绩效全梳理之第六章绩效反馈 10页

第六章， 绩效反馈 ‎ 第七章， 第一节，绩效评估可能产生的谬误及其对策 通常我们将绩效评估可能产生的谬误分为以下五种类型：所依据理论的因素，功能性因素，评估者因素，被评估者因素，第三者因素。在这些因素中，评估者是评估谬误的重心。‎ 一般而言，评估者容易犯下的偏差有以下几项 A， 首因效应 界定：首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各个方面的评价都比较高，第一印象不好，则对其各方面的评价都比较低 对策：为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识的克服先入为主的印象，评估时不带有主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价 消除评估者的偏见 B， 晕轮效应 界定：是评估者在考察被评估者的工作实绩时特别看重被评估者的某种特征，造成以偏概全，产生评估误差。‎ 对策：培训评估者 对各个特征分开评估 不以机灵一动或感情开进行评估，而应列举被评估的具体行为事实。‎ 不采取对一个被评估者连续进行所有评估要素的评估，而采取对一个评估要素的评估来评估所有被评估者的评估方式 正确掌握事实 以评估项目为标准，平时就观察被评估者 根据每项评估项目，对每位员工进行评估，没有遗漏 A， 近因效应 界定：人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄，在绩效评估中也会经常发生这种情况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因效应 对策：做好员工的平常表现记录，这样有利于从整个评估期的角度衡量一个人的绩效 搜集资料要准确 每项评估项目都要考虑评估周期内自始至终的状况，而非一时状况 B， 刻板印象 界定：指评估者对被评估者的看法往往会受到被评估者的性别，种族，身高，地位及其所属社会团体等影响 对策 评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到对被评估者的评估结果 选择信度和消毒均高的评估方法 选择与工作紧密相关的评估因素 对评估者进行相关的培训 A， 趋中倾向 界定：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向 对策：‎ 评估方法上采用排列法或者强制分配法 充分掌握能评估被评估者好坏的具体事实 将评估标准与现实情形进行比较研究 B， 宽容化或严格化倾向 界定;这时与趋中倾向相反的一种现象，即在评估过程中，一些评估者给所有的被评估者的等级都很高或相反，正如有的教师喜欢给高分而又的则喜欢给低分一样 对策：‎ 评估方法上次用强制分布法 对员工进行严格判断，不应犹豫不决 对自己在员工绩效成绩方面的评估能力，要保持自信 C， 对比误差 界定：把某一被评估者与前一位被评估者进行对照，从而根据评估者的印象和偏爱而作出的与被评估者实际工作情况有偏差的结论 对策：‎ 评估者应尽量避免对比这种心理现象的产生，使评估误差减小到最低限度 实施强迫分配法 培训主管如何客观评定绩效 第二节，绩效反馈概述 1， 绩效反馈及其作用 绩效反馈：就是通过正式面谈的方式，评估者想被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论 作用 A， 绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公正公平 B， 使评估者了解到自己工作中的不足有利于改善绩效 C， 绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力 2， 绩效反馈的分类 分为三类，正面反馈，负面反馈和中立反馈，其中负面反馈和中立反馈是针对错误行为进行的反馈，而正面反馈则是针对正确行为的反馈 正面反馈：‎ 管理者在进行正面反馈时应遵循的四点原则 A， 用正面的肯定来认同员工的进步 B， 要明确的支出受称赞的具体行为 C， 当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈 D， 正面的反馈中应包含着可能对团队部门乃至真个组织的绩效造成有利局面的这类行为 负面反馈和中立反馈—针对错误行为的反馈 负面反馈，从字面上理解，一些抱怨之词就是属于负面反馈 中立反馈，虽然中立反馈针对的是错误的行为，但也可以是积极地和建设性的，要使中立反馈变成积极地建设性的反馈，许多学者提出了不同的看法。‎ 美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家亨得利.文辛格对批评作了大量的研究，他发现了七个要素能够有效的促成建设性的批评 A， 建设性的批评是战略性的 B， 建设性的批评是维护对方自尊的 C， 建设性的批评发生在恰当的环境中 D， 建设性的批评是以进步为导向的 E， 建设性的批评是互动式的 F， 建设性的批评是灵活的 A， 建设性的批评能够传递帮助信息 1， 绩效反馈的内容 包括 A， 绩效评估的结果 B， 员工在评估周期内的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的看法 C， 与员工探讨取得如此成绩的原因，对绩效优良者予以肯定和鼓励，和绩效不良者一起分析问题和原因，制定改进和培训计划 D， 针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖惩 E， 表明组织对员工的要求和期望，了解员工在下一个绩效周期的打算和计划，并提供可能的斑竹和建议 第三节，绩效反馈面谈 1， 绩效反馈面谈的目的 从组织层面来看，绩效反馈面谈可以达到如下的目的：‎ A， 降低员工的流动率 B， 找出员工的长处及短处 C， 提出人力资源规划的参考资料 A， 改善公司内部的沟通情形 从管理层面上来看，目的如下;‎ A， 达成一致观点 B， 肯定员工的成就，指出员工的改进方向 C， 制定改进计划及下一周期的绩效目标和计划 1， 绩效反馈面谈的准备 管理者的准备 A， 收集下属过去的工作表现资料 B， 把握面谈的进程和进度 C， 面谈时间选择，有几个原则需要把握，‎ 由双方来协调时间 高效时间 把握时间 D， 面谈地点选择 面谈地点必须选择一处有适当隐秘性，舒适，安静不受干扰的地方 主管要注意安排自己与员工的空间距离和位置，成90比较适合 E， 面谈前通知员工做好准备 员工的准备 A， 安排好个人工作，准备出专门的绩效反馈面谈时间 A， 整理绩效反馈面谈中需要的信息资料 B， 就个人的疑问做好相关准备 C， 草拟继续熬该井计划和下一绩效周期的绩效计划 1， 绩效反馈面谈的原则（九项原则）‎ A， 相互信任 B， 目的明确 C， 认真倾听 D， 避免对立和冲突 E， 就事论事，‎ F， 面向未来 G， 优缺点并重 H， 积极地心态 I， 做好记录 2， 绩效反馈面谈的过程 包括 面谈开始时，面谈进行中（最核心的阶段），面谈结束时，面谈结束后 ‎5 绩效反馈面谈的一般技巧 ‎（一），不同类型员工的绩效反馈技巧 A，明星型员工，这类员工的特点是能力强，不安于现状，想升职，跳槽，反馈是主管要适当错其锐气，给予难度更大更有挑战性的工作，以培育新人 B，潜力型员工，潜力十足，能力不错，但发挥不是很稳定，反馈时要先沟通，倾听，然后对症下药，找出适合的发展方向 C，领袖型员工，非正式组织的核心人物，也有人称这类员工为地下主管，特点是兴风作浪，意见左右，反馈时要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见 A， 抱怨型员工，事事不满意，容易把情绪感染他人，反馈时宜私下交流，帮其寻找并解决问题 B， 抗拒型员工，应循守旧，有不易改变的惰性，抗拒变革，反馈时要让他们看到变革的好处 C， 文盲型员工，不知道努力反响，业绩差强人意，盲从他人，反馈时针对性的加强其转月训练，提高素质和技能。‎ ‎（二）不同领导风格的反馈技巧 有研究表明，那种自信具有优势地位确定其信仰的魅力型领导，不管给予员工什么样的反馈内容，对员工的个人绩效都没有不良影响，而非魅力型的领导，若给予员工反馈，则可以很好的激励员工，为什么呢，因为魅力型领导有强大的人格魅力，可以用自己的高度自信以及对前途的坚定，让员工有使命感，唤醒员工的情绪，乃至一直保持高昂的精神状态，在这种领导下，即便是没有得到上级的反馈信息员工也可以自我调节绩效过程 ‎（三）语言沟通技巧面面观 ‎（1），经理对员工工作态度的表现进行反馈时，不应马上直截了当的告知结果，而应先描述关键性事件，‎ ‎（2），反馈给员工的绩效评估结果应具体而不笼统 ‎（3），反馈时既要指出进步又要指出不足 ‎（4），进行绩效反馈时应避免使用极端化的字眼 ‎（5），通过问题解决方式建立未来绩效目标 ‎（6），直接开始面谈的主题 ‎（7），牢记面谈的目的和重点，并围绕目的和重点进行面谈 ‎（8），该结束的时候立即停止 ‎（四）非语言沟通技巧面面观 注意以下细节 A， 空间场所的选择 B， 身体姿势的选择 C， 注视方法的选择 D， 融洽面谈气氛的营造 ‎