技能培训专题-人力资源管理师(一级)重点复习提纲(完整) 12页

人力资源管理师（一级）重点复习提纲（完整） 导论:第一节战略性人力资源管理 001战略性人力资源管理： 1)将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分;2)通过整合来达到与企业经营战略 保持一致的目的;3)通过变革来提高对环境的适应能力。 002人力资源管理的 5p模式： 人力资源哲学(philosophy)、人力资源政策(policies)、人力资源规划(programs)、人力资 源职能(practices)、人力资源流程(processes) 003人力资源职能：6大职能： 第二节高级人力资源管理者的任务 004在形成机制方面，人力资源管理的任务分为三部分： 1)为了创造价值，建立激励机制;2)为了评价价值，建立绩效管理机制;3)为了分配价值， 建立竞争性薪资结构。 005高级人力资源管理者的角色和任务： 新时期的要求：1、熟悉本公司的业务;2、具有经营者的良好的心理状态;3、扎实的人 力资源管理知识;4、管理咨询和沟通技能;5、了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求;6、 懂得进行人力资本管理;7、能进行团队设计和培养;8、掌握基本的人力资源管理技术;9、具 有个人主动性;10、有较好的工作组织能力。 006部门管理者的人力资源管理职责： 首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承 担人力资源管理工作。 007高级人力资源管理者的角色定位： 与其他管理人员合作中职责为：1)战略伙伴;2)流程专家;3)精通业务;4)变革管理;5)员工 的支持者;6)人力资源管理的支持者;7)可信任者。 角色定位：1)计划者;2)立法者;3)催化者;4)咨询员;5)经营战略伙伴;6)监督员;7)服务员。 第一章工作分析与胜任特征评估 第一节工作分析 008工作分析： 也叫岗位分析，就是采用一定的方法(包括访谈、问卷调查等)对组织内特定职位进行分 析，确定该职位的主要信息(包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、 素质基本要求等)的过程。 009工作分析包括： 岗位的性质、特点、责任、权限、环境、条件、任职资格、能力素质要求等 010工作分析的过程(6个步骤)： 1)确定目的;2)收集信息;3)选择职位(重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性);4) 进行分析(由人力资源工作者进行、职位功能 360度评价);5)核对信息;6)撰写说明书。 011常用的工作分析方法： 1)现场观察法;2)工作日志法;3)访谈法;4)问卷法;5)综合分析法。 012常用工作分析问卷： 1)职位分析问卷(paq，position analysis questionnaire)共包括 194个项目 a)构成(6个部分)：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位 特征。 b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分 析。 c)缺点：对管理和专业性强职位不足;分数模糊了职位间的区别;揭示两职位重叠项目的 区别不够明确。 d)适用范围：技术和半技术性工作 第二节胜任特征评估 013、研究的三种思路：1)差异心理学研究;2)教育和行为学研究;3)工业与组织心理学研 究。 014、胜任特征是指“能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开 来的个人的、潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领 域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效 的个体的特征。 2、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关 联和参照效标。 深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时 间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。 自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。 因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。 参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中 最为关键的方面。 000、胜任特征的种类：1)基准性胜任特征;2)鉴别性胜任特征：共分 6类：成就特征、 助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。胜任特征模型的建构 胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职 位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描 述、行为指标等级的操作性说明。 胜任特征模型建构的五步骤：1)定义绩效标准。2)确定效标样本。3)获取数据资料：收 集数据的主要方法有 BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型 数据库专家系统和直接观察。4)分析数据。5)验证胜任特征模型。 获取胜任特征数据资料的主要方法：1)专家小组讨论和问卷调查 2)行为事件访谈法 访谈实施要求：1)访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组;2)让访谈对象用自 己的语言详尽报告正负面经历及想法;3)访谈需较长时间(一般 1-3小时);4)访谈者需接受专门 的技巧训练;5)对访谈的内容需作录音记录。 胜任特征模型在人力资源中的应用 第二章人力资源规划 第一节组织战略与人力资源管理 两种企业竞争战略的对比分析 技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术 创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家 和系统工程师，形成有形资产的积累。 人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人 的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长和操 纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。 企业竞争策略的确定 1)产品廉价竞争策略。2)产品独特性竞争策略。 企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。 内部导向战略特点：1)企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的 基础上;2)企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。 企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。 企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。 第二节组织设计 企业发展战略决定了组织结构的不同形式：4种(缺)： 企业战略与组织结构的关系 企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。 体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科 学化原则。 企业战略目标 企业资源配置 企业组织结构 企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统; 调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。 体现三个原则： 1)以系统为主，以功能为辅的原则;2)以效率为主，以结构为辅的原则;3)以工作为主，层 次为辅的原则。 组织设计的内容主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和 管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、 控制系统(信息、绩效管理、薪酬激励制度等)的设计、组织变革与组织发展的规划。 需考虑的权变因素：企业环境;企业战略和目标;企业生产技术组织状况;企业规模;企业 发展阶段;企业人力资源状况。 组织设计原则：1)任务与目标明确;2)专业分工与协作;3)指挥统一;4)管理幅度有效;5)权 责利相结合;6)稳定性和适应性相结合;7)执行和监督机构分设。 第三节企业人力资源管理制度规划(无要求) 第四节审核人力资源管理费用预算 审核的基本程序： 审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目。 1)审核下一年度的人力资源管理费用预算。检查项目是否齐全;注意国家政策变化。 2)审核费用预算，依据：物价指数;工资指导线;最低工资标准;社保;领导的工资指导思想。 审核的基本要求 1)保证人力资源管理费用预算的准确性。 (1)关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。基准线、预警线、控制下线。 (2)定期进行劳动力工资水平的市场调查。 (3)关注消费物价指数。 2)审核下一年度的人力资源管理费用预算。 3)预算人力资源管理费用要有成本利润意识。两种模式：收入-利润=成本 收入-成本= 利润 人力资源管理费用 材料成本 企业管理费用 销售费用 财务费用 直接成本 间接成本 企业总成本 3、审核人力资源管理部门的费用预算 原则：分头预算、总体控制、个案执行 项目：招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、劳动合同、辞退、 残疾人安置、劳动纠纷、办公业务。 第三章 招聘与配置 第一节招聘的环境分析 招聘外部环境分析 1)技术的变化。 2)产品和服务市场状况(多选) 市场状况对用工量的影响;市场预期对劳动力供给的影响;市场状况对工资的影响。 3)劳动力市场 市场的供求关系;市场的地理范围。 4)竞争对手(1招聘人员类型、条件、2招聘方法、3薪金水平、4用人政策等) 招聘内部环境分析 1)组织战略 2)职位的性质：a职位的挑战性和职责、b职位的发展和晋升机会。 3)组织内部的政策与实践：a人力资源规划、b内部晋升政策。 第二节招聘规划与吸引策略 000、制定招聘规划的原则 1)充分考虑内部、外部环境的变化;2)确保单位员工的合理使用;3)使单位和员工都得到 长期利益。 000、招聘规划的分工与协作:高级管理层,部门经理,人力资源部门. 003、通常单位吸引人的优势： 1)高工资和福利;2)良好的组织形象;3)单位和职位的稳定性和安全感;4)工作本身的成就 感;5)更大的责任或权力;6)工作和生活之间的平衡。 004吸引人才的策略： 1)与职业中介机构保持紧密联系;2)留意建立自己的人际关系网;3)向应聘者介绍企业的 真实信息;4)利用廉价的“广告”机会;5)营造尊重人才的氛围;6)巧妙地得到候选人的名单。 第三节选拔与评估 001、心理测试特点：a代表性测定、b间接性测定、c相对性测定、d标准化测定。 002、心理测试的种类：a能力测试：b人格测试： c兴趣测试：d学业成就测试。 003、心理测试的衡量标准： 1标准化：测试题目的标准化;施测的标准化;评分的标准化;分数解释的标准化。 2效度：主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。 3信度：衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。如果测试结果稳定、可靠，则重测信度 高、同质性信度高、评分者信度高。 4常模：一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结构。 004、心理测试的选用要求：时间：费用：实施：表面效度：测试结果： 005、使用心理测试的要求： (1)要对使用心理测试的人进行专门训练;(2)要将心理测试与实践经验相结合;(3)要妥善 保管好心理测试结果;(4)要做好使用心理测试方法的宣传。 006、结构化面试： 007、结构化面试的设计 (1)分析岗位要求，建立测评要素体系(关键事件访谈) (2)确定题目构成，设计编排面试题目： 结构化面试试题分 4种类型：智能型、情境型、行为型、投射型。 (3)明确评分标准，规划测评实施过程 008、结构化面试的准备 材料准备：环境要求：人员准备： 009、结构化面试的实施技巧★★★ 1掌握面试程序的技巧;2与考生建立信任的技巧;3把握时间进度的技巧;4提问、追问和 插话的技巧;5避免评分误差的技巧： 010、认知偏差包括：第一印象、顺序效应、评价趋势、光环效应、从众影响。 011、评价中心概念：一种综合性的人员测评方法，由几种选择测试方法组合而成，利 用现场测试或演练，由测评人员观察候选人的具体行为，并给予评分。 012、评价中心的特点：针对性;综合性;动态性;高效性; 013、评价中心的测试方法：文件筐处理;无领导小组讨论;还有角色扮演;案例分析;模拟 面谈;公文写作;演讲。 014、背景调查原则：1)只调查与工作有关的情况;2)重视客观内容的调查核实;3)慎重选 择“第三者”;4)估计调查材料的可靠程度;5)利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。 缺第四节培训评估 第四章 培训与开发 第一节企业培训系统设计 001、条件反射理论：也称经典性条件反射理论，俄国生理学家巴甫洛夫提出，学习在 两种刺激之间建立联系的过程。(缺) 002、强化理论：也称操作性条件反射理论，由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发 展，它认为学习是在反应与奖赏(或惩罚)之间建立联系的过程。(缺) 003、社会学习理论：班杜拉认为，(缺) 70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。 004、目标设定理论：源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。 005、培训迁移及其测定：指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。 006、培训的基本过程：包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训的 效果进行评估。 007、对组织人力资源现状的评价与分析： 1)考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。 2)考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。 3)评价与分析组织人力资源现状的常用指标。 第二节指导培训实施 001、设计培训教育发展系统: 1)明确教育培训系统的设计思路 2)企业教育培训系统的构 成 3)企业教育培训指导系统 002、明确教育培训系统的设计思路 a战略导向：员工培训的总体方向;对各种变动因素的评估;培训的基本方法;临时性灵活 措施的安排;对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。 b政策保证： c组织支持：组织支持贯穿于培训的全过程，获得组织支持是保证培训活动取得成功的 关键。 003企业教育培训指导系统★★★ 004、指导执行人力资源开发计划 1)确定培训者角色及其职能 培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实施者职能;培训文化发展阶段，培训工作者既是 企业战略促进者又是培训实施者;培训文化成熟阶段，培训工作者承担战略促进者职能。 2)建设高效的培训组织 根据企业需要的职能进行组织结构设计是其根本原则。 3)选择合适的培训模式 三种培训模式的比较 005、建立动态的信息系统：外部培训信息和内部培训信息。(缺) 006、保证实施规划所具备的资源：包括人、财、物、时间和信息等 第三节培训评估 001、培训方案设计的要素 一、对照组：对照组学员与实验组学员具有相同特点，但并不参加将要评估的人力资源 开发培训项目。 二、评估手段的时间选择： 事前测试：1)当事前测试影响学员的业绩表现时，就应该避免进行事前测试;2)当事前测 试没有什么意义时，要避免使用;3)事前测试与事后测试的内容要一致或大体相同，所设定 的分数要有一个共同的基础，以便对比;4)事前测试与事后测试应该在同样的或类似的条件 下进行。 在项目实施过程中的评测：可以衡量培训目标的进展情况，也可以获得有关部门的反馈 信息，经便做出适当的调整。 多重测评：了解培训项目前后某些趋势的变化情况，对做出预测或比较非常重要。 培训结束后跟踪活动的时间选择：1)可以收集到二级评估数据，以便确定学员掌握情 况;2)对三级评估数据的跟踪可以确定应用情况;3)对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔 长。 三、影响有效性的因素：时间或历史;测试的影响;选择;流失率。 002、常见的培训评估方案 常见的评估方案有：实验设计、准实验设计、非实验设计。 非实验设计：无参照组(包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计) 准实验设计：有非随机产生的参照组(包括前测-后测对照组设计、时间序列设计对照组 设计、单一后测对照组设计) 实验设计：有随机产生的参照组(包括前测-后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一 后测控制组设计、要素评估设计)。 003、选择适当的评估设计方案 1)一次性项目评估的设计;2)单一小组、事前测试和事后测试的设计：缺点是事前测试的 影响和外部因素的影响。3)单一小组、多重测评的设计;它消除了许多时间和选择对有效性 的影响，但不能避免流失率所带来的不利影响。4)对照组的设计：将实验组和对照组比较。 实验组表明了人力资源开发培训项目的效果。5)理想化的实验设计：涉及三部分为对学员的 随机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评。对照组不参加该培训，但接受事前和事后 测评;小组 b参加该培训，只接受事后测评。对照组消除时间和流失率的影响;小组 b消除事 前测评对人力资源开发培训结果的影响。6)只有事后测评的对照设计：是一种成本低、理想 化的实验设计。对随机抽样的实验组和对照组，只进行事后测评。004、培训评估数据的类 型 硬性数据：产出、质量、成本和时间。 软性数据：态度激励、满意度、技巧使用等。通常分为六个领域：工作习惯、组织气候、 新技能、发展、满意度和创造性。 005、确定评估工具的各类：调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察以及 业绩报告。 第四节职业生涯管理 000、职业生涯理论包括生涯发展理论和职业选择理论。 000职业生涯管理：将个人职业需求与组织目标和组织需要相联系而作出的有计划的努 力。 000职业生涯发展理论 萨柏的职业生涯发展理论。戴尔通和汤普生的理论：将职业生涯划分四个阶段，即第一 阶段到第四阶段。施恩的理论。 000职业选择理论 帕森斯的人职匹配理论。 霍兰德的人职互择理论：将人划分 6种类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、管 理型和常规型。该理论实质在于劳动者与职业互相适应。 弗罗姆的择业动机理论：择业动机=职业效价×职业获得概率 施恩的职业锚理论：职业锚指一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的、 职业中至关重要的东西或价值观，即个人稳定的职业贡献区和成长区。职业锚可分为：技术 型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型。 第五节个人职业管理 1、个人职业生涯管理的过程 自我职业生涯管理：员工为了满足自己发展的要求，根据处人特征和需求，寻求职业自 我完善的过程。 自我职业探索、确定职业目标、确定发展规划、采取实际行动四个过程。 2、了解自我 职业自我：与职业选择有关的个性心理特点，主要包括职业价值观、职业兴趣、职业潜 能等。 心理测量：职业价值观测验、职业兴趣和职业人格的测试、职业能力测试。 其他的了解自我的方法：我是谁?我在哪里?我将是什么样子?你的理想工作?目标导向职 业生涯。 3、了解职业 职业信息查询、职业信息访谈。 4、职业选择：(缺) 000、生涯规划的具体步骤：1)了解环境和自我，确认生涯发展的机会;2)选择目标，并 做好目标的沟通工作;3)确立发展行动的策略;4)按目标逐步执行实现;5)评价发展计划。 第六节组织的职业管理 000、组织的职业管理任务 生涯目标;配合与选用;绩效规划与评估;生涯发展评估;工作与生涯的调适;生涯发展的支 持。 000、职业生涯路径设计 职业生涯路径：组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。 1)传统职业生涯路径;2)网状职业生涯路径;3)横向职业路径;4)双重职业路径。 000、分阶段的组织咨询 1)进入组织阶段。2)早期职业发展阶段。3)中期职业发展阶段。4)职业后期发展阶段。 000、组织对员工职业生涯发展的支持 1)提供自我评估工具和交流机会;2)为员工提供职业发展的信息(公布工作空缺信息、介 绍职业阶梯/职业通路、建立职业资源信息中心);3)建立职业指导和评价中心(评价中心方法、 职业心理测试、替换或继任规划);4)实施职业发展项目(工作轮换、利用人力资源发展项目对 员工培训、建立师徒指导关系); 第五章 绩效管理 第一节绩效管理的系统设计 001绩效管理系统的设计包括制度设计和程序设计两部分内容。 第二节绩效管理的实施 001绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考评反馈、激励发展。 一、目标设计 1、企业绩效管理目标系统的设计 1)设计原则：与组织发展战略相适应;形成整合的系统;体现企业成功的关键要点。 2)目标系统的构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。 3)设计方法： 平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。 关键绩效指标法(key performance indication kpi)：通过对组织内部流程的输入端的关键 参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战 略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。 2、结果的目标设计 结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。 基于结果的目标设计原则： 1)自上而下，达成一致; 2)工作目标和发展目标;3)及时反馈;4)smart原则 smart原则：s-special,工作目标应该是准确界定的;m-measureable,工作目标应该是可测量 和评价的;a-agreed,工作目标应该是双方认可的;r-realitic,工作目标应该是可达到且可观察 的;t-timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的)。 3、行为的目标设计 设计依据：1)行为与目标相关;2)基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界 定的好的行为，就能取得好的绩效。 五、绩效管理的有效运行 1)实施前提：必须具备四个条件即有可操作性的企业发展战略目标;组织结构图对各层 次岗位的相互关系有准确的界定;内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求;岗位 责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。 2)绩效管理工作程序的确定 考评时间的确定;工作程序的确定; 000确定改进工作绩效的策略 1预防性策略和制止性策略;2正向激励和反向激励 3、组织变革策略与人事调整策略 000绩效管理中的冲突管理 可能产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目标矛盾。 000、目标设计的过程 基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。 000、沟通工作重点：将公司的工作重心落实为本部门的行动计划;将部门的行动计划落 实为个人的工作目标;将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标;将岗位职责和目标 分解结果进行综合。 000、设定考评指标和标准：设置考评标准时应尽量使用具体的和可理解的指标;考评标 准最好能够量化;考评标准必须切合实际，而且要有明确的时间要求。 000、与员工达成一致：角色平等，帮助者，伙伴关系;员工是他所在的领域的专家;主 管的主要影响领域是员工的目标达成与企业目标一致;与员工一起决定，而不是代替员工作 决定。 二、过程指导 1、过程指导的主要环节 1)明确绩效标准。 2)绩效监控：1包括观察工作过程、2阅读书面报告、3查看绩效数据库、4考察工作样 本的质量、5与员工个人或团队进行回顾面谈、6调查委托人或顾客对产品和服务的满意感、 7进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向、8任务或项目完成后进行总结改进。 3)进展回顾：1保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标;2在业务变化时回顾目标和计 划;3讨论对绩效和发展计划应做的必要调整;4如果有必要，应制定改善计划。 2、过程指导方法 1)激励：奖励要针对每个员工独特的需求;要与员工的成就相吻合;奖励应及时、具体;公 开使用非正式激励有利于营造积极的组织氛围。 2)反馈： 辅导：包括辅导方法和咨询方法。 三、考评反馈 包括准备、考评和评价、面谈三个环节。 000准备： 管理者的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准;应用 360度反馈评价问卷 或者其他调查方法搜集员工的表现情况;根据考评标准，为员工工作成果和表现评分;为员工 下一阶段工作设定目标;提前一周告诉员工面谈的内容，并通知员工做好面谈准备。 员工的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准，检查完成情况;查阅前期设 定的工作目标，审视自己的行为表现;给自己的工作成果和表现评分;为下一阶段的工作设定 目标。 考评和评价： 000如何做好考评和评价?(或注意哪些问题?)：1 获得高层领导的支持和直接参与;2 全 体员工认可行为评价，并掌握评分方法;3 项目实施过程采用匿名方式;4 承诺向被评者反馈 并提供解决问题方案。 000面谈的程序：(缺) 000面谈技巧：1管理者一定要摆好自己与员工的位置;2通过正面鼓励或者反馈，关注 和肯定员工的优点;3 要提前向员工提供他评结果，强调客观事实;4 鼓励员工参与讨论并发 表自己的意见和看法，以核对考评评价结果是否合适;5针对员工行为评价的结果并考虑本年 度的发展计划;6、为员工考虑(培训)发展计划。 四、激励发展 001薪酬调整应当关注的问题? 1)在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高职位、关键人才、市场供 给稀缺的人才倾斜;2)员工的职位不同，其绩效的可评价性也应当不同;3)绩效工资的设计和 调整一定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来，要考虑组织绩效对 员工薪酬收入的影响作用;4)薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系，符合公 司的整体发展目标和人力资本投入的合理性。 000职业生涯发展的分析(缺) 第三节 360度反馈评估 000、360度反馈评价的主要特点：全方位;基于胜任特征;评估的匿名性;多侧度反馈;促 进发展。 000、360度反馈评价的作用：促进增效和促进发展。 000、360度反馈评价的方法：(要考★★)项目设计(进行需求分析和可行性分析;编制调 查问卷);实施评价★★★(组建 360度评估队伍;对评价者进行培训;实施 360度评价;统计评分 数据并报告结束;对被评价者进行如何接受他人反馈的训练;企业管理部门针对反馈的问题 制定行动计划);效果评价(确认实施过程的安全性;评价应用效果);实施反馈(包括正面反馈和 负面反馈)。 第四节绩效评估的误差及改进 1、绩效评估的误差 1)分布误差：宽厚误差(或称宽松误差)、苛严误差(或称严格、偏紧误差)、集中趋势和 中间倾向(亦称居中趋势);克服方法是强迫分布法。 2)晕轮误差：(缺) 3)个人 偏见。4)优先和近期效应。5)自我中心效应。6)后继效应。7)不完整信息误差。8)评价 标准对考评结果的影响。 第六章薪酬福利管理 第一节薪酬管理概述 000、薪酬系统的概念：包括外部回报(直接薪酬、间接薪酬)和内部回报。 000直接薪酬包括：基本薪酬、激励薪酬(绩效工资、红利、利润分成等); 000间接薪酬包括：保险、非工作日工资、服务和额外津贴等; 000内部回报：(缺) 000内部回报包括：参与决策、更大的工作自由、更多的责任、个人成长机会、活动多样化 等。 2、薪酬理论 1)市场条件下的工资确定理论 边际生产力理论;是克拉克提出的，是最广泛流行的工资理论。 均衡价格工资理论：(缺) 集体谈判工资理论：(缺) 人力资本理论：西奥多.舒尔茨 <<人力资本投资>>形成，包括有形支出、无形支出和心 理损失。 工资效益理论。 3)激励理论 需要层次论：马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自 我实现需要。只有未被满足的需要才能产生行为的重要激励源泉;当员工的低层次需要得到 满足后才会追求高层的需要。 双因素理论：赫兹泊格的保健因子和激励因子论。 需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法将需要分为成就需要、权力需要和亲 和需要。 期望理论：维克多.弗罗姆认为 动机=效价×期望×工具。 4)分享理论：美国麻省理工大学马丁.魏茨曼教授提出。在 1988年深圳蛇口工业区推广，1994 年新乡市试行。 000、确定薪酬策略的流程 1)掌握薪酬调查分析结果;2)理解企业文化和企业员工薪酬观念;3)理解企业战略;4)掌握 相关政策;5)了解员工需求;6)了解企业人力资源规划和财务实力;7)制定薪酬策略。 000、薪酬策略包括的内容：(5点缺)： 004、薪酬设计的影响因素有 4个：1个人因素;2职位因素;3企业因素：企业的经济效 益、企业的发展阶段、企业的薪酬哲学。4社会因素。 第二节基本薪酬设计 1、基本程序 000薪酬设计的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。 000薪酬方案的优点：(3点缺)： 000一般程序：(以下的名词解释★★★) 相对价值： 定级定等： 薪酬等级： 市场调查： 薪酬策略： 支付能力： 中点： 薪 酬差距(也叫级差)： 重叠： 薪酬幅度： 档次： 职位评价方法：解决内部公平 职位排序法、职位归类法、因子比较法、因子计分法。 市场调查：解决外部公平 1 调查策划阶段：调查目的(整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调 整、具体岗位薪酬水平的调整)、调查职位、调查的地区(行业、公司)、调查的具体内容、调 查方法(查阅公开信息、问卷调查法、电话调查和上门访问)、调查工具。 2调查实施阶段 3调查处理阶段。 获取薪酬调查数据的注意事项： 对职位的描述是否清楚?薪酬调查数据是否在有效期内?选择的劳动力市场是否合适?哪 些公司提供了薪酬调查数据?是否报告了数据采集方法?是否报告了数据处理方法?平均数、 中位数、25p和 75p之间的关系如何?每年参加调查的对象是否一致? 基本薪酬结构的确定和完善 1)基本薪酬结构设计应考虑的因素：薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪酬幅度、薪幅 重叠。 第三节激励薪酬设计 激励薪酬方案的类型 4种：基于个体、基于团队、基于部门、基于公司 基于个人的奖励方案 绩效工资：概念(绩效等级、基本工资水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意义加 薪)、给付方式(延续性给付和累积性给付)、给付时间(整个公司采用统一时间对员工进行绩 效评价、根据员工进入公司的时间来确定对员工进行绩效评价的时间)、与组织绩效挂钩。 个人奖励计划：计件制(直接计件工资制、梅里克计件制、泰勒的差额计件制)、标准工 时制、佣金制(纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制) 整体优劣势分析： 基于团队的奖励方案。 基于部门范围的激励薪酬方案：收益分享计划有斯坎伦计划和 rucker计划;典型的分配 比例是员工占 75%，企业占 25%。 基于公司范围的激励薪酬方案：利润分享计划和员工持股计划。 特定人员的激励薪酬方案 1)研发人员的薪酬：着眼于外部具有竞争性。2)中高级主管的薪酬：考虑短期激励和长 期激励。3)销售人员的薪酬：底薪加提成 第四节 企业福利制度 福利的基本概念：福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生 活的间接薪酬。 特点：稳定性、潜在性、延迟性。 福利方案的设计：福利总量的选择;福利构成的确定;灵活性福利制度。 第七章 劳动关系管理 第一节集体劳动争议与处理程序 重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策：(缺) 第二节员工离职管理 离职行为的含义：非自愿离职和自愿离职(失能性离职、功能性离职)。 员工的解聘管理： 注意事项：应当去掉可能会导致管理者违约的内容;提供清晰的文字规章、并得到员工 的认同;要充分考虑被解雇者的社会福利保障问题;不要引导员工放弃已有权利经换取其他 权利，以免引起法律纠纷;不能违背内部诉讼的准则和程序;不要夸大企业有关社会保障方面 的承诺。 解聘程序：进行警告讨论;列出财产清单;更换锁具;慎重准备新闻发布会;有所对待非理 性行为的准备;考虑如何公布员工被解聘信息。 第三节职业安全管理 3、事故产生的原因与预防 原因：随机事件、不安全环境、员工的不安全行为。 员工不安全行为由以下四方面构成：员工的身心状况;员工的个人特征和态度;某些有事 故倾向的特定人群;其他与工作有关联的事故因素。 4、重大劳动安全卫生事故处理对策：事故报告(死亡事故报省级政府主管部门、重大伤 亡事故(一次死亡 3人以上)报国务院主管部门)、事故调查、事故处理。 5、预防重大劳动安全卫生事故的策略： 1)严格执行劳动安全卫生管理制度：安全生产责任制度、安全技术措施计划管理制度、 安全生产教育制度、安全生产检查制度、重大事故隐患管理制度、安全卫生认证制度、伤亡 事故报告和处理制度、个人劳动安全卫生防护用品管理制度、劳动者健康检查制度、女职工 与未成年工的特殊保护制度。 2)积极营造劳动安全卫生环境：观念环境的营造(安全第一、预防为主、以人为本成为 企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则)、制度环境的营造(建立健全 的劳动安全卫生管理制度、严格执行各项劳动安全卫生规程、奖惩分明)、技术环境的营造(直 接使用安全技术和无害装置和无害工艺、完善劳动场所设计、劳动组织优化、工作时间合理 组织)。 第四节工作压力管理(了解一下而已) 第五节员工援助计划 eap(无要求) 第八章 组织文化、变革与发展 第一节组织文化概述 把组织文化看成(集体的心理编程) 组织文化模式包括行为、信念和价值观。 组织文化包括三个层次(示意图)：1、人为的事物 2、价值观 3、基本假设 组织文化的定义：区别于其他组织的、被成员所接受和认可的、独具特色的价值观体系。 组织文化的类型：目标导向、革新导向、支持导向和规则导向。 组织文化的功能的积极作用：1外部适应、2内部整合 3降低交易成本。 降低交易成本的三种交换方式：1双方订立合同 2通过法令规章制度的规定 3通过组织 文化的塑造 消极作用：组织变革的障碍、兼并与收购的阻碍。 霍夫斯泰德的跨文化理论： 荷兰跨文化合作研究所，霍夫斯泰德，写出了《文化的产物----》书 四个表征国家之间文化差异的维度：权力距离、不确定性回避、个人主义和集体主义、 男性化和女性化。 文化对管理的影响，霍夫斯泰德认为 1)与领导风格关系最紧密的因素是个人主义与集体主义和对权力距离的接受程度;2)与 组织密切相关的跨文化因素是权力距离和不确定性回避;3)跟激励密切相关的因素是个人主 义、不确定性回避和“男性化”与“女性化”。 影响企业跨国管理的文化因素：(缺) 环境因素(政治、经济、物理、文化因素)、企业自身因素、东道国的经济因素、东道国 的劳动力因素。 应注意的问题：文化是一具综合概念，它不仅仅指两个国家之间的文化差异;跨文化管 理的具体措施应该是权变的;在跨文化管理中，“沟通”处于一个非常重要的地位。 第二节学习型组织 1、学习型组织的概念：能待续进行组织水平学习的组织，一个通过获取或创造新知识， 具有不断开发、适应与变革能力的组织。组织学习指学习型组织进行这种创新学习的活动过 程，具体包括自觉运用知识的获取、共享和利用三个阶段。 2、学习型组织的特点和功能 特点：愿景驱动型组织、善于不断学习的组织(终身学习、全员学习、全过程学习和团 体学习)、自主管理的扁平组织、具有创造能量的组织和员工家庭与事业相平衡的组织。 功能：从个人层面看，要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中的探讨和对话氛围; 从团体层面看，要鼓励共同合作和团队学习;从组织层面看，要建立学习及学习共享系统， 并促进成员迈向共同愿景;从社会层面看，要使组织与环境相结合。 如何建立学习型组织 圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型：自我超越;改善心智模式;建立共同愿景; 团队学习;系统思考。 4、营造学习型组织：1)明确学习型组织;2)营造组织学习力：指组织的警觉变化、预估 影响、做出反应、调整安排的自创未来的能力。3)影响组织学习力的要素：对未来的警觉程 度，洞察是否准确;对事物的认知程度，掌握全面认知能力;对信息的传递速度、沟通是否通 畅;对变化的调整能力，应变是否及时。 第三节组织变革与发展 组织变革的沿革：19世纪末 20世纪初，企业所有权与经营权分离;20世纪 20年代，企 业组织“金字塔结构”的正式形成;近 20年来，企业组织由“金字塔结构”向“网络式结构”变迁。 吉福特.品乔特在《直线制结构的兴衰》一书中指出，组织变革 是按以下七方面变化的： 从非熟练性工作到知识工作;从枯燥重复性工作到创新和关心;从个人工作到团队工作; 从职能性工作到项目性工作;从单一技能到多技能;从上司权力到顾客权力;从上级协调到同 事协调。 内部环境的变化推动企业的组织变革 工作态度(工作满意度、工作参与以及组织承诺等);个人价值观;员工的素质。 组织变革的类型 重新的组织设计要考虑三个关键的行为因素：战略、组织和动因。 变革的层次：改善企业战略绩效的组织变革;提高企业运作绩效的变革;创造企业持续再 生能力的变革。 变革的内容特征：物理环境的变革;组织机构的变革;技术变革;人员变革。 变革的推进方式：剧烈式变革和渐进式变革。 变革的过程：解冻、变革、再冻结。 解冻的三种方法：增加变革的推动力;减少变革的阻力;增加变革的推动力的同时，减少 变革的约束力。(不重要) 改变的三种方法：强制;角色认同;内化。 再冻结：巩固变革的成果。评价是再冻结的一个关键因素。(不重要) 来自员工的阻力：4点(缺) 危机首先是一起事件，并且具备突发性、意外性、单向沟通性、由事件驱动反应以及组 织能控制力下降/压力增大等特征。 危机事件的生命周期：前兆阶段、紧急阶段、持久阶段、解决阶段。 建立危机反应能力的必要性：减少人员方面的责任;将负面的反应最小化;保护公司财产; 将经济损失最小化。 组织危机管理的原则：简答题 1)最早、迅速和真实地通告危机;2)让受尊重的第三方出面来通告危机;3)对这场危机中 的所有受难人表示真挚的同情;4)与所有被影响的人们沟通，尤其要注意与职员沟通。