生产计划管理 26页

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  • 2021-05-10 发布

生产计划管理

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生产计划管理提要 生产计划控制概论。 生产计划管理职能。 生产计划与生产进度控制。 生产计划管理 生产计划控制概论(一) 一 、什么是生产与物料控制( PMC ) PMC 代表 Product material control 的缩写形式,意思为生产及物料控制。 PC :生产控制或生产管制(台,日资企业俗称生管),主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC :物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和 正常进出用料控制)等。 二、良好的生产与物控管理应该做到哪几点。 生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转, PMC 部门计划能力,控制能力与协调能力对企业的运作有着非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到如下几点: 1. 建立完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。 2. 预测及制定较为合理的短、中、长期的销售计划。 3. 对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。 4 .生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。 5 .配合生产计划做到良好的物料控制。 6 .对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 生产计划管理 生产计划控制概论(二) 三、 PMC 的计划能力控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成什么现象? 1 。经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上生产,以致经常性的停工待料。 2 .生产上的一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。 3 .物料计划的不准或物料控的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。 4 .生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式。 5 .对销售预测不准或对生产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成泡影。 6 .计划,生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低公司声誉。 7 .生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环。 生产计划管理 一、生产控制部门的作用有哪些? 1 .对销售部门接到订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。 2 .对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。 3 .根据产能负荷分析资料,能制定一个合理完善的生产计划,对生产订单的起伏、生产计划的变更有 准备措施,预留“备份程序”。 4 .能准确性地控制生产的进度,能对物料控制人员做好物料进度的督促。 5. 当生产进度落后时,能及时主动地与有关部门商量对策,协商解决方法,并采取行动加以补救 。 二、生产控制部门的工作职能: 1 . 控制生产进度。 2 . 督促物料进度。 3 . 分析产能负荷。 4 . 生产数据统计。 5 . 生产异常的协调。 6 . 外包的交货的计划。 7 。控制外包的交货进度。 生产计划管理职能 生产计划管理 生产计划与生产进度控制 生产能力(一) 销售与生产计划(二) 生产进度控制(三) 生产计划管理作业流程(四) 生产控制的单据与报表(五) 生产计划管理 生产能力提要 生产能力的定义 决定产能的步骤 产能的分析主要针对哪几个方面? 人力负荷如何进行分析? 机器负荷如何进行分析? 短期的生产能力如何调整? 一。生产能力的定义: 生产能力(简称产能)是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量。   产能分为正常产能和最大产能。 正常产能:指历来的生产设备的平均使用量。 最大产能:指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。 超出产能的工作负荷,将导致失信于客户并且造成过高的在制品库存标准;所之太少的工作负荷 会造成高的产能差异,成本上升。 二 . 决定产能的步骤可分以下三步: 1 .决定毛产能: 假定所有的机器每周工作 7 天,每天工作 3 班,每班 8 小时且没有任何停机时间,这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值,它是理想值或者可以说是准参考值,作为以后计算实际产能的基准。 决定 1 周的毛产能 以车床为例,可用车床有 10 台,每台配置车工 1 人总人数为 10 人。按每周工作 7 天,每天 3 班,每班 8 小时, 10 人 1 周毛产能标准工时为 10*7*3*8=1680 小时。 生产能力 《 一 》 部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数 每班工时 毛产能标准直接工时 冲床 10 1 10 7 3 8 1680 注塑机 8 1 8 7 3 8 1344 CNC 12 1 12 7 3 8 2016 装配 2 3 6 7 3 8 1008 生产计划管理 2 。决定计划产能: 此计算基于每周的工作天数,每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正,但仍不足以代表有效产出实际产能。 决定 1 周实际产能 实际上机器每周计划开 5 天,每天 2 班,每班开 10 小时,因此计划产能标准工时为 10*5*2*10=1000 小时。 3 。 决定有效(可用)的产能: 有效产能是以计划产能为基础,减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失,包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。 生产能力 《 二 》 部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数 每班工时 毛产能标准直接工时 冲床 10 1 10 5 2 10 1000 注塑机 8 1 8 5 2 10 800 CNC 12 1 12 5 2 10 1200 装配 2 3 6 5 2 10 600 生产计划管理 生产能力〈三〉 决定 1 周实际产能 机器生产有机器检修、保养、待料时间,实际的工作时间达不到计划时间,且生产的 品有不良品,因此有效产能标准直接工时为 1000*08%*90%=720 小时 四.产能的分析主要针对哪几个方面? 1 . 做何种机型以及此机型的制造流程。 2 . 制程中使用的机器设备(设备负荷能力) 3 . 产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)。 4 . 材料的准备前置时间。 5 . 生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。 生产计划管理 部门 计划标准工时 工作时间目标百分比 良率百分比 有效产能标准直接工时 冲床 1000 80% 90% 720 注塑机 800 95% 80% 608 CNC 1200 85% 90% 918 装配 600 90% 85% 459 生产能力 《 四 》 五.人力负荷如何进行分析? 1. 依据计划产理,标准工时计算所需总工时。 2. 定每周工作 6 天,每天工作时间为 10 小时, 则:其人员需求为:总工时 / (每人每天工作时间 * 每月工作日) * ( 1+ 时间宽松率) 时间宽松率 =1- 一工作时间目标百分比(假设为 90% ) =10% 人员需求 =470/910*6 ) * ( 1+10% ) =8 . 6 人 六.机器负荷如何进行分析? 1 .   对机器进行分类:如冲床、 CNC 、自动贴片机、自动插件机、注塑机、波峰焊等等。 2 .   计算每种机器的产能负荷: 例:注塑机每 6 秒成型 1 次,每次出 8 个( 1 出 8 模),即每分种成型 10 次,每分种生产 80 PCS ,每天工作时间小时 =1400 分种,工作时间目标百分比 =90% ,时间宽松率 =1- 工作时间目标百分比 =10% ,总注塑机数 =10 台,开机率 =90% , 生产计划管理 部件一 部件二 部件三 总计 标准工时 5 分钟 10 分钟 12 分钟 计划产量 1800 个 1200 个 600 个 3600 个 需要工时 150 小时 200 小时 120 个 470 小时 生产能力 《 五 》 则 10 台机 24 小时总产能 = 每分种生产量 * 每天作业时间 / ( 1+ 时间宽松率) * 机器台数 * 开机率 =80*1440/ ( 1+10% ) *10*90% =942545 即 10 台注塑机的总产能为 942545 PCS 。 3 . 计算出生产计划的期间,每种机器的每日应生产数。 每种机器设备的总计划生产数 / 计划生产天数 = 每天应生产数。 4 . 比较现有机器设备生产负荷的和产能调整: 每天应生产数小于此机器总产能者,生产计划可执行;每天应生产数大于此种机器总产者,需要进行产能调整(加班、增补机器或外协等)。   七.短期的生产能力如何调整? 当出现临时加单,生产数量有较大的变动,人力负荷与机器负荷均较为繁重时, 调节器调整方法有: 1 . 加班、两班制或三班制,机器增加开机的台数、开机时间。 2 . 培训员工的熟练操作程度,增加开机的台数,开机时间。 3 . 一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。 生产计划管理 销售与生产计划 缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果? 月出货计划与月生产计划应如何协调? 周出货计划与生产计划如何协调? 生产计划的作用有那些? 生产的类型一般可分为那几种? 需求计划型与订单生产型的优缺点有那些? 订单生产型企业的生产运作流程。 周生产计划决定后应做哪些方面的准备? 生产混乱的原因有哪些? 生产命令单的作用有那些? 生产计划排程应注意什么原则? 日程计划如何安排? 完整的生产排程系统应具备那些特征? 销售与生产计划 《 一 》 一。缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果? 1.  因销售计划不完善,因此材料,零件的购置数量,购置时间不准确,材料购备时间的延长, 造成交货 期的延长。 2. 因销售计划的不准确,机器设备再调试等方面未有充分的准备,产能无法在短时间内提升。 3. 销售计划淡季,旺季预测的准确,造成人员招聘的无计划,因此时而大量招人,时而大量裁人, 严重影响生产效率及产品品质,且对公司人心造成严重影响。 二。   月出货计划与月生产计划应如何协调? 限于物料、人力、机器等各种原因,销售部门的月出货计划与 PC 部门的月生产计划往往不可能完全一致, PC 部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排,最大限度地使生产计划即能满足生产需求。出货计划与生产计划协调地方面主要有: 1.   出那些订单:当订单数量超过生产能力时,根据轻重缓急协调出那些订单。 2.   出那些客户地订货:那些是重点客户,那些是一般客户,那些客户可以协调。 3.   出那些产品:纵观全局,选择出那些产品最有利。 4.   产品地数量:产品数量出多少有利于生产安排。 5.  总数量是多少。 6. 根据以往地情况,保留适当地时间余地,以利于紧急加单使用 生产计划管理 三 .   周出货计划与生产计划如何协调? 周生产计划是生产地具体执行计划,其准确性应非常高,否则,无充裕的时间进行修正和调整,周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分地协调,应考虑到以下因素: 1. 人力负荷是否可以充分支持,不能的话,加班、倒班是否可以解决。 2. 机器设备是否准备好,其产能是否达到预定产能,若人力或机器无法达到发外包是否可以解决。 3. 物料是否已到位,为到位是否完全有把握在规定的时间到位。 4. 工艺流程是否有问题,有问题是否在规定时间内解决。 5. 环境是否适合生产产品环境的要求。 四.生产计划的作用有那些? 通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划,由于事先安排好了生产进度,因此各个部门可以容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前,就将所有可能预期会发生的问题解决掉了,因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用: 1.   可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。 2.   机器时数都是预先安排好的,因此可以一目了然,心中有数。 3.   制造部门的组长、领班可以利用所列出的工作标准。 4.   周生产计划更可进一步分解成日生产计划,以供基层生产管理人员控制。 5.   可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低,以便作适当的调整。 生产计划管理 销售与生产计划 《 二 》 销售与生产计划 《 三 》 五.生产的类型一般可分为那几种? 1.    订单型生产。 BTO ( Build To Order ) ; 2.     计划型生产(也称库存生产)。 六.需求计划型与订单生产型的优缺点有那些? 1.     需求计划型的优点有: l      备有一定的存货,可防备旺季的产能不足。 l     准备较为充分,因此在人力、机器、物料上有良好的计划。 l     因能提早准备,交货能及时。 l     能调节淡旺季的人力需求,人员较为稳定,产品品质有保证。 2.     需求计划的缺点有:一旦销售预测不是很准确,容易造成成品浪费。 3.     订单生产型的优点有:根据订单安排,人力,机器,物料上不会造成大的浪费。 4.     订单生产型的缺点有: l     人力、机器、材料准备不充分,容易延误交期。 l     容易造成旺季时的产能不足。 l     容易造成人力需求上的大起大落,影响员工的稳定性和产品品质。 生产计划管理 七。订单生产型企业的生产运作流程。         生产计划管理 销售与生产计划 《 四 》 销售部门 客户 计划部门 仓储部门 品质部门 生产部门 采购部门 财务部门 供应商 运输部门 客户 6. 信息反馈 15. 销货发票 16. 应收款 14. 产品送货单 5. 成品查询 7. 订货单 8. 采购单 9. 应付款 9 材料送货单 13. 检验入仓单 12. 生产计划 4. 编号订单 2. 报销单 1. 订货电话 3. 订单合同 10. 购货发票 销售与生产计划 八。周生产计划决定后应做哪些方面的准备? 1 .人员:人力负荷是否合理,人员是否符合需求数量。 2 .机器:机器是否够用,其产能是否很快提升,有无其他异常问题。 3 .工模、夾、治具:是否准备的充分,其品质是否良好。 4 .物料:物料是否有充分的准备,未准备充是否确定能按时归位,其品质是否有异常。 5 .生产工艺:生产工艺、制造流程是否有问题。 6 .品质控制:品质控制方法、规程是否准备各控制点是否准备妥当。 7 .培训:人员的培训是否到位,是否能熟悉本岗位的操作,速度如何,是否会影响生产效率。 生产计划管理 销售与生产计划 《 五 》 九、生产混乱的原因有哪些? 1 .销售部门没有进行销售预测,没有制定适当的销售计划。 2 .销售部门没有对订单进行评审,没有根据企业的生产能力接单,大量超额度接受订单。 3 .生产部门没有进行完善的产能分析。 4 .计划部门的生产计划与销售门的销售计划不同步。 5 .物料计划与生产不能协调同步。 6 .物料进度经常延迟或品质经常不良。 7 .关键性机器设备保养不善,经常有故障,修理时间太长。 8 .生产过程中的品质不稳定,频频出现返工或返修。 9 .生产进度控制不好,不能与生产计划同步。 10 .紧急加单或临时取消订单太多,生产计划变更频繁。 11 .实际生产能力未达到预定的标准生产能力。 十.生产命令单的作用有那些? 1.    制造部门:为生产部门提供生产依据,协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。 2.    财务部门:提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。 3.    材料仓库:作为领用材料多少的依据。 4.     成品仓库:作为成品入库的依据。 5.    计划部门:作为生产计划部门控制生产进度的依据。 生产计划管理 销售与生产计划 《 六 》 十一.生产计划排程应注意什么原则? 1.   交货期先后原则:交期越短,交货时间于紧急,越应安排在最早时间生产。 2.   客户分类原则:客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额安排 ABC 法对客户进行分类, A 类客户应受到最优先的待遇, B 类次之, C 类更次。 3.  产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件。 4.   工艺流程原则:工序越多的产品,制造时间逾长,应重点予以关注。 十二.日程计划如何安排? 从接到订单到成品出货中间所需的时间,可以安排成一个日程计划进度表,根据不同的进度进行适当的调节,它主要包括以下方面: 1.   产品设计需要的时间(有的已提前设计好则不必考虑)。 2.    接到订单到物料分析需要的时间。 3.   采购物料需要的时间。 4.   物料运输需要时间。 5.   物料进货检验需要的时间(包括等待处理宽裕的时间)。 6.   生产需要的时间。 7.   成品完成到出货准备时间。 生产计划管理 十三.完整的生产排程系统应具备那些特征? 一个完备的生产排程系统,通常具备以下特征: 1.   应简单明了,从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。 2.  通过适当努力,目标可以达成。目标不至于太松,也不会太严,排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。 3.   能提供使用者可靠的资料,使用人员可以完全信任其正确性,并可据此决定问题发生时,如何适当协调。 4.  能及时显示排成偏差给有关管理人员,使其能作必要的修正,因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因,所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要,必须严格控制。 5.  必须具备相当的弹性,以便更改而又不会中断破坏原先排程。 十四.生产排程包括那些要素? 所有的生产排程系统都要有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由安脑设计,都必须包括: 1.   工作部门(车间、线、组、拉、机器)的种类与名称。 2.   按从零件到成品的制造顺序。 3.   制造产品所需要的时间。 销售与生产计划 《 七 》 生产计划管理 十五.什么是前置时间,它包括那些要素? 前置时间就是总的制造时间,它主要包括: 1.   操作时间(包括机器操作时间,装配时间等)。 2.   设置时间。 3.    等候时间(等待加工的时间) 4.   延误时间(机器发生问题)。 5.    等待时间(完成操作,等待运作下一操作的时间)。 6.   搬运时间。 十六。造成企业外发加工的原因有哪些? 1 .机器不够,造成设备生产能务不足。 2 .技术力量 不够,一些高标准、高品质要求的订单在现有技术条件难以满足,只有外发加工。 3 .自制成本过高,不合算,外发给加工成本较低的企业。 4 .交期过紧,公司订单太多,外发加工以满足交期要求。 生产计划管理 销售与生产计划 《 八 》 一.生产进度落后时应采取什么措施? 1.   增加人力或设备: l    增加瓶颈工序的人力与设备。 l    招聘临时工。 2.   延长工作时间:延长工作时间,进行双班制或者三班制。 3.   改进制造流程:生产技术人员设计一些夹、治具、改善制成,提高效率。 4.   外发加工:将一些订单进行外发加工。 5.   协调出货计划:由销售部门与客户协调,适当延迟交货期。 6.   减少紧急加单:在进度落后的情况下,尽量减少紧急加单。 二.进度控制的步骤有那些? 1.   销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料,作为接受订单的依据,超出负荷需与计划部门协商。 2.    销售部门接受订单后,计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。 3.    根据销货计划,计划部门安排出月、周生产计划。 4.    物料控制人员根据生产计划、 BOM 及库存状况分析物料需求,并提出请购计划。 5.   采购部门根据请购计划和请购单进行订货,并制定采购进度表。 6.    物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟摧。 7.    检验人员按规程检验物料,有异常情况在规定的时间内处理完毕。 8.   货仓在生产前及时备好生产物料,遇有异常及时反馈给物控人员。 9.     制造部门按照计划控制产能,并将生产进度不断反馈给计划部门人员。 生产计划管理 生产进度控制 《 一 》 三.进度控制可分为那几个方面? 1.   事务进度控制:从接到客户订单后,进行销售计划的协调、生产计划的编制、物料的分析、物料的请购、物料的定购等事务进度控制。 2.    采购进度控制:接到物料控制部门人员的请购单后,进行供应商选择、比价、议价、采购、跟摧等的采购进度控制(包括外发加工的进度控制)。 3.     进货检验进度控制:物料进厂后进行检验与试验,遇有异常情况在限定时间内完成。 4.    生产进度控制:生产时的进度,由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员,用以适当调节进度。 四.常用进度控制工具由那些? 1.   各种图表:采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上,可随时掌握各方面的进度,加以控制。 2.   各类报表:如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握,以便更好的加以控制;利用采购进度控制表对采购进度加以控制,以控制好物料的进度。 3.  各种进度控制箱:如采购跟摧箱,按日期分成 31 格,将当天要跟摧的事务放入当天的格中,按日跟摧,生产进度控制同样也可以用这种方法。 4.   电脑系统:如有的公司建立起 MRP/ERP 电脑系统,能自动生产各类进度控制的表格和图标,如采购进度表、生产进度表等、对于进度控制就更为方便了。 生产计划管理 生产进度控制 《 二 》 生产计划管理 生产计划管理作业流程 订单接受 流程图 产能负荷评估 生产计划安排 生产指示 领发料作业 生产进度管控 品质交期数量确认 入库出货 是否接受 是否够料 是否按期交货 请购与采购 物料验收入库 NO YES NO NO 生产控制的单据与报表 《 内部订单 》 《 生产能力负荷表 》 《 物料需求计划表 》 《 客户订货清单 》 《 月生产计划表 》 《 周生产计划表 》 《 生产制单 》 《 出货通知单 》 《 出货排期表 》 生产计划管理 生产进度控制表 生产计划管理 生产控制的单据与报表 〈一) 订单号码 客户名称 产品名称编号 订单数量 计划产量 实际产量 累计 一 二 三 四 五 六 日 制表人 日期 ——————