； 2 、北京与天津存在地域相似性； 3 、 2 个项目的 2 类产品存在同质化的可能性； 建议：以 北京马驹桥项目 为载体，对 2 类产品进行标准化设计； 1 、 1 期与 2 期的设计同时进行，符合统一定制的原则； 2 、地域通用性没有障碍； 3 、二期的产品存在通用的可能性高； 项目选择初步分析： （ 深圳金地集团案例） 武汉 --C 地块 1 期： 花园洋房 + 小高层 + 高层 -- C 地块 2 期： 花园洋房 + 小高层 + 高层 深圳 --- 梅陇镇 ：小高层 + 高层 -- 岗厦： 小高层 + 高层 方案 1 操作建议 — 续 1 、梅陇镇项目先于岗厦项目进行，时间上配合； 2 、地域通用性没有障碍； 3 、 2 项目的产品定位存在通用的可能性； 协作方式建议： 选取项目载体 产品策划 规划设计 方案设计 施工图 集团 作出可行性分析与子公司协商 共同协作，归纳产品之间的共性，形成通用的产品配置标准 提供成果标准并参与支持 子公司 配合 具体操作 方案 2 操作建议 区域公司按集团提出的工作案，对开展的新项目完成标准化设计，例： 华南地区增城二期 townhouse--- 可借鉴上海格林世界二期；高层产品可借鉴香密山。。。 西北西安紫薇花园 townhouse--- 可借鉴上海格林世界二期或一期；。。。 最终选择什么项目、如何借鉴由区域公司确定，集团提供操作思路及成果标准及资源平台。 获取土地 产品策划 标准产品策划书 标准组团设计图 标准户型设计图 标准构造 通用部品定板 概念规划 实施方案 施工图 项目论证 户型设计 规划设计 概念规划成果 单体深化 立面设计 部品调研 实施方案成果 基础设计 总图专业 建筑专业 结构专业 设备专业 配合设计 施工图成果 · 操作流程 （简图） 构造设计 部品定型 标准成果 一般性操作 规划调整 成果标准 集团技术部 制定模板 子公司市场部在产品策划中应用 实施方案成果标准 施工图成果标准 概念规划成果标准 《 产品配置标准建议书 》 《 施工图设计指引 》 标准图成果 通用部品 技术标准及设计定板 通用输入条件 其他通用成果 集团技术部制定并颁布 子公司执行 集团技术部制定并颁布 子公司执行 5 ）部品选型及构造设计 －－ 操作建议 集团为区域公司建立部品库和构造库 ; 子公司在各平台上归纳总结及分类管理，并利用新开发的 IT 操作系统，运用到各项目中； （ a ）构造设计 整合标准构造做法 屋面防水及保温 外墙外保温构造 铝合金门窗构造 …… （ b ）部品选型、定板 整合区域通用部品 入户门 -- 防火卷帘 防火门 -- 厨房烟道 空调百页 -- 阳台栏杆 。。。。 （ a ）构造设计 地下室 屋面 墙身 门窗 顶板 / 地板 / 墙体防水 施工缝、变形缝 管道穿墙、预留洞口 防水 / 保温 / 隔汽做法 变形缝 管道出屋面 / 雨水管接口 防潮层 外墙保温 / 隔热 墙体留洞 防火门 / 防火卷帘 入户门 / 房间门 铝合金门窗构造 / 立面详图 室外 雨蓬 台阶 / 散水 明沟 / 隐形井盖 庭院围墙 / 院门 道路断面 以上为集团内拟可以实施的通用构造清单； 各公司从中选取开展项，满足 目标值 10 ％； 挑战值 20% 。 （ b ）部品选型、定板 －－ 基本框架 设定成本目标 构造设计 招投标 / 战略采购 拟定构造 / 部品清单 现场制样 / 制版 定标程序 定板 / 定样 材料寻样 部品选型 部品定板 详细流程框架示意 概念设计 实施方案 施工图设计 规划设计 单体设计 部品选型 部品定板 总图 / 建 筑 / 结构 / 设备专 业配合 整体流程框架示意 部品 结构 建筑 / 装修 / 景观 给排水设备 暖通 / 空调 / 燃气设备 电气设备 一级分类 按专业模块分为 5 大类 （ b ）部品选型、定板 －－ 部品分类 建筑 / 装修 / 景观 围护 / 分隔 / 防护材料 室内外装修 室外设施 / 硬景 厨卫设备 建筑附属机械设备 二级分类 6 ）三年规划 第一年 推广 普及 第二年 第三年 起步 建立标准化体系； 操作 1 个示范项目，图纸成果通用度 30% ； 区域内部品选型及构造设计，实现 构造设计通用率 10% 部品选型通用率 10% 固化标准化的项目开发模式，实现： 构造设计通用率 30% 部品选型通用率 30% 图纸成果通用度 40% 全面实施标准化的项目开发模式： 标准构造率 60% 部品通用率 60% 图纸成果通用率 50% 注： 1 、图纸成果通用度：通用图纸量 / 项目总图纸量 （图纸量非张数，为图纸类型） 2 、部品选型通用率：通用部品项 / 项目总部品项； 3 、构造设计通用率：同 2 类似 7 ）发展展望 序 指标 第 4 年 第 5 年 第 6 ～ 9 年 第 10 年 1 构造设计通用率 70% 75% 80% 2 部品选型通用率 70% 75% 80% 3 图纸成果通用率 50% 60% 75% 考虑到主打产品与个性化产品的比率 ， 标准化成果的比例稳定在 70—80% 之间，较 为合理。 注： 1 、图纸成果通用度：通用图纸量 / 项目总图纸量 （图纸量非张数，为图纸类型） 2 、部品选型通用率：通用部品项 / 项目总部品项； 3 、构造设计通用率：同 2 类似 8 ）工作分解 建立标准化体系，统一操作流程； 制定项目操作各类模板 产品配置说明 设计指引 部品清单、部品定板等 通过技术参与，推动某一项目的标准化进程； 整合并推广集团通用的标准化成果 ---- 设计资源、户型、部品及构造等； 区域内户型、构造和部品的总结及管理，在项目中应用及推广 ---- 用集团统一的平台及标准； 在项目中应用集团制定的各类模板； 对集团选取的某区域项目，协作完成标准化设计，其他区域内的至少 1 个新项目，根据集团提出的工作案，开展标准化设计。 各区域范围内，年内新开展设计的项目的部品、构造的通用度达到：目标值 10 ％； 集团已确定战略采购的部品在年内项目的设计中实现度 100% 标准化设计 地产集团总部 地产子公司 负责总体标准化进程的制定与各年度目标的分解 负责总体目标下的分工协作与落实 4 、战略采购 1 ）采购流程 2) 三年规划 3) 工作分解 1) 战略采购 --- 采购流程 2) 战略采购 －－ 三年规划 标准化是工业化的基本特征 08 年 提升 成熟 09 年 10 年 形成系统的战略采购工作流程； 采购量 3 ～ 4 项； 启动 构建全面及层次化的战略采购模式 逐步实现网上招投标管理； 集中采购率： 30%; （集团采购及区域采购） 3 ）工作分解 完成 3 ～ 4 项部品的集团采购 对子公司战略采购与供应商管理的培训 进行战略采购模式和层次化研究 战略供应商的管理与评估 集 团 子公司 配合制定部品技术标准、工程安装标准等技术文件 有计划有步骤实施区域采购； 供应商管理与评估； 三、标准化开发成效预测 1 、设计周期缩短 2 、设计变更率降低 3 、采购成本降低 4 、人均开发面积提高 5 、平均售价提高 1 、设计周期缩短 以深圳金地集团各区域部分项目为例，其现状及历史数据统计 注： 1 、拿地时间的确定根据地价款支付开始时间； 2 、施工数据及设计时间数据咨询子公司相关人员； 3 、历年 拿地到开盘时间 平均值：约 300 天 ， 06 年平均值： 246 天 ；最优值： 210 天 ； 4 、万科：拿地到开盘： 多层项目 9 个月 ， 高层项目 12 个月 ； 项目 容积率 拿地时间 A 开工时间 B 开盘时间 C 概念规划 （天） 实施方案 （天） 施工图 （天） B-A 天 C-A 天 香蜜山 2.0 261 120 60 东莞小城 一期 1.8 03.4 04.6 04.9 120 100 25 540 450 龙华 3.0 05.2 05.12 06.4 51 123 60 420 300 增城一期 0.37 05.2 06.4 06.9 60+50 90 50 570 420 格林春岸 1.25 03.1 03.8 03.12 210 30 40 330 210 格林春晓 0.71 02.8 03.7 03.11 30 48 450 330 三林 1.4 03.3 04.10 05.4 120 180 45 750 570 云湖 1.00 05.1 06.3 06.8 60 90 60 570 420 武汉小城 A 1.5 03.8 04.8 04.11 108 130 42 390 330 理想状态的标准化：项 目中所有产品的户型平 面、构造、部品均相同。 注： 1 、预测参考了行业内现状数据，并考虑了行业的整体发展及企业的内部积累。 2 、周期均为自然天。 概念规划 （天） 实施方案（天） 施工图（天） 总计（天） 门槛值 平均值 挑战值 门槛值 平均值 挑战值 门槛值 平均值 挑战值 门槛值 平均值 挑战值 流程优化 08 年 80 75 65 85 80 75 50 45 45 215 200 185 09 年 75 65 60 80 75 70 45 45 45 200 185 175 10 年 65 60 55 65 70 65 45 40 40 185 170 160 标准化 65 60 50 45 40 40 30 30 30 140 130 120 08—10 年预测 2 、设计变更率降低 深圳 北京 上海 武汉 香蜜山 一期： 3.3% 二期： 2% 小镇 一期： 10-13% 二期： 5--6% 国际花园： 5.6% 春岸 一期： 6.81% 二期： 3.48% 春晓一期： 12.68% 二期： 5.4% A 地块一期 住宅： 4% 公建 / 联排 13% 注： 1 、因各公司计算方法有异，此次统计分母以总包工程结算金额为准。 2 、平均值为 7.8% ！ 注：参照了万科的有关数据，并结合发展趋势所做的预测。 设计变更率： 设计原因导致的签证总金额占 总包工程合同金额之百分比 门槛值 平均值 挑战值 备注 流程优化 -08 6.0 4.5 3.0 适用于各地区非标准化项目的各期 流程优化 -09 4.5 4.0 2.5 流程优化 -10 3.0 2.5 2.0 标准化项目 1.5 1.0 0.5 以深圳金地集团各区域项目为例，其现状及历史数据统计 08—10 年预测 3 、采购成本降低 集团战略采购总量 相对 2004 年，节省采购金额总值 - 万元 相对 2004 年，单位建筑面积所节省采购金额 - 元 / 平方米 项目采购金额总值 - 万元 相对于项目采购，单项材料节省百分比 备注 05 年 3 项 640 7.9 4850 13% 涂料、可视对讲、电梯 06 年 6~8 项 1260 12.4 12600 10% 具体项待定。数据为预测 07 年 9~12 项 3760 18.5 37600 10% 具体项待定。数据为预测 08 年 13~17 项 5850 24.6 58500 10% 具体项待定。数据为预测 以深圳金地集团各区域项目为例 4 、人工效能提高 深圳 北京 上海 武汉 总计 开工建筑面积 - 万 m2 48.44 12.5 20.2 12.2 93.34 设计建筑面积 万 m2 概念规划 29.3 13 20 24.2 86.5 实施方案 43.17 16 20 0 79.17 施工图 0 13 11 0 24 总计 72.47 42 51 24.2 189.67 开发建筑面积 万 m2 110.41 42.5 71.2 36.4 283.01 总人数 34 26 24 13 97 人均设计面积 - 万 m2/ 人 2.13 1.62 2.13 1.86 1.96 人均开发面积 - 万 m2/ 人 3.56 2.10 2.97 2.80 2.92 注： 设计部总人数包括经理、秘书和各专业 人员 , 及项目中及项目公司的建筑师、工程师。 以深圳金地集团各区域项目为例，其现状及历史数据统计 人均设计面积 备注 03 年 — 万科南昌 1 。 92 万 m2/ 人 标准化启动公司，单项目操作 04 年 — 万科武汉 12 。 92 万 m2/ 人 标准化应用公司，单项目操作 06 年 — 万科上海 约 6.5 万 m2/ 人 共 15 人同时操作 9 个项目，每个项目的建筑面积以 10 万 m2 为计 06 年 — 富力广州 约 10.0 万 m2/ 人 共 12 人，商业地产面积 32 万 m2 ，住宅面积 88 万 m2 ；（另专属设计院 90 人） 其他公司设计系统人工效能（下表） 08—10 年预测 人均设计面积 ( 万 m2/ 人 ) 人均开发面积 ( 万 m2/ 人 ) 门槛值 平均值 挑战值 门槛值 平均值 挑战值 流程优化及操作 IT 化 08 年 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 5.0 09 年 4.0 4.0 4.5 4.5 5.5 6.5 10 年 4.5 5.0 6.0 6.5 7.5 9.0 标准化 7.5 8.0 8.5 9.0 10.0 11.0 北京锋尚国际公寓 —” 住宅科技“理念 ； 全球可持续发展联盟 (AGS) 组织在中国唯一提供技术支持和跟踪监测的房地产项目，在国内第一次执行欧洲发达国家住宅性能标准。 低能耗公寓：保温隔热外建筑围护结构，配合置换式健康新风系统和混凝土采暖制冷系统、中央吸尘系统等三十余项建筑新技术。 自 02 年 4 月 26 日开盘，其售价、均价创京城西部最高记录，均价 10260 元。 5 、平均售价提高 花园洋房比普通多层售价提高 万科普遍提高： 30% ； 金地武汉小城提高：约 500 元； 北京风尚公寓 万科武汉花园洋房 综合一览表 设计周期（天） 设计变更率 （ % ） 节省采购额 万元 元 / M 2 人均开发面积 （万 M 2 ) 均值 差值 IRR 均值 差值 总值 单方 均值 差值 现状值 250 7.8 2.9 流程优化 --06 200 -50 +1.25 4.5 - 3.3 1260 12.4 4.0 +1.1 流程优化 --07 185 -65 +1.62 4.0 - 3.8 3760 18.5 5.5 +2.6 流程优化 --08 170 -80 +2.0 2.5 -5.3 5850 24.6 7.5 +4.6 标准化 130 -120 +3.0 1.0 -6.8 10.0 +8.3 注： 1 、 差值均为与现状值的比较； 2 、 周期缩短对 IRR 的影响与成本支出周期有关，如： 西安项目、东莞皇城、东莞小城项目设计周期提前 30 天将提升 IRR0.6 － 1% 。 宁波公交项目，由于成本支出周期较长，销售提前 30 天只有 0.3%IRR 的提高。 上述 IRR 估算按西安项目、东莞皇城、东莞小城项目的平均值为准。 以金地集团各区域项目为例 事项 子项 子公司第一责任人 地产集团技术管理部 集团分管领导 总裁 董事长 项目经理 总经理 分管副总 设计 管理 中心 项目 设计 管理 新区域城市项目拓展前期技术支持 执行 终审 抄报 抄报 集团项目设计方案听证会及前期技术配合 （设计总监）执行与参与审核 执行 审核 审核 终审 设计单位选择把控 （设计总监）呈报 审核 终审 设计质量提升产品价值体系（创新研究） （设计总监）执行与呈报 制定 呈报 审核 终审 设计管理质量标准制定与落实 执行 制定 审核 终审 抄报 产品标准化研究与实施 执行与呈报 制定 呈报 呈报 终审 抄报 抄报 设计经验总结与研究成果推广应用 （设计总监）执行与呈报 审核 终审 抄报 抄报 抄报 流程 管理 业务流程文件编制与执行 执行与呈报 制定 审核 审核 终审 四、标准化职责分工及 KPI 分解 事项 子 项 子公司第一责任人 地产集团技术管理部 集团分管领导 总裁 董事长 项目经理 总经理 分管副总 工程管理中心 项目工程管理 集团项目工程管理监控制度与执行 执行与参与审核 制定 终审 抄报 抄报 工程管理质量标准制定与落实 执行 制定 审核 终审 抄报 工程经验总结与推广 执行与呈报 审核 终审 抄报 抄报 抄报 战略采购的技术工作 执行 执行与呈报 审核 审核 终审 建筑研究中心 建筑研究 产品线规划和系列化研究，预开发产品研究 （设计总监）执行 制定 审核 终审 新材料、新工艺、新设备、生态节能技术研究与应用 （设计总监）执行与呈报 制定 终审 终审 抄报 抄报 建筑研究方向与专题研究 执行 终审 终审 抄报 抄报 抄报 信息管理 集团内、外项目信息资料收集整理及专业平台维护 （设计总监）呈报 执行 终审 组办大型经验交流会 执行与呈报 终审 终审 抄报 技术操作 IT 化平台建设与操作应用 （设计总监）执行与呈报 制定 终审 抄报 抄报 中信房地产股份有限公司 Thanks ! 谢谢，敬请指正