如何设定工作目标制定工作计划和总结工作成果 4页

如何设定工作目标.制定工作计划和总结工作成果A、设定工作目标一、序言一个人没有目标，就好比，他只顾在街上低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己目的地。。。。。。二、设定工作目标的意义目标产生积极的心态；目标使你看清使命，产生动力；目标使你把重点从过程转到结果；成功的尺度不是做了多少工作，而是获得多少成果；目标有助于你分清轻重缓急，把握重点；目标能提高激情，有助于评估进展。目标使人自我完善，永不停步。三、设定目标的基原则1.目标必须是具体的(Specific):工作目标要具体，不能笼统。要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，不能模棱两可。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。示例：日标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1・5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方而。2.目标必须是可以衡量的(Measurable):工作目标是数量化或者行为化的，是明确的，而不是模糊的：比如销售的业绩，前台接待的人数和电话数量。。。。。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方而来进行。\n示例：比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？1.目标必须是可以达到的（Attainable）:设定的目标，在付出努力的情况下可以实现避免设立过高或过低的目标。如果上司利用一些行政手段利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的吋候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。“控制式啲领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。示例：你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。2.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）：目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的吋候用得上，这吋候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联即学英语这一0标与提高前台工作水准这一0标直接相关。若你让她去学习6sigma（品管）,就比较跑题了，因为前台学习6sigma（品管）这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）:\n设定的目标完成，必须有特定的时间期限。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。总结：无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。B、制定工作计划序：凡事预则立，不预则废。员工拥有良好的工作计划，工作效率就会大幅度提升。计划工作就是在我们现在所处的地方和我们想要去的地方之间铺路搭桥。工作计划的制定与执行的好坏，往往可以决定一个工作项目的成功与失败，乃至决定整个企业的兴衰存亡。我们都会有这样的体会，在行动前如果能对整个行动有一个周密的计划，对要去做什么和如何去做都能了然于胸，那么我们就能以更大的信心和把握投入到行动中去，这样，行动的成功率就会大大提高。(1)做什么？(Whattodoit?)。即明确所要进行的工作活动的内容及其要求。例如，人力资源部：企业的人才招聘计划要确定企业所要招聘的职位、需求人数及对应聘人员基本素质与技能方面的要求等，只有在开始举行招聘前对这些内容进行准确的界定，才不至于在人才的筛选工作上投入不必要的吋间和精力。(2)为什么做？(Whytodoit?)。即明确工作计划的原因和目的，并论证其可行性，只有把“要我做”转变为“我要做”，才能变被动为主动，才能充分发挥员工的积极性和创造性，为实现预期目标而努力。\n(1)何时做？(Whentodoit?)。即规定工作计划中各项任务的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。(2)何地做？(Wheretodoit?)。即规定工作计划的实施地点或场所，了解工作计划实施的环境条件和限制，以便合理安排工作计划实施的空间。(3)谁去做？(Whotodoit?)o即规定由哪些部门和人员去组织实施工作计划。例如：出版公司要进行图书出版工作，从前期选题到后期发行，这项工作可粗略地划分为如下几个阶段：选题策划阶段、书稿组织阶段、稿件加工阶段、设计制作阶段、生产和服务阶段、销售和发行阶段。在工作计划中要明确规定每个阶段的责任部门和协助配合部门、责任人和协作人，还要规定由何部门和哪些人员参加鉴定和审核等。(4)如何做？(Howtodoit?)o即规定工作计划的措施、流程以及相应的政策支持来对相关资源进行合理调配，对人员能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。C、总结工作成果和吸取教训工作总结，就是把一个吋间段的工作进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，分析成绩、不足、经验等。总结是对已经做过的工作进行理性的思考。总结与计划是相辅相成的，要以工作计划为依据，订计划总是在总结经验的基础上进行的。其间有一条规律：计划一一实践一一总结一一再计划一一再实践一一再总结。